Gemeinsam aus der Change-Krise

11.03.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

‚Manchmal‘ nehmen die Dinge keinen geraden Verlauf. Ein Beispiel: Corona, SARS-CoV-2 und mit dem Virus die Krankheit CoVid-19. Ein Virus, der derzeit exponentiell wachsende Panik erzeugt, allein, weil noch keine medikamentöse Behandlung möglich ist und die Anforderungen an die Pflege erkrankter Personen drohen, das Gesundheitssystem zu überlasten (wie derzeit in Italien) und deshalb analoge gemeinsame Aktivitäten und Zusammenarbeiten in die Krise stürzt.
 
Aber es gibt auch viele normalere Dinge, die „nicht so nach Plan verlaufen“, weil Annahmen und Herangehensweisen sich als ungeeignet erweisen. Ein Klassiker in diesem Feld: Change.
 
Ganz konkret wurden wir, Christoph Karsten, Heiko Bartlog und ich, aka „die freiKopfler“, vor ein paar Wochen gefragt, ob wir einen laufenden Change Prozess mit unserem Format unterstützen könnten. Auf den letzten (langen) Metern scheint sich zunehmende Unsicherheit bei den Mitarbeitern breitzumachen, der entgegengearbeitet werden soll. Da unser sehr spezielles Format zugleich sehr flexibel einsetzbar ist und wir zudem unsere jeweiligen Kompetenzen flankierend einbringen konnten war es leicht, ein geeignetes Angebot zusammenzustellen. Bei der Betrachtung des Falls fiel mir auf, dass die Veränderung zwar wohl klassisch initiiert und geplant wurde aber wiederum klassisch die vielen Stimmen der Betroffenen vielleicht (= Hypothese) erst zu spät gehört wurden. Es scheint als hätte der Einbezug der Menschen in der Organisation bei dieser Change-Maßnahme, wie leider so unglaublich oft, zu spät begonnen und, nach Plan, zu früh geendet.
 
Ich habe ja schon öfter (z.B. hier, hier und hier) Change zum Thema meiner Beiträge gemacht und einige meiner meistgelesenen Artikel handeln davon. Das Thema ist und bleibt ein Dauerbrenner.
 
Warum? Ganz einfach: Der klassische Weg Veränderungen anzugehen stößt heute mehr und mehr an seine komplexitätsbedingten Grenzen. Das Bedürfnis nach Beteiligung und Selbstbestimmtheit gewinnt für viele an Wert. Vorgekaute, am grünen Tisch und ohne Einbezug der Betroffenen entwickelte Veränderungsprozesse scheitern immer häufiger und immer fundamentaler. Dennoch sind die traditionellen Ansätze, wie etwa die acht Stufen nach Kotter, noch immer Bestandteil klassischer Lehre und gehören zum Handwerkszeug jedes Change-Managers. Doch, wenn man sich die Bedürfnisse der Initiatoren und der Betroffenen anschaut, dann wird zwar deutlich, warum Kotter gute Kommunikation in den Fokus rückt, es fällt aber auch auf, dass der klassische Weg im Grunde nur die Hälfte des notwendigen Gesamtprozesses abdeckt.
 
Also habe ich gesucht, gedacht, gemacht und schließlich eine Struktur gefunden, die Change zugleich strukturiert und offen für Partizipation macht, die Richtung und Planung erlaubt und zugleich Raum gibt für individuelle Impulse und Ausgestaltung. Eine Struktur, die einfach und plakativ ist und dennoch umfassend. Kurzum, ich glaube, für jeden, der Veränderung mittragen oder selbst betreiben muss/will/soll, lohnt es hier mal reinzuschnuppern.
 
Kotters klassische acht Schritte, entstammen der „Command & Control“ Ära von Führung und Management, und passen längst nicht mehr in die Zeit. Sie erlauben „Einbindung“ durch unidirektionale Kommunikation statt durch umfassende aktive Beteiligungsmöglichkeit und bidirektionalen Austausch. Sie schaffen eine Art „Change-Elite“, die für die anderen denken und handeln. Sie Entmündigen und nehmen Raum, statt zu beteiligen und Raum zu geben. In der Folge wird bis heute Change oft zentral und strategisch geplant und umgesetzt, statt sie von Beginn an konsequent als Gemeinschaftsaufgabe zu leben.
 

Co-Creation statt grüner Tisch

Natürlich besitzt es Vorteile im kleinen Kreis zu arbeiten. Eine zu Beginn höhere Geschwindigkeit, ein zunächst klareres Zielbild, mehr „drive“ (und Druck) und keine möglicherweise langwierigen Diskussionen um Sinn und Zweck der Veränderung.
 
Andererseits sind viele Mitarbeiter heute besser über das informiert was innerhalb und außerhalb des Unternehmens geschieht als jemals zuvor, die Idee sich auch in strategischen Themen einzubringen ist heute eher Normalität als die Ausnahme, mit Ideen und Ansätzen zu experimentieren ist eine Selbstverständlichkeit geworden. Dazu ist das Selbst-Bewusstein vieler Mitarbeiter gewachsen, sie wissen um ihre Fähigkeiten und erkennen ihre Chancen. Sie kommunizieren intensiver untereinander und mit fachlichen Experten (teilweise weltweit), s.d. viele Netzwerke deutlich bessere Trendaussagen treffen und ein weitaus breiteres Erfahrungswissen besitzen, als einzelne Veränderungsplaner. Zumal ein Change, sofern es gelingt ihn auf einer breiten Basis zu starten, ein Selbstläufer ist – vor allem im Vergleich zum mühsamen, klassischen „Schiebechange“. Gerade für die „Jüngeren“ ist das Arbeiten in starren Strukturen unverständlich und die „Älteren“ sind oft nur deshalb so ruhig, weil sie zu lange den Kopf einziehen mussten. Die Zeit war noch nicht reif – jetzt ist sie es!
 
Vor diesem Hintergrund kann man, mit einem zeitgemäßen Verständnis von Führung, Management und mit den heutigen Mitteln und Werkzeugen für organisationsweite (Echtzeit-) Kommunikation, leicht einen effizienteren effektiveren Ansatz für Change identifizieren.
 
Wie das in der Gesamtstruktur aussehen kann, ist in der folgenden Grafik skizziert.

Der Veränderungsweg des ORG-Change ist in drei Abschnitte unterteilt:

1. Orientierung (Orientation)
2. Weg(vor)bereitung (Redesign)
3. Wegbegleitung (Guidance)

 
Im ersten geht es darum, die Zielsetzung der anstehenden Veränderung festzulegen. Dazu ist notwendig, den Status Quo umfassend zu analysieren und zu verstehen, den Optionenraum zu evaluieren und auf dieser Basis Richtung und Ziel der Entwicklung festzulegen. Ein Schritt der bislang bestenfalls auf der Managementebene stattfindet und bei dem selten die ggf. Betroffenen und sonst beteiligten Mitarbeiter involviert werden. Gerade die Frage, ob die Art des Change zum Unternehmen und den zukünftigen Themenstellungen passt, ist aus meiner Sicht eine häufig zu weit hinten angestellte, bzw. eine die nicht gestellt wird, weil man glaubt, die Antwort sei offensichtlich. Aber allein etwa die Frage ob und wie die Digitalisierung zum aktuellen Setup der Organisation passt und welche unterschiedlichen Optionen es gibt sie anzugehen oder die Frage(n), warum, wofür, an welchen Stellen und in welchem Maße z.B. „New Work“ Initiativen oder Agilität in den Fokus gerückt werden sollte, fallen oft durchs Raster. (Nur nebenbei, sind dies die Fragestellungen, für die wir unser spezielles freiKopfler-Format geschaffen haben).
 
Erst am Ende dieses Abschnitts tauschen einige der von Kotter für Change ins Spiel gebrachten Schritte auf. Erst jetzt, nachdem unterschiedlichste Perspektiven und Möglichkeiten betrachtet wurden, werden die Richtung und das Ziel konkretisiert.
 
Im zweiten Abschnitt wird weiter konkretisiert, wie die Veränderung gestaltet werden kann. Dabei sind no-brainer wie transparente Kommunikation, die Chance zur Partizipation und detaillierendere Wegplanung wesentliche Komponenten. Die Menschen in der Organisation erhalten Gelegenheit Teil der Bewegung zu sein und sich rechtzeitig vorzubereiten, Multiplikatoren, und neudeutsch Influencer sind die Kommunikations- und Interaktionshubs, um die Befindlichkeiten frühzeitig zu erkennen, ohne dass sie zu späteren Show-Stopern mutieren. Gerade in diesem Abschnitt ist neben der rationalen Klarheit emotionales Bewusstsein gefordert, um die Vielfalt an (Grund)Bedürfnissen, von Grundsätzlichem wie Sicherheit, Resilienz, Verbundenheit und Selbstbestimmtheit angefangen bis hin zu Leichtigkeit und (Selbst)Wirksamkeit, einzubeziehen.
 
Dann erst – im dritten Abschnitt – wird die Veränderung akutes Thema. Dann „erst“ werden die Rahmenbedingungen und damit die Kultur angefasst und angepasst, dann „erst“ startet die echte Weiterentwicklung, dann geht es darum die gemeinsamen und vor allem auch die individuellen Themen, die der Wandel mit sich bringt, anzusprechen. Dann geht es darum, mit der Entwicklung echte Wirkung zu erzeugen.
 
Jeder Abschnitt sollte von einer zwischenzeitlichen Beobachtung und Betrachtung der Entwicklungen flankiert sein. Diese ist sowohl Gradmesser für die möglicherweise verbliebenen Befindlichkeiten, wie auch für die richtige Geschwindigkeit. Daher wird jeder der Abschnitte begleitet von kleinen und größeren, internen und externen Reviews und Retrospektiven. Sie stellen sicher, dass jederzeit Dialoge möglich sind, dass die Augen, Ohren und alle Sensoren offen bleiben und so Verwirrung vermieden wird. Und sie helfen trotz allem übersehene aber hilfreiche Impulse noch rechtzeitig einzubringen.
 
In dieser Logik hat der Wandel dann erfolgreich sein Ziel erreicht, wenn in der Organisation wieder das Gefühl von Stabilität und Sicherheit spürbar wird. Wenn die Betroffenen sich wieder voll auf ihre Aufgaben, statt auf die Irritationen der Veränderung konzentrieren können, wenn die Organisation 100% Leistung bringen kann. Dann erst sollte überlegt werden, welche nächsten Veränderungsschritte der Organisation helfen können, noch besser zu werden.
 
Ohne Frage, dieses Vorgehen ist mit einem (noch) höheren Aufwand verbunden als klassisches, von „oben“ eingesteuertes Change-Management, aber es birgt auch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, weil Widerstände und Fehler vermieden werden.
 
Dies alles ist nur ein kurzer Abriß dieses, als ORG-Change bezeichneten Vorgehens. Mehr Informationen und Details gerne bei konkreten Anfragen zur Anwendung. Soviel sei gesagt, gerade mit Blick auf die Grundbedürfnisse der Beteiligten und Betroffenen birgt dieser Ansatz echtes Potenzial und damit die Chance Veränderungen erfolgreicher zu gestalten.
 
Ob wir freiKopfler mit unserem Angebot zum Zuge kommen steht noch nicht fest. Unsere Ansprechpartner sind zwar begeistert, bislang haben sich die Entscheider aber noch nicht dazu geäußert – eine Entscheidung die wahrscheinlich auch getroffen wird, ohne mit uns direkt gesprochen zu haben. Auch ein Entscheidungsprozess und Thema, das heute auf einfache Art anders gehandhabt werden könnte und sollte. Dann aber, hätte das Unternehmen den Wandel zu einem partizipativeren und mehr auf Selbstorganisation ausgerichteten bereits beschritten und unsere Unterstützung wäre in dieser Form wahrscheinlich gar nicht notwendig.
 
Genauso wird uns SARS-CoV-2 weiter begleiten, er wird vielleicht sogar ändern wie wir analog und digital Zusammenarbeiten. Hier wird – auch aufgrund fehlender Impulse und Erfahrungen, ebenso nach Mustern gehandelt, die schon vor 20 Jahren veraltet waren. Auch hier ist Zeit für ein Neubeginn. Dazu dann demnächst wieder mehr.

Machtfaktor Kulturkontrolle

30.01.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Kaum ein Thema ist mehr der DigitalisierungsAgilitätsNewWorkUndWasWeissIch-Diskussionsdauerbrenner als „Kultur“. Zumindest meine Filterblase ist voll von guten Ratschlägen, Empfehlungen und Warnungen rund um Kulturentwicklung, Leitbilder, (agiler, digitaler, sozialer) Haltung und Mindsets, Sinn und Purpose, der Frage nach dem Warum, dem Wozu, dem Wofür. Kurz wir reden viel über Kultur, wir versuchen sie zu verstehen, wir versuchen sie zu verändern, durch große und kleine Maßnahmen, durch Grassroot und GesamtOrga-Programme. Wir stecken (gefühlt) mitten drin, in einem umfassenden, (vielleicht) fast grenzenlosen und teilweise entgrenzten Kulturwandel. Gestern, heute, morgen.
 
Doch, was ist das genau, diese „KULTUR“? Der südafrikanische Medizinanthropologe Cecil Helman hat Kultur 1984 definiert als „ein System von Regeln und Gewohnheiten, die das Zusammenleben und Verhalten von Menschen leiten.“
 
Kultur umfasst alle Bereiche unseres Zusammenlebens und Arbeitens und wir sind es somit mehr als gewohnt, uns in sehr unterschiedlichen (Teil)Kulturen zurechtzufinden. Im Stadion verhalten und „sind“ wir anders, als in der Oper.
 
Und trotzdem – oder gerade deshalb denke ich, dass es lohnt, die prägenden Aspekte zu reflektieren. Was macht Kultur aus, wer prägt sie, wer gestaltet sie und wie und vor allem, wem nützt sie und in welcher Form?
 
So sehr ich hier Lust habe, das Thema breiter auszuführen… ich versuche mich hier auf einen wichtigen Aspekt zu fokussieren: Kultur als direkter und indirekter Machtfaktor.
 
Der Definition Helmans folgend ist Kultur systemisch reziprok von Normen und Regeln, von Moralvorstellungen, Ritualen, Annahmen, Sozialisierungen, (Vor)Urteilen und den Rahmenbedingungen geprägt, die wiederum uns und unser Umfeld prägen. Ein sehr abstraktes, sehr reales und sehr komplexes Gebilde also, dass ich da auftut. Um Kultur im Arbeitskontext besser fassen zu können, fokussiere ich auf drei Protagonisten: die „Legislative“, d.h. Regelbestimmer, die vereinte „Exekutive“ & „Judikative“, also diejenigen, die die Regel- und Normenkontrolle durchführen, mithin die Führungskräfte, und die Regelbefolger und die überall lauernden Regelbrecher. Sie alle, und gerade letztere, sind es, die neben den, durch die Zielsetzung und das Geschäftsumfeld gegeben Rahmenparametern, die ethischen, moralischen und faktischen Normen in Gruppen und Organisationen beeinflussen. Sie sind es, die durch ihre jeweilige und Interaktion und Kommunikation untereinander, miteinander und mit den anderen darüber bestimmen, was als Kultur sichtbar und erlebbar wird oder unsichtbar bleibt und nur „zwischen den Zeilen“, auf der Hinterbühne der Organisation wirkt.
 
Doch, kann man Kultur überhaupt kontrollieren und wenn ja, wer besitzt die Kontrolle über die Kultur?
Gerade, wer Kulturentwicklung wünscht und versucht durchzuführen, sollte ein klares Bild davon haben, was er oder sie tut. Ob als Auftraggeber oder Ausführender, in jedem Fall übernimmt man mit der bewussten Arbeit an und mit „der Kultur“ eine bedeutende Rolle für die Zukunft des Unternehmens und schafft sich zwangsläufig eine nicht zu unterschätzende Machtposition.
 
In den meisten gesellschaftlichen Kulturen hat sich direkte und/oder indirekte Gewalt (etwa durch Druck und Zwang, gerne auch gekoppelt mit Belohnungen) durch zuvor festgelegte Institutionen als probates Mittel etabliert, um (auch) einen kulturellen Herrschaftsanspruch zu festigen. Und auch in den klassischen Arbeitsstrukturen sind wir es gewohnt, in sehr „einengenden“ und eng geführten Kulturen zu arbeiten. Detaillierte Arbeitsanweisungen, die Vorgabe von Anwesenheitszeiten, vom Arbeitsort, von den Gruppen, die sich einen Raum teilen müssen – all das sind Teile der oft verbindlich „vereinbarten“ Regeln und Normen. Sie schaffen damit auf der eine Seite die so notwendige Sicherheit und einen verlässlichen Rahmen, können aber auch, sofern die „Judikative“ und die „Exekutive“ ihre Aufgaben zu sehr mit eigenen Interessen vermischen oder zu wenig ernst nehmen, zu einer Schieflage der Kultur und massiven Unfrieden führen.
 
Kultur befindet sich dabei immer in einem systemischen Regelkreis. Die Normen, Wertevorstellungen, Glaubenssätze, Menschenbilder und damit auch Entscheidungswege, Konfliktstrukturen, Resilienz, werden von allen auf ihre Art mitbestimmt. Meist geben die Gründer und Top-Führungskräfte den anderen ihr Bild mit auf den Weg, sie bestimmen (als erste) wie die Dinge laufen. Die Führungskräfte in den Ebenen darunter interpretieren diese Vorgabe im Kontext ihrer Erfahrungen und ihrer eigenen Zielsetzungen. Schließlich finden sich in der dritten Gruppe die Regelbefolger (und damit -bestärker) und die Regelbrecher und -hinterfrager. Gerade sie wirken damit als Steuerungsinstrument, da sie die Relevanz und Wirkung der Normen auf die Probe stellen und damit die Regelgestalter zwingen, dazu Stellung zu beziehen und die Details und Wirkungen zu überdenken. Das Wechselspiel dieser beiden Parteien bestimmt damit wohl am wesentlichsten die Entwicklung der Kultur.
 
Werden diejenigen, die, idealerweise mit hohem Bewusstsein, das Gegebene immer wieder hinterfragen ignoriert, oder gibt es sie erst gar nicht, entsteht eine sehr starre Kultur, die die heute oft notwendige Flexibilität zu sehr einschränkt. Wird ihnen andererseits zu sehr freien Lauf gelassen, besteht die Gefahr, dass der die Organisation schützende Rahmen Schaden nimmt und das Unternehmen langfristig gefährdet.
 
Der Art wie hier Dialoge und der Interaktion initiiert und geführt werden, ist damit allein schon ein wichtiger Machtfaktor.

Die sich verändernde Arbeitswelt erfordert offenere Kulturen

Die Herausforderung ist, sich dieser Macht bewusst zu werden und sie sinnvoll einzusetzen. Viele Unternehmen brauchen heute eine offenere Kultur, um die Schnelligkeit des Wettbewerbs, neuer Produktentwicklungen und die der Märkte mitgehen zu können. Der Ruf nach mehr Agilität in immer „digitaleren“ Zeiten wird nicht umsonst immer lauter. Im Kern muss dazu und daher die Zusammenarbeitskultur betrachtet und (oft) umgestaltet werden. Die Rahmenbedingungen, die Handlungsmuster und (leider – weil es enorm schwer ist diese zu verändern) teilweise auch die Denkmuster brauchen mehr Beweglichkeit und Raum, damit sie die Menschen, die den Erfolg gestalten wollen, die Möglichkeiten dazu geben.
 
Dies schließt alle Mitarbeiter (unabhängig von ihrer (Führungs-)Rolle) genauso ein, wie Kunden, Partner und Investoren. Es erfordert einen kontinuierlichen Prozess, in dem sich (möglichst) alle ihre Verhaltens- und Interaktionsmuster immer wieder bewusst machen und miteinander lernen. In den meisten Unternehmen, die ich kenne, ist dazu ein (fast radikales) Umdenken notwendig. Es ist für sie höchste Zeit an einem neuen Verständnis der Rahmenbedingungen zu arbeiten, die es erlauben, sich den sich immer schneller wandelnden Anforderungen, gezielt und wirkungsvoll anzupassen. Es ist höchste Zeit das Betriebssystem zu überdenken und nur zu gestalten. Das (Betriebs-)System, das eben auch wesentlich die Kultur prägt und es am Ende auch, mehr als jeder einzelne Mensch in diesem System, prägt und, in gewissem Sinne, kontrolliert.
 
Werden diese Rahmenbedingungen zeitgemäß gestaltet, wandelt sich wesentlich das Rollenbild von Führung. Da Organisationen, die auf Schnelligkeit, Mehrdeutigkeit, Ambiguität, Flexibilität und Dynamik ausgerichtet sind, die Einhaltung der bestehenden „Regeln“ beobachten und ggf. unmittelbar sanktionieren müssen, ist viel mehr als bislang die gemeinsame, soziale „Kulturkontrolle“ durch die Gruppe notwendig. Sie, die jeweilige Arbeitsgruppe, übernimmt die Rolle von „Judikative“ und „Exekutive“. Sie definiert damit, zunächst für sich und im weiteren auch (mit) für die Organisation, Ethik und Moral. Sie bestimmt über Nachhaltigkeit und Außenwirkung. Sie bestimmt im kleinen, aber deutlich wirksamer als in alten Strukturen, auch die nach außen sichtbaren Anzeichen von Kultur und Erfolg.

Was also ist zu tun?

Vor dem Handeln steht hier – auch und gerade und hektisch agilen Zeiten – das (Nach)Denken und reflektieren:

• Der erste Schritt ist, sich die herrschende Kultur bewusst zu machen. Welche Regeln und Normen dienen der guten und möglichst einfachen Zusammenarbeit, welche behindern sie? Können solche Stolpersteine und Störfaktoren angesprochen werden und wenn ja von wem und wie?
• Ist der „Job to be done“ klar? Ist klar, worum es (in) der Organisation wirklich geht oder gehört das zu den Kulturelementen, die nur auf der Hinterbühne bearbeitet werden (können).
• Wie weit geht die Diskussion zu ethisch und moralischen Grundsätzen? Was ist erlaubt, was nicht? Sowohl auf der zwischenmenschlichen Arbeitsebene, wie auch in Richtung Kunden und Partnern?
• Wie groß ist das Vertrauen, wie ausgeprägt die Beziehungen, wie offen die Kommunikation?
• Wie werden Konflikte angegangen und gelöst?

Erst nach einer solchen Reflexion, in den denn folgenden Schritten, kann und sollte an und mit diesem Machtinstrument gearbeitet werden.
 
Das sind nur einige der Einflussfaktoren, die es zu bedenken gilt. Aber immerhin ist das Gespräch über sie in jedem Fall ein Anfang – und machtvoller in Bezug auf den langfristigen Erfolg als vieles andere.

Gemeinsam dem Kontrollverlust begegnen

11.12.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Wer kennt sie nicht, die Momente des „Kontrollverlusts“? Mein letzter liegt gerade eine Woche zurück. Ein krasser Fall, zugegeben, aber eben auch einer, der dazu geführt hat, mich intensiver mit dem Thema auseinanderzusetzen.
 
Was passiert da, wenn der Boden unter unseren Füßen nachgibt und das Gefühl der Angst um sich greift? Was ist da los, wenn wir in Sekundenbruchteilen vom Steuermann zum blinden Passagier auf unserem eigenen Schiff, unterwegs in Richtung Zukunft und Existenzgrundlage werden? Was bringt uns so sehr in das Gefühl der Ohnmacht, dass wir zwischen Stillstand und vollkommener Überforderung die Realitäten kaum noch wahrnehmen?
 
Im „normalen“ Leben können dies Momente sein, wie ein steckenbleibender Fahrstuhl, Glatteisregen auf der Autobahn oder ein Kreislaufzusammenbruch. Mit Blick auf Unternehmen sind es im kleinen die Momente, in denen der Chef die geleistete Arbeit einfach ignoriert oder negiert, die „weiter oben getroffene“ Entscheidung, deren noch unabsehbaren Folgen sich in jedem Fall direkt auf das eigene Arbeitsgebiet auswirken oder der, wie ein Damoklesschwert über einem schwebende mögliche Jobverlust. Es sind noch immer die Altlasten einer „Command & Control“ Führung, die entmündigen und Abhängigkeiten erzeugen.
 
Aber auch wohlgemeinte Entwicklungen wie sie im Kontext von „Agilität“, „New Work“ und im „Kulturwandel“ auftreten, können, obwohl sie oft eine deutlich andere Intention haben, zum Gefühl des Kontrollverlustes beitragen. Schließlich zielen alle diese „neuen“ Ansätze darauf, gemeinsames Handeln zu stärken, was aber andererseits bei allen, die auf der Basis von ellbogen-betontem Wettbewerb sozialisiert sind, die Angst verstärkt in einem Zug auf dem Abstellgleis zu sitzen und die weitere Fahrt zu verpassen.
Kurz, es sind immer die Momente mit ungewissem Ausgang, in denen das eigene Handeln nur minimalen oder keinen Einfluss (mehr) auf das Ergebnis hat.
 
Was dann in uns abläuft, sind die gleichen alten instinktiven Reaktionen, die schon seit Menschengedenken unser Handeln prägen. Diesem enormen Stressfaktor ausgesetzt, landen wir irgendwo zwischen Wut, Widerstand, Resignation und Stillstand. Die einen, gerne auch Quertreiber und -denker genannt, starten in die Rebellion, um zu retten, was (für sie) zu retten ist, andere verdrängen, was sie nicht sehen wollen und der Rest gräbt sich einfach weiter in den Treibsand der gelernten Hilflosigkeit ein. Gerade, wenn der Kontrollverlust zu einem Dauerzustand wird, hilft vermeintlich ja Passivität, um die vielleicht doch noch vorhandenen, knappen Ressourcen für den Zurückgewinn der Kontrolle aufzusparen.
 
Was ich vorhin andeutete, lohnt jetzt mit mehr Tiefe berichtet zu werden. Der Kontrollverlust in der VUCA-New-Work-Welt. Kontrollverlust also in einer Welt kontinuierlichen Wandels, stetiger Anpassungsnotwendigkeit und ohne die Möglichkeit langfristig zu planen. Das (ich übertreibe vielleicht ein wenig) Amargeddon und die nicht nachvollziehbare, allumfassende Katastrophe, für manchen Baby-Boomer und so manche ‚Command & Control‘ Führungskraft.
 
Dem Physiker in mir fällt natürlich der Verglich zu Schrödingers Katze ein, deren Schicksal – zwischen Leben und Tod – für den Außenstehenden nicht erkennbar und auch nicht beeinflussbar ist, solange die Kiste noch geschlossen ist. Ähnlich ergeht es denjenigen, die im Zuge der Veränderung befürchten, dass an ihrem Stuhl gesägt wird und der hierarchisch abgesicherte Status flöten geht.
 
Dabei existiert in dieser Analogie auch der Funken Hoffnung der Quantenphysik, die klarmacht, dass gewissen Teilchen nicht beliebige, sondern nur feste, diskrete Werte annehmen können. Die absolute Unvorhersagbarkeit weicht also der Vorhersage immerhin „unterscheidbarer“ Ergebnisse.
 
Das erlaubt eine neue, veränderte Dimension der Kontrolle und Perspektive. Eine, die es ermöglicht, den Kontrollverlust in viele kleine Abschnitte zu unterteilen, die für sich genommen auch als Wachstums-, Entwicklungs- oder Lernchance aufgefasst werden können. Anders also, als der „Kontrollverlust im Großen“ der mittel- oder unmittelbar an den Rand der Katastrophe zu führen und damit existenzbedrohend erscheint.
 
Wichtig, um diese kleinen Schritte zu gehen und diese Wahrnehmung zu entwickeln ist, sind zwei Entscheidungen, die jeder von uns, zumindest im Kontext ‚Arbeit‘ selbst treffen kann bewusst zu machen:
Erstens hilft es, die möglichen Entwicklungsrichtungen, die das Thema, das das Gefühl des Kontrollverlustes ausgelöst hat, zu verstehen.Um den Blick wieder über den Tellerrand heben zu können, brauchen wir das Gefühl, dass hinter dem Tellerrand eine Welt existiert, die zu betrachten lohnt. Wir brauchen eine persönliche (oder gemeinsame, aber dazu komme ich noch) Vision, ein Ziel, eine Idee.
 
Zweitens kann man versuchen, sich des eigenen, individuellen Verhaltens und der damit eingenommenen Rollen klarzuwerden. Konkret:

• Kann ich offen damit umgehen und versuchen kreativ den („vermeindlichen“ ?!) Kontrollverlust für etwas Positives zu nutzen? Gelingt es als Quer- und Weiterdenker ein Reframing der Situation umzusetzen?
• Kümmere ich mich gerne darum, die Ressourcen zu strukturieren, um dann gemeinsam Ideen zu entwickeln? Kann und will ich das ansprechen und versuchen Gleichbetroffene oder Gleichgesinnte zu finden?
• Sehe ich die drohende Gefahr als so existenziell an, dass ich mich wie gelähmt zur Verfügungsmasse anderer degradiere?

Der Kontrollverlust lässt sich vielmals als fließender Veränderungs- und Entwicklungsprozess neu fassen und so leichter aushalten. Nichtsdestotrotz gilt: Sich diesem Angstthema so zu nähern bedeutet, einen Teil der zuvor wahrgenommen Sicherheit aufzugeben und sich neu zu orientieren. Es ist Zeit die Komfortzone um ein paar (zunächst kleine, aber entscheidende Schritte zu verlassen, um die ‚Magische Zone‘ mit neuen Aussichten und Möglichkeiten zu erreichen.
 
Dies gelingt um so leichter, je mehr ich mich bereits in einem Zustand (relativer) Unabhängigkeit und Freiheit wahrnehme, wenn ich etwa in Bezug auf den Arbeitsort, die Arbeitszeiten bereits unabhängig(er) entscheiden kann und (zudem), wenn ich mir eines starken, tragfähigen Netzwerks von Kollegen bewusst bin. Diese beiden Faktoren, Wahlfreiheit und Verbundenheit bzw. Vernetzung, sind die wesentlichen Einflussgrößen, um mit dem Gefühl eines individuellen Kontrollverlustes in einer beruflichen Situation umzugehen.
 
Um aus das Angstgefühl weiter einzugrenzen sind weitere Trigger hilfreich:

• So fordern auch kleine Erfolgserlebnisse das Gefühl das jetzt so wichtige Selbstvertrauen. Man sollte sie sich bewusst machen und wo möglich feiern und so emotional verstärken.
• Kleine Rituale und Symbole helfen, sich an die (ersten= positiven Schritte und Entwicklungen zu erinnern und die damit verbundenen positiven Gefühle besser zu verankern.
• Der Kontakt zu erfahreneren Kollegen und Mentoren macht es leichter, neue Perspektiven und Ansätze zu betrachten.
• Sich die eigene Schwäche und Verletzlichkeit einzugestehen und sich zugleich klarzumachen, dass wir in einer Welt Leben, die „Permanent beta“ als eine relevante Facette des Gestaltungsraums in sich trägt, hilft ebenfalls. In dieser „neuen“ (Arbeits)Welt sind wir alle, in Bezug auf immer mehr Themen ‚permanente Anfänger‘.

Bei all diesen Triggern geht es darum, die Wahrnehmung zu stärken, Teil einer Gruppe von „powerful people“ zu sein, von Menschen, die zwar beim ersten Blick nur wenig „Macht“ zu besitzen scheinen, aber bei denen sich auf den zweiten Blick offenbart, dass dennoch viel Gestaltungsspielraum vorhanden ist. Doch: dieser Schritt braucht Ruhe und Mut zur Reflexion. Gerade wenn die Dinge nicht so laufen, wie man sie gerne hätte, hilft es Teil einer vertrauensvollen und vertrauenswürdigen Gemeinschaft zu sein, die fest entschlossen ist ein gemeinsames Ziel umzusetzen!
 
Um sich dieser Position klar zu werden, hilft es, in die Kommunikation innerhalb der Organisation zu investieren und sie zu intensivieren. Wer umfassend, ehrlich und transparent die eigene Sichtweise und die Bedürfnisse zum Ausdruck bringt, gewinnt nicht nur Ansehen und Zuspruch, sondern auch Unterstützung. Es hilft den eigenen Ansatz zu reflektieren und hilft die Zielsetzung der anderen zu verstehen. Allein das eröffnet neue Handlungsspielräume und die Chance gemeinsam zu (re)agieren.
 
Kontraproduktiv ist es allerdings in Situationen, in denen ein möglicher oder bereits stattgefunden Kontrollverlust ein Thema ist, mit Neid, Misstrauen und übermäßigem Widerstand zu reagieren.
 
Der Kontrollverlust ist oftmals ein Thema, dass den einzelnen besonders betrifft, womit er oder sie aber selten wirklich alleine ist. Oftmals ist das Gefühl in größerem Umfang in der Organisation präsent, ohne direkt angesprochen zu werden. Ein manchmal fatalen Fehler, der ganze Unternehmen ausbremst, Innovation verhindert und die gemeinsame Leistung einbrechen lässt.
 
Was mir in der letzten Woche geholfen hat, aus meiner ‚Gefangenschaft‘ der Ohnmacht und dem damit wahrgenommenen Kontrollverlust zu entfliehen, war das Wissen, dass es zwei Gruppen gibt, die mir helfen konnten und wollten, um mit der Situation fertig zu werden. Zum einen waren es meine „Mitgefangenen“. Mein Umfeld, dass in derselben Situation steckte, sodass wir uns mit unseren unterschiedlichen Fähigkeiten unterstützen konnten. Zum anderen war es „externer Support“, d.h. Menschen, die fachliches beisteuern konnten, ohne direkt in gleichem Maß betroffen zu sein. Notwendig war dazu die Probleme klar anzusprechen und trotz einer emotionalen Aufgewühltheit offen und ehrlich miteinander zu sprechen.
 
Am Ende haben wir gemeistert, was es zu meistern galt. Auch und vielleicht in dieser Form auch gerade wegen, des zuvor gefühlten Kontrollverlustes, denn nur so waren wir bereit über unsere Schatten zu springen.