18.06.19 | Blog, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
>>> Perspektive
Ich gebe zu, ich gehöre zu den Menschen, die lieber einen guten Gebrauchtwagen – und den dann auch noch lange – fahren, als regelmäßig in einen Neuwagen zu investieren. Das hat viele Gründe, zum einen ist ein Auto für mich mehr Nutzgegenstand als Prestige, zum zweiten leben wir „auf dem Land“ und da ist es ohne Auto noch schwierig und drittens möchte ich die Dinge in Tiefe verstehen und Lösungen finden und ausprobieren können, d.h. ich schraube ich im Zweifel gerne auch selbst.
Bei uns in der Straße gibt es aber auch alle möglichen anderen Ansätze. Ein Nachbar fährt seine Autos bis sie regelrecht auseinanderfallen, andere haben ihre Firmenwagen und damit ohnehin alle drei Jahre etwas Neues vor der Tür und, ja, es gibt auch die klassischen Neuwagenkäufer. Sicher ist sicher, auch wenn’s etwas kostet.
Festzustellen ist dabei: Je höher und (vermeidlich) sicherer die Position (im Job), desto neuer und moderner, sicherer, wartungsärmer, einfacher zu bedienen und effizienter auch das Auto (inkl. der Firmenwagenfahrer).
Restaurierte Oldtimer
Ein Kollege aus meiner Konzernzeit hatte den netten Spleen, neue Produkte und Ideen in Analogien zu Autos zu präsentieren. Da gab es die Mercedes S-Klasse für die gehobene Ansprüche, den VW Golf fürs Volk und ein paar erste SUVs. So und damit bin ich bei meinem Punkt angekommen. Wenn ich in Unternehmen blicke, dann stehen da zwar die Neuwagen vor der Türe, in den Unternehmen wird aber konsequent auf Oldtimer gesetzt. Nein, ich meine nicht angegraute Manager, die auf Ihre Betriebsrente spekulieren. Es hat wenig mit dem Alter zu tun, NEUgierig und experimentierfreudig zu bleiben.
Was ich meine, sind die Systeme und Strukturen in denen wir arbeiten. An der Stelle nutzen wir Oldtimer aus den 20’er Jahren (ja, ich meine tatsächlich die 1920er Jahre). Die Ansätze wurden zwar alle 20 – 30 Jahre restauriert und bekamen neuen Lack, ihr Kern, ihr Antrieb, ihr Getriebe und das Armaturenbrett gehen dennoch auf die alten Managementtechnologien zurück. Meist sind wir uns dessen nicht einmal bewusst, sie werden ja zum Teil bis heute als „state of the art“ gelehrt, auch wenn Wissenschaft und eigene Erfahrungen dieser Lehre heute vehement widersprechen. Dazu kommt: Wer aus diesem Mainstream ausschert, wird kritisch beäugt, teils neidvoll, aber immer auch mit der Erwartung, dass in diesem neuen Konzept irgendwo ein Dieselgate schlummert. Die Angst davor wirtschaftlichen Schaden zu verursachen, indem in diesem grundlegenden Bereich etwas Neues ausprobiert wird führt zu wirtschaftlichen Schäden, die ich im Durchschnitt auf 25% bis 30% der Leistung der Unternehmen schätze.
Welche Folge diese (Fest)Haltung (am Alten) führt, hat Karl-Heinz Büschemann in seinem Artikel in der Süddeutschen am Freitag wunderbar auf den Punkt gebracht. In „Die große Verunsicherung der deutschen Manager“ schreibt er u.a. : „Die alten Gewissheiten der Unternehmensführung gelten nicht mehr. Die Lehrbücher helfen nicht mehr weiter. Stets wussten die Chefs wenigstens ungefähr, was passiert, wenn sie eine bestimmte Maßnahme ergreifen. Inzwischen berichten sie von dem Gefühl, den festen Boden unter den Füßen verloren zu haben.“
Das Grundbedürfnis „Sicherheit“ ist Angst und Ohnmacht gewichen. Lähmung ist die bittere Konsequenz.
Während in den Unternehmen die Manager langsam feststellen, dass das alte System nicht mehr zu funktionieren scheint, deutet sich meinem Analogon Autos ein Systemwechsel an. Dabei geht es mir nicht um Elektro- oder Brennstoffzellenantriebe statt Verbrennungsmotoren. Das ändern noch nicht wirklich das System. Was deutlich fundamentaler Wirkung zeigen wird, ist die Kombination aus der „sharing economy“ und autonom steuernden Fahrzeugen. Die logische Folge sind Mobilitätskonzepte, die den Besitz von Führerschein oder Autos größtenteils überflüssig machen und damit Industrien, Gesellschaft aber auch Bereiche wie Städtebau und Mobilität im Alter nachhaltig verändern werden.
Leadership and learning are indispensable to each other. (John F. Kennedy)
Der Abhang hinter dem Tipping Point
Wenn ich jetzt wieder das System „Organisation“ in den Blick nehme, so scheint hier der „Tipping Point“ eher erreicht zu werden. Nicht nur, dass viele Mitarbeiter die sie hemmenden Strukturen und Prozesse längst geschickt umgehen, sie betreiben auch sehr aktiv die Gestaltung der Zukunft – auch wenn sie sich alleine vieler strukturell-systemischer Altlasten nicht entledigen können. (Wie stark diese Bewegung ist, lässt sich an den Ergebnissen einer kleinen Studie von mir ablesen.)
Um ein Bild zu nutzen, das Gunter Dueck in seinem aktuellen Omnisophie Beitrag genutzt hat, beginnt die Kugel, die lange von den vielen, die es Sisyphus gleich tun und anderen “earyl Adapters“ neuer Arbeitswelten, mit viel Mühsal, Enttäuschungen, Entbehrungen, Niederlagen und dennoch mit viel Energie den Berg hinaufgeschoben wurde, nun langsam selbst den Berg auf der anderen Seite hinabzurollen und eine enorme Bewegungsenergie in sich aufzunehmen. Was lange nur Hirngespinst einiger weniger war, hat auf einmal das Zeug die (Arbeits)Lebensrealität vieler in großem Umfang und schnell zu verändern. Was bislang als „soft“ und „esoterisch“ abgetan wurde und gegenüber „harten Zahlen“ vernachlässigbarer „Kulturkram“ war, wird jetzt, mit Blick auf einen demographischen wie technologischen Wandel, der mit bislang unbekannter Dynamik, Komplexität und Geschwindigkeit die Unternehmensumwelten durchschüttelt, zur notwendigen Bedingung, um Zusammenarbeit in Unternehmen so effektiv zu machen, wie es die Zukunft ganz einfach erfordert.
Oder, um es anders zu sagen: Der Treibstoff für die bislang weit verbreiteten Oldtimer kann in naher Zukunft bestenfalls noch in Apotheken erworben werden und selbst dann ist er noch rar, teuer und schwer zu handhaben.
Die Arbeit nach alten Logiken hat ausgedient. Wir müssen das System dringend neu gestalten!
Die Kugel kommt ins Rollen. Das führt dazu, dass auch Menschen wie ich, die schon lange beobachten, wie teils verzweifelt versucht wird das alte System am Laufen zu halten und die gerade deshalb mit viel Energie die Kugel auf den Berg geschoben haben, erstaunt dastehen und gebannt zuschauen, wie sie sich auf der anderen Seite zur Lawine ausweitet und beginnt sich selbst den Weg zu bahnen.
Das Problem solch fundamentaler Systemveränderungen ist, dass es keinen wirksamen Abwehrmechanismus (mehr) gibt. Weder Aussitzen noch Wegducken, kein Ignorieren oder auf andere verweisen. Es gibt, wegen der Energie und der Ungewissheit, die eine solche Lawine in sich trägt, allein die Option auf ihr zu reiten, sie verstehen zu lernen, ihre Kraft zu nutzen, um dann (immer wieder) im richtigen Moment geeignet reagieren zu können. Der Wandel von einem durch wenige gesteuerten, plan- und kontrollierbaren Unternehmenssystem, hin zu einem, in dem optimale, breit aufgestellte Zusammenarbeit der einzige echte Garant für langfristige Existenz ist, lässt sich weder verhindern noch vermeiden. Die Lawine kommt und je länger man versucht vor ihr zu flüchten, desto mehr Momentum baut sie auf und desto vehementer ergreift sie die Flüchtigen.
Sie ist unaufhaltsam. Auch für diejenigen, die ihrem Oldtimer, dem alten Ansatz, bis heute zu 100% vertraut haben, auch wenn der Motor immer häufiger stotterte und einige Gänge im Getriebe nicht mehr funktionieren. Der Wagen fährt noch, er verliert an Geschwindigkeit, aber er fährt….. während die anderen über die Fahrt im Hyperloop nachdenken.
Andererseits, was weiß ich schon. Auch Lawinen sind nicht vorhersagbar und auch, wenn ich von der Bergspitze aus die Welt betrachte, es ist nur meine Perspektive auf die Dinge. Daher bin ich extrem gespannt auf eure Sicht und Ansätze, wie ihr mit der Lawine umgeht. Schreibt es bitte in die Kommentare und teilt den Artikel gerne, um aktiv weitere Sichtweisen einzubeziehen. Nie war der Dialog über diese Themen wichtiger als heute.
Ich freue mich übrigens schon auf die neuen Mobilitätskonzepte. Dann kann ich meine Lebenszeit sinnvoller einsetzen, als im Stau zu stehen. Dann kann ich auch im hohen Alter noch frei entscheiden, wann ich wohin fahren will. Dann kann ich alle Vorzüge genießen, die mit die heutige Technik einfach nicht bieten kann. Neu und anders ist dann in jedem Fall besser, als alt und gewohnt.
P.S. Wer das Thema aus der Perspektive „Digitalisierung“ vertiefen möchte. Gunter Dueck hat (auch dazu) hier einen lesens- und vor allem dringend reflexionswürdigen Beitrag geschrieben.
12.06.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
„Vielfältige Teams, positiver Spirit, flache Hierarchie, kurze Wege, gute Aufstiegschancen“. Wenn dann noch 60% der erforderlichen Fähigkeiten auf der Checkliste abgehakt werden können, dann kann es eigentlich nur eines geben: Sofort bewerben, oder?!
Ich glaube, solche Struktur-, Betriebsklima- und damit auch Kulturbeschreibungen werden wir in Zukunft häufiger sehen. Sie sind die logische Folge, wenn Unternehmen sich in ihrer Organisationsstruktur neu definieren, um adaptionsfähiger zu werden, denn dazu braucht es Vielfalt, Energie, kleine Einheiten, schnelle Entscheidungen sowie Raum für persönliches und gemeinsames Wachstum.
Entsprechend wird unser Weg in Unternehmen, das, was wir als Karriere bezeichnen, sich in einigen Belangen fundamental verändern. Neue, auf Flexibilität und Selbstorganisation abgestellte Strukturen erfordern eine neue Art der Zusammenarbeit, d.h. höhere fachliche Kompetenz des einzelnen, mehr Breite im Team, mehr Kommunikation und Transparenz im Umfeld sowie mehr Menschlichkeit im Umgang miteinander.
Karriere wird in vielen Unternehmen schon heute in zwei Richtungen gedacht. Als Fachkarriere und als Führungskarriere. Beide werden sich teilweise wandeln, um den Entwicklungen Rechnung zu tragen. Beide erfordern mehr persönliche Klarheit, beide haben enormes Potenzial und beide werden, so steht zu vermuten, in Zukunft anders „be- und entlohnt“ werden, als wir das heute kennen.
Bisher steigt in den klassischen Strukturen auf, wer fachlich gute Arbeit leistet. Wo die Trennung zwischen Fach- und Führungskarriere nicht etabliert ist, bedeutet dies, dass nach jahrelanger fachlicher Ausbildung der Arbeitsbereich nun um ein neues, unbekanntes Feld erweitert wird: Menschenführung. Ohne die tatsächlich guten Führungskräfte hier zu kritisieren: Noch immer geht das zu häufig zu Lasten der Zufriedenheit, des Wohlbehagens und der Leistung der (neuen) Führungskraft und des Teams. Mit Menschen statt Fakten umzugehen, mit Emotionen statt Ratio, mit Befindlichkeiten statt Meinungen ist kein einfaches Unterfangen. Es erfordert die recht seltene Kombination aus hoher sozialer, emotionaler und (eben auch) fachlicher Kompetenz. Und sehr häufig und ganz einfach auch: Umdenken.
Die natürliche Folge ist, dass einige Karriere machen wollen, um es besser zu machen, als ihre Vorgänger. Andere sehen den Zuwachs an Macht und hoffen „ihre Themen“ besser umsetzen zu können. Wieder andere wollen mehr Einfluss, um ihre eigenen Interessen besser vertreten zu können oder auch mehr Anerkennung. Die Bandbreite der Karrieretrigger ist groß. Die Wege entsprechend vielfältig und der tatsächliche Gewinn selten so umfassend wie einmal gewünscht.
Ich möchte euch daher einen Gedanken mitgeben. Was wäre, wenn, ganz im Sinne der Frage, was euch daran hindert, eure Fähigkeiten optimal zu nutzen, ihr eure Karriere bewusster denkt und angeht.
Der erste Schritt ist (natürlich), dass ihr euch klar macht, was und wohin ihr wollt. Wollt ihr mehr Geld, mehr Macht, mehr Anerkennung, ein entspannteres aber dennoch gesichertes Einkommen? Wollt ihr eure Ideen umsetzen können, wollte ihr Zeit mit eurer Familie verbringen und genießen, wollt ihr was mit Menschen machen? Wie und was wollt ihr dazulernen, wofür interessiert ihr euch? Was lässt euch jeden Morgen aufstehen, was wollt ihr in den nächsten 12 Monaten tun, was wollt ihr erreichen? Und was kommt danach? Wofür soll der nächste Karriereschritt ein Zwischenstopp sein?
Ich bin überzeugt, Karriere wird in Zukunft in immer kürzeren und in unstetigeren Abschnitten stattfinden. Ihr werdet ggf. große Macht und Anerkennung haben, aber diese wird auch wieder (ver)gehen. Ihr werdet gut verdienen, aber auch das kann sich ändern. Ihr werdet möglicherweise der Guru für ein bestimmtes Thema im Unternehmen sein und plötzlich ist das Thema nicht mehr wichtig. Die Vielfalt, Komplexität und Dynamik mit der Unternehmen in ihrem Umfeld zu tun haben, wird sich auch auf die „Karrierewege“ von jedem einzelnen auswirken.
Karriere wird kürzer, wilder und unvorhersehbarer.
Es gibt trotzdem noch ein paar Konstanten für die beiden Wege: Fach-und Führungskarriere.
Wer fachlich top werden und bleiben will, sollte sich immer wieder bewusst machen, wo in der Wertschöpfung des Unternehmens seine fachliche Expertise gerade am notwendigsten gebraucht wird. Welche Themen, welche Projekte passen zu 100% zum eigenen Thema. Haltet die Augen danach auf, wo ihr euch einbringen könnt und macht euch dafür stark. Sucht aktiv nach neuem Wissen und nach Möglichkeiten, euch mit anderen Spezialisten zu vernetzen und auszutauschen. Findet eine Plattform, um euch gemeinsam als Netzwerk einzubringen und so eine „co-career“ zu starten – nicht abhängig voneinander, aber aufeinander aufbauend und euch gegenseitig unterstützend.
Als Experte ist eure Aufgabe, euch und euer Thema im Unternehmen zur Meisterschaft weiter zu entwickeln.
Wer sich „Mensch“ auf die Visitenkarte drucken möchte , sollte sich neben der Wertschöpfung im Unternehmen genau mit der Wertschätzung und dem Wertbeitrag der vielen Mitarbeiter befassen. Sie zu unterstützen ist das alleinige Thema, um selbst zu mehr Anerkennung und Status zu kommen. Wenn die Menschen zu dir kommen sollen, weil sie wissen, dass du sie unterstützt, ihnen hilfst, ihre Stärken zu stärken, sie mit anderen in Kontakt bringst, ihnen ehrliches, aufrichtiges Feedback gibst, dann verlangt das von dir viel Selbstreflexion und das ehrliche Interesse an deinem Gegenüber. Dafür erlaubt dir diese Rolle, mehr noch als die des Fachexperten, nicht nur einzelne, sondern ganze Teams und Organisationen zur Meisterschaft zu bringen.
Als Mensch ist eure Aufgabe, andere größer zu machen, als sie es selbst für sich für möglich halten.
Auch für mich spannend bleibt, wie sich die „Verdienst“-möglichkeiten beider Wege und Rollen entwickeln werden. Beide sind jeder für sich von hoher Bedeutung für die Unternehmen, beide erfordern adäquate Berücksichtigung und Wertschätzung. Doch am Ende muss es immer darum gehen gemeinsam, als Unternehmen zu bestehen. Dazu ist der Beitrag aller notwendig.
Wie die Teilbeiträge jedes einzelnen dann identifiziert und gerecht belohnt werden, ist eine Frage, die tief hineingeht in das Selbstverständnis, die Zielsetzung und das (neuen) Betriebssystem der Unternehmen. Allein auf den monetären Aspekt, zumindest sobald die „Basics“ geklärt sind, würde ich meine Karriere jedenfalls immer weniger fokussieren. Und dafür zu sorgen, dass das „Geld“ kein Thema ist, dass die Organisation psychologische Sicherheit bietet und das Unternehmen stabil im Markt steht, ist und bleibt eine Aufgabe, die es auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses für das Betriebssystem des Unternehmens (gemeinsam) zu meistern gilt. Dieser Klimawandel geht (auch) alle an.
Zusammen mit meinen freiKopfler Kollegen Christoph Karsten und Heiko Bartlogbiete ich zu dem Thema am 04. Juli 2019 um 16:00 ein kostenfreies Webinar an. Wir haben die Teilnehmerzahl auf 25 begrenzt, um auf Eure Impulse und Fragen besser eingehen zu können.
Wenn Du Interesse hast,kannst Du Dir hier ein Ticket sichern.
05.06.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Wenn früher, in einer nur komplizierten Welt die Zeit für Antworten war, dann ist heute, in einem stetig komplexeren, sozialen, technologischen, demographischen und gesellschaftlichen Umfeld jetzt die Zeit für Fragen gekommen. Denn die jeweils richtigen Fragen zu stellen, wird immer wichtiger, um zu guten Antworten zu kommen.
Einige der Fragen, mit denen sich Unternehmen heute befassen sollten, sind:
- Wie geben wir den Menschen Freiheit und Raum, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln und einzubringen?
- Wie schaffen wir den Rahmen für leistungsstarke Teams?
- Wie gehen wir mit Leistung um, um unser Potenzial voll auszuschöpfen?
- Wie sollten wir Arbeit gestalten, um die richtigen Talente zu gewinnen und zu halten?
- Wie identifizieren wir überhaupt die Talente, die wir brauchen?
- Wie können wir die Qualität und Geschwindigkeit bei unserer Entscheidungsfindung verbessern?
- Wie organisieren wir uns, um eine qualitativ hochwertige Zusammenarbeit zu gewährleisten?
- Wie können wir unsere Fähigkeiten nutzen, um bestmöglichen Lösung für unsere Kunden zu gestalten?
- Wie können wir Prozesse und Strukturen auf weiter zunehmende Komplexität und Dynamik einstellen?
- Wie können wir den ganzen Ballast abwerfen, der uns tagtäglich bremst?
Die Kernfrage, die sich jeder immer wieder jeden Tag stellen sollte, bleibt aber: Was hält mich ganz persönlich davon ab, den die beste mögliche Arbeit abzuliefern, die mir möglich ist? (Und wen brauche ich zur Unterstützung, um das optimale Arbeitsumfeld für mich zu schaffen?)
Eine erste Antwort ist offensichtlich: Die bisher genutzten Strukturen, Prozesse und Organisationsformen sind keine Lösung mehr. Sie waren die richtigen Ansätze in einer Zeit die kompliziert, aber eben nicht komplex war.
Jedoch, einen neuen, anderen Weg zu gehen ist schwierig, denn er erfordert ein fundamentales Umdenken, dass es in den letzten 100 Jahren in diesem Kontext nur in Ausnahmefällen gab.
Dennoch: Wenn die Dinge nur gedacht werden, dann könnten im Ergebnis Unternehmen häufiger werden, die ihre Organisationsform so wählen, dass ihren Mitarbeitern geholfen wird, ihre Ziele zu erreichen, Kunden zu begeistern und die Verantwortung für die Steigerung der Geschäftsergebnisse zu übernehmen und dazu das Unternehmen mitzugestalten.
Unternehmen, die auf nachhaltige Wirkung, statt kurzfristiger Erfolge und funktionsübergreifende Teams setzen, Unternehmen die ohne den ungeliebten Ballast einfach leichter agieren können. Unternehmen, die bei all dem und vor allem anderen, gelernt haben, welchen unglaublich positiven Effekt es hat ein positives Menschenbild und aufrichtige Menschlichkeit als Kernelement ihres Wertekanons zu besitzen.
Ich denke, es ist Zeit für mehr Fragen und klarere Antworten.
28.05.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Was ein wenig nach einer rhetorischen Aufgabenstellung und Entscheidung klingt, hat einen sehr ernsten Hintergrund. Denn sowohl Mittelmaß (und damit allzu oft auch mittelmäßiger Erfolg), als auch optimale Zusammenarbeit haben ihre Licht- und Schattenseiten.
Ein Blick in mehr Tiefe
Mit Erfolg verbinden wir aus Unternehmenssicht in erster Linie wirtschaftlichen Profit. Er ist und war das Lebenselixier. Kein Unternehmen kann sich lange im Markt halten, ohne ausreichend Gewinn zu erwirtschaften und einigen Unternehmen ist das Thema so wichtig, dass sie es zu einem Teil ihrer Vision erkoren haben. Um diesen Erfolg zu generieren, ist die Mehrzahl der Unternehmen lange den klassischen Ansätzen gefolgt, hat Abläufe und Strukturen in ihrer singulären Leistungsfähigkeit optimiert, hat versucht die losen Enden dann wieder strukturiert zusammenzubringen, um am Ende als kybernetisch kontrollier- und steuerbare Maschine zu funktionieren. Die Unternehmensmaschine als non-plus-ultra, an der ich vorne am Hebel ziehe und dann am Ende das passende Produkt herauskommt. Mechanistisch, linear und zugleich kompliziert, aber immerhin damit, wie gesagt steuerbar.
Der Preis den Unternehmen dafür bezahlen, ist Mittelmaß. Normierte, standardisierte Prozesse, feste Strukturen und klare Entscheidungsmuster erlauben planbaren Erfolg. Alles andere ist in diesem Kontext unkontrolliertes und unkontrollierbares Chaos. Jeder Ausbruch daraus ist Anarchie pur. Querdenken? Vergesst es!
Und so kennt ihr vielleicht diese Liste oder zumindest einige Punkte daraus, aus eigenem Erleben:
„1. Bestehen Sie darauf, alles über die formalen Strukturen zu tun. Erlauben Sie niemals Abkürzungen, um Entscheidungen zu beschleunigen.
2. Sprechen Sie so oft wie möglich und so ausführlich wie möglich über ihre Themen. Veranschaulichen Sie Ihre Punkte durch lange Anekdoten und Berichte über persönliche Erfahrungen.
3. Wenn möglich, verweisen Sie alle Angelegenheiten zur weiteren Untersuchung an die entsprechenden Ausschüsse. Versuchen Sie, die Ausschüsse so groß wie möglich zu machen. Sie sollten nie weniger als fünf Mitgliedern haben.
4. Bringen Sie so oft wie möglich irrelevante Themen zur Sprache.
5. Feilschen Sie über die genauen Formulierungen von Mitteilungen, Protokollen oder Bestimmungen.
6. Greifen Sie auf Angelegenheiten zurück, die in der letzten Sitzung beschlossen wurden und hinterfragen Sie deren Zweckmäßigkeit und Zielgerichtetheit.
7. Befürworten Sie größtmögliche Vorsicht. Seien Sie vernünftig und vermeiden Sie Eile, die dazu führen könnte Peinlichkeiten oder Missverständnissen auszulösen.
8. Machen Sie sich Sorgen um die formale Richtigkeit einer Entscheidung – werfen Sie die Frage auf, ob die in Betracht gezogenen Maßnahmen von der Gruppe überhaupt beschlossen werden dürfen oder ob sie im Widerspruch zur Politik einer höheren Hierarchiestufe stehen.
9. Machen Sie bei der Schulung neuer Mitarbeiter unvollständige oder irreführende Angaben.
10. Halten Sie Konferenzen ab, wenn es andere kritische Arbeit zu erledigen gibt.
11. Führen Sie mehrfache Genehmigungsstufen und -verfahren für einfache Dinge wie
Anweisungen, Gehälter und so weiter ein. Achten Sie darauf, dass mindestens drei Personen alles genehmigen müssen.
12. Wenden Sie alle Vorschriften bis zum letzten Buchstaben an.“
Was nach der Liste schlechter Gewohnheiten aus einem Reflexionsworkshop in einem arg gebeutelten mittelständischen Unternehmen oder Konzern aussieht und klingt, wie Peter Kruses 8 Regeln für totalen Stillstand anhört, ist ein Auszug aus dem „Simple Sabotage Field Manual“ des US Office for Strategic Services, dem Vorläufers des CIA, aus dem Jahr 1944. Richtig gelesen: Das sind 65 Jahre alte Anweisungen, um ein Unternehmen von innen heraus zu sabotieren. (Den vollständigen Text findet ihr hier: Der Teil zu Organisationen, Management und Mitarbeitern startet auf Seite 28. (https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage_sm.pdf) (Dazu mein Dank an Aaron Dignan, der mich in seinem neuen Buch „Brave New Work“ darauf gestoßen hat.)
Wobei: In den Anfangszeiten der Industrialisierung hatte eine Vielzahl solcher und ähnlicher Maßnahmen seine absolute Berechtigung! Schließlich mussten schlecht ausgebildete Menschen, die es nicht gewohnt waren nach tayloristischen Prinzipien in Produktionsketten „hintereinander“ zu arbeiten, angeleitet und überwacht werden. Die Vorteile, die die Optimierung solcher einfacher Arbeitsabläufe gegenüber der zuvor verbreiteten, vollkommen unstrukturierten Zusammenarbeit bot, waren für unserer Vorfahren der Anlass bürokratische Gewohnheiten in Unternehmen einzuführen. Das Ziel war sicherzustellen, dass die Dinge „richtig“, d.h. nach Plan funktionieren und es keine Abweichungen von der Norm und dem Standard gab.
Heute rettet nur das „außerplanmäßige“ Engagement einiger Mitarbeiter, die Schattenorganisation und kleine Dienstwege nutzen, um ihre Themen umzusetzen, diejenigen Unternehmen, in denen solche Gewohnheiten (in Teilen) noch alltäglich sind, vor der Kosten- und Ineffizienzfalle.
Der Hintergrund, der eine „Simple Sabotage“ in dieser Art erst ermöglichte, war das aufkommen und die wachsende Bedeutung von Wissensarbeit. Wissensarbeit benötigte schon damals andere Rahmenbedingungen als Industriearbeit am Band oder der Maschine. Es war die erste Boomzeit technologischer Entwicklung, in der die intensive und kreative Nutzung von Wissen und Information erfolgsrelevant wurde. Ab dem Moment, in dem kognitive Fähigkeiten und Flexibilität einen höheren Stellenwert als Körperkraft erhielt, hätten die damaligen Manager und Vordenker die alten Maßgaben überdenken müssen. Das allerdings taten sie nicht. Warum auch! Noch waren die Märkte ausreichend regional, steuerbar und „nur kompliziert“, s.d. vieles so weitergehen konnte wie bisher.
Gefangene alter Rahmenbedingungen
Wo versucht wird Wissensarbeit in seiner Ausgestaltung zu normieren, entsteht mit hoher Wahrscheinlichkeit eingeschränktes und damit mittelmäßiges, halbherziges Engagement. Kreative, kluge, reflektierte Köpfe passen nicht in Normen. Sie brauchen Freiraum, um die Ideen vom Samenkorn zum (zarten) Pflänzchen werden zu lassen, dem man ansehen kann, wozu es (vielleicht) fähig ist. Der Keim eines Mammutbaums sieht dem einer Latschenkiefer auch (noch) recht ähnlich. Beide brauchen Freiraum, um ihr Potenzial zu entwickeln. Werden sie nach dem gleichen Schema entwickelt, werden aber ggf. beide eingehen.
Das sollte man sich immer wieder klar machen, wenn man über Prozesse und Vorgaben stolpert, die die Arbeit im Unternehmen erschweren, behindern oder bei denen nicht transparent wird welche Ressourcen sie binden und welche Kosten sie verursachen.
Ein paar kleine Impulse: Wenn ihr „ganz oben“ im Unternehmen arbeitet, dann stellt doch zu jedem Report, den ihr erhaltet die Fragen, wie viel Arbeitsaufwand darin steckt – wie viel Arbeitszeit und damit Geld – und welchen Wert er für das Unternehmen, für Entscheidungsfindung und Transparenz er tatsächlich besitzt.
Ein anderer Punkt, an dem ihr festmachen könnt, dass die Dinge nicht optimal laufen sind Kalender oder e-mail Postfächer, die mit Terminen und Nachrichten voll sind, die keinen direkten Mehrwert für eure Arbeit bedeuten. Ist das wirklich zielführend und effektiv?
Noch eine Frage ist etwa, wie häufig „kurzfristig“ über ungeplante Dinge und Budgets entschieden werden muss. Wie viele Ausnahmen sind bei euch die Regel?
Wie sieht es mit Reisekostenrichtlinien und den zugehörigen -abrechnungen aus? Passt das zu eurer tatsächlichen Anforderungen oder verkompliziert es die Suche, Buchung, Abrechnung? Wenn es mehr Zeit und Nerven kostet, als absolut notwendig, welchen Sinn hat es dann?
Wenn ihr den Blick etwas schärft und eure Aufmerksamkeit auf solche Stolpersteine richtet, findet ihr sicherlich eine Menge davon. Und, um das nochmal klarzustellen: Sie SCHADEN jeder für sich und vor allem in der Summe dem Erfolg des Unternehmens erheblich!
Doch, was kann heute alles „Erfolg“ sein? Erfolg ist vielfältig geworden. Manchen geht es um kurzfristigen, shareholdergetriebenen wirtschaftlicher Erfolg. Manchen um nachhaltigen Erfolg, im Sinne starker Nachhaltigkeit, also sozial, ökologisch UND ökonomisch. Manchen, um langfristig, gesellschaftlich relevanten Erfolg. Und es gibt noch viele andere Erfolge.
Was sicher ist: um überhaupt irgendeine Art von Erfolg zu haben, müssen Unternehmen heute deutlich besser komplexe, volatile, mehrdeutige und unsichere Umfelder aushalten wie früher. „VUCA-Resilienz“ ist angesagt. Sie müssen mit den Dynamiken der Märkte und Ressourcenverfügbarkeit umgehen können. Sie müssen den Kompetenzen der Wissenträger Raum geben, attraktiv für neue Talente sein und damit neuen Kulturen die Türen öffnen.
Damit das gelingt, muss das Management, die Rahmengeber für (optimale) Zusammenarbeit, diese Rahmenbedingungen, oftmals von der Pike auf, reflektieren und häufig auch neu definieren.
Ähnlich wie dem Umstieg von fossilen Energieträgern zu erneuerbaren, bedeutet dies eine Investition von Zeit, Ideen und, nicht zuletzt, Geld. Und es ist keine Frage: Diesen Weg neben dem Tagesgeschäft und Transformationen wie der Digitalisierung zu gehen ist eine echte, große Herausforderung. Er ist jedoch vor dem Hintergrund des technologischen Fortschritts und des damit verbundenen Klimawandels in der Gesellschaft (und der Umwelt) unumgänglich und sowohl (im Wortsinn) fundamentaler als jede andere Transformation als auch extrem lohnend!
Mehr noch: Auf optimale Zusammenarbeit ausgerichtete (neue) Rahmenbedingungen erleichtern auch die übrigen Transformationen. Sie bieten die Leitplanken und Richtung, die die großen Entscheidungen vereinfachen.
Wenn ich hier schreibe „von der Pike“ auf, dann macht das die Dimension deutlich. In vielen Unternehmen bedeutet die Reflexion der bestehenden Rahmenbedingungen, in viele altgewohnte und lange unveränderte Bereiche hineinzublicken. Hier ein Teaser der Themenliste: Vision, Strategie, Innovation, Wissensaggregation und Informationsfluß, Inzentiverung, der Aufbau von Verbundenheit und Vertrauen, die Reflexion der Zielsetzung und Zielgerichtetheit von Strukturen, Prozessen & Entscheidungsfindungsprozessen, die Allokation von Ressourcen, Risikomanagement, Recruiting, etc.
Dabei geht es darum zu klären, wie all diese Themenbereiche gestaltet sind, wenn sie TATSÄCHLICH optimale Zusammenarbeit unterstützen. Wobei dies ein Weg ist, der, mit wachsender Geschwindigkeit, Schritt für Schritt gegangen sein will.
Am Ende ist es eigentlich nur eine Leitfrage, die ihr euch immer wieder stellen könnt: Was hält uns in unserem Unternehmen davon ab, optimal (zusammen) zu arbeiten?
Eine Frage, die schon etwas tiefer geht ist: Wie können wir vielen viel bieten, ohne zu verbieten?
Die Gefahr ist, dass ihr, wenn ihr beginnt die Fragen zu diskutieren, auf Nebenschauplätze gezogen werdet. Was da an Antworten auf uns zukommt, ist unvorstellbar, unbekannt und macht in der Macht seiner Konsequenzen Angst. Daher beschränken sich viele gerne auf den Streit über die möglichen Ursachen, statt diesen solange zu vertagen, bis Klarheit darüber gewonnen wurde, wie wir mit den absehbaren Konsequenzen umgehen und weitere vermeiden können. Den Schuldigen zu suchen hat bei uns noch immer einen hohen Stellenwert!
Wie wäre es, wenn wir uns häufiger so verhalten, wie nach einem Unfall? Dabei steht die Rettung verletzter Personen und die Schadensminimierung im Vordergrund und niemand wartet auf den Ausgang des Gerichtsverfahrens zur Klärung der Schuldfrage, bevor der Rettungswagen geholt wird.
Auch Unternehmen lassen sich besser auf einen neuen Weg bringen, wenn sie sich, statt an der Vergangenheit festzuhalten, auf ihre Zukunft konzentrieren.
Und, um auf meine „Wette“ vom Anfang zurückzukommen: Für mich steht außer Frage, dass die Gestaltung der Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit einer der wichtigsten Aufgaben und Erfolgsgaranten der Zukunft ist, wenn nicht der wichtigste! Also, geht in den nächsten Tagen immer wieder mit offenen Augen durch das Unternehmen und fragt euch: Was hält uns davon ab, optimal zusammen zu arbeiten? Ich bin sicher ihr werdet über eure Erkenntnisse erstaunt sein!
20.05.19 | Blog, Management, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Was jetzt kommt ist – zugegeben – eher etwas für Nerds und all jene, die verstehen wollen, wie ich vorgehe und arbeite, um aus Unternehmen nicht das letzte, sondern das beste rauszuholen und zu aktivieren.
Zugleich ist es, wie so oft, wenn ich schreibe, eine (Selbst)Reflexion (auch) zum Thema Beratung (und vielleicht auch zur Zukunft von Beratung), die dennoch auch handfeste Hinweise enthält, wie jeder selbst das Unternehmen, das ihm/ihr am Herzen liegt in Richtung Zukunft entwickeln und bewegen kann. Denn (nur), wer sich beobachtet, sich selbst spiegelt und dabei bewusst und achtsam agiert, kann sich in den großen Schritten weiter entwickeln, die es heute braucht, um am und im Markt attraktiv zu bleiben.
Also, wenn ihr Lust habt….. einfach weiterlesen:
Die Geschichte dieses Beitrags beginnt ohne mich. Das Personalmagazin hatte zu einer „Berater Challenge“ aufgerufen. Sie hat eine klassische Beratungsaufgabe in den Raum gestellt und den kleinen Kreis der großen, d.h. Detecon, EY, Haufe, HR Pioneers, Mercer Promerit sowie bei Accenture, Bain, Cap Gemini, Deloitte, Kienbaum, Korn Ferry, KPMG, McKinsey und PWC gefragt, wie sie das Thema angehen und die Unternehmen dabei begleiten würden. Allerdings nahmen nur die ersten fünf aus dieser Liste und damit zumeist die kleineren unter „den großen“ die Herausforderung auch an.
Aus Sicht des Personalmagazins verständlich, sich auf 15 Anbieter zu fokussieren. Der Anbietermarkt ist einfach zu groß und wächst stetig, auch weil viele Unternehmen derzeit händeringend nach kompetenter Unterstützung beim Umbau ihrer Organisation(sstruktur) suchen.
Doch gerade deshalb gibt es auch im Kontext zeitgemäßer Management- und Organisationsentwicklungsansätze ein oftmals unterschätztes Potenzial eher kleinerer Beratungen, die (organisations)individuelle Lösungen gemeinsam mit den Menschen in den Unternehmen erarbeiten und etablieren. Ganz persönlich, von Mensch zu Mensch. Schließlich fällt es ‚kleinen‘ leichter wirklich zu leben, was sie vermitteln… Aus manchen ‚großen‘ hört man da schließlich auch anderes.
Unabhängig davon: eine „Berater Challenge“… klingt spannend :), ist es doch eine Herausforderung für diejenigen, die sonst eher die Menschen in den Unternehmen herausfordern. Für mich in jedem Fall eine gute Gelegenheit zu reflektieren, ob und wie mein eigenes Vorgehen, mein Muster, hier gepasst hätte.
UND – und hier kommen meine lieben Kolleginnen und Kollegen ins Spiel – eine Herausforderung, die wir aufgreifen könn(t)en, um sie zu einer „Berater Challenge Extended“ (#BCExtended) zu machen. Die wir nutzen könn(t)en, um Vielfalt und Vernetzungsfähigkeit unserer Angebote aufzuzeigen. Denn was „die Großen“ können, könnten wir gemeinsam auch.
Ihr seid also angerufen, euch eure eigenen Gedanken zu machen, aufzuschreiben, was und wie ihr „es“ tun würdet (in Stichworten Blogbeiträgen oder als Slidedeck), um dann euren Weg aufzuzeigen. Ich bin gespannt ob und wer seine Kompetenz hier einbringt. (Mehr dazu am Ende des Blogposts)
Aber nun: Was hätte ich geantwortet, wenn ich gefragt worden wäre 😉
Hier zur Einstimmung in kurzen Worten die Aufgabenstellung (soweit sie aus dem Onlineartikel herauszulesen ist).
Die Winds Of Change GmbH & Co. KG (WOC), ein fiktiver Automobilzulieferer für Abgas- und Klimalösungen, mit weltweit 11.000 Mitarbeitern ist momentan gesund, die Zukunft wirft allerdings ihre Schatten voraus. Das traditionell geführte und strukturierte Unternehmen, mitten in einem globalen, dynamischen, sich massiv verändernden Markt, will (und muss) sich verändern, denn die Unternehmensführung rechnet damit, dass der Druck steigt. Das Unternehmen sollte also idealerweise den Wandel adaptieren und intern vorwegnehmen. Für diese (Neu)Ausrichtung auf die Zukunft soll eine Lösungsskizze ausgearbeitet werden. Konzipiert hat den Case Professor Ingo Weller, Leiter des Instituts für Human Capital Management an der Ludwig-Maximilians-Universität München.
Dieser fiktive Case des Personalmagazins klingt nach einem typischen Fall der gegenwärtigen deutschen Unternehmenslandschaft mit einem ebenso typischen umfassenden und universellen Szenario: Die organisationskulturelle, digitale und zugleich individuelle Transformation.
Was tun?
Klar ist: Vieles ist Unklar! Die Informationslage ist beschränkt, erfordert Interpretation und beinhaltet Unsicherheiten.
Klar ist auch (und das wird auch im Artikel deutlich): Die Herausforderung ist nur systemisch zu meistern. Sie erfordert Arbeit an einer (möglichen) Vielfalt von Themen, mit und für die Menschen, dem großen Bild im Kopf und Gefühl für die kommenden Entwicklungen.
Eine Kernfrage dabei ist: Wieviel Arbeit ist (schon) auf der Ursachenebene möglich, wo müssen zuerst Symptome bearbeitet werden, um anschließend weiterzukommen. Wo steht das Gesamtsystem, wozu ist es bereit? Wie stark ist die Top-Führung bereit ‚loszulassen‘ und partzipativere Ansätze zu gehen?
Wie sehr die Spitzenmannschaft hier gefordert ist, ihr klassisches Vorgehen zu reflektieren, hat ganz aktuell meine Studie gezeigt, deren Ergebnisreport nicht umsonst „Gemeinsam ist das neue Top-Down“ heißt. Das Ziel darf kaum weniger sein, als den Boden für möglichst viele Hochleistungsteams im Unternehmen zu bereiten.
Im vorliegenden Fall kommt hinzu, dass „Winds Of Change“ in einem Markt agiert, der sowohl von hohen Abhängigkeiten, engen Margen und starken Bindungen an die Automobilhersteller, als auch von einer enorm beschleunigten Entwicklung in Bezug auf die Digitalisierung der Fahrzeuge geprägt ist. Vernetzung, Internet of Things, die Entwicklung neuer Mobilitätskonzepte und damit vollkommen neue Kunden und Nutzeranforderungen, 100% Zuverlässigkeit und Langlebigkeit sind nur einige der Eckpunkte, die es zu bedenken gilt.
Wo beginnen?
Natürlich braucht eine solche Aufgabenstellung zunächst einen tieferen Einblick ins Unternehmen. Alles andere wäre fahrlässig. Viele Bestandsanalysen die mittels ‚Beobachtern‘ den Status aufzunehmen versuchen, sind allerdings zwangsläufig auch sehr subjektiv geprägt. Hier Objektivität zu gewährleisten ist aus meiner Sicht aus zwei Gründen fast unmöglich: zum einen ist jeder Berater der im Unternehmen aktiv wird, sofort auch Teil des Systems und verändert durch die Beobachtung bereits das Ergebnis. Zum anderen ist die Wahrnehmung des Beraters zwangsläufig subjektiv.
Eine fundierte und objektive Analyse stößt andererseits bei Auftraggebern häufig zunächst auf Widerstand. Einfach weil’s, wie mein Lieblingstool an dieser Stelle, als Onlinebefragung Geld kostet, man dabei nicht wirklich zusehen kann und alles so einfach wirkt. Für den Auftraggeber und für mich ist Objektivität dennoch am Ende günstiger und verlässlicher.
Wo ich also idealerweise schrittweise arbeite, erst die Analyse, dann die Reflexion und das konkrete Entwicklungsangebot, muss ich in diesem Fall für das weitere Angebot auf diese validen Faktenbasis verzichten und direkt starten. Also: ran an den „Musterprozess“. Ich nenne dabei den Ansatz des „Corporate Co-Re-creation“ (CoCoRe) bewusst „Muster“, weil er immer organisationsindividuell an die konkreten Bedürfnisse angepasst werden muss. Ihn einfach zu 100% zu durchlaufen ist wenig zielführend und konterkariert die eigentliche Intention: Ressourcen zu schonen und Potenziale optimal zu nutzen.
Und dann?
Im Kern setzt CoCoRe darauf, die Erfahrungen, Kompetenzen, Ideen und Impulse der Mitarbeiter konsequent zu nutzen und diese daher von Beginn an maximal einzubinden. Je früher die 10% – 15% der unternehmens- und zukunftsbegeisterten Raum erhalten, sich fokussiert zu engagieren, desto besser das Ergebnis. Harald Schirmer hat bei Continental (auch ein Automobilzulieferer) aufgezeigt, welche enorme Energie dabei frei werden kann, wenn weltweit „Ambassadoren“ für die Zukunft des Unternehmens aktiv werden dürfen. Aber auch bei anderen Unternehmen der ‚Branche‘ (Favi, Allsafe Jungfalk, Harley Davidson) oder in ingenieur- und produktionsgeprägten Umfeldern (AES, Chronoflex, W.L.Gore) wird deutlich, dass ein umsteuern zwar anstrengend aber möglich und vor allem mit Blick auf die Zukunft erfolgversprechend und fast unumgänglich ist.
Daher ist das erste Ziel, zu den wichtigen Themen (Stichwort: Analyse, s.o.) „Multiteams“ zusammenzubringen, die x-functional, x-culture, x-hierachy und intensiv vernetzt die ganz eigene „Future Challenge“ angehen. Ihre Aufgabe ist die Kernpunkte der (neuen) Rahmenbedingungen zu definieren, die die Zusammenarbeit an den Themen, die die Zukunft des Unternehmens bedeuten können und sollen. Relevante Themenstellungen sind dabei zum Beispiel nach außen gerichtete Themen, wie „Trends & Innovationen“, „Anforderungen durch neue Mobilitätskonzepte“, „Ab in die Luft – welche neue Bereiche entstehen gerade“, „Talentsuche innen und außen“ oder nach innen blickend: „Influencer und Multiplikatoren identifizieren“, „Mit Collab-tools und ESN Vernetzung fördern“ oder „Silos öffnen und Austausch fördern“.
Um das Unternehmen auf die technologischen Herausforderungen, der Entwicklung neuer Produkte für vollkommen neue Anwendungsszenarien von Fahrzeugen, einzustellen, braucht es Menschen im Unternehmen, die sich zu 100% dafür einsetzen wollen. Es muss sich bereits im laufenden Transformationsprozess als Talentmagnet in den Zukunftstechnologien der Branche positionieren können. Es muss auf den alten Kernthemen aufbauen und neue aufbauen können. Es muss, klassisch geprägt wie es zu Beginn ist, sich von der Spitze abwärts auf zeitgemäße Management- und Führungsansätze einlassen und diese vorleben.
Wer an so vielen Stellen neues implementieren und lernen, sowie altes verlernen will, der braucht die große Gemeinschaft um zugleich Kultur, Werte, Wissen, Haltung und Verhalten zu bewegen.
Das Unternehmen muss, muss, muss…. Es muss viel, wenn es seine Zukunftsfähigkeit wirklich umfassend absichern will. Vor allem aber muss es ‚können’. Es muss sich den Raum geben das alles auch tatsächlich anzugehen.
Es muss dazu möglichst umfassend die vielen engagierten Akteure im Unternehmen zusammenbringen und ihnen Raum Einflussmöglichkeit und Sicherheit geben. Flow und Hochleistung entstehen nur dort, wo die Voraussetzungen tatsächlich, praktisch und handfest gegeben sind. Sie entstehen nicht durch Theorien und Powerpoints, sondern nur durch die gemeinsame Arbeit und Offenheit zur Reflexion.
Und natürlich helfen manchmal Labs, Experimente, Agile Methoden, kleine „Haier/W.L.Gore“ Einheiten, klare Kommunikation, Transparenz, Klarheit zu Entscheidungswegen und Zuständigkeiten. Genauso helfen manchmal aber auch bewusste Irritationen, „Geheimbünde“, Start-Up Safaris. Was tatsächlich fruchtet….? Das hängt von der tatsächlichen Situation und der Bereitschaft ab „das Ding“ mit allen und für alle zu meistern.
Mit (Rück)Blick auf die (objektiven 😉 ) Analysen, die ich aus Unternehmen zu sehen bekomme, sind es oft (grundlegend einfache) Themen. Dazu gehört ein Mangel an Wahlfreiheit und Fokus genauso dazu wie grundlegende Themen bei der Gestaltung der Führungssysteme und klassischer Führungsthemen wie dem Einbezug bei Strategiediskussionen, Unklarheiten in der Kommunikation und Transparenz, konkurrierende Entscheidungsprozesse und (auch) Entscheidungen die zwar von gut gebrieften, aber am Ende eben doch, Laien getroffen werden, die die Menschen dazu bringen, nicht mehr an die Zukunft „ihres“ Unternehmens zu glauben und sich aus diesem Prozess zu verabschieden.
Meine Erfahrung zeigt: Dieser Wandel kann nicht weit genug oben beginnen UND es braucht wenig, wenn er dort tatsächlich konsequent begonnen wird. (Auch) Bei den Top-Führungskräften kommt es neben dem fundierten Grundgerüst und der Offenheit für die Vielfalt an konkreten Vorgehensweisen und Methoden, immer auch auf die Absichten und Zielsetzungen der handelnden Personen an.
Und natürlich gilt, dass man sich auch als Berater immer wieder auf das Neue einlassen muss, erkennen muss, was wann wo und für wen passt und was nicht. Das ist, was den Erfolg ausmacht.
Wer zu fest an sich und die Wirksamkeit des eigenen Ansatzes glaubt, verliert zu leicht den Blick für die damit entstehenden Probleme.
Was es kostet
Auf Basis des mir vorliegenden Briefings, mit den Unsicherheiten einer fehlenden konkreten Analyse eine Aufwandsschätzung abzugeben, wäre unlauter und bestenfalls irreführend. Anderseits will man natürlich wissen wo man dran ist. Klar ist, je mehr sich das Management Zeit und Raum nimmt den Prozess mitzugehen und zu gestalten (d.h. nicht nur die Reports zu lesen, sondern mit am Thema arbeitet), desto schneller und günstiger kann man den Prozess gestalten. Am Ende also eine Frage der Prioritäten.
Der Gesamtprozess braucht dabei mindestens 18 Monate: 3 Monate, um zu starten, zu wissen, wo man steht und wer an welchem Ende des Unternehmens in welche Richtung zieht. 3 Monate, um sich zusammenzufinden. 3 Monate, um die Richtung zu klären und erste Dinge auszuprobieren. 3 Monate, um sie tief in die Augen zu blicken und zu klären, wie die gemeinsame Zukunft aussieht und dann 6 Monate, um all das in seien Anfängen auf den Weg zu bringen.
Nach diesen 18 Monaten (die auch 24 werden können) ist dann der Moment gekommen, an dem man in die zweite Runde geht und klärt, was übrig geblieben ist, was sich verändert hat, wohin es dann wieder weitergehen soll usw.
Diese Art der Weiterentwicklung ist ein zyklischer Prozess. Ihm hilft externe Starthilfe und er braucht regelmäßige Reflexion von außen, damit er gelingt. Er sollte aber tief in das (neue) Fundament des Unternehmens eingewoben werden und sich zu einem aktiv gelebten Kulturwerkzeug wandeln.
Die Kurzfassung
Das war jetzt schon viel Text und viel Theorie, um ganz viel Praxis zu beschreiben. Dabei verliert man leicht die Übersicht. Daher einiges nochmal und anderes ergänzend in Stichworten:
- Der Start: Objektive Analyse zu Identifikation des Status Quo und der Fokus-/Priothemen (Altlasten)
- Partizipative Mobilisierung der Menschen im Unternehmen (mindestens der 10%-15% „engagierten Zukunftsbeweger“)
- Paralleles herausarbeiten der Chancen / Opportunitäten:
- gemeinsame Reflexion möglicher Entwicklungswege
- Ableitung eines Wegeplans mit Identifikation von Fokusbereichen der Entwicklung wie z.B. Talent-Sourcing/-Aktivierung,
- Verknüpfung der drei Entwicklungsbereiche: fachliches (Identifikation und Ausbau von aktuellem Know-How), soziales (Identifikation und Ausbau der Unternehmensgemeinschaft) und organisationales (Definition der Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit mit einem weiter entwickelten, zukunftsgerichteten Unternehmensfokus)
- Anstoßen unternehmensweiter Dialoge, um die Basis zu verbreitern, mehr Impulse und Ideen einzuholen, diese zu konkretisieren und aufzuzeigen, dass Entwicklungsraum für „fokussierte Vielfalt“ vorhanden ist.
- Gemeinsame, möglichst vorbehaltlose Reflexion der bestehenden Strukturen und Prozesse um einen (neuen) effizienten und effektiven organisationalen (Management)Rahmen, ein neues „Betriebssystem“ (OS) zu gestalten.
- Sukzessives Ausprobieren der Ideen, neuen Wege und Strukturen mit dem Ziel diese im Vorfeld, vor einer Unternehmensweiten Adaption zu verbessern.
- Schließlich die Implementierung der Ansätze, die sich als derzeit zielführend herausgestellt haben.
Was man hier zu wenig sieht: Der CoCoRe Zyklus lebt auch von seinen Reviews und Retrospektiven. Sie sind der Schlüssel um mit wachem Auge immer wieder zu schauen, wo weiterer Optimierungspotenzial besteht.
Was dabei wichtig ist
Mir ist bei all dem eines vor allem anderen wichtig: Gemeinsam die Grundlage dafür zu schaffen, dass die Menschen im Unternehmen es in die Zukunft weitertragen und entwickeln wollen. Erfolg sollte Erfolg für die Menschen sein. Zusammen-Arbeit ist weiterhin das Stichwort und ‚Gemeinsam das neue Top-down‘.
Zusammenarbeit braucht einen Rahmen den derzeit in 99,9% der Unternehmen nur das Management schaffen kann. Entweder, indem es erlaubt, dass er von allen gemeinsam geschaffen wird oder indem es diesen mit einen großen Maß an Einfühlungsvermögen und Selbstreflexion (im ersten Schritt) selbst schafft.
Die Vorbilder der Zukunft aus der Vergangenheit
Für solche Rahmenbedingungen gibt es gute Vorbilder. Die langlebigsten Unternehmen der Vergangenheit haben einige Eigenschaften gemeinsam, die es (zumeist) lohnen betrachtet, entwickelt und zu etabliert zu werden:
- Modularität und damit Anknüpfungspunkte und Anpassungs-/Adaptionsfähigkeit für die kommende (mögliche) Vielzahl an Zukunftsszenarien
- Redundanzen und damit bewusste Austauschbarkeit, gepaart mit der Fähigkeit schnell Kapazitäten aufzubauen und zu verlagern.
- Diversität – die Vielfalt erlaubt immer neue Perspektiven und damit Chancen in einem sich verändernden Markt.
- Sie schaffen damit den Raum für Adaptionsfähigkeit. Eine der wohl wichtigsten Fähigkeiten in einer dynamischen VUCA-Welt.
- Zugleich sind sie besonnen. Die Vielfalt will schließlich Raum haben, zu Entschlüssen zu kommen, die Modularität erlaubt zugleich vielen nebeneinander zu tun und die Redundanz hilft der Adaptionsfähigkeit das als gut und richtig erkannte auszubauen.
- Schließlich nutzen sie ihre interne Vernetzung und Verbundenheit, um das Unternehmen insgesamt groß, statt im internen Konkurrenzkampf sich gegenseitig nur immer kleiner zu machen.
Unternehmen wie Haier und W.L.Gore, und auch viele kleinere zeigen zusätzlich, wie sehr es hilft die genannten Prinzipien in einer Vielzahl kleinen Einheiten zu etablieren. Das schafft zwar vielleicht keine Monopolstellung in einem Markt, sorgt aber für eine unfassbare Stabilität in vielen Märkten. Die Frage ist, womit das Unternehmen besser in und durch seine Zukunft kommt.
Wartet nicht, startet!
Wenn ihr also in „eurem“ Unternehmen (etwas) bewegen wollt, dann
- Tretet einen Schritt zurück und reflektiert und analysiert – möglichst gemeinsam mit anderen, möglichst mit Innen- und Außenperspektive, möglichst aus der Vielfalt der Individuen, der Teams, der Stakeholder und der gesamten Organisation.
- Erkennt den Bedarf, die Hemmnisse, die eure Arbeit derzeit schwer und den Weg in die Zukunft steinig erscheinen lassen.
- Geht in den Dialog. Findet interne Verbündete und externe Impulsgeber. Identifiziert gute und abschreckende Beispiele. Macht greifbar, was als Damoklesschwert über euch hängt und als Potenzial unter der Oberfläche schlummert.
- Beschreibt, wie ihr miteinander arbeiten wollt, was ihr braucht, was euch hilft, was euch stört, was ihr loswerden möchtet. Diskutiert es mit denen die daran festhalten wollen – und all zu oft gar nicht mehr wissen warum, außer aus Gewohnheit.
- Schafft so den Raum, der dem Unternehmen hilft sich zu entwickeln.
- Und dann versucht euch an den ersten kleinen Schritten. Fallt hin, steht auf, stolpert, gewinnt an Trittsicherheit und geht. Einfach, klar, stur, aber niemals geradeaus.
Und wenn ihr Unterstützung sucht: Es gibt auch viele extrem gute „kleine“Beratung, die oftmals „sogar“ besser zu euch passen könnten.
Ich hatte am Anfang meine Kollegen aufgerufen ihre Ansätze und Perspektiven zu teilen. Ohne zu Ahnen, was jetzt auf ich zukommt, biete ich an, diese zusammenzutragen und sichtbar zu machen.
Besonders freue ich mich, wenn ihr dabei Anknüpfungspunkte identifiziert. Denn nicht jeder ist New-Pay-, Effectuation-, Recruiting-, Gamification-, Motivations-, Reflexions-, Führungs-, Management-, Agilitäts-, Digitalisierungs- und was-weiss-ich-was-Experte.
Gemeinsam – und ich wiederhole mich gerne – können auch wir unglaubliches bewegen.
24.04.19 | Blog, Management, Management Insights, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit |
Nachdem ich in der letzten Woche eine Übersicht über die Ergebnisse einer Befragung mit dem Titel „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“ veröffentlicht habe, möchte ich heute in einigen Bereichen in die Tiefe gehen.
Ursprünglich war meine Absicht hinter der Befragung, einen Überblick über den Status von zeitgemäßer Führung und Management zu erhalten. Nachdem in der letzten Woche 209 Teilnehmer in die Ergebnisübersicht (Titel: „Die Zukunft des Unternehmens. KEIN Thema für’s Management?!“) eingeflossen waren, bin ich nun (bei der noch immer geöffneten Befragung) bei 246 angekommen, wobei die 37 „neuen“ die Grundtendenzen kaum verändert und vor allem die Aussagen weiter bestätigt haben.
Ich gehe heute in verschiedenen Kontexten in die Tiefe und zeige euch einige High- bzw. Auch Lowlights. Zwei Merkmale leiten durch diese Betrachtung, zum einen die Unternehmensgröße und zum anderen der „Status“ der Teilnehmer, d.h ihre Rollenwahrnehmung als „Teammitglied“, „Führungskraft“ und „Mitglied des Top-Management“ (wobei hierbei Mehrfachnennungen möglich waren). Mehr Details wird der Ergebnisreport beinhalten, der (so der Plan) in der zweiten Maiwoche fertig werden soll. Wer Interesse daran hat, kann sich hier in die Empfängerliste eintragen.
So sieht’s aus
Wie im vorigen Beitrag bereits gesagt, herrscht große Einigkeit bei der Wahrnehmung einer veränderten Umwelt (im Mittel stimmen knapp 95% zu).
Größere Unterschiede gibt es bei der Frage, ob das Unternehmen die Fähigkeit besitzt durch die Gestaltung neuer und die Weiterentwicklung bestehender Produkte seine Zukunftsfähigkeit sicherzustellen (Frage 2). Hier stimmt nur in kleinen Unternehmen bis 50 Mitarbeitern die klare Mehrheit (75%) zu („stimme im wesentlichen zu“ und „stimme voll zu“).
Frage 2.1: Ich bin überzeugt, dass unser Unternehmen die Fähigkeit besitzt, sich auf diese neuen Anforderungen vorzubereiten und sich daran anzupassen, indem wir neue Produkte gestalten / bestehende Produkte entsprechend weiter entwickeln.
Interessanterweise bilden sich bei den Antwortoptionen zur Anpassung und Verbesserung der „Organisationsstruktur“ und „Art der Zusammenarbeit“ unerwartet zwei Blöcke heraus. Teilnehmer aus Unternehmen von 0 – 50 Mitarbeitern (MA) und von 501 – 5000 MA stimmen hier jeweils zu über 70% zu, wogegen Teilnehmer aus Unternehmen zwischen 51 – 500 MA und 5000+ MA hier zu durchschnittlich 55 % zustimmen. Ein Effekt den es ggf. lohnt genauer zu betrachten und der sich vermutlich unter anderem aus der Dunbar-Zahl erklären.
Frage 2.2: Ich bin überzeugt, dass unser Unternehmen die Fähigkeit besitzt, sich auf diese neuen Anforderungen vorzubereiten und sich daran anzupassen, indem wir unsere Organisationsstruktur anpassen und verbessern.
Bei der Frage nach den Fähigkeiten des eigenen Teams (Frage 3) ist die Zustimmung in beiden Teilen der Frage bei einem Mittelwert von 68,4% bzw. 71,2% auf ähnlich hohem Niveau. Einzig die Konzernen mit mehr als 50.000 MA schwächeln hier mit 64,2% im Vergleich etwas.
Die Wahrnehmung von Top-Management und Führungskräfte variiert stark mit der Unternehmensgröße
Mit der Frage nach der Wahrnehmung der Aktivitäten des Top-Managements nähern wir uns nun den größeren Diskrepanzen (Frage 4). Während viele auf einem extrem ähnlichen Niveau erkennen, dass die Kollegen in diesen Rollen sich mit Plänen und Zielerreichungen befassen (sollten) (Mittelwert bei 42,8%, Median bei 42,2%), sind, werden beim Thema des Einbezugs der Mitarbeiter die Unterschiede signifikant. 55,2% der MA in kleinen Unternehmen (bis 50 MA) erkennen dies, aber nur 16,4% in den kleinen und großen Konzernen (ab 5.000 MA). Vergleicht man hier die Zustimmung von Teammitgliedern und die des Top-Managements so tun sich vergleichsweise große Gräben auf. Während gut die Hälfte der Top-Manager Zustimmung zeigen (52,6% bei Frage 4.2), ist dies nur bei 24,4% der Mitarbeiter in den Teams der Fall. Hier laufen die Dinge deutlich zu stark auseinander.
Frage 4.2: Ich nehme wahr, dass unser Top-Management die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem es die Mitarbeiter stärker einbezieht.
Geht es um den Freiraum der Mitarbeiter, ist das Gefälle ähnlich groß, von 54,4% in kleinen Unternehmen fällt es proportional zur Unternehmensgröße auf 18,2% bei den großen Konzernen.
Frage 4.3: Ich nehme wahr, dass unser Top-Management die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem es Mitarbeitern mehr Freiraum für Entscheidungen und Innovation ermöglicht.
Zumindest ist die Selbsterkenntnis hier aber vorhanden, denn die teilnehmenden Top-Manager geben sich und ihren Kollegen hier ebenfalls maximal 52%.
Ich kann dem Top-Management nur ans Herz legen, hier das „n“ aus „nope“ im Wort ans Ende zu stellen und mehr das „open“ zu leben. Es gibt viele gute Ansätze hier gemeinsam mehr (als nur das Unternehmen) zu bewegen.
Ein analoges Bild, wenn auch tendenziell weitere 5 bis 10 Prozentpunkte schlechter, zeigt sich bezüglich der Wahrnehmung der Aktivitäten der Führungskräfte (Frage 5). Lediglich die Vernetzung funktioniert – insbesondere in den kleinen Unternehmen und den Konzernen mit gut 40% Zustimmungsrate ausreichend gut. Von wirklich guten Werten sind in diesem Bezug alle Unternehmen weit entfernt! Dabei gibt es auch hier viele gute Führungsansätze zur Auswahl. Um den für das Team und die Führungskraft individuell besten zu identifizieren lohnt es sich kompetente Unterstützung anzufordern!
Frage 5.3: Ich nehme wahr, dass unsere Führungskräfte die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem sie die Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen und darüber hinaus fördern.
Auch hier spannend, wie sich die Führungskräfte (selbst) beurteilen. Sie rangieren zwischen 30 und 36%, zwei Drittel stimmen also nicht zu, dass an diesen so wichtigen Themen gearbeitet wird.
Hier scheint die Erwartung der Top-Manager an die Führungskräfte größer, als dies von den übrigen Teilnehmern gespiegelt wird. Offensichtlich geht hier noch immer viel an Potenzialen verloren.
Selbst ist der Mitarbeiter
Es scheint als sähen viele der Teilnehmer nur die Option selbst aktiv zu werden. Hier schnellen die Werte deutlich nach oben (Frage 6). Die Diskussion mit den Führungskräften und dem Top-Management fällt in großen Konzernen, trotz der vielfältigen „modernen“ Interaktionsmöglichkeiten noch immer schwer. Dafür tun sich die Teilnehmer hier verstärkt mit ihren Kollegen zusammen, um gemeinsam aktiv zu werden (mit bis zu 94,1% Zustimmung in kleinen Konzernen von 5.000 – 50.000 MA). Den Weg am Top-Management und den Führungskräften vorbei haben in allen Unternehmensgrößen 2/3 der Mitarbeiter für sich im Auge.
Ein aus Führungssicht beängstigender Wert!
Frage 6.2: Ich engagiere mich selbst aktiv für die Zukunft des Unternehmens, indem ich mich gemeinsam mit Kollegen engagiere um, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern
Dies bestätigen die Antworten auf die Frage nach dem eigenen Mut und dem Willen selbst Veränderungen anzugehen (Frage 7). Hier sind die großen Konzerne mit 87% ganz vorne dabei. Interessant, dass hier auch die Unternehmen zwischen 50 und 500 MA mit 75% hier Bereitschaft zeigen aktiv zu werden, ohne auf das Management zu warten. (Die Werte beziehen sich auf die Zustimmung zu den Fragen 7.1 und 7.2)
Frage 7.2: Ich habe den Mut und den Willen die notwendigen Veränderungen im Unternehmen gemeinsam mit anderen anzugehen, auch ohne Zustimmung der Führung.
Low- und Highlights
Zwei Ergebnisanteile sind aus meiner Sicht ganz besonders bemerkenswert.
Blickt man in den kleinen und großen Konzerne auf die Mitarbeiter, die den Mut und den Willen haben selbst die Veränderung, auch ohne das Top-Management, zu treiben, so findet sich hier auch extrem wenige mit der Wahrnehmung selbst einbezogen zu werden (16,3% Zustimmung auf Frage 4.2), mit den Führungskräften in den Dialog gehen zu können oder die Unterstützung bei der Stärkung der eigenen Stärken zu finden (14,3% Zustimmung auf Frage 5.1 und 16,3% auf Frage 5.2). Dies sind aus meiner Sicht sehr kritische Werte, die niemanden Kalt lassen sollten, werden hier doch zu viele Möglichkeiten, Ideen und Energien ungenutzt liegen gelassen.
Dies zeigt sich besonders, wenn man im Gegenzug nur die Teilnehmer betrachtet, die den Fragen, ob sie einbezogen werden oder ihre Stärken gestärkt werden zustimmen. Hier findet sich nicht nur deutlich überdurchschnittliche Zustimmung zu allen anderen Fragen, insbesondere auch bzgl. der Wertschätzung von Top-Management und Führungskräften. Diese Teilnehmer sind zusätzlich in einer Art selbst aktiv, die auf die gemeinsame Arbeit mit der Führung auf allen Ebenen baut. Sie sind tatsächlich gemeinsam mit allen anderen für die Zukunft des Unternehmens aktiv. Die Klassiker zeitgemäßer Führung und zeitgemäßen Managements: Wahlfreiheit, intensiver Austausch, Vertrauen und gute Beziehungen zeigen hier Wirkung.
So die Zukunft zu gestalten erzeugt auf allen Seiten weniger Stress und schafft mehr Zufriedenheit.
Schlussfolgerungen
Die Interaktion im Unternehmen, die in kleinen Strukturen leichter fällt, hat augenscheinlich großen Einfluß auf die Arbeit für und an der gemeinsamen Zukunft. Hier sind kleine Unternehmen zunächst im Vorteil, andererseits fehlt ihnen die Vielfalt an Ideen. Hier wäre eine stärkere externe Vernetzung wahrscheinlich hilfreich. Größere Unternehmen können hier dem Haier oder W.L. Gore Ansatz folgen und kleinere Einheiten schaffen, die modular und redundant agieren und zugleich durch ihre Leistungsfähigkeit den „economies of scale“ doch ein Schnippchen schlagen.
Eine Kernfrage, die sich auftut ist, warum so viele Mitarbeiter sich für die Unternehmen agieren wollen, obwohl es ihnen so schwer gemacht wird. Ist es der Glaube an den Sinn des Unternehmens, die Sorge um das tägliche Brot oder der Schmerz der Wahrnehmung, dass sich so wenig bewegt, obwohl so viel möglich wäre. Den Antworten auf diese Frage kann und sollte jedes Unternehmen für sich auf den Grund gehen. Ein Aufwand mit einem sehr hohen Return of Invest!
Ein Blick über den Studienrand
Aus diesen allgemeinen Ergebnissen und Aussagen lassen sich sicherlich auch für Einzelfälle Schlüsse ziehen. Deutlich werthaltiger ist jedoch, sich die Strukturen und Systemiken im Unternehmen konkret anzusehen. Solche Einzelbetrachtungen waren die Grundlage der Studie zu Agilem Management, die ich 2018 gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführt habe. Kategorisiert man deren Resultate nach den Unternehmensgrößen, so tauchen einige relevante, spezifische und immer wiederkehrende Fokuspunkte auf. In erfolgreichen kleinen und mittelständischen Unternehmen sind dies die Qualität der Beziehungen, die Intensität des Austauschs über Aktivitäten und Leistungen, die Wahlfreiheit im täglichen Tun und das gegenseitige Vertrauen. In großen Unternehmen verschieben sich diese Erfolgsfaktoren ein wenig in Richtung Vertrauen, Sinn sowie der Chance fokussiert an Themen zu arbeiten.
Erst eine solche Detailtiefe erlaubt es, die Themen konkret und fokussiert anzugehen, ohne bei der Suche nach den Ursachen von Potenzialverschwendung zusätzlich Zeit zu verlieren. Allerdings setzt dies voraus, gemeinsam erfolgreicher in die Zukunft gehen zu wollen. Am Ende also wieder eine Frage, der sich das Top-Management stellen sollte. Alles, was ich dazu sagen kann ist: Es lohnt in jeder Beziehung!
Also, wann startet ihr in die Reflexion und Analyse?
