Ich nehme es jeden Tag mehr wahr. Unser Umgang mit Respekt und Führung & Autoritäten hat sich in den letzten 10 Jahren in der Gesellschaft (und Organisationen) signifikant verändert. Eine Entwicklung die ich einerseits absolut befürworte, allerdings nur so lange, wie das Pendel nicht zu sehr in Richtung Respektlosigkeit ausschlägt. Diese Gesamtentwicklung hat sehr unterschiedliche Ursachen, vor allem soziale, technologische, politische und wirtschaftliche.
1️⃣ Social Media und insbesondere Influencer, haben Meinungen und Stimmungen in einem zuvor kaum vorstellbaren Maß geprägt und damit teilweise traditionelle Autoritätsstrukturen infrage gestellt.
2️⃣ Das Internet hat den Zugang zu Informationen demokratisiert, wodurch Autoritätsansprüche kritischer hinterfragt werden.
3️⃣ Studien und Umfragen belegen einen Trend hin zu sinkendem Vertrauens in traditionelle Institutionen und Autoritäten, einschließlich Regierungen, Medien und großen Unternehmen.
4️⃣ Der Aufstieg des Populismus hat die traditionelle politische Landschaft verändert. Populistische Führer stellen oft die etablierten Eliten und Experten infrage und präsentieren sich als Stimme des “einfachen Volkes”, was die Autoritätswahrnehmung weiter diversifiziert.
5️⃣ Jüngere Generationen, insbesondere Millennials und Generation Z, haben andere Erwartungen an Autoritätsfiguren und bevorzugen oft flachere Hierarchien und partizipative Entscheidungsfindung.
6️⃣ Ereignisse wie der Klimawandel und geopolitische Spannungen testen die Effektivität und Glaubwürdigkeit von Autoritäten. Die Reaktionen auf solche Krisen haben das Vertrauen in einige Institutionen gestärkt, während andere kritischer betrachtet werden.
7️⃣ Bewegungen wie #MeToo, Black Lives Matter und Fridays for Future haben die Diskussion über Machtstrukturen und Autorität intensiviert. Sie fordern Gerechtigkeit, Gleichheit und Transparenz und stellen traditionelle Autoritätsverhältnisse infrage.
Früher dominierte ein hierarchisches, top-down geprägtes Autoritätsverständnis, bei dem Entscheidungen von der Spitze der Organisationspyramide getroffen und nach unten weitergegeben wurden. Heute sollte diese Ausprägung von Macht zunehmend auf Expertise, Vertrauen und der Fähigkeit zur Inspiration basieren. Doch gerade in Zeiten, in den populistisch vermarktete, einfache Lösungen en vogue sind, ist es um so wichtiger, dass sich Führungskräfte klar in Richtung echter, ernsthafter, komplexitätsbewusster Kompetenz positionieren. Alles andere führt nur zu weiteren Problemen.
Um sich als Führungskräfte entsprechend zu aufzustellen, sollten insbesondere sowohl die fachlichen als auch die menschlichen Kompetenzen herausgearbeitet und dargestellt werden. Sie helfen, das sonst schnell erodierende Vertrauen durch Transparenz, respektvolles Verhalten und Integrität aufzubauen und den Teams Möglichkeiten zur Selbstmotivation zu eröffnen. So kann es gelingen eine Form von Autorität zu erlangen, die auf Anerkennung beruht, statt auf Macht oder hierarchischer Stellung. Dieser Weg fördert Innovation, Kreativität und Engagement und trägt zu einer agileren und anpassungsfähigeren Organisationskultur bei.
Wer die Entwicklungen nachverfolgt weiß, dass sich inzwischen in vielen Organisationen ein partizipativerer, inklusiverer Führungsstil, der auf flache Hierarchien und teambasierte Entscheidungsfindung aufbaut, als Erfolgsgarant herausgestellt hat. Diese Entwicklung spiegelt einen allgemeinen Trend zur Stärkung eines wertschätzungsbasierteren Umgangs miteinander in der Arbeitswelt wider, bei dem die Meinungen und Erfahrungen aller Teammitglieder vermehrt als wertvoll erachtet und in den Entscheidungsprozess einbezogen werden.
Vor- und Nachteile
Auch diese Art von Führung, und der mit ihr verbundenen Autorität, bringt spezifische Vor- und Nachteile mit sich.
Vorteile
sind eine erhöhte Mitarbeitermotivation und -engagement sowie die Förderung von Innovation und Kreativität.
Eine offene, auf Vertrauen basierende Kultur ermutigt Mitarbeitende dazu, innovative Ideen vorzubringen und kreativ zu denken.
Ein partizipativer Ansatz fördert den Teamgeist, die Zusammenarbeit und lässt Mitarbeitende aktiv an Entscheidungsprozessen teilnehmen.
Organisationen können ihre Veränderungsgeschwindigkeit steigern, da Entscheidungen nicht durch starre Hierarchien verzögert werden.
Eine moderne, inklusive und respektvolle Arbeitsumgebung zieht qualifizierte und engagierte Mitarbeiter an.
Natürlich gibt es auch einige downsides:
Entscheidungen zu treffen und dabei die fachliche Kompetenz mehrerer Personen einzubeziehen kann manchmal zeitaufwendig sein. Dennoch ist wichtig, verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen und Konsens zu finden, auch wenn es den Prozess verlangsamt.
Gerade in partizipativen, heterogenen Strukturen fällt es zuweilen schwer klare Verantwortlichkeiten zu definieren.
In sehr großen Organisationen kann es schwierig sein, diesen Ansatz aufrechtzuerhalten, ohne gewisse hierarchische Strukturen einzuführen. Häufig führt es zu, zunächst ungewohnten, Verwerfungen in Entscheidungsprozessen und Verantwortungsketten.
Als Führungskraft ist es wichtig, ständig in die eigene menschliche und Fachkompetenz sowie die Erweiterung der relevanten Wissensbasis zu investieren, um als kompetente Autoritätsperson anerkannt zu bleiben.
Ohne klare Hierarchien und extra zu diesem Zweck gestaltete Strukturen können Meinungsverschiedenheiten vermehrt zu Konflikten führen.
Trotz dieser Nachteile gilt die ‘neue’ Art von Führung und Autorität als wegweisend. Sie erfüllt die Anforderungen einer dynamischen, innovativen und flexiblen Arbeitswelt.
Tipps
Hier sind 10 Tipps, um ein neues Verständnis von Führung in einem Unternehmen zu etablieren.
Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, ist es wichtig, die persönliche Integrität zu stärken. Ein Vorbild zu sein und Werte wie Ehrlichkeit, Transparenz und Zuverlässigkeit vorzuleben, sind dabei entscheidend.
Empathie ist wichtig, das heißt physisch und emotional präsent zu sein, zugänglich zu bleiben, zuzuhören und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen.
Anstatt auf Anordnungen zu setzen, sollten Führungskräfte auf Dialog und Überzeugungskraft setzen. Ideal ist eine Kultur, in der Ideen aufgrund ihrer Verdienste akzeptiert werden.
Wer Transparenz schafft, indem er zielgerichtet über Entscheidungen, Herausforderungen und Erfolge offen kommuniziert, baut Vertrauen auf und fördert eine Kultur der Offenheit und Ehrlichkeit.
Ermutigt eure Mitarbeitenden, Verantwortung für ihre Handlungen und Entscheidungen zu übernehmen. Dies stärkt ihr Selbstvertrauen und ihre Selbstständigkeit.
Entwickelt gemeinsam ein Wertesystem, das von allen geteilt wird. Dadurch schafft ihr ein starkes Fundament für gemeinsame Entscheidungen und Handlungen.
Fördert die Bildung von Unterstützungsnetzwerken innerhalb des Unternehmens, um Zusammenarbeit und gegenseitige Hilfe zu stärken und Widerstandsfähigkeit aufzubauen. Unterstützt Mitarbeitende dabei, Fähigkeiten zur Bewältigung von Herausforderungen und Rückschlägen zu entwickeln. Dies fördert eine Kultur der Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit.
Konflikte sollten konstruktiv gelöst werden, indem ihr sie als Gelegenheit nutzt, um Prozesse zu verbessern und Beziehungen zu stärken. Es ist wichtig, eine offene Diskussionskultur zu fördern, in der Konflikte respektvoll und lösungsorientiert angegangen werden.
Versucht eine echte, ehrliche, ernsthafte und gleichberechtigte Feedbackkultur etabliert werden. Schafft Strukturen für regelmäßiges, konstruktives Feedback in beide Richtungen. Dies hilft, Missverständnisse zu klären, verbessert die Leistung und fördert das gegenseitige Verständnis.
Befähigt und unterstützt eure Mitarbeiter, Vorschläge zu machen und an Entscheidungen teilzunehmen.
Du weißt, dass die Weiterentwicklung deiner/eurer Führungsqualitäten nicht allein von den individuellen Stärken der Führungskräfte, sondern auch vom Design der Rahmenbedingungen der Organisation abhängt?
Diese Rahmenbedingungen beeinflussen ganz enorm die Funktionsweise und -fähigkeit der Organisation. Der erste Schritt in Richtung einer Veränderung ist die Situation, das Denken und Handeln der Organisation beobachten und zu reflektieren. Es geht darum, das Zusammenspiel mit frischen Augen und aus einer unabhängigen Perspektive zu betrachten.
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Reflektionsfragen
Veränderungen funktionieren am besten, wenn es gelingt, sie bei sich selbst zu beginnen. Dabei sollen die meine Reflexionsfragen helfen. Sie bieten die Chance dein Verständnis und die Umsetzung neuer Ideen und Ansätze zu vertiefen und zu erleichtern. Hier sind zehn Fragen, die zur Selbstreflexion anregen können.
Wie definierst du Autorität und inwiefern unterscheidet sich deine Definition von dem vorgestellten zeitgemäßen Ansatz? Überlege, was Autorität früher für dich bedeutet hat und ob sie diese Wahrnehmung verändert hat. Wenn ja, was hat sich verändert?
In welchen Situationen fällt es dir leicht, Präsenz zu zeigen, und in welchen findest du es herausfordernd? Reflektiere über deine Fähigkeit, wirklich (physisch und psychisch) präsent zu sein, und identifiziere Bereiche, in denen du dich verbessern kannst.
Einschub: Von Kindern und Jugendlichen wissen wir, dass die Aufmerksamkeitsspanne sehr kurz ist. Aber auch Erwachsene können ihre Wahrnehmung nicht lange auf ein einzelnes Thema richten, ohne abgelenkt zu werden. Etwas anders sieht es bei der Konzentrationsfähigkeit, also der Fähigkeit zielgerichtet zu denken oder zu handeln. Hier schaffen Erwachsene 60 bis 90 Minuten am Stück und insgesamt 4 bis 6 Stunden am Tag. Ideal ist, dies bei der Arbeit zu berücksichtigen und gezielt Pausen und Ablenkungen in den Tag einzubauen.
Wie offen und transparent kommunizierst du mit deinem Team oder deinem Umfeld? Überlege, inwieweit du Informationen teilst und ob es Bereiche gibt, in denen mehr Offenheit möglich wäre.
Als Führungskraft ist es wichtig, sich über die eigenen Werte im Klaren zu sein und diese auch an das Team zu vermitteln. Reflektiere über deine Kernwerte und überlege, wie sich diese in deinem Verhalten und deinen Entscheidungen widerspiegeln.
Wenn es zu Konflikten kommt, ist es entscheidend, eine Kultur der konstruktiven Konfliktlösung zu fördern. Überdenke deine Herangehensweise an Konflikte und prüfe, ob diese einem zeitgemäßen Verständnis entspricht.
Wie kannst du die Eigenverantwortung und Selbstständigkeit von Mitarbeitern oder Kollegen fördern? Es ist wichtig, darüber nachzudenken, wie du Autonomie unterstützen und verstärken kann.
Wie können Beziehungen aufgebaut werden, die auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basieren? Es lohnt sich, die Qualität der Beziehungen zu reflektieren und zu überlegen, wie du sie weiter stärken kannst.
Welche Strategien kannst du einsetzen, um die Widerstandsfähigkeit des Teams zu stärken? Überlege, wie du mit Rückschlägen umgehst und wie du Resilienz fördern kannst.
Fragen dich, wie du Feedback in deine tägliche Arbeit integrieren kannst und wie offen du für Rückmeldungen von anderen bist. Betrachte die bei euch gelebte Feedbackkultur, ob du aktiv nach Feedback suchst und wie du dieses konstruktiv nutzt.
Denke darüber nach, ob es dir hilft einen partizipativeren und inklusiveren Führungsstil für dich zu implementieren und welche Schritte du dabei selbst und frei unternehmen kannst. Bedenke dabei auch, welche Möglichkeiten und welchen Raum dir die Regeln und Rahmenbedingungen des Unternehmens (tatsächlich) bieten. Welche Herausforderungen begegnen dir dabei? Überlege, welche Maßnahmen du bereits ergriffen hast und was du aus diesen Erfahrungen gelernt hast.
Die folgenden Reflektionsfragen sollen dir und deinem Team helfen, den aktuellen Stand und Entwicklungsfelder zu identifizieren.
Wie wird Autorität in unserem Team bzw. unserer Organisationseinheit wahrgenommen und gelebt? Untersucht, wie Autorität verstanden und praktiziert wird.
Inwieweit fühlt ihr euch ermächtigt, eigenverantwortlich zu handeln? Reflektiert darüber, wie autonom ihr agieren könnt und was euch eventuell daran hindert.
Wie offen und transparent ist die Kommunikation innerhalb unseres Teams bzw. unserer Organisationseinheit? Beurteilt, wie Informationen geteilt werden und ob es Bereiche gibt, in denen mehr Transparenz erforderlich ist.
Wie gehen wir als Team bzw. Organisationseinheit mit Konflikten um? Werden Konflikte konstruktiv gelöst? Überlegt, ob Konflikte als Chance zur Verbesserung genutzt werden und wie der Prozess der Konfliktlösung gestaltet ist.
Wie stark ist das Gefühl des gegenseitigen Respekts und Vertrauens im Team oder in der Organisationseinheit? Bitte bewertet das Niveau von Respekt und Vertrauen und identifiziert Faktoren, die diese beeinflussen.
Welche Rolle spielen Feedback und Rückmeldungen in unserer täglichen Arbeit? Untersucht, wie Feedback gegeben und empfangen wird und ob es als Werkzeug für Wachstum und Entwicklung genutzt wird.
Beurteilt, inwieweit Prinzipien wie Präsenz, Integrität und Gemeinschaft, in eurem Arbeitsalltag umgesetzt werden. Beurteilt, inwieweit diese Prinzipien sichtbar und wirksam sind.
Stellt sicher, dass die Stimmen und Beiträge aller Teammitglieder geschätzt und berücksichtigt werden. Überprüft dazu, ob alle Mitglieder die Möglichkeit haben, gehört zu werden und ob ihre Beiträge Wertschätzung erfahren.
Stellt sicher, dass Herausforderungen und Fehler als Lerngelegenheiten genutzt werden. Es wäre auch sinnvoll, die Kultur rund um Fehler und Herausforderungen zu bewerten, um sicherzustellen, dass sie konstruktiv für das Teamlernen genutzt werden können.
Übungen & Ansätze
Zum Schluss noch einige Übungen und Rituale, die dabei helfen können, dich bzw. euch zu verbessern:
Beginne jedes Projekt oder jeden neuen Arbeitszyklus, indem du mit deinem Team die Ziele festlegst. Dies fördert ein Gefühl der Mitverantwortung und gibt jedem Teammitglied die Möglichkeit, seine Meinung einzubringen.
Halte regelmäßige Einzel- und Team-Meetings ab, um Feedback zu geben und zu erhalten. Diese Räume sollten sicher sein, damit alle ihre Gedanken, Bedenken und Ideen offen teilen können.
Es ist empfehlenswert, jedem Teammitglied die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Rollen und Projekten zu arbeiten, um das Verständnis für unterschiedliche Aspekte des Unternehmens zu fördern und die Empathie innerhalb des Teams zu erhöhen.
Workshops zur Teamentwicklung können ebenfalls hilfreich sein. Organisiere Workshops, die sich auf den Aufbau von Teamdynamik und die Verbesserung der Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenzen konzentrieren. Dabei können auch Themen wie Vielfalt und Inklusion behandelt werden.
Um kontinuierliches Feedback zu ermöglichen, sollte ein Feedback-System implementiert werden. Dies kann durch regelmäßige Umfragen, Feedback-Apps oder offene Diskussionsforen geschehen.
Bei Entscheidungsfindungen sollten, je nach Umfang der Entscheidung, der jeweils am besten geeignete Entscheidungsprozess genutzt werden. Vom Konsens bis zum Konsent, von der hierarchischen Top-down Entscheidung bis zum konsultativen Einzel- oder Teamentscheid ist das Spektrum der Möglichkeiten extrem weit (und meist wenig bekannt).
Biete Mentoring- oder Coaching-Programme an, um individuelle Entwicklung zu unterstützen und gleichzeitig das Gefühl der Zugehörigkeit und Wertschätzung zu fördern.
Stelle sicher, dass Entscheidungen transparent getroffen werden und erkläre plausibel und für jeden Betroffenen nachvollziehbar die Gründe für bestimmte Entscheidungen. Dadurch wird Vertrauen aufgebaut und der Entscheidungsprozess wird nachvollziehbar.
Halte Workshops ab, die darauf abzielen, das Selbstvertrauen deiner Teammitglieder zu stärken, insbesondere in Bezug auf ihre Fähigkeit, Beiträge zu leisten und Einfluss zu nehmen.
Organisiere regelmäßige Reflexionssitzungen, in denen das Team über vergangene Projekte, Entscheidungsprozesse und die Teamdynamik nachdenken kann. Nutze diese Gelegenheiten, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und zu implementieren.
Wenn du das Gefühl hast, dass sich ein Wandel in der Art der Führung für dich und dein Team lohnen wird, dann geh den ersten Schritt und gewinne Gewissheit. Nichts ist schwieriger als später zu der Erkenntnis zu gelangen, dass ein anderer Weg ein besserer Weg gewesen wäre.
Die Grundlagen für ein verändertes Führungsbewusstsein sollte bereits im Organisationsdesigns gelegt werden. Hier bestimmen viele, oft kaum bewusst wahrgenommene Parameter, für Führung ausgestaltet werden kann.
Gerne unterstütze ich dich und euch bei der Reflektion eures Führungs- und Organisationsdesigns und ggf. zeitgemäßen Updates oder Upgrades. Melde dich einfach per PN oder Mail bei mir und wir sprechen über Ansätze und Möglichkeiten.
Dieser Beitrag ist Teil einer kleinen Reihe zu “Business Ethics” in der bislang Beiträge zu “Respekt” und “Integrität” erschienen sind.
Integrität ist ein Begriff, der in vielen Lebensbereichen eine Rolle spielt, besonders jedoch im Arbeitskontext. Es bezieht sich auf die Ehrlichkeit und moralische Integrität einer Person oder Organisation. Es ist wichtig, ethische Grundsätze konsequent zu befolgen, vertrauenswürdig zu sein und Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Im Berufsleben ist Integrität oft ein Schlüsselwert, der das Fundament für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Kollegen, Kunden und Geschäftspartnern bildet.
Um die Integrität am Arbeitsplatz zu stärken und zu wahren, gibt es einige wesentliche Schritte, die man gehen kann:
Zunächst ist es wichtig, immer offen und ehrlich zu kommunizieren, transparent zu arbeiten, Verantwortung für Fehler zu übernehmen und Versprechen zu halten. Es ist sehr wichtig, ethische Entscheidungen konsequent zu treffen, auch wenn wir sie schwierig finden oder sie persönliche Opfer erfordern.
Zudem sollten wir die Ideen und Meinungen anderer respektieren, auch wenn wir nicht immer einer Meinung sind. Ein inklusives Arbeitsklima, das Vielfalt und Unterschiedlichkeit wertschätzt, ist von großer Bedeutung für die Integrität und das gegenseitige Verständnis.
Es hat viele Vorteile integer zu sein.
Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte als verlässlich und ehrlich wahrgenommen werden, fördert das eine positive Arbeitsatmosphäre und schafft Vertrauen.
Unternehmen, die für ihre Integrität bekannt sind, genießen oft ein hohes Ansehen. Das kann zu besseren Geschäftsbeziehungen, einer stärkeren Kundenbindung und letztendlich zu einem Wettbewerbsvorteil führen.
Mitarbeitermotivation: Eine Unternehmenskultur, die Integrität wertschätzt, kann die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter steigern. Mitarbeiter fühlen sich einem ethischen Arbeitgeber gegenüber loyaler und sind eher bereit, sich für das Unternehmen einzusetzen.
Risikominimierung: Integres Handeln beugt rechtlichen und finanziellen Risiken vor. Unternehmen, die ethisch korrekt handeln, vermeiden Skandale, Strafen und den Verlust von Geschäften.
Integrität kann jedoch auch negative Auswirkungen haben.
Zum Beispiel kann die strikte Einhaltung ethischer Prinzipien kurzfristig zu finanziellen oder geschäftlichen Nachteilen führen, insbesondere wenn Wettbewerber weniger skrupellos handeln.
Auch kann es zu Konflikten führen, wenn Mitarbeiter oder Geschäftspartner unterschiedliche Auffassungen von Ethik und Moral haben. Das Management von Konflikten erfordert viel Fingerspitzengefühl und kann Ressourcen binden.
Eine Herausforderung bei der Umsetzung besteht darin, hohe Integritätsstandards aufrechtzuerhalten, was in komplexen Organisationen herausfordernd sein kann. Es ist wichtig, klare Richtlinien zu definieren, Schulungen anzubieten und gelegentlich schwierige Entscheidungen zu treffen.
Insgesamt ist Integrität ein unverzichtbarer Wert im Arbeitsleben. Eine Kultur der Integrität trägt langfristig zum Erfolg und zur Zufriedenheit aller Beteiligten bei. Investitionen in diese Kultur lohnen sich, auch wenn es manchmal Herausforderungen gibt.
Relektionsansätze
Um die eigene Integrität und die der Arbeitsgruppe oder des Teams zu bewerten und zu fördern, schlage ich dir vor folgende Reflektionsfragen für dich, bzw. im Team durchzugehen:
Was bedeutet Integrität für dich persönlich? Kannst du Situationen nennen, in denen du deine Integrität unter Beweis gestellt hast?
Hast du dich jemals selbst belogen, um dein Handeln zu rechtfertigen? Wie hast du dich dabei gefühlt?
Hältst du immer deine Versprechen und Verpflichtungen gegenüber dir selbst und anderen ein? Was hindert dich gegebenenfalls daran?
Triffst du Entscheidungen basierend auf deinen Werten, auch wenn es unbequem wird oder Nachteile für dich bringt?
Wie gehe ich mit eigenen Fehlern um? Kann ich diese offen eingestehen und daraus lernen?
Inwiefern bin ich in meiner Kommunikation ehrlich und transparent?
Respektiere ich die Grenzen anderer und erwarte ich dasselbe von ihnen?
Lasse ich mich von Gruppendruck beeinflussen, meine Werte zu kompromittieren?
Wie kann ich meine Integrität stärken und als Vorbild für andere dienen?
Wie reagiere ich auf Kritik oder Feedback, das meine Integrität in Frage stellt?
Hier noch ein paar Fragen zur Reflektion im Team:
Wie definieren wir als Team oder Arbeitsgruppe Integrität? Spiegelt sich dies in unseren gemeinsamen Zielen wider?
Fördern wir eine Kultur, in der Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz geschätzt werden?
Haben wir klare Richtlinien für den Umgang mit Fehlverhalten oder ethischen Dilemmata in unserem Team?
Werden Entscheidungen im Team so getroffen, dass sie unsere kollektive Integrität widerspiegeln?
Wie lösen wir Konflikte und stellen dabei sicher, dass wir respektvoll und integer bleiben?
Wie können wir sicherstellen, dass jeder Einzelne seine Verpflichtungen erfüllt?
Wie können wir Mitglieder unseres Teams oder unserer Gruppe dabei unterstützen, integer zu handeln?
Gibt es Dynamiken in unserem Team, die die Integrität des Einzelnen oder des Teams als Ganzes untergraben könnten?
Wie wird im Team mit Feedback umgegangen? Wie geben wir Feedback und wie empfangen können, um unsere Integrität zu stärken.
Wie lernen wir Fehlern und wie können wir als Team wachsen, um unsere Integrität zu stärken.
Falls Du Lust hast, habe ich hier noch ein paar Übungen für Dich bzw. für Dein Team zusammengestellt.
Individuelle Übungen
Führe eine Woche lang ein Tagebuch, in dem du Situationen festhältst, in denen du Integrität gezeigt hast oder hättest zeigen können. Reflektiere am Ende der Woche darüber, wie diese Situationen gehandhabt wurden und wie du sie in Zukunft noch besser angehen könntest.
Erstelle einen Entscheidungsbaum für komplexe Entscheidungen, die Integrität erfordern. Lassen Sie uns mit einer schwierigen Entscheidung beginnen und verschiedene Pfade basierend auf möglichen ethischen Dilemmata erarbeiten.
Du kannst ein (ganz kleines) Rollenspiel durchführen, in dem Du verschiedene Szenarien durchspielst, die Deine Integrität auf die Probe stellen. Dabei kannst Du überlegen, wie Du reagieren und welche Werte Du in diesen Situationen vertreten würdest.
Erstelle Dir eine Liste Deiner persönlichen und beruflichen Werte. Es ist wichtig, regelmäßig zu überprüfen, ob Deine Handlungen mit Deinen Werten übereinstimmen, und sie gegebenenfalls anzupassen.
Hole Dir Feedback von einem vertrauenswürdigen Kollegen oder Freund zu Situationen, in denen Deine Integrität auf die Probe gestellt wurde, und nutze dieses Feedback, um Dich weiterzuentwickeln.
Suche nach Personen, die in deinem Berufsfeld oder darüber hinaus als Vorbilder für Integrität gelten. Studiere, wie sie mit Herausforderungen umgegangen sind, und überlege, wie du ihre Prinzipien in deinen Alltag integrieren kannst.
Nimm dir täglich fünf Minuten Zeit, um über deine Handlungen des Tages zu reflektieren.
Frage dich, ob du stets mit Integrität gehandelt hast und wie du dich in Zukunft noch verbessern kannst. Es ist wichtig, dass du dich selbst reflektierst und deine Handlungen kritisch betrachtest, um dich kontinuierlich zu verbessern. Setze dir persönliche Ziele, die darauf ausgerichtet sind, deine Integrität zu stärken. Dies könnte zum Beispiel bedeuten, dass du deine Versprechen einhältst oder in schwierigen Situationen zu deinen Überzeugungen stehst.
Bitte überprüfe kritisch die Zuverlässigkeit deiner Informationsquellen, insbesondere wenn du Informationen weitergibst. Vermeide es, unverifizierte oder ungenaue Informationen zu teilen.
Es ist empfehlenswert, täglich zu meditieren, um deine Selbstreflexion zu fördern. Dadurch kannst du in Einklang mit deinen Werten bleiben und deine Integrität wahren.
Übungen für Teams
Organisiere einen Workshop, in dem das Team gemeinsam seine Kernwerte definiert. Diskutiert, wie diese Werte im täglichen Miteinander gelebt werden können.
Veranstalte regelmäßige Meetings, in denen ihr überlegt, wie Integrität in aktuellen Projekten gefördert werden kann. Jedes Teammitglied kann Beispiele aus seiner Arbeit vorstellen, bei denen Integrität eine Rolle spielt.
Bearbeitet gemeinsam Fallstudien zu ethischen Dilemmata, die in eurer Branche auftreten können.
Diskutiert verschiedene Handlungsoptionen und deren Auswirkungen. Etabliert eine offene Feedback-Kultur, in der ehrliches und konstruktives Feedback geschätzt wird. Dies fördert das Vertrauen und die Integrität innerhalb des Teams.
Arbeitet gemeinsam an der Entwicklung oder Überarbeitung ethischer Richtlinien für das Team oder eure Abteilung. Diese Richtlinien dienen als Leitfaden für integres Handeln.
Wechselt regelmäßig die Rollen innerhalb des Teams, um Empathie und Verständnis für die Herausforderungen und Entscheidungen der anderen zu fördern.
Ernennt Integritätsbotschafter im Team, die als Ansprechpartner bei ethischen Fragen und Dilemmata dienen.
Verfolgt gemeinsame Ziele im Team. Setzt als Team Ziele, die über den beruflichen Erfolg hinausgehen und auch gesellschaftliche Verantwortung und ethisches Handeln einbeziehen.
Teilt Erfolgsgeschichten, in denen Teammitglieder besondere Integrität gezeigt haben, um andere zu inspirieren und zu motivieren.
Diese Übungen können dir helfen, Integrität nicht nur als Konzept zu verstehen, sondern auch aktiv in deinen Arbeitsalltag zu integrieren. Ich wünsche dir viel Erfolg!
Um Integrität zu vertiefen, solltest du dich auch mit Themen wie Konfliktmanagement und ethische Führung auseinandersetzen. Lerne, wie du Konflikte effektiv lösen kannst, ohne deine Werte und Prinzipien zu kompromittieren. Ethische Führung bedeutet wiederum, durch dein eigenes Beispiel zu inspirieren und anderen zu zeigen, wie sie durch Integrität positive Veränderungen am Arbeitsplatz bewirken können.
Schließlich spielt auch die persönliche Entwicklung eine wichtige Rolle. Indem du an dir selbst arbeitest, deine Selbstreflexion förderst und dich ständig weiterbildest, kannst du deine Fähigkeit, integer zu handeln, kontinuierlich verbessern.
Vergiss nicht, dass Integrität am Arbeitsplatz nicht nur eine individuelle, sondern auch eine kollektive Verantwortung ist. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, die Ehrlichkeit, Transparenz und ethisches Handeln fördert. Durch die Umsetzung der oben genannten Schritte und die Beschäftigung mit weiteren Themen kannst du einen wichtigen Beitrag zu einem Arbeitsumfeld leisten, in dem Integrität im Mittelpunkt steht.
Respekt – wen respektiert man, wer sollte andere respektieren? Es ist ein ewiges und komplexes Wechselspiel, dass sich ergibt, sobald man ein Sozialgefüge auch nur am Rande streift. Welche (Aus)Wirkung Respekt bzw. das Fehlen von Respekt vor Menschen, ihren Ideen, Aussagen, Gedanken, Handlungen aber auch vor Fakten, vor Organisationssystemen oder gar der Natur und Umwelt hat sehen wir heute vielleicht deutlicher als je zuvor.
Dabei ist Respekt, gerade im Arbeitsumfeld sehr wichtig für eine positive Arbeitsatmosphäre und fördert eine Kultur der Wertschätzung und des Vertrauens. Er bildet die Basis für effektive Kommunikation und Zusammenarbeit, weil er sicher stellt wird, dass alle Teammitglieder sich gehört und wertgeschätzt fühlen.
Zwei Elemente die dazu beitragen können, dass das Engagement für die gemeinsame Sache wächst.
Respekt trägt zur Konfliktvermeidung und -lösung bei, indem er ein Umfeld schafft, in dem Meinungsverschiedenheiten konstruktiv angegangen werden können, ohne dass sich Personen herabgesetzt oder missachtet fühlen. Ein respektvoller Umgang fördert die Vielfalt und Inklusion innerhalb der Organisation. Er schafft eine Umgebung, in der Unterschiede nicht nur akzeptiert, sondern als Bereicherung angesehen werden. Das hilft Organisationen von einer breiteren Palette an Perspektiven und Fähigkeiten zu profitieren.
So führt Respekt letztlich auch zu einer stärkeren Unternehmenskultur, die die Basis für langfristigen Erfolg und Wettbewerbsvorteile bildet. Zufriedene und engagierte Mitarbeiter steigern die Produktivität und Kreativität. Die zwischenmenschlichen Beziehungen als auch die Gesamtleistung verbessern sich.
Eine Organisationskultur, die gegenseitigem Respekt besonderen Raum einräumt hat Vorteile, z.B.
Förderung der Zusammenarbeit: Respektvolle Arbeitsumgebungen fördern offene Kommunikation und Zusammenarbeit. Die Beteiligten fühlen sich wertgeschätzt und sind eher bereit, Ideen zu teilen und konstruktiv zusammenzuarbeiten.
Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit: Wenn sich Menschen respektiert fühlen, steigt ihre Arbeitszufriedenheit, was zu geringerer Fluktuation und höherer Bindung an das Unternehmen führt.
Erhöhung der Produktivität: Ein respektvoller Umgang kann die Motivation steigern. Mitarbeitende, die sich geschätzt fühlen, sind engagierter und produktiver.
Verbesserung des Arbeitsklimas: Respekt trägt zu einem positiven Arbeitsklima bei, reduziert Konflikte und fördert ein inklusives Umfeld, in dem Vielfalt geschätzt wird.
Aber natürlich gibt es auch bei diesem Thema teils große Herausforderungen:
Missverständnisse bei unterschiedlichen Auffassungen von Respekt: Kulturelle und individuelle Unterschiede können zu Missverständnissen darüber führen, was als respektvolles Verhalten gilt, und unbeabsichtigte Spannungen erzeugen.
Herausforderungen bei der Durchsetzung: Die Etablierung einer respektvollen Kultur erfordert kontinuierliche Anstrengungen und kann bei mangelnder Unterstützung des Managements schwierig umzusetzen sein.
Mögliche Wahrnehmung von Überkorrektheit: In manchen Fällen könnte ein übermäßiger Fokus auf Respekt als Einschränkung der freien Meinungsäußerung oder als Förderung einer “Kultur der Überempfindlichkeit” wahrgenommen werden, was die Offenheit in Diskussionen einschränken könnte.
Dennoch, wer Respekt säht wird Engagement ernten. Die Vorteile überwiegen deutlich. Eine Kultur des Respekts fördert nicht nur eine positive und produktive Arbeitsumgebung, sie ist auch entscheidend für den langfristigen Erfolg einer Organisation. Aber: Es ist jedoch wichtig, dass Respekt authentisch gelebt und an die spezifischen Bedürfnisse der Organisation und ihrer Mitarbeiter angepasst wird. One size fits all, gilt noch nicht einmal bei diesem, eigentlich so einfachen Thema.
Wenn Du vor dem Lesen der folgenden Umsetzungstipps testen möchtest, wie gut Du dich mit dem Thema auskennst, kannst Du hier ein kleines Quiz mit 15 Fragen beantworten. Das Quiz ist selbstverständlich kostenfrei und unverbindlich.
Um mehr Respekt zu etablieren und zu verankern, bedarf es gezielter Maßnahmen, die sowohl die Unternehmenskultur als auch das tägliche Verhalten am Arbeitsplatz beeinflussen.
Hier sind ein paar Tipps, wie dies erreicht werden kann:
Vorbildfunktion der Führungskräfte: Respektvolles Verhalten muss von oben vorgelebt werden. Führungskräfte sollten in ihren Interaktionen mit Mitarbeitern, Kollegen und externen Partnern stets Respekt demonstrieren.
Klare Verhaltensrichtlinien: Entwickelt klare Richtlinien darüber, was im Unternehmen unter respektvollem Verhalten verstanden wird und welche Konsequenzen bei Nichteinhaltung drohen.
Bewusstsein: Bietet Möglichkeiten an, das Bewusstsein für Respekt, Vielfalt und Inklusion zu schärfen und praktische Fähigkeiten im Umgang mit Vielfalt und Konflikten zu vermitteln.
Offene Kommunikationskanäle: Fördert eine Kultur der Offenheit, in der Feedback geschätzt und Konflikte konstruktiv gelöst werden. Mitarbeitende sollten sich frei fühlen, Bedenken bezüglich Respektlosigkeit zu äußern, ohne Angst vor Vergeltung.
Anerkennung und Wertschätzung: Erkennt die Leistungen und Beiträge ALLER gleichermaßen an. Ein Gefühl der Wertschätzung stärkt das Selbstwertgefühl und trägt zu mehr gegenseitigem Respekt bei.
Inklusive Unternehmenskultur: Fördert eine Kultur, die Vielfalt in allen Formen schätzt und unterstützt. Dies sollte insbesondere auch Maßnahmen umfassen, die die Gleichstellung und Inklusion sicherstellen, sodass sich alle respektiert und einbezogen fühlen.
Empathie und Verständnis fördern: Ermutigt alle, sich in die Lage anderer zu versetzen und unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen. Dies kann durch gezielte Workshops unterstützt werden. Ja, auch Empathie kann man „lernen“.
Konfliktmanagement-Strategien: Implementiert effektive Mechanismen zur Konfliktlösung, die faire und respektvolle Verfahren zur Bewältigung von Meinungsverschiedenheiten bieten.
Work-Life-Balance unterstützen: Zeigt Respekt für das Privatleben anderer, indem ihr flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Optionen und eine gesunde Work-Life-Balance fördert.
Regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen: Respekt in einem Unternehmen zu verankern, ist ein fortlaufender Prozess. Führt regelmäßige Überprüfungen durch, um bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen.
Wenn ihr euch für das Thema Veränderung begeistert und echte Verbesserungen in eurer Organisation sehen möchtet, dann sollten wir gemeinsam den ersten Schritt wagen. Beginne damit dich selbst und Dein Team in eurem Denken und Handeln zu beobachten und zu reflektieren. Es geht darum, mutig voranzuschreiten und eure Organisationseinheiten mit frischen Augen und aus einer unabhängigen Perspektive zu betrachten.
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Was kannst Du für Dich tun?
Selbstreflexion ist ein wichtiger Schritt, um das eigene Verhalten zu bewerten und zu verbessern. Hier sind zehn Reflektionsfragen, die Dir helfen können, festzustellen, ob Du dich dir selbst und anderen gegenüber respektvoll genug verhältst:
1. Behandle ich andere so, wie ich selbst behandelt werden möchte? Diese goldene Regel ist ein guter Ausgangspunkt, um Respekt gegenüber anderen zu bewerten.
2. Höre ich aktiv zu, wenn andere sprechen, ohne sie zu unterbrechen oder vorschnelle Urteile zu fällen? Aktives Zuhören zeigt Wertschätzung für die Perspektiven anderer.
3. Erkenne ich die Beiträge und Leistungen anderer an? Die Anerkennung der Arbeit anderer ist ein wesentlicher Bestandteil des gegenseitigen Respekts.
4. Beziehe ich die Gefühle und Bedürfnisse anderer in meine Entscheidungen und Handlungen ein? Empathie gegenüber den Emotionen und Bedürfnissen anderer ist ein Schlüsselaspekt respektvollen Verhaltens.
5. Vermeide ich es, über andere zu lästern oder sie hinter ihrem Rücken zu kritisieren? Respektvolles Verhalten beinhaltet Ehrlichkeit und Integrität in der Kommunikation.
6. Setze ich klare Grenzen und respektiere ich die Grenzen anderer? Das Achten auf persönliche und berufliche Grenzen ist ein Zeichen von Respekt.
7. Wie reagiere ich auf Kritik oder Feedback? Die Fähigkeit, konstruktive Kritik respektvoll anzunehmen und darauf zu reagieren, ist wichtig für persönliches Wachstum und zwischenmenschliche Beziehungen.
8. Behandle ich alle gleich, unabhängig von ihrem Status, ihrer Herkunft oder ihren Überzeugungen? Gleichbehandlung und Nichtdiskriminierung sind wesentliche Aspekte des Respekts.
9. Wie spreche ich mit oder über Personen, die nicht anwesend sind? Sprechen über Abwesende auf eine Weise, die Sie auch in ihrer Gegenwart verwenden würden, zeigt Respekt.
10. Reflektiere ich regelmäßig mein Verhalten und bin ich bereit, mich zum Positiven zu ändern? Die Bereitschaft, das eigene Verhalten zu hinterfragen und anzupassen, zeigt einen respektvollen Umgang mit sich selbst und anderen.
Mit Hilfe dieser Fragen kannst Du immer wieder selbst betrachten, wie respektvoll Du dich gegenüber Dir selbst und anderen verhältst. So kannst Du Bereiche zu identifizieren, in denen Du dich möglicherweise verbessern kannst. Respekt ist eine Grundlage für positive Beziehungen und ein gesundes soziales Umfeld.
Reflektion im Team
Auch die gemeinsame Reflektion kann ein effektives Werkzeug sein, um den gegenseitigem Respekt in einem Team zu verbessern. Sie kann dabei helfen, Bereiche zu identifizieren, in denen Verbesserungen erforderlich sind, und fördert das Bewusstsein für die Bedeutung eines respektvollen Umgangs. Hier sind zehn Ansätze, die Dir und Deinem Team dabei helfen können, den Grad des gegenseitigen Respekts zu evaluieren:
1. Hören wir einander aktiv zu, ohne zu unterbrechen oder vorschnelle Urteile zu fällen?
Diese Frage zielt darauf ab, die Qualität der Kommunikation und die Wertschätzung unterschiedlicher Meinungen im Team zu bewerten.
2. Fühlen sich alle Teammitglieder frei und sicher genug, ihre Meinungen und Ideen zu äußern?
Eine offene Kommunikationskultur ist ein Schlüsselindikator für gegenseitigen Respekt.
3. Wie gehen wir mit Konflikten um? Werden sie respektvoll und konstruktiv gelöst?
Die Art und Weise, wie Konflikte gehandhabt werden, sagt viel über den Respekt im Team aus.
4. Erkennen und schätzen wir die Beiträge und Leistungen jedes Einzelnen?
Anerkennung und Wertschätzung sind wesentliche Aspekte des Respekts.
5. Werden Entscheidungen transparent und unter Berücksichtigung der Meinungen aller getroffen?
Einbeziehung in Entscheidungsprozesse fördert das Gefühl des Respekts und der Wertschätzung.
6. Wie gehen wir mit Fehlern um? Wird individuelles Versagen respektvoll behandelt, ohne Schuldzuweisungen?
Eine Kultur, die Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet, fördert einen respektvollen Umgang.
7. Respektieren wir die persönlichen Grenzen und die Work-Life-Balance jedes Teammitglieds?
Respekt beinhaltet auch die Achtung der persönlichen Bedürfnisse und Grenzen.
8. Gibt es Vorurteile oder Diskriminierung im Team, und wie werden diese angegangen?
Die Bewusstheit und aktive Bekämpfung von Vorurteilen ist ein Zeichen für einen respektvollen Umgang.
9. Fühlen sich alle Teammitglieder gleichermaßen wertgeschätzt, unabhängig von ihrer Rolle oder Position?
Ein respektvolles Team erkennt den Wert jedes Einzelnen, unabhängig von der Hierarchie.
10. Wie reagiert das Team auf Feedback? Wird es als Möglichkeit zur Verbesserung gesehen und respektvoll aufgenommen?
Die Offenheit gegenüber Feedback und die Bereitschaft, daraus zu lernen, spiegeln einen respektvollen Umgang wider.
Diese Fragen könnt ihr in regelmäßigen Teammeetings oder in persönlichen Reflexionen nutzen, um ein tieferes Verständnis für die Dynamik des gegenseitigen Respekts im Team zu entwickeln und Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren.
Willst Du noch mehr tun?
Hier ein paar Übungen für Dich und Dein Team:
Ein respektvoller Umgang mit anderen ist eine grundlegende soziale Kompetenz, die in allen Lebensbereichen von Bedeutung ist. Hier sind zehn Übungen, die Dir helfen können, einen respektvolleren Umgang mit anderen zu üben:
1. Aktives Zuhören: Konzentriere Dich vollständig auf den Sprechenden, unterbreche nicht und versuchen, die Perspektive des anderen zu verstehen, bevor Du Deine Meinung äußerst.
2. Positives Feedback geben: Übe, positives Feedback zu geben, bevor Du Kritik äußerst. Dies hilft, eine positive Grundlage für das Gespräch zu schaffen.
3. Perspektivwechsel: Versuche, dich in die Lage anderer zu versetzen, um deren Handlungen und Gefühle besser zu verstehen. Dies fördert Empathie und Verständnis.
4. Respektvolle Kommunikation: Achte auf Dein Wortwahl, Deinen Tonfall und Deine Körpersprache. Vermeide abwertende Kommentare oder Gesten.
5. Grenzen setzen und respektieren: Lerne, Dein eigenen Grenzen klar zu kommunizieren und die Grenzen anderer zu respektieren.
6. Vorurteile erkennen und hinterfragen: Sei Dir deiner eigenen Vorurteile bewusst und arbeite daran, diese zu erkennen und zu hinterfragen.
7. Konstruktive Kritik üben: Übe, Kritik auf eine Weise zu äußern, die konstruktiv ist und der/dem anderen hilft, ohne ihn/sie herabzusetzen.
8. Dankbarkeit zeigen: Übe, Dankbarkeit für die Beiträge anderer zu zeigen, auch für kleine Gesten.
9. Entschuldigen lernen: Wenn Du einen Fehler gemacht hast, übe, dich aufrichtig zu entschuldigen, ohne Ausreden zu suchen.
10. Geduld üben: Entwickle Geduld mit anderen, erkenne an, dass jeder seine eigene Geschwindigkeit und seinen eigenen Prozess hat.
Diese Übungen erfordern regelmäßige Praxis und Selbstreflexion. Ein respektvoller Umgang mit anderen verbessert nicht nur Deine zwischenmenschlichen Beziehungen, sondern trägt auch zu einem positiveren Umfeld bei, sei es am Arbeitsplatz, zu Hause oder in der Gesellschaft.
Und natürlich kannst und solltest Du das Respekt auch im Team in Übungen thematisieren.
Die Förderung eines respektvollen Umgangs in Teams oder Gruppen kann durch gezielte Übungen unterstützt werden, die auf Kommunikation, Empathie und gegenseitiges Verständnis abzielen. Hier sind zehn Übungen, die in diesem Kontext hilfreich sein können:
1. Rollenwechsel: Teilnehmer tauschen Rollen innerhalb der Gruppe, um die Perspektiven und Herausforderungen der anderen besser zu verstehen. Diese Übung fördert Empathie und Respekt für die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der anderen.
2. Feedback-Runden: Regelmäßige Feedback-Sitzungen, bei denen konstruktives Feedback in einer unterstützenden und respektvollen Art und Weise gegeben wird. Dies stärkt die Kommunikationsfähigkeiten und das gegenseitige Verständnis.
3. Gemeinsame Werte definieren: Als Gruppe gemeinsame Werte und Verhaltensregeln erarbeiten, die einen respektvollen Umgang fördern. Die aktive Beteiligung aller stärkt das Commitment zu diesen Werten.
4. Aktives Zuhören üben: Übungen zum aktiven Zuhören, bei denen Teilnehmer lernen, aufmerksam zuzuhören, Fragen zu stellen und Interesse am Gegenüber zu zeigen. Dies fördert Respekt durch besseres Verständnis und Wertschätzung der Meinungen anderer.
5. Vertrauensübungen: Aktivitäten, die darauf abzielen, Vertrauen innerhalb der Gruppe zu stärken, wie z.B. Partnerübungen, bei denen Blindheit simuliert wird und der Partner führt. Vertrauen ist eine Grundlage für respektvolle Beziehungen.
6. Konfliktlösungs-Workshops: Workshops, die Strategien zur konstruktiven Konfliktlösung vermitteln, helfen, Meinungsverschiedenheiten auf respektvolle Weise zu adressieren und zu lösen.
7. Kultur- und Diversity-Training: Schulungen, die auf die Wertschätzung von Vielfalt und die Sensibilisierung für kulturelle Unterschiede abzielen, um Vorurteile abzubauen und Respekt für Vielfalt zu fördern.
8. Gegenseitige Lehr- und Lernsessions: Teammitglieder teilen ihr Fachwissen oder persönliche Interessen in kurzen Präsentationen. Dies fördert gegenseitigen Respekt und Wertschätzung der Fähigkeiten und Interessen jedes Einzelnen.
9. Reflexionstagebuch führen: Anregung zur Führung eines Reflexionstagebuchs, in dem persönliche Erfahrungen mit Respekt und Missachtung festgehalten und reflektiert werden. Dies fördert die Selbstwahrnehmung und das Verständnis für die Auswirkungen des eigenen Verhaltens.
10. Empathie-Übungen: Übungen, die darauf abzielen, dich in die Lage anderer zu versetzen, z.B. durch das Erzählen von persönlichen Geschichten oder Herausforderungen. Empathie ist essenziell für einen respektvollen Umgang miteinander.
11. Mentoring-Programme: Erfahrene Mitarbeiter können ihr Wissen und ihre Werte an neue Teammitglieder weitergeben.
12. Offene Diskussionsrunden: Schafft Räume für offene Gespräche über Respekt und Teamdynamik.
13. Anerkennungsprogramme: Etabliert Systeme, um die Leistungen und den Beitrag jedes Einzelnen zu würdigen.
Durch die Implementierung solcher Übungen können Teams und Gruppen einen respektvolleren und wertschätzenderen Umgang miteinander fördern, was zu einer verbesserten Zusammenarbeit und einem positiven Arbeitsklima beiträgt.
Respekt ist ein wichtiges, aber nur ein Element eines nachhaltig positiven Organisationsdesigns. Gerne unterstütze ich Dich und Euch bei einem Review und ggf. zeitgemäßen Updates oder Upgrades Eures Organisationsdesigns. Melde Dich einfach per PN oder Mail bei mir und wir sprechen über Ansätze und Möglichkeiten.
Impulse – for all those who feel older than the GenZ
Of course, you can try to deal with GenZ in the same way as with all generations before them. Integrate them into the old system and hope that they will simply do their duty. That is possible, the question is whether it makes sense?
Many people say that GenZ are fat, stupid, lazy and greedy. They sit there with their smartphones, white sneakers and caps on their heads. They hang out on social networks 24/7, are stuck without Wi-Fi and electricity, just want to be pampered and praised for no real achievement, just for coming, for being there, for being seen. Your own performance is close to zero with the self-image of a world champion.
And then they constantly accuse you of not having done enough for the climate, for the economy, for the future, for society, without even beginning to realize that they know what they’re talking about. And then these crazy ideas about how to do it: Working without hierarchies, with part-time and free time, with a life-work balance, instead of first earning your bread and butter and working your way up.
There is already a huge mountain of prejudices attributed to GenZ.
How should this continue? What happens if we just let them do it? Don’t they just need more pressure and clear guidelines? Don’t they need to be slowly brought down from their high horse? Where will this lead if they (are supposed to) take on more responsibility and leadership? How do you get them to keep the company successful? How can you lead them?
How did they actually get (that way)?
It’s worth taking a look back 15 years, no, more like 50 years. The world in which “we old people” were socialized looked different. We had left the wood-burning stoves behind us, sport paved the way for the first color televisions at home. I remember how cool my parents’ friends’ video recorders were. A landline was normal, but expensive. expensive, a car often was too (normal and expensive). Petrol was cheap, we didn’t know how cheap yet, and the OECD gave us car-free weekends. Going on vacation began with intensive study of the road maps, because who could afford to fly on vacation? And always take enough film for the camera! Or a book for bad days.
And the GenZ? They are digital natives – not just with their laptops, but above all with their smartphones. They have everything we never even dreamed of in the past. It was the new normal 15 years ago. Online, surfing, streaming, uploading videos to social media, instant feedback, tutorials for multiplayer online VR games. These are now all taken for granted.
GenZ no longer understands what limited us. Today, everything seems global and big. Even the problems. The climate, society, the economy, the world – everything is in crisis. We have more knowledge than we can process, more new perspectives and ideas than we and the planet’s resources can cope with. Where artificial intelligence will take us is written in the stars. Security looks different.
We have long known that most of these crises could have been avoided if we had understood earlier where an unthinking “onwards and upwards” leads us. We react with fear and stagnation instead of cohesion, courage and trust. Trust in ourselves, in others and in the systems that are (actually) supposed to make our lives easier.
“The young” bring with them what we need to deal with developments and they are finally demanding what new workers and agilists have been looking for for decades. They live flexibility and resilience, especially in relation to technical hypes, they give feedback, albeit sometimes too loudly and in a form that we don’t want to accept.
They try to leave out what nobody needs, even if we have always done it differently. They were systemically and systematically demotivated at school and still have the desire to do what interests them – if they can find the space to do so. They are much less dull-witted than the cliché gives them credit for.
They gain prestige and respect by doing something, not by sitting on a high horse. They define power, responsibility and status structures in an uncomfortably different way.
But what can you still rely on when the world goes off the rails? When VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) becomes BANI (Fragile, Anxious, Nonlinear, Uncertain) and the chaos becomes ever more apparent?
Connecting the new with the old
We need understanding and communication.
We need the joint initiative, the ideas, experiences and impulses of everyone, young and old.
We need the openness to understand each other and the clarity to say what we are about.
We have lost much of this. We have invested too much time and energy in structural demotivation. Today, there are more brakemen than drivers in companies, more frustration than desire. After decades of looking at the figures, we need to start doing things differently, looking at people and not losing sight of the numbers. More contemporary, more robust in the face of complexity, more adaptable, more multidimensional, more systemic.
To do this, we need the people we have just chased through the optimal training for uncertain times. The young, the new, the GenZ.
>>> “Your culture will adapt to serve us. Resistance is futile.” The Borg, Star Trek <<<
But whose culture should adapt here is the first question.
They bring with them much of what we need today more than ever. Energy, the courage to address problems, the will to change them, the clarity to no longer conform unconditionally, but also the awareness that there is more to life than work, that life is also important, that meaning is more motivating than wasting time, that the world is becoming smaller, more interconnected and more diverse and that this also has a lot of positive aspects.
But the very people who could help us out of the crisis have lost faith that we are serious. No wonder, because the more they deviate from the traditional paths, the less we take them seriously, the more we practice camouflage and deception. The more we try to cover up the mistakes of the past, the more trust we lose.
We have to admit to ourselves that we need each other. We need the experience of the “old” and the impetus of the “young”, we need money and innovation, calm and dynamism, wisdom and impartiality. We need diversity and we need openness and clarity. We have to admit that no one generation alone has the knowledge and the position to steer the rudder in a different direction.
This must be reflected in the organizations. Right at the forefront: learning together, understanding systems better, eliminating wasted time and unnecessary bureaucracy, reflected honesty instead of unreflected intransparency, reducing structural and systemic demotivation.
At the same time: recognizing and eliminating individual leadership weaknesses, recognizing and overcoming mutual prejudices, treating each other seriously and maturely.
To do this, we need GenZ – but not only that, we also need baby boomers, GenX, GenY, Gen Alpha and anyone else who can help us. It’s a mammoth task, but together we can do it, especially because we basically want the same thing and share many values!
If we succeed, then hopefully we can create a world that is worth living in sustainably. If we fail, yes, we will fail – with all the consequences.
So where do we start? What do you think?
For me, it’s always the entrepreneurs, the people who give other people space to get involved, to work, to create things together that you could never do alone. For me, that is the key to putting our economy, our society and our environment on a better path. How this works in concrete terms depends on many things, but in any case on an initial conversation about it!
I give specific tips on how to be convincing as an individual manager:
Openness
Be honest, open and trustworthy. Counteract mistrust and give the impression that you are open to combining the skills of very different people in order to solve problems.
Take them seriously
Take GenZ and their skills seriously, use them, listen to them and take unusual ideas seriously.
Dialogs
Be open to real dialog. Use the (unique) skills and perception of the GenZ, e.g. through reverse mentoring, through deliberately mixed teams, through jointly mastered tasks.
Eliminate demotivation
Eliminate demotivation! Nobody needs routines, processes, tasks and structures that don’t add value and waste time and resources!
The big picture
Keep an eye on the big picture and the systemic connections. Create communities to solve VUCA(DD) and BANI problems.
Fun instead of stumbling blocks
Use tools that are fun for everyone. The aim should not be to add new stumbling blocks.
Tell stories
Create shared story(s) and at the same time space for pride and perspective. Both are important to build a (new) shared identity, which makes it especially valuable to work together in groups with a wide age range.
Needs
When addressing young and old individually, it is important to respond specifically to their respective needs. This is a lot of work because you have to get to know (yourself). But it is worth it, especially for those who think and act for the long term.
In organizational design:
Chaos
Look at the chaos and identify the (conscious) demotivation that is present everywhere. They show which basic rules, which structures, which processes, which routines and which details would probably be better if they were different.
Concept
I distinguish between organizational concept, constitution and construction, which successively form the framework before the company sinks into the chaos of day-to-day business. Use this concept to differentiate which adjustments are worth making.
Principles
Find principles that provide orientation without being restrictive. People must be able to make their own decisions about their work.
Structures
Create decision-making, responsibility, power and status structures that are based on competence and recognition and not on formal, undifferentiated allocation of power.
Intention
Integrate the good experiences deeply into the organization’s self-image. Make them lively, adaptable and engaging.
Many problems can be quickly and specifically recognized and solved. To do this, we let companies look in the mirror and create the basis for an honest dialog about objective findings.
Generation Z is the most difficult, but also the most important and valuable generation on the labor market.
More than ever, we need strong, forward-looking organizations to shape the future.
What do you do in your organization? Use the comments to share your experiences with GenZ or new approaches to dealing with the crisis!
Impuls – für alle, die sich älter fühlen als die GenZ
Natürlich kann man versuchen, mit der GenZ so umzugehen wie mit allen Generationen vor ihr. Sie in das alte System integrieren und hoffen, dass sie einfach ihre Pflicht erfüllen. Das ist möglich, die Frage ist, ob es sinnvoll ist?
Die GenZ, die sind fett, dumm, faul und verfressen – sagen viele. Sie sitzen da mit ihren Smartphones, weißen Turnschuhen und Mützen auf dem Kopf. Sie hängen 24/7 in sozialen Netzwerken rum, sind ohne WLAN und Strom aufgeschmissen, wollen nur gehätschelt und gelobt werden, für keine wirkliche Leistung, nur fürs Kommen, fürs Da-Sein, fürs Gesehen-Werden. Eigene Leistung gegen Null mit dem Selbstverständnis eines Weltmeisters.
Und dann wird einem von denen auch noch ständig vorgeworfen, man hätte bisher nicht genug getan, für das Klima, für die Wirtschaft, für die Zukunft, für die Gesellschaft, ohne dass man auch nur ansatzweise erkennen könnte, dass die wissen, wovon sie reden. Und dann diese verrückten Ideen, wie man das machen soll: Arbeiten ohne Hierarchien, mit Teilzeit und Freizeit, mit Life-Work-Balance, statt erst mal die Brötchen zu verdienen und sich hochzuarbeiten.
Es ist schon ein riesiger Berg an Vorurteilen, die der GenZ zugeschrieben werden.
Wie soll das weitergehen? Was passiert, wenn wir sie einfach machen lassen? Brauchen die nicht einfach mehr Druck und klare Vorgaben? Muss man sie nicht langsam von ihrem hohen Ross herunterholen? Wo soll das hinführen, wenn die mehr Verantwortung und Führung übernehmen (sollen)? Wie kriegt man die dazu, dass das Unternehmen erfolgreich bleibt? Wie kann man die führen?
Wie sind die eigentlich (so) geworden?
Hier lohnt sich ein Blick 15 Jahre zurück, nein, eher 50 Jahre zurück. Die Welt, in der „wir Alten“ sozialisiert wurden, sah anders aus. Wir hatten die Holzöfen hinter uns gelassen, der Sport ebnete den Weg für die ersten Farbfernseher zu Hause. Ich erinnere mich, wie cool die Videorekorder der Freunde meiner Eltern waren. Ein Festnetzanschluss war normal, aber teuer. teuer, ein Auto oft auch (normal und teuer). Benzin war billig, wie billig, das wussten wir noch nicht, und die OECD bescherte uns autofreie Wochenenden. Der Weg in den Urlaub begann mit intensivem Studium der Straßenkarten, denn wer konnte es sich schon leisten, in den Urlaub zu fliegen? Und immer genug Filme für die Kamera mitnehmen! Oder ein Buch für schlechte Tage.
Und die GenZ? Sie sind Digital Natives – nicht nur mit dem Laptop, sondern vor allem mit dem Smartphone. Da ist alles drin, wovon wir früher nicht einmal geträumt haben. Das war schon vor 15 Jahren die neue Normalität. Online, Surfen, Streaming, Videos in Social Media hochladen, Instant Feedback, Tutorials für Multiplayer Online-VR-Games. Inzwischen alles Selbstverständlichkeiten.
Für die GenZ ist nicht mehr nachvollziehbar, was uns begrenzt hat. Alles scheint heute global und groß. Auch die Probleme. Das Klima, die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Welt, alles ist in der Krise. Wir haben mehr Wissen, als wir verarbeiten können, mehr neue Perspektiven und Ideen, als wir und die Ressourcen des Planeten verkraften können. Wohin uns die künstliche Intelligenz führt, steht in den Sternen. Sicherheit sieht anders aus.
Längst wissen wir, dass die meisten dieser Krisen vermeidbar gewesen wären, wenn wir früher verstanden hätten, wohin uns ein unreflektiertes „Weiter, immer weiter“ führt. Wir reagieren mit Angst und Stillstand statt mit Zusammenhalt, Mut und Vertrauen. Vertrauen in sich selbst, in andere und in die Systeme, die uns das Leben (eigentlich) erleichtern sollen.
„Die Jungen“ bringen mit, was wir brauchen, um mit den Entwicklungen umzugehen und sie fordern endlich ein, wonach New Worker und Agilisten seit Jahrzehnten suchen. Sie leben Flexibilität und Resilienz, vor allem in Bezug auf technische Hypes, sie geben Feedback, wenn auch manchmal zu laut und in einer Form, die wir nicht akzeptieren wollen.
Sie versuchen wegzulassen, was niemand braucht, auch wenn wir es schon immer anders gemacht haben. Sie wurden schon in der Schule systemisch und systematisch demotiviert und haben immer noch Lust, das zu tun, was sie interessiert – wenn sie den Raum dafür finden. Sie sind viel weniger stumpfsinnig, als das Klischee es ihnen zugesteht.
Ansehen und Respekt erlangt der, der etwas tut, nicht der, der auf einem hohen Ross sitzt. Sie definieren Macht-, Verantwortungs- und Statusstrukturen unangenehm anders.
Doch worauf kann man sich noch verlassen, wenn die Welt aus den Fugen gerät? Wenn aus VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) BANI (Fragile, Anxious, Nonlinear, Uncertain) wird und das Chaos immer offensichtlicher wird?
Das Neue mit dem Alten verbinden
Wir brauchen Verstehen und Verständigung.
Wir brauchen die gemeinsame Initiative, die Ideen, Erfahrungen und Impulse von allen, von Jung und Alt.
Wir brauchen die Offenheit, einander zu verstehen, und die Klarheit, zu sagen, worum es uns geht.
Vieles davon ist uns verloren gegangen. Wir haben zu viel Zeit und Energie in strukturelle Demotivation investiert. Heute gibt es in den Unternehmen mehr Bremser als Antreiber, mehr Frust als Lust. Nach jahrzehntelangem Blick auf die Zahlen müssen wir uns darauf einlassen, es anders zu machen, auf die Menschen zu schauen und die Zahlen nicht aus den Augen zu verlieren. Zeitgemäßer, komplexitätsrobuster, anpassungsfähiger, multidimensionaler, systemischer.
Dafür brauchen wir die Menschen, die wir gerade durch die optimale Ausbildung für unsichere Zeiten gejagt haben. Die Jungen, die Neuen, die GenZ.
>>> „Ihre Kultur wird sich anpassen, um uns zu dienen. Widerstand ist zwecklos.“ Die Borg, Star Trek <<<
Wessen Kultur sich hier aber anpassen soll, ist zunächst die Frage.
Sie bringen vieles mit, was wir heute mehr denn je brauchen. Energie, den Mut, Probleme anzusprechen, den Willen, sie zu verändern, die Klarheit, sich nicht mehr bedingungslos anzupassen, aber auch das Bewusstsein, dass es mehr gibt als Arbeit, dass das Leben auch wichtig ist, dass Sinn motivierender ist als Zeitverschwendung, dass die Welt immer kleiner, vernetzter und vielfältiger wird und dass das auch viel Positives in sich trägt.
Aber gerade diejenigen, die uns jetzt aus der Krise helfen könnten, haben den Glauben daran verloren, dass wir es ernst meinen. Kein Wunder, denn je mehr sie von den traditionellen Wegen abweichen, desto weniger nehmen wir sie ernst, desto mehr üben wir uns in Tarnung und Täuschung. Je mehr wir versuchen, die Fehler der Vergangenheit zu vertuschen, desto mehr Vertrauen verlieren wir.
Wir müssen uns eingestehen, dass wir einander brauchen. Wir brauchen die Erfahrung der „Alten“ und die Impulse der „Jungen“, wir brauchen Geld und Innovation, Ruhe und Dynamik, Weisheit und Unvoreingenommenheit. Wir brauchen Vielfalt und wir brauchen Offenheit und Klarheit. Wir müssen uns eingestehen, dass niemand allein, keine Generation für sich, das Wissen und die Position hat, das Ruder in eine andere Richtung zu lenken.
Das muss sich in den Organisationen widerspiegeln. Ganz vorne: Gemeinsames Lernen, Systeme besser verstehen, (Lebens-)Zeitverschwendung und unnötige Bürokratie abschaffen, reflektierte Ehrlichkeit statt unreflektierter Intransparenz, strukturelle und systemische Demotivation abbauen.
Gleichzeitig: individuelle Führungsschwächen erkennen und beheben, gegenseitige Vorurteile erkennen und überwinden, ernsthaft und erwachsen miteinander umgehen.
Dazu brauchen wir die GenZ – aber nicht nur, wir brauchen auch die Babyboomer, die GenX, die GenY, die Gen Alpha und alle, die uns helfen können. Es ist eine Mammutaufgabe, aber gemeinsam können wir es schaffen, vor allem, weil wir im Grunde dasselbe wollen und viele Werte teilen!
Wenn wir es schaffen, dann können wir hoffentlich eine Welt gestalten, die nachhaltig lebenswert ist. Wenn wir scheitern, ja dann scheitern wir – mit allen Konsequenzen.
Wo fangen wir also an? Was denkst du?
Für mich sind es immer die Unternehmerinnen und Unternehmer, die Menschen, die anderen Menschen Raum geben, sich einzubringen, zu arbeiten, gemeinsam Dinge zu schaffen, die man alleine nie schaffen könnte. Das ist für mich der Kern, um unsere Wirtschaft, unsere Gesellschaft und unsere Umwelt auf einen besseren Weg zu bringen. Wie das konkret geht, hängt von vielen Dingen ab, in jedem Fall aber von einem ersten Gespräch darüber!
Um als Führungskraft individuell zu überzeugen, gebe ich konkrete Tipps:
Offenheit
Sei ehrlich, offen und vertrauenswürdig. Wirke Misstrauen entgegen und vermittle den Eindruck, dass du offen dafür bist, die Fähigkeiten ganz unterschiedlicher Menschen zu kombinieren, um Probleme zu lösen.
Ernst nehmen
Nimm die GenZ und ihre Fähigkeiten ernst, nutze sie, höre ihnen zu, nimm auch ungewöhnliche Ideen ernst.
Dialoge
Sei offen für echte Dialoge. Nutze die (einzigartigen) Fähigkeiten und die Wahrnehmung der GenZ, z.B. durch Reverse Mentoring, durch bewusst gemischte Teams, durch gemeinsam gemeisterte Aufgaben.
Demotivation abschaffen
Demotivation abschaffen! Routinen, Prozesse, Aufgaben und Strukturen, die keinen Mehrwert bringen und Zeit und Ressourcen verschwenden, braucht niemand!
Das große Ganze
Behalte das große Ganze und die systemischen Zusammenhänge im Auge. Schaffe Gemeinschaften zur Lösung von VUCA(DD) und BANI Problemen.
Spaß statt Stolpersteine
Benutze Werkzeuge, die allen Spaß machen. Es sollte nicht das Ziel sein, neue Stolpersteine einzubauen.
Geschichten erzählen
Schaffe gemeinsame Geschichte(n) und gleichzeitig Raum für Stolz und Perspektiven. Beides ist wichtig, um eine (neue) gemeinsame Identität aufzubauen, die es besonders wertvoll macht, in Gruppen mit einer großen Altersspanne zusammenzuarbeiten.
Bedürfnisse
Bei der individuellen Ansprache von Jung und Alt ist es wichtig, gezielt auf die jeweiligen Bedürfnisse einzugehen. Das ist viel Arbeit, weil man sich (selbst) kennen lernen muss. Aber es lohnt sich, vor allem für alle, die langfristig denken und handeln.
Im Organisationsdesign:
Chaos
Betrachten Sie das Chaos und identifizieren Sie die (bewusste) Demotivation, die überall vorhanden ist. Sie zeigen, welche Grundregeln, welche Strukturen, welche Prozesse, welche Routinen, welche Details anders wahrscheinlich besser wären.
Konzept
Ich unterscheide zwischen Organisationskonzept (Concept), Verfassung (Constitution) und Konstruktion (Construction), die nacheinander den Rahmen bilden, bevor das Unternehmen im Chaos des Geschäftsalltags versinkt. Nutze dieses Konzept, um zu differenzieren, an welchen Stellschrauben es sich zu drehen lohnt.
Grundsätze
Finde Prinzipien, die Orientierung geben, ohne einzuschränken. Die Menschen müssen die Möglichkeit haben, selbst Entscheidungen für ihre Arbeit zu treffen.
Strukturen
Entscheidungs-, Verantwortungs-, Macht- und Statusstrukturen schaffen, die auf Kompetenz und Anerkennung basieren und nicht auf formaler, undifferenzierter Machtzuweisung.
Absicht
Integriere die guten Erfahrungen tief in das Selbstverständnis der Organisation. Mache sie lebendig, anpassungsfähig und mitreißend.
Viele Probleme können schnell und gezielt erkannt und gelöst werden. Dazu lassen wir Unternehmen in den Spiegel schauen und schaffen die Basis für einen ehrlichen Dialog über objektive Erkenntnisse.
Die Generation Z ist die schwierigste, aber auch die wichtigste und wertvollste Generation auf dem Arbeitsmarkt.
Mehr denn je brauchen wir starke, zukunftsorientierte Organisationen, um die Zukunft zu gestalten.
Wie geht Ihr in Eurer Organisation vor? Nutze die Kommentare, um deine Erfahrungen mit der GenZ oder neue Ansätze im Umgang mit der Krise zu teilen!
Disruptiver Wandel steht an. Es geht um Richtungsentscheidungen, unvermeidbare Richtungsentscheidungen, um genau zu sein. Mindestens zwei davon wird Dein Unternehmen in nicht allzu fernen Zukunft treffen müssen. Vielleicht hat es diese auch schon unbewusst getroffen. Ganz konkret werden die Themen Nachhaltigkeit und KI mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit fundamental an eurem aktuellen Denken und Handeln rütteln. Die Frage ist, wie es Dir/Euch gelingen wird, damit umzugehen.
Anders als bei den meisten Veränderungsthemen geht es bei diesen beiden darum, nicht nur an der Oberfläche zu kratzen, sondern die Denk- und Handlungsmuster signifikant zu ändern. Auch aussitzen oder klassisches „bend and wait“ wird nicht helfen. Der Druck von außen wird zu groß sein, auf der Welle mitschwimmen zu müssen.
Die Themen werden in den Routinen, Prozessen und Strukturen tiefe Spuren hinterlassen. In einer Welt in der 70% – 80% aller „Change Initiativen“ scheitern, ist nicht scheitern zu dürfen eine wirklich große Herausforderung. Es geht halt nicht nur um gute Vorsätze fürs nächste Jahr.
Bei diesen, wie bei allen Arten des „disruptiven Wandels“ reicht es nicht aus, nur neue Rollen einzuüben und das Businesstheater nach einem anderen Skript zu spielen. Sie erfordern tatsächlich eine Veränderung im Denken und Handeln. Das Umdenken, der Schritt Dinge ganz anders als zuvor zu machen, ist sonst zu groß. Wann und wo etwa KI eingesetzt werden kann, effizient und gleichzeitig eigenes Wissen auf- und aus- statt abbauend, will bewusst entscheiden sein. Ebenso die Frage wie im Kontext Nachhaltigkeit ressourceneffizient und – schonend zugleich agiert, eingekauft, genutzt und recycelt werden kann. Gleiches gilt im Umgang mit der knappen Ressource Zeit, ein Bereich der sozialen Nachhaltigkeit. Ein anderer, langfristigerer Umgang ist hier gefragt.
Bewusst eingesetzt ändern diese Entwicklungen nicht nur die Richtung des Denkens, sie haben auch das Potenzial neue Dimensionen für Wachstum zu eröffnen. Ein weiterer Grund, warum disruptiver Wandel niemals en passant angegangen werden sollte. Zu leicht verpuffen gute Ideen und möglicherweise wirksame Ansätze laufen ins Leere.
Wo aber kann man ansetzen, um durch noch mehr, noch größeren Wandel nicht noch mehr Chaos und Unruhe zu erzeugen?
Klar ist, wenn ein Wandel das Denken und Handeln verändern soll, muss er ganz an der Basis dessen ansetzen, das dieses bestimmt. Es ist der Bereich, der im CCCC-Model ganz am Anfang und für Constitution steht. Es sind die Grundannahmen und das (kulturelle, soziale) Selbstverständnis, die bereits Einfluss darauf nehmen, wie ich KI wahrnehme oder wie sehr ich an die Notwendigkeit eines Weltenschutzes glaube, um das Klima und unsere Lebensumwelt sinnvoll zu erhalten.
Um einen ersten Punkt zu setzen, habe ich hier 10 Impulse, die Du/Ihr bzgl. eines wie auch immer gearteten fundamentalen Wandels, im Vorfeld durchdenken und später im Blick halten solltet:
– Chancen & Risiken: Mache Dir/Macht Euch bewusst, welche Chancen und Risiken in dem Thema für Dich/Euch stecken. Welche Ängste und Hoffnungen sind damit verbunden?
– Wirkung: Welche Wirkung haben diese Chancen und Risiken, aber auch die Ängste und Hoffnungen auf mich/auf Euch? Welche Wirkung haben sie auf die Organisation? Welche Wirkung haben sie auf Produkte und das Unternehmen?
– Veränderung I: Was verändert sich durch diese Wirkung? Wo werden Dinge leichter oder schwieriger, wo besser oder schlechter? In der persönlichen, individuellen, aber auch in der gemeinsamen Wahrnehmung des Teams, der Gruppe und der gesamten Organisation!
– Regeln & Rahmen: Welche Regeln und Vereinbarungen, welche Grundannahmen und Rahmenbedingungen der Arbeit und des Unternehmens sind davon betroffen? Was muss anders gestaltet werden? Welche Anforderungen und Ansprüche sind betroffen?
– Ängste & Hoffnungen: Was verbindest Du/verbindet Ihr mit den bisherigen Regeln und Vereinbarungen? Was möchtest DU/möchtet Ihr gerne beibehalten? Was hat ohnehin gestört? Welche emotionalen Ankerpunkte und liebgewonnenen oder verhassten Routinen sind davon betroffen?
– Veränderung II: Jetzt wird es konkret und gleichzeitig heißt es ‚Ruhig mal um die Ecke denken‘: Was sollte sich konkret ändern, damit das Neue Raum findet? In welche Richtung sollte sich das Denken entwickeln? Welche neuen Geschäfts-, Denk-, Handlungs-, Zusammenarbeits-, Wachstumsdimensionen lassen sich damit eröffnen?
– Anpassungen / CCCC: Wo mit Blick auf die Constitution der Organisation (den Basisannahmen und dem kulturellen Kern), dem Concept (der Planung des prozessualen und strukturellen Rahmens), der Construction (dem Aufbau der Handlungsstränge, der Netzwerke und der Kommunikation) und dem Chaos (wenn das reale Arbeitsleben auf die vielen Ideen des grünen Tisches trifft), müssen Anpassungen vorgenommen werden, damit das Neue richtig verankert wird?
– Konflikte: Welche sach- und fachlichen Konflikte werden wahrscheinlich entstehen? Welche emotionalen, sozialen Konflikte sind absehbar? Wie und bei wem kann man diese im Vorfeld adressieren und angehen?
– Unterstützung: Wen brauchst Du, das Team, die Orga, um das umzusetzen? Welche neuen Ankerpunkte und Routinen helfen dabei sich vom Alten zu lösen und Raum für Neues zu schaffen? An welchen Stellen schafft das Neue (auch gerne emotionale) Identifikationspunkte? Welches neue Image soll entstehen?
– Und täglich grüßt das Murmeltier. Dass eine Metamorphose dieser Art in einem Durchlauf abgeschlossen ist, gelingt i.a. nur Schmetterlingen – und das auch nur nach Jahrtausenden der Verbesserung des Prozesses. Darum heißt es am Ende, zurück auf Los, feiere jeden Erfolg und betrachte genau die Niederlagen. Welch Ängste und Hoffnungen sind noch übrig? Wie groß muss der nächste Schritt sein? Nimm Dir/nehmt Euch Zeit durchzuatmen, die Kräfte zu sammeln und neu zu fokussieren.
Noch ein kleiner Impuls aus dem Bereich der Quantenphysik: Möglichkeiten verschwinden, wenn man sie (zu genau) beobachtet oder untersucht. Wenn sie sich unbeobachtet entwickeln können, haben sie dagegen das Potenzial sich zu verstärken. Also: Nimm Dir Raum und gib anderen Raum die Dinge auszuprobieren!
Einige meiner Schwerpunktthemen im nächsten Jahr werden genau solche Organisationsentwicklungen sein. Gerade Nachhaltigkeit und KI sind Themen, die große Aufmerksamkeit erfordern. Wenn Du und Deine Organisation Teil davon sein wollt, ob im Coaching oder der vollumfänglichen Begleitung, dann melde Dich per E-Mail.
Wenn Du das Thema für Dich, Dein Team oder Deine Organisation weiter vertiefen möchtest, dann komm in meine Online Sprechstunde. Bei einem virtuellen Kaffee können wir uns kennenlernen und in einem ersten Schritt auf Deine Themen eingehen. Termine für die Sprechstunde sind zumeist dienstags und donnerstags zwischen 10:00 und 12:00 reserviert. Mach mir ein paar Terminvorschläge per E-Mail und wir finden einen geeigneten Slot.
reflektieren, was funktioniert | reflektieren, was nicht funktioniert
die Systeme verstehen | die Systeme vergessen
Veränderung angehen | Veränderung ablehnen
Kontrolle behalten | Kontrolle abgeben
eng gefasste Regeln | weit gefasste Richtlinien
geführt werden | führen
Folgen | Follower
uns so vieles, vieles mehr.
Es steckt eine enorme Vielfalt in unseren Unternehmen. Eine Vielfalt, die zuhauf Möglichkeiten schafft und die wir vergrößern sollten. Und Vielfalt, die Entscheidungen schwieriger macht und zum Stillstand bis zum Burnout führt.
Ein Ausweg aus der Überforderung ist Vereinfachung, idealerweise Normierung. Für alle und alles die gleichen Ansätze und Modelle zu nutzen hat großen Sexappeal. Es scheint fast, als sei eine Antwort auf Vielfalt Einfalt.
Vereinfachung versucht Klarheit und Leichtigkeit zu vermitteln und macht zugleich vieles unklarer und schwerer. Vereinfachung funktioniert nur in wenigen Kontexten gut. Unternehmen sind keiner dieser Kontexte. Häufig führt auch dieser Weg zu Überforderung, denn wo die neuen Prozesse und Strukturen nicht passen, entstehen Schattenorganisationen und von den wahren Experten betriebene parallele Prozesse.
Kann man dem entgehen?
Man kann das System als Vielfalt von Systemen verstehen. Man kann teilorganisationsindividuelle Ansätze und Modelle finden, die im jeweiligen Subkontext eine echte Lösung der Probleme bedeuten.
Die Komplexität in dieser Lösung: Den Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen die Vielfalt der Systeme Raum hat.
Raum, der ermöglicht, dass gemeinsam an etwas Größerem gearbeitet wird. Etwas, das niemand, kein Team alleine erreichen kann. Raum mit Kommunikations- und Transaktionsmustern, die fachlichen und, wo es sie denn gibt, auch hierarchieübergreifenden Austausch ermöglichen. Ein System, in dem Selbstorganisation genauso Raum hat, wie Weisung & Kontrolle, in dem New und Old Work nebeneinander funktionieren, in dem Agilität neben dem Wasserfall stehen kann, in dem die Notwendigkeiten des Unternehmens den Möglichkeiten nicht im Weg stehen.
Doch die Gefahr ist, den Raum aus der Enge heraus zu denken. Die Chancen nicht zu sehen, weil der Tellerrand hoch ist, weil es schwierig ist, mit den Ansätzen zu jonglieren und zugleich das Puzzle zusammenzusetzen. Dazu braucht es Umsicht und Weitsicht. Es braucht den Wunsch keine Norm dafür zu finden zu wollen, um die Organisation zusammenzuführen und ihre vollen Energien zu nutzen.
Es braucht eine Vielfalt im Denken und vielfache Klarheit im Handeln.
Um herauszufinden, wo Du, wo Dein Team und Dein Unternehmen steht, welche Vielfalt herrscht oder herrschen sollte, tritt einen Schritt zurück und beobachte
wie Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungskompetenzen verteilt sind,
wie der Zugang zu Ressourcen geregelt ist,
wie die Kommunikation im Unternehmen verläuft,
wie nachvollziehbar Entwicklungen sind.
Und wie das alles Dich und Dein Team bei der Arbeit unterstützt oder behindert.
Wenn Du einen Schritt weitergehen willst, kannst Du Reflektionstools nutzen, die Dir Hinweise auf Themen geben können, die Du in der Form nicht auf dem Schirm hast. Du kannst hier sofort starten. Beantworte die folgenden vier Fragen, die auf etwaige Konflikte im Gesamtsystem, hinweisen.
Wie kommen wir zu (neuen) Erkenntnissen?
Wir nutzen die vorgegebenen Wege.
Wir lernen selbstverantwortlich das Notwendige.
Wir priorisieren wir?
Wir halten uns an unsere Ziele.
Wir betrachten die Entwicklungen und weichen ggf. von den Vorgaben ab, um erfolgreich(er) zu sein.
Wie treffen wir wichtige Entscheidungen?
Wir nutzen die Hierarchie.
Wir delegieren Entscheidungen an die Personen mit der größten Fachkompetenz.
Wie gestalten wir Entwicklungen?
Wir halten uns an die Vorgaben und arbeiten die festgelegten Prozesse ab.
Wir gehen selbstorganisiert vor.
Beantworte diese Fragen, sofern es Dir möglich ist, aus der Perspektive Deines Teams, anderer Teams und des Unternehmens. Dabei sollten die Antworten der ersten beiden Fragen, wie auch die der letzten beiden jeweils den gleichen Ziffern tragen, sonst laufen Dinge in verschiedene Richtung. Eine Vielfalt, die destruktive Konflikte erzeugt.
Weitere Tools kann ich Dir empfehlen, wenn ich Deine konkrete Situation besser kenne.
Wenn Du noch einen Schritt weiter gehen willst, weil Du erkannt hast, dass Du in Deinem Unternehmen sehr unterschiedliche Ansätze nebeneinander nutzen solltest, dann lass uns darüber sprechen, wo und wie Du vorgehen solltest und welche Unterstützung hilfreich für Dich ist.
Um dabei ganz konkret Deine Themen ansprechen zu können, nutze einfach unsere Demo des „Organization Twins“, einem objektiven Spiegelbild Deiner Organisation, das schnell und einfach den Raum für einen sachlichen Dialog öffnet.
Vielfalt ist wichtig und gut, jedoch braucht sie Raum, um sich zum Gesamtbild eines Unternehmens zusammenfügen zu können.
Das Thema “Veränderung” ist allgegenwärtig, dynamisch und komplex, besonders in Organisationen. Es erfordert bewusstes und reflektiertes Handeln, unabhängig von der Größe der geplanten Veränderung. In diesem Text werde ich eine Metaanalyse erfolgreicher Change-Ansätze mit einer Betrachtung des Entwicklungszyklus von Organisationen kombinieren, um die Erfolgschancen zu steigern. Eine Umfrage zeigt, dass die meisten Menschen Veränderungen bei Denk- und Handlungsmustern ansetzen würden. Dies kann nur gelingen, wenn wir die Rahmenbedingungen und die Organisationsstruktur anpassen. Im folgenden Beitrag werde ich weitere Hintergründe und Tipps dazu bieten.
Deep Dive
Über „Change“ braucht man nicht mehr viel zu schreiben. Dazu kann jeder Change-Manager ganze Bücher beitragen. Ansätze gibt es gefühlt so viele, wie es Change-Projekte gibt.
Und doch, triggert es mich, denn auch beim Change ist der Weg der Erkenntnis und die Entwicklung neuen Wissens noch lange nicht abgeschlossen. Eine neue Metaanalyse zusammen mit einer (mir) schon länger bekannten Art Unternehmenssysteme zu sehen und zu verstehen, sind der Grund, warum ich mich nochmal dazu äußere. Ich denke, es lohnt, das Fass an dieser Stelle nochmals aufzumachen. Aber entscheide selbst.
Ich führe hier drei Dinge zusammen, erstens die Ergebnisse einer Metaanalyse zu den Rahmenparametern erfolgreicher Change-Projekte, zweitens eine vergleichsweise neue Art Entwicklungszyklen von Unternehmen zu betrachten und zu verstehen und, last, but not least, eine kleine Umfrage, die ich in dem Kontext gestartet habe und die zeigt, wie wichtig es ist, die ersten beiden Themen im Zusammenhang zu betrachten.
„Die erfolgreichsten Ansätze zum Führen von organisatorischem Wandel“
Im Harvard Business Review haben Deborah Rowland, Michael Thorley, und Nicole Brauckmann im April unter dem Titel „Die erfolgreichsten Ansätze zum Führen von organisatorischem Wandel“ die Zusammenfassung der Ergebnisse einer Metastudie veröffentlicht (https://hbr.org/2023/04/the-most-successful-approaches-to-leading-organizational-change). Im Rahmen dieser Studie haben sie vier typische Vorgehensweisen identifiziert, von denen zwei mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern und zwei andere mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich sind. Diese beiden, der „Masterful Change“ und der „Emergent Change“ reflektieren sehr unterschiedliche Grundannahmen und Selbstverständnisse der Führungskräfte und sind, aufsetzend auf die jeweils dazu passenden Basisparameter und Strukturen, damit auch sehr erfolgreich.
Ein „Masterful Change“ findet laut den Autoren statt, wenn (in meinen Worten)
das Top-Management die Richtung und Rahmen vorgibt,
sie die Führungskräfte innerhalb von Richtung und Rahmen frei arbeiten lassen,
die Führungskräfte sich gerne mit Zeit und Energie einsetzen,
die Stakeholder intensiv eingebunden werden,
die Führungskräfte, Beteiligten und Betroffenen Freiheit bzgl. Details der Implementierung besitzen,
bei Betroffenen und Beteiligten Change Kompetenzen aufgebaut werden können,
ein Netzwerk zum Austausch und Wissenstransfer gefördert wird und entsteht.
Der Ansatz schafft ein Gefühl des „Gemeinsam schaffen wir das“ bei dem die individuellen Rollen und Aufgaben so bedeutsam erscheinen, dass die handelnden Personen sich gerne engagieren. Dieser Ansatz ist andererseits mit einem hohen Aufwand bei allen Beteiligten verbunden, besitzt aber eine hohe Wahrscheinlichkeit qualitativ vergleichbare Ergebnisse in der gesamten Organisation zu erzielen.
Er eignet sich damit gut für Veränderungen, die unternehmensweit gleichmäßige bzw. gleiche Ergebnisse liefern sollen.
„Emergent Change“ verläuft sanfter, ist dafür aber auch weniger konkret und vergleichbar in den Ergebnissen. Bei ihm
gibt das Management eine vage Idee und Intention, aber keine klare Richtung vor,
wird der Rahmen durch wenige aber sehr klare und eindeutige Regeln definiert,
sind die Führungskräfte frei in der Wahl ihres Fokus und können sich Raum für Experimente nehmen,
erhalten die Führungskräfte schnelles Feedback und damit die Chance zur Reflektion und zur Verbreiterung und Vertiefung von Change Know-how bei sich und den Beteiligten,
ergeben sich gegebenenfalls divergente Entwicklungen in den unterschiedlichen Teilorganisationen,
müssen die Führungskräfte Entwicklungen im eigenen Bereich und bei anderen intensiv beobachten und sich mit anderen, parallel aktiven Gruppen austauschen,
stellen die Führungskräfte „nur“ den Rahmen für die zu gehenden Schritte,
bringen die Beteiligten gemeinsam organisiert die Entwicklung voran.
Emergent Change eignet sich besonders für schnelle Veränderungen, bei denen es keine negativen Auswirkungen hat, wenn in den verschiedenen Teilorganisationen unterschiedliche Lösungen implementiert werden.
Die anderen beiden identifizierten Changetypen werden als „Directive Change“ bzw. „Self-assembly Change“ bezeichnet.
Beim „Directive Change“ wird der Veränderungsprozess sehr eng von den Führungskräften gesteuert und kontrolliert, ohne aber die Betroffenen und Beteiligten aktiv einzubinden. Sie bzw. ihr Umfeld soll verändert werden, ohne, dass die Einfluss nehmen oder selbst hilfreiche Kompetenzen aufbauen können. Ein Ansatz, der schon heute häufig scheitert und in der Zukunft auch keine Aussichten auf zurückkehrenden Erfolg mehr haben wird.
Beim „Self-assembly Change“ wird zwar von den Top-Führungskräften entschieden und eng kontrolliert, was zu tun ist, die Betroffenen werden aber mit der Lösung im Wesentlichen alleine gelassen. In der Folge werden, gerade bei umfassenderen Change-Projekten, die in vielen kleinen Einheiten sehr unterschiedlich umgesetzt werden, auch sehr viele unterschiedliche Ergebnisse erzielt. Vom totalen Scheitern bis zum 100% Erfolg ist alles möglich. Meist bleibt ein bisschen was bei den Betroffenen hängen, aber Nutzen stiftet das Vorgehen kaum.
Insgesamt zeigt sich , dass der Erfolg wesentlich davon abhängt, welcher Rahmen für das Denken und Handeln in der Organisation etabliert wurde. Dazu lohnt sich noch einmal den Entwicklungszyklus einer Organisation anzusehen.
Constitution > Concept > Construction > Chaos usw.
In Organisationen lassen sich regelmäßig vier Phasen eines Entwicklungszyklus beobachten. In ihnen werden die Grundlagen für sehr unterschiedliche Elemente des späteren Gesamt(Kunst)Werks gelegt werden.
Constitution: In den Anfangstagen eines Unternehmens, einer Organisation oder auch „nur“ eines Team wird bewusst oder unbewusst „festgelegt“, nach welchen Basisparametern und mit welchem kulturellen Kern es agieren wird. Es geht um Frage wie: „Was ist die Aufgabe/den Auftrag?“, und „Wie wollen/sollen die Menschen darin miteinander und mit anderen umgehen?“. Die Antworten auf diese Fragen sind naturgemäß so unterschiedlich, wie die Themen und die Menschen. Damit ist diese Grundlage auch immer eine unterschiedliche. Geht es etwa darum, als Startup eine neue Idee mit allen verfügbaren Ressourcen und Ideen aggressiv in den Markt zu tragen, stellt man sich anders auf, als beim Versuch eine Ladengeschäft etablieren, das die Kunden begeistert und dessen Lieferanten ihre Marge minimieren. Es geht bei den Fragen darum, das übergreifende Ziel zu schärfen, das idealerweise dazu dient, Menschen dahinter zu vereinen und ihnen einen Identifikationspunkt zu geben. Zugleich geht es darum, das „Wie“ des Miteinanders zu klären. Giftet man sich an? Ist man übertrieben freundlich? Darf, muss, soll man ehrlich und vertrauenswürdig agieren? Alles hat seinen Zweck und zugleich Auswirkungen. Darum ist es so wichtig. Hier werden die Grundlagen des Gesamtsystems gelegt und diese sind, da sie sehr tief in der Gesamtstruktur stecken, ausgesprochen hartnäckig, falls man später etwas dran drehen und verändern will. Also aufgepasst!
Concept: Die zweite Phase geht es um Rollen, Richtlinien und Regeln. Sie dient dazu, aufs der „verfassungsgebenden“ Idee Grundprinzipien der Zusammenarbeit abzuleiten und zu verankern. Dabei sind die wichtigsten Fragen: „Welche Rollen und Aufgaben gibt es im Unternehmen?“, „Wonach richten wir uns?“ „Wie viele und welche Regeln helfen uns zugleich fokussiert und anpassungsfähig zu sein?“ Die Concept-Phase ist die, in der die Grundlagen für Entscheidungs- und damit Machtstrukturen gelegt werden. Hier entscheidet sich, wie zentral oder dezentral, wie eigenständig oder eng geführt, wie stabil oder flexibel die Organisation agieren kann.
Construction: Aufsetzend auf der Constitution und dem Concept werden hier Antworten auf Frage nach (Macht)Strukturen, Hierarchien, Prozessen und Entscheidungswegen implementiert. In der Construction werden Aufgaben definiert und Rollen festgelegt. Es ist die Zeit der Detailplanung und der Arbeit in der Tiefen der Wertschöpfungsketten und Ablaufplanungen.
Chaos: Und dann treffen alle diese wichtigen und oft richtigen Überlegungen auf das reale Leben. Meist wächst das Chaos mit der Arbeitsbelastung an. Manches, was als hilfreiche Struktur gedacht war, offenbart sich als schwarzes Loch. Manche Rollen erscheinen überflüssig, manch übermächtig, wieder andere können von ihren Inhabern nicht ausreichend ausgefüllt werden. Themen, die übersehen wurden oder neu auftauchen, etablieren sich (wie) von selbst oder verlaufen im Sande und streuen Sand in die so perfekt eingestellten Zahnräder des Zusammenspiels in der Organisation. Die Notwendigkeiten stellen die vielen guten Ideen gnadenlos auf den Prüfstand. Neben dem, was wirklich gut durchdacht war, überlebt auch so manches Element, dem plötzlich der Kontext abhandengekommen ist. Dieses Unplanmäßige erzeugt, wenn es unerkannt bleiben oder nicht angesprochen werden darf oder kann, ein wachsendes Unwohlsein, Unmut und Demotivation. Kluge Unternehmen haben daher mitten im Chaos Fluchträume und Reflektionspunkte etabliert, in denen man gemeinsam über Anpassungen in den drei ersten Phasen nachdenken und diese einbringen kann. Wem das nicht gelingt, der versinkt nach und nach im Chaos.
Zeigt sich nun die Notwendigkeit Veränderungen vorzunehmen, ist es wichtig zu erkennen, auf welcher Ebene bzw. in welcher Phase diese ansetzen sollten. Denn Menschen sind zwar unglaublich anpassungsfähig, aber sie passen sich nur ungern aufgrund direkten (sozialen oder hierarchischen) Drucks an. Die Entwicklung vollzieht sich leichter, wenn Sie sich „nur“ an verständlich gemachte, für alle gleichermaßen geltende und konsequent umgesetzte und eingehaltene, neue Rahmenbedingungen anpassen müssen. Die Umwelt und das Umfeld prägen das Verhalten des einzelnen.
In meiner Umfrage hatte ich danach gefragt, wo die Teilnehmenden einen Veränderungsprozess starten würden. 53% würden bei den Denk- und Handlungsmustern ansetzen, 19% bei Macht(&)Strukturen und 23% bei Vorgaben und Prozessen.
Egal, welchen Ansatz man konkret nutzen will, das „Chaos“ ist kein geeigneter Ort, um das zu tun.
Denk- und Handlungsmuster werden, sofern sie grundlegend sind, in der „Constitution“, und wenn sie mehr den Alltag beschreiben, im „Concept“ festgelegt. Der Hebel für „Macht(&)Strukturen“ findet sich vor allem im „Concept“ und teilweise in der „Construction“ während „Vorgaben und Prozesse“ sich in der „Construction“ finden.
Hier gibt es bewusst und reflektiert zu betrachten, welche Zielsetzung die geplante Veränderung hat und welche Stellschrauben dazu gedreht werden müssen. Doch Vorsicht! An einer Schraube zu drehen, hat immer auch Auswirkungen auf die benachbarten Schrauben. Jede Veränderung am System zieht Wirkungen an anderen Stellen nach sich, die wiederum auf die ursprüngliche Veränderung wirken können. Es ist ein Eingriff in ein System, der durchdacht und behutsam erfolgen sollte. Am Menschen selbst sollte er (fast) nie ansetzen, denn das diese Individuum umgebende soziale System ist so komplex und dynamisch, dass die Auswirkungen selten im Vorfeld bedacht werden können.
Die Organisation ist ein System, das dauerhaft inneren und äußeren Einflüssen ausgesetzt ist, und das sich zudem selbst beeinflusst. Dieser systemische Zusammenhang macht jede organisationale Veränderung schwierig. Um so wichtiger ist es, diese mit hinreichender Ruhe und Sorgfalt anzugehen.
Mein Rat
Die erste Frage sollte sein: Worum geht es wirklich?
Daran schließt sich ganz natürlich an: Was ist wichtig? Sollen die Beteiligten ihre Kompetenzen vergrößern? Sollen möglichst einheitliche Ergebnisse am Ende stehen oder darf bzw. soll eine gewisse Vielfalt entstehen, die gegebenenfalls die Resilienz des Unternehmens stärkt? Wie sehr kann und will die Top-Managementriege die Entwicklungen laufen lassen oder kontrollieren? Wie schnell soll der Prozess ablaufen? Ist Zeit oder drängt es?
Die Antworten ergeben, wie an einem Audiomischpult, eine Grundstimmung, mit dem man das Gesamtwerk weiter planen kann.
Dann kann man darüber nachdenken, welche Auswirkungen die Entscheidung über den Change-Ansatz für die Umsetzung hat.
Wer Change umsetzen will und dabei etwa darüber nachdenkt „Denk- und Handlungsmuster“, „Macht(&)Strukturen“ und/oder „Vorgaben und Prozesse“ zu ändern, muss immer auch die Rahmenbedingungen und Basisparameter im Auge behalten und sollte dort ansetzen, statt beim Menschen. Die organisationalen, sozialen und am Ende auch gesellschaftlichen Werte und Normen prägen unsere Umgebung und uns. Es ist wie in der Oper oder im Fußballstadion, Menschen wissen, welchen Normen sie entsprechen sollten (zumindest die meisten), was toleriert wird und was nicht.
Einzelnen oder Gruppen eine Verhaltens- oder gar Haltungsänderung aufzuzwingen ist hingegen frei von jeder Sinnhaftigkeit und bringt nur Stress und Demotivation für alle Beteiligten.
Zusammenarbeit und die zugehörige Kultur mit ihren Werten, Normen und ihrer Ethik sind das, was entsteht, wenn Menschen unter gewissen Rahmenbedingungen zusammenkommen. Diese Rahmenbedingungen sind gestaltbar und sollten immer wieder bewusst auf ihre gewünschten und nicht-gewünschten Wirkungen hin betrachtet werden.
Last, but not least: Sich vom Alten lösen
Nicht nur im Change gilt: Es wird immer Abhängigkeiten zum Beispiel von vorherigen Entscheidungen zu Produkten, Prozessen, Strukturen etc. geben. Manche dieser Abhängigkeiten lassen sich voraussehen, andere tauchen erst im „Chaos“ auf. Viele davon sind für die Beteiligten selbst unsichtbar, weil sie im Arbeitsalltag den sprichwörtlichen Baum im Wald nicht mehr sehen können. Hier ist dringend Hilfe von unbeteiligten Außenstehenden angeraten, sonst besteht die positiv gemeinte Weiterentwicklung zu torpedieren, oder gar im Keim zu ersticken. Neue Perspektiven und veränderte „Flughöhen“ bringen auch hier oft einen frischen Blick auf neue Möglichkeiten.
Ein Überblick über die 5 Ebenen, die Chaos erzeugen oder verhindern können.
Chaos muss heute, mehr denn je, ein lebendiger Teil jeder Strategie sein. Das interne Chaos, gepaart mit den Überraschungen, mit der die Umwelt aufwartet, sind eine Kombination, die zwischen Lähmung und Energiestößen alles bereithalten kann. Vor Überraschungen muss nicht mehr gesondert gewarnt werden, Überraschungen sind Teil der neuen Normalität, sie sind Ausdruck eines sich schnell wandelnden Umfelds, insbesondere in einer, sich immer mehr im alten verankernden Gesellschaft.
Was hilft, ist das innere Chaos zu reflektieren. Vieles davon ist hausgemacht. Sowohl auf individueller, als auch auf organisationaler Ebene.
Was tun, wen Du das Gefühl hast, dass das Chaos bei der Arbeit Dir über den Kopf wächst?
Zieh den Kopf ein – nicht, damit Du aus der Schusslinie gerätst, okay, das vielleicht auch. Aber eigentlich, um Dir eine, oder fünf Minuten Zeit zu geben, über die Ursachen nachzudenken. Oft ist nicht das offensichtliche der Auslöser, sondern vieles ist tief im System, in den Routinen und im alltäglichen Wahnsinn verankert.
Kläre für Dich, auf welcher der folgenden 5 Ebenen der Auslöser angesiedelt ist:
Individuell: Liegt es an Dir als Mensch? Hat das Chaos bei Dir seine Ursache, weil Du die Dinge (noch) nicht ausreichend im Griff hast? Dann finde das Wissen, das Dir hilft besser klarzukommen und bau die Fähigkeiten auf, dem Chaos Struktur und Erwartbarkeit zu geben, denn dann kannst Du Dich vorbereiten und eine gute Vorbereitung ist nicht alles, aber enorm beruhigend.
Im außen: Ist das Chaos quasi als Naturgewalt auf Dich und Dein Team eingebrochen? Gab es keine Vorzeichen, Warnungen oder Hinweise? Dann hast Du Pech und großes Glück, denn auch hier ist Vorbereitung möglich (und vielleicht doch alles). Schau Dir zusammen mit Deinem Team die worst-case Szenarien an, versetzt Euch in das alltägliche und das fast unmögliche, erkennt, welche realistischen Chancen ihr habt und was ihr braucht, um all das zu meistern.
Bei den Prozessen und Strukturen: Hier wird es interessant, denn wir haben die Ebene erreicht, an der man wirklich etwas verändern kann. Chaos, das entsteht, weil intern Prozesse und Strukturen nicht mehr zu dem passen, was das Geschäft erfordert, sind zwar (eigentlich) die Regel und (eigentlich) leicht zu beheben, aber (meist) macht doch keiner was. Warum? Weil die Lösung irgendwo im Nirwana des Organisationsdesigns steckt, kaum jemand weiß, wie das funktioniert und noch wenigeren bewusst ist, welche Auswirkungen Veränderungen hier haben. Es ist die Büchse der Pandora, es ist ein schönes Übel, aus ihr können Laster und Bedrohungen entweichen, aber sie enthält auch die Hoffnung. Das Organisationsdesign gibt Ordnung und Fokus, Ankerpunkte und Lösungswege. Aber es ist, bei aller Mühe, niemals vollständig und wirklich umfänglich für das „reale Leben“ geeignet. Es birgt immer auch Lücken und Stolpersteine. ABER, es birgt auch immer die Möglichkeiten aus Erfahrungen zu lernen und das Design so zu verändern, dass es besser passt. Manchmal trauen sich Menschen und Organisationen dies zu tun, oft gelingt es – manchmal nicht.
Bei den Zielsetzungen und Strategien: Wenn das Organisationsdesign eigentlich gut passt und es ermöglichen könnte, dass alles „smooth“ läuft, lohnt es, sich die Zielsetzungen und Strategien selbst anzusehen. Hier, auf dieser übergeordneten Ebene, auf der auch die Regeln beschrieben werden, nach denen die Organisation ihre Aufgaben vollbringen soll, hat so mancher Widerspruch seinen Ursprung. Widersprüche, die am Ende das reale Arbeitsleben durcheinanderbringen, weil sie unnötige Spannungen und Kontroversen erzeugen. Diese anzusprechen und aufzulösen kann oft helfen, zumindest, wenn in der Folge auch das zugehörige Organisationsdesign angepasst wird. Auf dieser Ebene zu arbeiten kann viele Probleme lösen und viel Chaos verhindern, bevor es entsteht. Muss es aber nicht.
Ganz an der Basis, bei der beabsichtigten Wirkung, Kultur und den Grundwerten: Wenn das Chaos seinen Ursprung in einem inkonsistenten Fundament hat, kann der Rest der Organisation darauf nicht stabil stehen. Wie bei einem Kartenhaus muss hier alles zusammenpassen. Daran zu arbeiten erfordert Verständnis und Willen bei den Top-Entscheidern, wenn dies vorhanden ist, kann man dafür auch vieles in geordnetere Bahnen lenken. Und doch. Jede Änderung hier zieht logischerweise (mindestens) eine bewusste, genaue Reflektion der Regeln, Zielsetzungen und Strategien nach sich. Und jede Änderung an dieser Stelle mögliche Anpassungen bei Routinen, Prozessen und Strukturen, und die wiederum bei allen, die irgendwie damit zu tun haben.
Alles in allem, wenn Du feststellst, dass Dir die Arbeit besser gelingt, wenn Du den kleinen Dienstweg benutzt, wenn sich Schattenorgansationen aufbauen, die die Dinge entscheiden, weil alles andere zu lange dauert, wenn ihr alles „schon immer so gemacht“ habt, und es dennoch nicht funktioniert. Wenn die Überladung, die Reibungsverluste, der Mangel an Energie, sprich das Chaos immer größer wird, dann ist Zeit etwas zu ändern. Am einfachsten wäre es, wenn es nur daran läge persönliche etwas Neues zu lernen. Ganz oft ist das aber nicht das eigentliche Problem.
Wenn Du mehr darüber erfahren willst, wie die Ebenen „Chaos“, „Construction“, „Concept“ und „Constitution“ zusammenhängen, wer darin welche Verantwortung trägt, wie Selbstorganisation dieses Zusammenspiel beeinflusst, welche Fähigkeiten Deine Organisation aufbauen kann (und sollte), um überraschungskompetenter und chaosrobuster zu werden und wie Du (neue) Wege gehen kannst, dann melde Dich einfach per mail oder Direktnachricht bei mir.
Wir wissen leider alle viel zu viel über Stress. Trotz aller (Er)Kenntnis erleben wir ihn immer wieder. Gehetzt im Privatleben, Zeitdruck und negatives Feedback im Arbeitsleben. Da braucht es niemanden, der noch kluge Ratschläge gibt.
Allerdings scheint es, als seinen doch ein paar Hinweise angebracht, denn der meiste Stress im Arbeitsleben entsteht nicht, weil wir zu blöd zum Arbeiten sind, sondern weil wir zu blöd zu sein scheinen, die Systeme, in denen wir arbeiten, so zu gestalten, dass Arbeit stressfreier wird. Oft sind es eher die Rahmenbedingungen, der Zugang zu Ressourcen oder mangelnde Transparenz, die zu schlechter Kommunikation, zu Druck und zu unklaren Entscheidungswegen führen.
Jetzt kommt sicherlich von einigen die „Ja, aber mein Chef“… als die Ursache allen Übels. Ja, es gibt Chefs, die so sind, es gibt echte, na(rr)zistische Ar……er darunter. Menschen, die dazu nicht geeignet sind und den Job dennoch machen (dürfen). Ja, richtig. Der einzige Tipp der hier hilft: man diese im Grunde nur verlassen, um ihnen zu entgehen.
Aber es gibt die Masse der anderen Führungskräfte, die sich durch das/die Systeme, in denen sie agieren (müssen) selbst so gestresst fühlen, dass sie nicht besser damit umzugehen wissen, als diesen Stress einfach weiterzugeben.
Der Stress, der von diesen ausgeht, resultiert aber aus einer Schwäche des Systems, die man angehen und abstellen kann. Man muss es nur als solche erkennen und angehen.
Dazu dann gleich ein paar Empfehlungen.
Hormoneller Giftcocktail
Wie Stress wirkt, muss ich hier kaum beschreiben. Nicht anders als vor tausenden Jahren, als wilde Tiere oder Kampf Stress auslösten, schießen u.a. Adrenalin und Cortisol in unsere Blutbahn. Flucht- und Kampfinstinkte erhalten freien Lauf, wir sind extrem fokussiert und schalten die Bereiche des Gehirns weg, die zum Denken zu lange brauchen würden. Dafür erhalten unsere Muskeln maximale Energien, zugleich werden Schmerzreize unterdrückt. Wir können kämpfen bis zum umfallen – aber nicht darüber nachdenken, welche anderen Optionen wir haben. Bei akutem Stress sind Magen, Darm und alles, was uns bremsen könnte, außer Funktion. Das geht hin, bis zu einem abgeschwächten Immunsystem und einer im Gegenzug besseren Blutgerinnung. Die Hormone steuern uns. Hormone, die man am besten durch körperliche Aktivität abbaut. Körperliche Aktivität, die wir am Arbeitsplatz meist nicht haben. So bleibt vor allem Cortisol länger im Körper und baut nach und nach einen inneren Zustand von Dauerstress auf.
Stress, der immer individuelle Auswirkungen hat, aber durch die Organisation (unserer Arbeit) system(at)isch getriggert ist und sich dort allerdings fast nie sinnvoll abbauen lässt.
Ein Zustand, den Unternehmen ernst nehmen sollten, denn er kostet Zeit, Geld und reduziert (in zu hohem Maß) die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Problematisch ist, dass ein bisschen Stress durchaus hilfreich und gut sein kann. Ein (individuell) zu hoher Stresspegel ist es nicht.
Ein „Stress-deep-dive“
Um den Ursachen näherzukommen lohnt es, ein wenig tiefer ins Thema Stress einzusteigen, denn erstaunlich viel davon ließe sich bereits am grünen Tisch eliminieren. Der erste Punkt ist sicherlich, sich die Stressoren bewusst zu machen, denn der berühmt-berüchtigte Säbelzahntiger ist erstaunlicherweise heute in Unternehmen kaum noch präsent. Dafür erleben wir zu oft Dinge wie: Überlastung, inhaltliche Überforderung, Zeitdruck, häufige Arbeitsunterbrechungen, schlechte Arbeitsorganisation in Form von schlecht funktionierenden Prozessen und ungeeigneten Strukturen, sinnbefreite Zeitfresser-Meetings, Intransparenz, Konflikte, Lärm, einseitige körperliche Belastungen, Unfairness, manchmal auch illegitime Tätigkeiten u.v.a.m.
Vieles davon ist dabei nicht auf das individuelle Arbeitsverhalten und den verinnerlichten Arbeitsethos zurückzuführen. Die Masse dieser Stressoren könnte relativ leicht von denjenigen aufgelöst werden, die das Betriebsmodell der Organisation definiert, das Organisationsdesign entworfen und den organisationalen (Anpassungs-)Fähigkeiten Raum (bzw. zu oft leider zu wenig Raum) gegeben haben.
Drei grundlegende Elemente jeder Organisation: das ‚Betriebsmodell‘, das ‚Organisationsdesign‘ und die ‚Organisationale Fertigkeiten‘ sind unter anderem in hohem Maß entscheidend dafür, wie viel generelles Stresspotenzial eine Organisation in sich trägt.
Das Betriebsmodell definiert konzeptionell, wie Ressourcen genutzt, Prozesse und Strukturen angelegt werden, um die grundlegende Zielsetzung, die Intention des Unternehmens umzusetzen. Es beschreibt, wie das Unternehmen organisiert, koordiniert und ausgerichtet ist, um die Mission und Strategie zu erfüllen. Sie bildet die Grobstruktur des Unternehmens und gibt Leitlinien vor. Es bestimmt damit, ob das Unternehmen ein eher modernes Regelwerk nutzt oder nach den guten alten, traditionellen (und *Ironie ein* früher immer richtigen *Ironie aus* 😉 Prinzipien und Parametern funktioniert.
Das Design der Organisation grenzt ab, wie sie strukturiert ist, einschließlich der Rollen, Verantwortlichkeiten, Berichtslinien und anderer formaler Beziehungen. Es legt die Hierarchie, die Prozesse, die Arbeitsteilung und die Koordinationsmechanismen fest, einschließlich der Differenzierungen zu und von Funktionen und Teams.
Die Fähigkeiten/Fertigkeiten/Möglichkeiten/Kompetenzen der Organisation (Organizational Capabilities) erlauben ihr, Leistung zu erbringen und auf Veränderungen zu reagieren. Sie helfen Abläufe, Prozesse, (Entscheidungs-)Wege und Kommunikation zu optimieren. Da die Anforderungen an diese Optimierung sich stetig verändern können, führen sie (idealerweise) zu einem sich stetig anpassenden und verbessernden Organisationsdesign und Betriebsmodell. Sie sind Inhalt und Ergebnis der Ausführungs- und Lernphase der Organisation. Betriebsmodell und Organisationsdesign sind also eher wie eine Reihe von Richtlinien oder Leitplanken zu behandeln, die eine beträchtliche Flexibilität zulassen sollten statt als statische Pläne und Fakten.
Wie daraus Stress entsteht? Ganz einfach, indem diese drei auf sich aufbauenden Teile als relativ statisch angesehen werden. Doch in einem System, das nicht nur äußeren, sondern auch inneren Einflüssen unterliegt, durch neue Mitarbeiter, neue Anforderungen der Kunden, veränderte Ziele und Aufgabenteilung etwa, kann und darf nichts statisch sein. Wird die Arbeit, die dieses System leisten soll, dennoch so gehandhabt, bleiben Prozesse, Strukturen und Entscheidungswege unverändert, entstehen Konflikte und Stress in der und durch die Organisation, die sich auf alle auswirken.
Ist man sich dieses Spannungsfelds bewusst, ist es leicht für die Organisation Stress systemisch und strukturell zu vermeiden. Der Schlüssel ist das Verständnis für die Anpassungsfähigkeit und -notwendigkeit von Management Design (als Oberbegriff für die drei genannten Elemente) und von Feedbackloops, die den Veränderungsbedarf kanalisieren und konstruktiv nutzbar machen. Ziel ist dabei alle drei Grundpfeiler der Organisation aufeinander abgestimmt und kontinuierlich weiter zu optimieren, um sie einer sich verändernden Um- und Innenwelt anzupassen. Wobei sich die Notwendigkeit zur Kontinuität allein schon dadurch ergibt, dass die drei Elemente sich gegenseitig beeinflussen. So führt die Weiterentwicklung bei einem Element fast automatisch zu Anpassungsbedarf bei einem anderen. Es entsteht ein (klassisch) iterativer Prozess der Verbesserung.
Spannend ist, dass Unternehmen mit relativ modernen Managementmodellen scheinbar weniger organisational verankerten Stress erzeugen. Das workLIFE Barometer 2023 zeigt hier bei allen hierfür relevanten Fragestellungen deutliche Vorteile gegenüber traditionell agierenden Unternehmen.
So, und nur? Was kann ich tun?
Da die Auslöser für Stress also in zwei Lagern zu suchen sind, beim Individuum und seiner Reaktion auf Belastungen und bei der Organisation selbst, sollte man sie immer auch von beiden Seiten aus angehen.
Dabei ist es wichtig, sowohl die individuellen Wahrnehmungen und Erfahrungen, als auch die organisationalen Rahmenbedingungen, Annahmen und die Arbeitskultur zu betrachten, wenn man negativ wirkenden Stress minimieren will.
Wie so oft bietet eine bewusste Beobachtung einen guten Einstiegspunkt. Relevante Reflektionsfragen dazu sind auf der individuellen Ebene etwa:
– Wie gehst du damit um, wenn du gestresst bist? Welche Maßnahmen/Mechanismen kennst du, um vorhandenen Stress (Hormonbelastung, psychische Belastung) abzubauen? Welche Freiräume brauchst du dafür?
Oder zum tieferen Einstieg:
Woran erkennst du, dass du gestresst bist?
Was muss geschehen, damit du dich gestresst fühlst?
Was muss geschehen, damit du dich nicht gestresst fühlst?
Was muss geschehen, damit du rechtzeitig aus Situationen aussteigst, von denen du weißt, dass sich dich stressen?
Begibst du dich bewusst in Situationen, in denen du negativen Stress empfindest? Warum? Wann passiert das? Wie passiert das?
Wie geht dein Umfeld damit um, wenn du erkennst, dass du gestresst bist?
Woran erkennst du selbst, dass du gestresst bist?
Wie viel Stress tut dir gut?
Welche Indikatoren weisen früh (genug) darauf hin?
Wie beugst du vor, um nicht in Situationen zu kommen, in denen du übermäßigen Stress empfindest? Wie kann dein Umfeld dir dabei helfen?
Auf der organisationalen Ebene sind zwei geeignete Fragestellungen:
Mit welchen Maßnahmen, Strukturen, Zielen und Routinen erzeugt die Organisation bei ihren Mitarbeitenden übermäßigen negativen Stress?
Welche Ressourcen und Möglichkeiten stehen den Mitarbeitenden zur Verfügung, um mit ihrem individuellen Stress besser um zugehen, ihn abzubauen oder ihn zu vermeiden?
Allerdings reichen diese nicht aus, um den Themen wirklich auf den Grund zu gehen. Wer dies will, muss tiefer einsteigen und damit starten, die Zusammenhänge umfassender verstehen zu wollen. Oftmals für viele, auch erfahrene Manager ein Augenöffner. Wie das geht, erläutere ich gerne im Einzelgespräch – dafür fehlt hier einfach der Raum.
Die Ansätze, um individuell gegenzusteuern kennen viele. Sie drehen sich um das eigene Selbstverständnis und eine gesunde Lebensweise zum Ausgleich der hormonellen Auswirkungen von Stress. Klassiker sind ein bewussteres und effektives Zeitmanagement, die Schaffung von Raum für regelmäßige kurze Pausen, tägliche Achtsamkeitsübungen und Meditation, eine offenere Kommunikation mit Vorgesetzten und Kollegen über Arbeitslast, Herausforderungen und Bedürfnisse, mehr körperliche Aktivität, eine ausgewogene Ernährung und natürlich Entspannungstechniken wie Atemübungen oder progressive Muskelentspannung.
Und auch auf Seite der Organisation gibt es Klassiker, die immer wieder empfohlen werden, wie etwa die Möglichkeit, flexible Arbeitszeiten zu nutzen, die Option, von zu Hause aus zu arbeiten, eine offene und transparente Kommunikation, die Bereitstellung von Möglichkeiten für sportliche Aktivitäten oder Fitnesskurse, die Förderung der mentalen Gesundheit, eine klare und realistische Aufgabenverteilung, mehr Anerkennung und Lob für gute Arbeit, eine unterstützende und kooperative Teamkultur. Alles Themen, die viele Unternehmen nutzen, und dennoch ist der Stress weiterhin (fast) allgegenwärtig.
Alles gut, doch alles auch nur geeignet, um die Symptome zu lindern.
Wie viel wirksamer wäre es, an den Ursachen zu arbeiten und der Falle zu entkommen?!
