21.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Kurz vor dem Start der größten Personal(er)messe Europas hatte Winfried Felser von der Competence Site zu einem „Klassentreffen der HR-Community“, wie Marc Wagner von Detecon es nannte, nach Köln ins Separee der „#HRmachtNextAct“ geladen. Mit über 200 geplanten/geladenen Gästen fiel die traute Zweisamkeit – ganz den Social Media Trends folgend – zwar etwas größer aus, dafür blieb um so mehr Gelegenheit zum ehrlichen, offenen Austausch. Teil dieses Austauschs war eine Diskussion zu „New Business meets New Work“ in der wir (Sabine Kluge, Bodo Antonic, Harald Schirmer und einige mehr) versuchten, die Zukunft des mittleren Managements zu beleuchten.
Das hat mich, nicht nur dort, zum Nachdenken gebracht.
Das Mittlere Management ist, ähnlich dem Mittelstand im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext, einer der Grundpfeiler gut funktionierender Unternehmen. Zumindest bislang.
Mit dem langsamen, schleichenden Wegbrechen des gesellschaftlichen Mittelstands und den signifikanten Veränderungen, denen wir (freiwillig oder gezwungen) in Organisationen durch die Veränderungen von Geschäftsmodellen (und damit auch Managementstrukturen) entgegenblicken, sind auch die Aufgabenstellungen und damit die Rolle dieser Führungsriege in Bewegung gekommen.
Im Veränderungssandwich gefangen?
Der (all)umfassende Wandlungsdruck, dem viele Organisationen sich derzeit ausgesetzt sehen – sei es durch neue Anforderungen von Geschäftspartnern, Kunden oder dem Wettbewerb in Bezug auf Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Individualisierung oder die aktive Suche nach Wachstums- Umsatz- oder Kostensenkungspotenzialen – scheint vielfach „nur“ aus zwei der drei Schichten der Unternehmen zu kommen. Zum einen aus Grassroot Bewegungen, bei denen einzelne Mitarbeiter(gruppen) aktiv daran arbeiten ihr Arbeitsumfeld für sich selbst sinnvoller zu gestalten beziehungsweise ganz platt ihre Überlebensfähigkeit zu sichern und zu demonstrieren, oder vom Top-Management, dass proaktiv den Wandel einleiten möchte, um ausreichend früh gestalten zu können, statt später hinterherrennen zu müssen. Für Führungskräfte, die hier in der Mitte stehen und deren Kopf vom dauernden ändern der Blickrichtung bereits brummt, wäre dies eine Schreckensnachricht, erhöht sie doch bis zur Schmerzgrenze die Abhängigkeit von äußeren Gegebenheiten und raubt damit den Raum zur Selbstführung. Alle, die dies so erleben sind im Veränderungssandwich und in der eigenen Angst gefangen.
Das „mittlere Management“ ist doch vollkommen egal!
Unternehmen, die sich aufmachen vermehrt digitale Geschäftsmodelle zu verfolgen und auch zu leben – wozu auch gehört interne Prozesse und Strukturen zu „digitalisieren“ – greifen damit in ihre systemische Gesamtstruktur ein. Sie verändern mit dem Geschäftsmodell zugleich die Art wie zusammengearbeitet wird und ihre Außenwirkung. Sie verändern im kleinen und bauen neue Fähigkeiten auf sowie andere, nicht mehr benötigte ab. Wird das große Bild des Zusammenspiels von Geschäftsmodellen, Managementmodellen und starker Nachhaltigkeit verstanden, so verändert sich zudem die Zielsetzung grundlegend – weg von einem profitfokussierten hin zu einem wirkungsfokussieren Ansatz.
Gerade in Kontext von Wissensarbeit – und digitale Geschäftsmodelle bauen darauf in zunehmendem Maße, auch in digitale-fern anmutenden Bereichen, die der Produktion auf – werden sich hierarchisch etablierte Strukturen ausdünnen, Entscheidungswege verkürzen, Kommunikation und Informationstransparenz verbessern und Zusammenarbeit wird sich deutlich freier und vernetzter gestalten. Dies raubt den heutigen Sandwich-Führungskräften große Teile ihrer heutigen Aufgaben und ihre Daseinsberechtigung.
Zugleich ist die Fähigkeit zu „agilem arbeiten“ – schnell, einfach, kommunikativ , sinnvoll, anpassungsfähig – und damit auch, Führung in agilen Umfeldern zu gestalten, ein Schlüsselfaktor für den Erfolg des Wandels und des Unternehmens.
Die Kernfrage: Wie sehen optimal gestaltete Unternehmen in 5 Jahren aus?
Da auch mir die Fähigkeit fehlt die Zukunft planen zu können, beantworte ich diese Frage mit einer Wette: Ich wette, dass Unternehmen, die heute starten, sich in den folgenden Bereichen weiter zu entwickeln, in fünf Jahren (zumindest) gut, wenn nicht optimal dastehen werden.
Die Bereiche sind:
- die Fähigkeit schnell gute Entscheidungen treffen zu können,
- die Offenheit transparente Steuersysteme zu nutzen und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen,
- den Sinn der Zusammenarbeit greifbar zu machen und bei (fast) allen zu verankern,
- das Interesse an einer verbindenden, offenen Kommunikation,
- das Verständnis, dass diese Entwicklung zwar schnell gehen sollte, aber ergebnisoffen Schritt für Schritt gegangen werden muss,
- die Erkenntnis, dass es auf dem Weg darum geht zu lernen, miteinander und voneinander,
- die Bereitschaft eigene alte Ängste und „Fehler“ als Lernaufgaben der Zukunft zu erkennen,
- der Mut Partizipation, d.h. Teilnahme Teilhabe und Teilgabe zu ermöglichen – für alle!
Das es hierzu nur viel unterschiedliche organisationsindividuelle Antworten geben kann, spare ich mir (offensichtlich nicht) zu betonen.
Es gibt nichts wichtigeres, als gutes Mittelmanagement!
Das klingt nicht nur nach viel Arbeit (neben dem sich digitalisierenden Tagesgeschäft), das IST viel Arbeit. Viel Arbeit, die mit dem Aufbau einer klaren gemeinsamen Basis beginnt. Viel Arbeit, die Perspektive braucht, um die vorhandenen produktive Energien hierfür nutzbar zu machen.
Wieder mit Blick auf die Veränderungen, die das mittlere Management dabei zum einen selbst durchlaufen und zum anderen mit gestalten „soll“(oder besser: kann und hoffentlich auch will) gibt es zwei klassische Ansätze, dies zu initiieren.
Zum einen den Weg des „win the princess“, den Weg die schöne Königstochter für sich zu gewinnen, indem gemeinsam (und hart) daran gearbeitet wird, dieses für alle attraktive Ziel zu erreichen.
Der andere Weg ist der, der subtilen Vermittlung von Angst. Beim Ansatz des „fight the dragon“ geht es darum, dem bereits schwebenden Damoklesschwert zu entgehen und sich und das Unternehmen in Sicherheit zu bringen.
Beides Ansätze, die dazu in der Lage sind Menschen, auch im mittleren Management, zu bewegen. Zugleich beides Ansätze, bei denen manchmal nicht klar ist, wie sie von den jeweiligen Betroffenen tatsächlich wahrgenommen werden.
Eine erfolgversprechende Perspektive für diejenigen Führungskräfte, die heute „dazwischen“ hängen ist, die Rolle so aufzuteilen, dass zwei gleichermaßen bedeutungsvolle und anerkennungswürdige Teile entstehen. Konkret ist es die Trennung in fachliche und disziplinarische Führung.
Gerade Wissensarbeit braucht umfassende Kompetenz und Erfahrung. Dinge, die man mit der Zeit lernt, die aber ebenso durch Führungskräfte, die sich in ihrem Metier, wie kaum ein anderer auskennen, vermittelt werden kann. In der Rolle desjenigen, der den gemeinsamen Erfolg unterstütz indem er/sie Unterstützung gibt, Lernen erleichtert, Vernetzung fördert und Impulse gibt, liegt viel Potenzial. Insbesondere liegen auch in der Moderation von Meetings und Workshops, im Hinleiten zu mehr Selbstverantwortung und Selbstführung durch die Gestaltung von Entscheidungs- und Verantwortungsräumen Chancen.
Ähnliches gilt auf der Seite der disziplinarischen Führung, die sich als Sprachrohr für den strukturellen Rahmen für Selbstorganisation etablieren kann, die sich darum kümmert die Netzwerke zu orchestrieren, Kommunikation zu erleichtern, Ressourcen ranzuschaffen und Transparenz sicherzustellen.
Das ist gute Führung auf der Ebene zwischen den „Chefs“ und den Menschen, die die Kunden begeistern. Das ist Führung, die nachhaltig Wirkung im Unternehmen erzielen kann.
Der Rahmen muss stimmen
Damit Ideen wie diese einen Boden finden, auf dem sie aufbauen und sich verankern können, braucht es ein organisationales Fundament, dass eine Entwicklung zu mehr Anpassungsfähigkeit, zu mehr Dynamik, zu mehr Erfolgspotenzialen ermöglicht. Baugrund, der ausreichend belastbar ist um die Eckpfeiler „Führung“, „Kultur“ und „Führungssysteme“ gut gründen zu können.
Wie es um diesen Baugrund bestellt ist, versuchen wir derzeit mit einer weltweit angelegten Studie herauszufinden. Unter dem Titel „Global Study ‚Agile Management’ 2017“ laden wir Unternehmenslenker, d.h. von Aufsichtsräten, über Geschäftsführer, Betriebsräte und Führungskräfte, wie Bereichsleiter etc. ein, 33 Fragen zur Bereitschaft und Befähigung Ihres Unternehmens im Kontext dieser kommenden Entwicklungen zu beantworten. Die Studie ist dabei bewusst so gestaltet, dass (auch) die Teilnehmer zweifach gewinnen. Zum einen kurzfristig Erkenntnisse zum Status Quo Ihrer Organisations und zum anderen, nach Abschluss der Studie durch einen Abschlussbericht in dem das eigene Unternehmen im Vergleich zu den Resultaten dargestellt wird. Wenn Sie reflektieren möchten, wo ihr Unternehmen auf diesem Weg steht, dann verbringen Sie einfach Ihren nächsten Kaffee mit dem folgenden Link: gs2017.zukunftheute.net
19.09.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit |
Nachhaltigkeit – das klingt nach „Corporate Social Responsivility“, nach „soft facts“ und irgendwie auch nach „Bio“. Und damit klingt es vor allem nach mehr Kosten und weniger Gewinn. Nachhaltigkeit, so klingt es, ist nichts für klar fokussierte Unternehmensführer. Nichts für unsere Wirtschaftswelt, in der nicht nur bei börsennotierten Unternehmen vor allem der Profit das Maß der Dinge ist.
Und doch…. Unsere UmWelt steuert in vielen Bereichen auf Umbrüche zu. Die Entwicklungen neuer Technologien machen Wissen und Nachrichten überall und jederzeit verfügbar. Die Welt ist zum globalen Dorf geschrumpft in dem der Felssturz in den Alpen und das Hochwasser in Texas eine genauso relevante Meldung ist, wie die Schäden an 100m deutscher Bahnstrecke.
Mit dem Wandel in unserer Kommunikation verändert sich auch unser Blick auf die Welt. Dinge, die vor 20 Jahren weit jenseits unseres persönlichen Radars waren, sind heute im Alltag präsent. Studien zu sozialen Ungleichgewichten (wie die Oxfam Studien die Jahr für Jahr zu immer krasseren Ergebnissen führen), die Zusammenhänge von Bildungschancen und sozialer Zugehörigkeit, die Auswirkungen des Klimawandels (ob menschengemacht oder natürlich ist an dieser Stelle vollkommen egal – mit den Folgen müssen wir in beiden Fällen umzugehen lernen) oder der Jahr für Jahr immer früher erreichte „Earth overshoot day“ (der Tag an dem die natürlichen, nachwachsenden Ressourcen eines Jahres verbraucht sind und wir „auf Pump“ von den Ressourcen der nachfolgenden Generationen leben), all dies wird uns immer bewusster.
Unternehmen, die in Ihrer Betriebslogik dem Paradigma der Profitmaximierung (fast) bedingungslos folgen, verdrängen dabei nicht nur (teilweise) ihre gesellschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung in die zweite Reihe, sie beschneiden sich zugleich selbst in Bezug auf die realisierbaren neuen, digitalen Geschäftsmodelle, da diese eng mit einem höheren Maß an Freiheitsgraden im Zusammenwirken zusammenhängen.
War Nachhaltigkeit früher ein Thema für Bioheinis und exzentrische Spinner, so ist starke Nachhaltigkeit, also die Kombination von sozialem, ökologischem und ökonomischem Bewusstsein, mitten im Leben vieler Unternehmen angekommen. Und der Trend hat in vielen Bereichen das Zeug zum echten Mainstream Thema zu werden.
Damit rückt auch soziales Handeln für Unternehmen immer stärker in den Fokus (siehe Interview mit Philipp Kotler im HBM 09/17). Notwendige Voraussetzung, um diese starke Nachhaltigkeit in Unternehmen dauerhaft, effizient und effektiv zu verankern ist, das Thema, gemeinsam mit den Themen Geschäftsmodell und Management Design vernetzt und vor allem auch systemisch zu durchdenken und zu verstehen.
In einem neuen Kontext denken
Bringt man diese Themen in einen gemeinsamen Kontext, so öffnet sich in Organisationen nicht nur der Raum neue Umsatzquellen zu erschließen, es verändern sich zugleich das eigene Selbstbewusstsein und die Außenwahrnehmung. Unternehmen, die die Ebenen Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell und Management Design mit einem zeitgemäßen Verständnis betrachten, werden nicht nur von Kunden, Partnern und (zukünftigen) Mitarbeitern, sondern auch vom Kapitalmarkt mit veränderten Kriterien wahrgenommen. Statt den Ausblick auf mögliche Gewinne in den Vordergrund zu rücken, goutieren sogar Analysten die „Wirkung“ der Organisationen, vor allem auch die Ergebnisse in Bezug auf mehr gemeinsamen, gerechteren Wohlstand und nachhaltig, sinnvolles Wachstum festmachen.
Das Pendel, das bislang fast ausschließlich auf die ökonomische Betrachtung von Unternehmen zeigte, schlägt damit zurück in Richtung eines des Nachholbedarfs an sozial und ökologisch sinnvollem Handeln.
Die Herausforderung für die Unternehmen ist, den von außen wirkenden Veränderungsdruck im Innern in Entwicklungsmöglichkeiten umzuwandeln. Dies setzt insbesondere ein Umdenken im Kernbereich des Management Designs voraus. Führung mit einem klaren Bewusstsein für alle drei Elemente einer starken Nachhaltigkeit setzt eine andere Haltung und Verhalten voraus, als die Führung allein nach ökonomischen Kennzahlen.
Aus dieser Richtung rühren auch die vielen neuen – und oft doch nicht so neuen, aber lange verdrängten und vergessenen – Ansätze „neuer“ oder „agiler“ oder „dienender“ Führung – um nur einige zu nennen. Sie gewinnen, immer auch Gefahr laufend zu Buzzwords zu mutieren, immer mehr an Bedeutung. So steht auch das diesjährige „Global Peter Drucker Forum“, als einem den größten Treffen moderner Managementdenker weltweit, im November in Wien unter dem Motto „Growth & Inclusive Prosperity“.
Beratungen sind Indikatoren für den Wandel
Einer der deutlichsten Indikatoren für diesen Wandel ist jedoch sicherlich, dass nach Jahren in denen vornehmlich kleine Beratungen und wenige „große Vordenker“ diese Themen vorangetrieben haben, nun immer mehr große Beratungsagenturen auf den Zug aufspringen und gerade die Themen „Agilität“ und „Neues Arbeiten“ in ihr Angebot prominent aufnehmen.
Dem in vielen Bereichen erkennbaren Trend nie zuvor gekannter Geschwindigkeiten zollt auch dieses Thema Tribut. So haben schon viele Unternehmen – im organisationsindividuellen kleinen Umfang – umgesetzt, worüber die Denker noch reden, und was sie noch in allgemeingültigere Konzepte umzusetzen versuchen.
Gedankt wird dies diesen Vorreitern mit einer Außenwirkung, die nicht nur Kunden, sondern auch Mitarbeiter anzieht, die Innovationen erleichtert und durch eine höhere Zufriedenheit zugleich Wirtschaftlichkeit sichert. Und die Zahl dieser Vorreiter, die sich trauen die Organisation als Ganzes und insbesondere das Management ganz bewusst und umfassend im Spiegel zu betrachten, steigt. Kein Wunder, denn die Idee, sich in Richtung einer „nachhaltigen Wirkung“ zu entwickeln und damit neue Zöpfe wachsen zu lassen, statt immer nur alte „Gewinnbremsen“ abzuschneiden, besitzt Charme. Sich klar zu machen, dass es neben der Welt der Notwendigkeiten eine immer weiter wachsende Welt der Möglichkeiten gibt, treibt nicht nur Start-Up Gründungen zu immer neuen Höhen und bringt uns allen damit eine Vielzahl von Innovationen näher. Die neuen Chancen sind Teil der DNA der gerade den Arbeitsmarkt betretenden und der kommenden Generationen.
Am Anfang steht eine einfache Frage
Die einfache Kernfrage(n), aus der sich solche neuen Energien entwickeln können ist dabei: „Wollen wird das wirklich?“ „Wollen wir das alte unbedingt behalten, weil es unumgänglich und absolut lebensnotwendig ist, oder sind wir bereit neues auszuprobieren?“ „Welche positiven und negativen Folgen hat dies für uns? Individuell wie auch als als Gesellschaft?“
Das bewusste, vielleicht auch begleitete, Ausbrechen aus klassischen Denkmustern, ein „unframing“ des Bekannten und „reframing“ neuer Impulse, das Öffnen des Raums für Vorstellungsvermögen, Perspektivwechsel und Kreativität ist ein dabei ein vergleichsweise einfacher, effektiver und vor allem kosteneffizienter Schritt, der damit beginnt das alte Denken mit seinen Resultaten und Folgen für sich selbst zu visualisieren.
Im Neuen denkend stellt sich dann „nur“ noch die Frage, was wirklich, wirklich, wirklich absolut notwendig wäre, damit diese neue gedachte (kleine oder große Unternehmensum-)Welt funktioniert.
Selbst derjenige zu sein, der nicht weiß, das etwas neues nicht geht und es deshalb zu versuchen, auch und gerade, wenn es geeignet ist das bestehende zu kannibalisieren, ist einer der bereits bekannten Wege zu neuer Wirksamkeit und neuem Erfolg.
Alle sagten: Das geht nicht. Dann kam einer, der wusste das nicht und hat’s gemacht.
Mit diesem (gar nicht so neuen) Denken, diesem kurzen innehalten, sich zurückziehen und dem bewusst reflektierenden Blick auf das Alte UND das mögliche Neue, haben viele der Vorreiter dieses Wirtschaftsmodells eines „nachhaltigen Wirkens“ selbst ihre ersten Schritte gemacht.
(Die) macht kleine(r) Schritte
Die unglaubliche Macht dieser kleinen Schritte neuen Denkens hat das Potenzial Unternehmen, unsere individuelle Haltung, unser Verhalten und damit unsere Gesellschaft zu verändern. Sie hat die Kraft Entwicklung gangbar zu machen, die noch jenseits der Vorstellungskraft vieler ist. Sie hat nicht zuletzt die Energie auch Politik (also die „Regelung der Angelegenheiten eines Gemeinwesens durch verbindliche Entscheidungen“), als dasjenige Stellglied zu verändern, dass immer erst nach erreichen des „Tipping Point“ auf gesellschaftliche Entwicklungen reagiert.
Bei aller Zuversicht für den anstehenden Wandel wird sich dieser nicht schnell vollziehen. Wir werden hybride Übergangsmodelle sehen. Unternehmen werden sich zunächst auf soziale ODER ökologische Belange stürzen, sie werden Geschäfts- und Managementmodelle sukzessive verändern und sie werden Zeit brauchen. Zeit die wir uns, unserem Denken, dem Wandel unserer Haltung und unseres Verhaltens geben müssen und Zeit, die wir – die globalen Veränderungen im Augenwinkel weiter betrachtend – eigentlich nicht haben.
Zeit, die wir uns dennoch einfach nehmen sollten!
15.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management |
Wie fühlen Sie sich? Sind Sie bereit tatsächlich „großes“ zu starten? Sich auf neue Spielfelder zu wagen?
Oft stellt sich diese Frage nicht. Wir fühlen und genötigt und gezwungen uns zu bewegen. Wir wissen, dass wir eben NICHT bereit sind, und doch drückt, zwickt und drängt es uns Veränderungen anzugehen.
Diese Wahrnehmung hatten wahrscheinlich alle Menschen, die in Zeiten großer Veränderungen lebten. Veränderungen die so fundamental sind, dass sie ganze Wirtschafts- und Sozialstrukturen umwerfen. Veränderungen die, wie Carlota Perez hier im Interview zum Global Peter Drucker Forum beschreibt, Jahrzehnte dauern und damit extrem schwer zu begreifen und zu erfassen sind – vor allem, wenn man mitten drin steckt. Es sind Veränderungen, die mit großen Investitionen und Wetten von Finanzinstituten auf die Vorboten der Entwicklungen beginnen, die dann zur Überhitzung der Märkte und dem zwischenzeitlichen Kollaps führen und sich erst danach fundamental verankern. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Haben die Unternehmen das verstanden?
Unter anderem vor diesem Hintergrund haben wir uns gefragt, wo Unternehmen weltweit in Bezug auf ihre Fähigkeit stehen, mit diesem aktuell stattfindenden Wandel, den wir als Agilität, Disruption, Digitalisierung und Neues Arbeiten zu umschreiben versuchen, stehen. Und wir haben uns gefragt, wie bewusst den Unternehmen ihre eigene Position auf diesem Weg ist?
Diese Entwicklung trifft tatsächlich alle. Jeden einzelnen!
Wie Tharman Shanmugaratnam, stellvertretender Premierminister von Singapur, hier bei einem Event im Kontext des World Economic Forum beschreibt, stehen wir noch immer am Anfang einer unausweichlichen Entwicklung die deutlich mehr Disruption bedeutet – auf wirtschaftlicher wie auch sozialer Ebene. Eine Disruption, die dazu führen wird, dass weltweit bestehende Unternehmen, um ihre Zukunft bangen müssen weil kleine (neue) Unternehmen eine global verfügbare Infrastruktur nutzen können, um in zunehmenden Wettbewerb mit den großen alten eintreten.
Ein wesentlichen, wenn nicht der einzige Schlüssel, um damit umzugehen, liegt nach meinem Verständnis darin, die heute bestehenden Unternehmen anzuregen sich auf diese Entwicklungen einzustellen und sich im positiven Sinn mit sich selbst und ihrem Status Quo zu beschäftigen.
Vergessen Sie Entwicklungszeiträume von x Jahren
Wer glaubt den eigenen Fortschritt über Jahre hinweg planen zu müssen und zu können, öffnet nicht den eigenen Entwicklungsraum, sondern den neuer noch unbekannter, weil teilweise nicht existenter, Wettbewerber. Wer abwarten und beobachten will, was sich entwickelt bevor er handelt, steht am Ende auf dem Promenadendeck der Titanic und erlebt den Aufprall auf den Eisberg am eigenen Leib.
Gerade heute, mehr denn je, ist kontinuierlicher Wandel, stetige Anpassungsfähigkeit und Offenheit für die Dinge, die der nächste Tag bringt, ultimativ wichtig.
Dazu notwendig ist jedoch nicht nur, die eigenen Chancen zu erkennen, es ist mindestens ebenso wichtig zu erkennen, wie bewegungs- und entwicklungsfähig die eigene Organisation ist, wo Potenziale schlummern und Probleme lauern.
Eine globale Studie
Die weltweite Stimmungslage an dieser Stelle zu ergründen und den Unternehmen dabei zurückzuspielen, wo sie stehen, ist Ziel einer Studie, die wir unter dem Dach des Agility Insights Netzwerk gestartet haben. Bis Ende November 2017 haben Unternehmer, Vorstände, Aufsichtsräte und die Top-Entscheider in Organisationen die Chance an der Studie teilzunehmen und eine Standortbestimmung der eigenen Organisation, zusammen mit Hinweisen auf Verbesserungspotenziale und Störquellen zu erhalten. Die Teilnahme kostet nur 15 Minuten Zeit und den Mut, die Ergebnisse bewusst zu reflektieren. Ich glaube, ein überaus lohnender Invest.
07.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit |
„Gähn…… Ist „Zukunft“ hier schon wieder Thema? Als hätten wir im Jetzt und mit den Altlasten der Vergangenheit nicht schon genug um die Ohren. Warum und vor allem wie soll ich mich dann noch mit der Zukunft beschäftigten?!“
So oder so ähnlich – manchmal direkt, oft indirekt – nehme ich das Feedback aus großen, mittleren und natürlich auch den kleinen Unternehmen wahr, wenn es um „die Zukunft“ geht – vor allem auch um „die Zukunft des Unternehmens“, „des Management“ oder „der Arbeit“.
Ehrlich – mir geht es auch schonmal so – wobei, vielleicht aus anderen Gründen….
Ja, und dann kamen da heute Morgen zwei Podcasts (Nr. 1 & Nr. 2) von McKinsey (ja, den Beratern) in meine Ohren, die ich dann doch kopfnickend zur Kenntnis genommen habe und die mich (wieder mal) dazu bewogen haben etwas dazu zu schreiben – auch m das dann später mit Ihnen zu diskutieren.
Nicht, dass die Inhalte der Podcasts allzu neu waren, aber wenn McKinsey in dieser Form darüber spricht, dann ist das Mainstream, dann ist da vielleicht doch langsam eine wachsende Offenheit die Themen anzugehen.
Die Aufmerksamkeitsfalle
Worum geht?!
Es geht um Trends und die Herausforderung, als Führungskraft den Fokus auf die, und wirklich nur diese Dinge zu lenken, die die (Über)Lebensfähigkeit des Unternehmens verbessern. Eine Herausforderung, die immer schwieriger zu meistern scheint.
Eines der großen Dinge, die in die Kategorie „Bitte ihre Aufmerksamkeit hierher lenken!! JA, hierher!!! Ist wirklich wichtig!“ fallen ist (noch immer) das Thema Globalisierung. Allerdings eine Facette, die bislang tatsächlich wenig vorzukommen scheint.
Bislang stand vor allem die Erschließung neuer Märkte im Fokus der Globalisierung, den weltweiten Austausch von Produkten und Wissen. Es ging um Geld- und Warenströme, um großes und anonymes. Jetzt, nachdem wir lange genug in dem Dorf mit Namen „Erde“ leben, geht es in diesem Riesengroßen um das Klitzekleine. Jetzt sind wir soweit, im globalen das individuelle erkennen, sehen und bedienen zu können. Wir sind soweit Produkte und Dienstleistungen erschaffen zu können, die vom heimischen Schreibtisch oder Produktionsraum, ziel- und punktgenau die spezifischen, individuellen Anforderungen unserer Kunden am anderen Ende der Welt erfüllen.
So schön, spannend, herausfordernd, und anstrengend das ist, es erfordert insbesondere von denjenigen, die Unternehmen in diese Welt führen ein ganz besonderes Verständnis dafür, wie man dieses gigantische Bild, dieses Puzzle mit seinen vielen klitzekleinen Teilen selbst versteht und es verständlich weitertransportiert.
Mit den Veränderungen sich analog wie digital weiter entwickelnder Geschäftsmodelle, mit dem Bewusstsein für den globalen Trend zur Individualisierung, mit diesem Verständnis braucht es auch ein neues Verständnis dafür, wie die Menschen in der Organisation, die all das leisten (können) soll, eingebunden und zur Mitgestaltung animiert werden können. Niemand – tatsächlich niemand – ist heute noch allein dazu in der Lage, die unterschiedlichen Perspektiven von Kunden, Geschäftspartnern, Mitarbeitern und allen anderen relevanten Stakeholdern umfassend genug in seine Überlegungen einzubeziehen um damit lokal, regional, oder global umfassend Erfolg zu haben.
Zukunft gestalten
Um das systemische Gesamtbild des Geschäfts(teil)bereichs der Welt zu begreifen, in dem ein Unternehmen unterwegs ist – oder unterwegs sein möchte, oder unterwegs sein muss, um seine langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern – braucht es soviel Kommunikation wie möglich, mit so viel und zugleich so wenig Fokus wie nötig. Es geht darum, die gemeinsame Zielsetzung so in valide Strategien zu übersetzen, dass das vorhandene Wissen tatsächlich genutzt werden kann. Es geht darum diese Strategien so in Umsetzungsszenarien zu übertragen, dass möglichst vielen der Beteiligten sowohl klar ist worum es geht, als auch wie man die Zukunft gestalten kann und will, ohne, dass sich die Umsetzung an unsinnigen Regeln und Rahmenbedingungen aufreibt. Es geht darum soviel konstruktive Strategieumsetzung wie möglich vorzubereiten und die Dinge die Sinn geben in den Fokus zu rücken, aber zugleich eben auch ALLES, was keinen Sinn ergibt oder zu sehr ablenkt wegzulassen und zu entsorgen.
Es geht dabei nicht darum Pläne zu schmieden, zu verabschieden, die Mitarbeiter dann ins Boot zu holen und Allianzen zu bilden.
Es geht darum Dialoge zu initiieren und zu moderieren. Dialoge zur Vision, zu deren Übersetzung in eine Strategie, zur Kultur der Zusammenarbeit und der Implementierung all dieser Überlegungen in den Arbeitsalltag.
Nichts Neues werden viele jetzt sagen. What’s the point?
Wenn früher am kleinen Tisch der Geschäftsführung beraten und entscheiden wurde, so umfasst dieser Tisch heute mindestens das Unternehmen, wenn nicht noch zusätzlich Kunden und andere direkt Betroffene. Wenn früher die Energie und manchmal der Druck von oben reichten, um die Beschlüsse durchzudrücken, so geht es heute, in dieser gewünscht agilen Welt darum, die Energie auszuhalten die entsteht, wenn viele am Dialog teilnehmen, teilgeben und teilhaben.
War früher noch Zeit, dass sich die Geschäftsführung um das Alltagsgeschäft kümmerte, so geht es heute und in Zukunft, darum die Kräfte und Potenziale zu aktivieren und zu orchestrieren, Austausch und Kommunikation zu gestalten, Notwendigkeiten zu verstehen, einfach der Energie Raum zu öffnen und – wenn dies denn nötig ist, weil kein anderer den Mut aufbringt – wegweisende Entscheidungen herbeizuführen (und manchmal auch immer noch zu treffen).
Der Punkt ist, dass Management sich in der Zukunft über die Auswirkungen dieser umfassenden Dialoge auf Kultur, auf Struktur und Führung klar sein muss!
Sich um die Zukunft zu kümmern heißt immer weniger sich nur mit Geschäftsmodellen und Reports zu befassen! Es heißt immer mehr das Management Design zu betrachten, aktiv daran zu arbeiten und damit dieses, und vor allem auch sich selbst, immer weiter zu entwickeln.
Der Fixpunkt: Langfristige, nachhaltige Wirkung
In dieser sich stetig weiterbewegenden Welt existieren immer weniger Fixpunkte. Nicht mal mehr der „Profit“ hat den Stellenwert, den er vor ein paar Jahren noch hatte. (Zumindest) an den Börsen sind nicht mehr die Unternehmen unglaublich hoch bewertet, die gute Gewinne abwerfen sondern die, die Wachstumspotenziale besitzen. Wachstumspotenziale, die sich daraus ableiten, welchen Mehr-Wert die Unternehmen erzeugen (könnten). Mehrwert im herkömmlichen Sinne, aber auch mehr an Wert, der zunächst nur wahrnehm- und fühlbar ist und der sich erst später – vielleicht – in barer Münze widerspiegelt. Mehrwert, der immer mehr auch sie Aspekte „sozial“ und „ökologisch“ mit einbezieht und der auf der Wirkung der Unternehmen bei ihren Kunden und Nutzern beruht. Mehrwert durch eine möglichst langfristige nachhaltige Wirkung.
Die Aufgabe von Führung ist die Wiederaufnahme von Führung
Voraussetzung, um sich Denkraum in diesen (neuen) Kategorien zu erschaffen ist, sich als Führungskraft zum einen von den Dingen zu befreien, die ablenken und sich zum anderen ein Umfeld zu schaffen, das für die notwendigen Impulse sorgt. Den Rahmen bildet ein nachhaltiges Management Design, dass den Raum für Impulsgeber, für Menschen und Informationen schafft. Raum, der hilft die Beweggründe der Menschen (Kunden wie Mitarbeiter und ebenso die anderen Stakeholder) zu verstehen. Raum der erlaubt, das „warum“, das „wofür“, das „was“ und das „wie“ zu begreifen. Der erlaubt nachzuvollziehen, was andere denken und fühlen, was sie zu ihren Entscheidungen führt und wie sie sich ihre Zukunft erträumen. Raum, der die Frage beantwortbar macht, was die Menschen im und um das Unternehmen brauchen, um (sich) diese Träume zu erfüllen.
Die großen, neuen, erfolgreichen, hoch bewerteten Unternehmen diese Welt tun genau das. Sie erfüllen Träume. Träume von weltweiter, allgegenwärtiger Kommunikation, vom Zugang zu Wissen, Waren, Transportraum, (Urlaubs-)lebensraum. Sie gestalten und orchestrieren Dialoge in und über die Netzwerke, die sie geschaffen haben. Und sie lernen so immer mehr über die Träume und die Zukunft, die sie für Ihre Kunden gestalten sollten. Im Riesengroßen, wie im Klitzekleinen.
Um als Organisation dabei mithalten und vielleicht auch aufholen zu können, braucht es ein Management Design, Prozesse und Strukturen, die ein gemeinsames Verständnis für die unglaublichen Möglichkeiten gemeinsamen Handelns und Denkens möglich und skalierbar machen. Diese Art Management ist geprägt von klaren, weit gefassten Rahmenbedingungen, von Freiräumen und von Kommunikation. Es beinhaltet eine Betriebslogik, die zum Mitmachen animiert, die Entscheidungs- und Verantwortungsräume aufzeigt, in denen Mitarbeiter wachsen können. Es ist geprägt von Menschen die Dialoge in Gang bringen, die andere einladen gleichberechtigt zu partizipieren, zu lernen und sich entwickeln zu können. Es floriert durch diejenigen, die die Position und Reputation besitzen Fokuspunkte zu setzen und Hintergründe offenzulegen, so dass jedem ermöglicht wird, einen wertbringenden Beitrag zu leisten.
Es sind die heutigen Führungskräfte, die Top-Manager, Geschäftsführer, Bereichs- Abteilungs- und Teamleiter, die ein solchen Management Design entstehen lassen und skalierbar machen können. Sie sind es, die die Zukunft der Unternehmen so maßgeblich wie niemand sonst gestalten.
Sie sind es, die die Zukunft von Management riesengroß oder klitzeklein machen.
31.08.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Viel ist im Umbruch heute. Die Struktur, die Gestaltung, die Veränderung von Arbeit und Begriffe wie „Agilität“ oder „Digitalisierung“ gehören zum Alltag von CxOs, HR, Strategen, Beratern und allen, die sich für ihre Arbeit und für die Arbeit der nächsten Jahre in „ihrem“ Unternehmen interessieren.
Die Frage nach dem „Warum“ und „Wofür“ der Veränderungen scheinen klar. VUCA und die Entwicklung immer neuer Technologien sind beständige Treiber des Wandels.
Doch an der Frage des „Wie“, des richtigen, besten, geeignesten Konzeptes, des klügsten Ansatzes, an dieser Frage beginnen sich die Geister zu scheiden – wobei klar ist, dass jeder Wandel, jede Veränderung nach organisationsindividuellen Mustern und auf eine einzigartige Weise erfolgt – ja, erfolgen muss.
Dennoch wage ich mich an der Versuch einer Annäherung an die Quadratur dieses Kreises.
Die Frage die mich immer wieder – im ganz konkreten Bezug auf die Organisationen meiner Kunden, aber auch auf einer übergreifenden, systemischen Ebene – beschäftigt ist, wie „bessere“, d.h. besser funktionierende Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Zusammenarbeit die gegenüber dem Status Quo Vorteile in allen wesentlichen Bereichen birgt, etwa der Wirtschaftlichkeit, der Qualität, der Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern und der Entlastung der Führung.
Klar ist: Die Arbeit in sich verändernden Arbeitsumgebungen erfordert ein steigendes Maß an Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung bezüglich der Struktur der Organisation selbst und der darin aktiven.
Oft fehlt ein Denkrahmen, der es ermöglicht diese „neue“ Arbeit strukturiert zu betrachten, sie bewusst zu reflektieren und so einer konkreten Ausgestaltung näher zu kommen.
Um die Diskussion eines solchen Rahmens anzustoßen und erste Impulse für einen zielgerichteten Dialog zu geben, habe ich acht Paradigmen zeitgemäßer Zusammenarbeit formuliert.
Sie sind eingeladen diese auf sich wirken zu lassen, sie auseinanderzunehmen, und neu zusammenzufügen, sie zu kopieren oder zu verwerfen und sich auf diesem Weg ihren eigenen Parameter, ihren eigenen Grundsätzen und Rahmenbedingungen einer neuen Betriebslogik zu nähern. Ziel ist Organisationen von 1 bis 10.000.000.000 Mitgliedern den Raum zu eröffnen, in dem die Definition und Organisation einer besserer Zusammenarbeit gemeistert werden kann.
Bei zeitgemäßer Zusammenarbeit geht es um:
– sinn-Voll ge- und erachtete Lebenszeit!
Ziel von Arbeit könnte und sollte sein, Lebenszeit mit etwas zu verbringen, das den Lebensunterhalt sichert und für den einzelnen selbst oder, auf einer Art die man gerne unterstützt, für andere voll Sinn ist. Vielleicht wird Arbeit in Zukunft auch den Anspruch der Sicherung des Lebensunterhalts verlieren, aber das ist, wie ich annehme, noch ein längerer Weg.
– eine Zusammenarbeitskultur des echten, wertschätzenden Vertrauens
Je stärker die gemeinsame Wertebasis ist, auf der Zusammenarbeit aufsetzt, desto leichter fällt es Arbeit in einem von allen unterstützen Prozess gemeinsam zu gestalten. Dies schließt ein, dass Kultur in einem kontinuierlichen Dialog aktiv beobachtet und gefordert wird. Querdenker, Kritiküber (Kritik anzumerken will und sollte geübt werden) sind wertvolle Kulturentwickler. Das gemeinsame Verständnis für die gemeinsame Wertschöpfung, die individuelle Wertschätzung und den persönlichen Wertbeitrag sind Schlüsselkomponenten einer vertrauensaufbauenden, vertrauensvollen und vertrauensgebenden Kultur.
– Raum für Kompetenz und Weiterentwicklung
Organisationen, die an der Weiterentwicklung ihres Umfeldes teilhaben möchten, brauchen Menschen, die Raum haben sich mit ihren Kompetenzen voll einzubringen und diese auf dem Weg der gemeinsamen Entwicklung individuell weiter zu entfalten. Dies gelingt um so besser, je stärker sie Unterstützung finden, je mehr tragbare Verantwortung und Entscheidungsraum sie bekommen und je aktiver Sie ihre Entwicklung (mit)teilen können.
– die aktive Ausgestaltung optimal unterstützender Systeme
Organisationen, und die Menschen darin, brauchen ein gutes Verständnis der Systeme in denen sie agieren. Dies umfasst unter anderem die Geschäftsmodelle, die Stakeholderstrukturen, Geschäftsprozess- und Managementsysteme. Je klarer diese verstanden sind und je besser sie die Menschen und deren Kultur unterstützen, desto besser fallen die gemeinsam erzielten Resultate aus.
– das bewusste Gestalten des „was“ und „wie“ von Arbeit
Wir teilen Arbeit in Aufgaben auf und fassen Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche in Rollen zusammen. Die Klarheit dieser beiden Elemente befähigt das System aus Menschen, (Unterstützungs-)Systemen und Prozessen die vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten optimal zu nutzen. Je mehr Wahlfreiheit Menschen besitzen, desto leichter fällt es das Organisationsgesamtsystem so aufzubauen, dass es den Ansprüchen und Anforderungen am besten entspricht.
– die Förderung interner und externer Vernetzung
Wer gut vernetzt ist hat mehr Möglichkeiten – ob als Individuum oder als Organisation. Gute, lebendige Netzwerke erlauben schnell zu agieren, gemeinsam zu lernen und sich anzupassen.
– Einladungen zum Dialog und zur Reflexion
Die weiter zunehmende Entwicklungsgeschwindigkeit erfordert sich schneller, gezielter und bewusster auszutauschen. Beispiel zu geben, die eigene Arbeitsweise transparent zu machen und Dialoge zu initiieren ist Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Regelmäßig bewusst Raum und Zeit in die Reflexion der inneren und äußeren Wahrnehmungen zu investieren erlaubt es, sich zukunftsgerichtet weiter zu entwickeln.
– alle drei Komponenten starker Nachhaltigkeit
Starke Nachhaltigkeit beinhaltet gleichberechtigt die Bereiche „Soziales“, „Ökologie“ und „Ökonomie“. Sie bildet das Fundament für die Außenwahrnehmung der Wirkung der Organisation als Ganzes und ist damit ein bedeutender Indikator für die Qualität der Zusammenarbeit.
Diese acht zentralen Paradigmen können die Grundlage für eine zeitgemäße Betriebslogik und Zusammenarbeit bilden. Sie helfen Organisationen einen Fokus auf ihre Wirkung auf sich selbst, ihr Arbeitsumfeld, ihre Stakeholder, die Gesellschaft und ihre UmWelt zu richten.
Sie unterstützen die Organisation darin, die Art der Zusammenarbeit in Bezug auf ihre Entwicklungsfähigkeit, ihr Erfolgspotenzial, ihre Innovationsbereitschaft, ihre dynamischen Fähigkeiten, ihren Umgang mit Komplexitäten, ihre Handlungsfähigkeit und ihre Klarheit in Bezug auf die Ausrichtung auf die Zukunft zu verbessern.
Sie sind in jedem Fall ein guter Ausgangspunkt für einen spannenden Dialog zur Gestaltung der Zusammenarbeit in der eigenen Organisation.
Grafik: ©2017 ZUKUNTheute
30.08.17 | Allgemein, Blog |
Wenn Unternehmen vor ungewohnten oder großen neuen Aufgaben stehen, die außerhalb der Komfortzone, des stabilen Kerngeschäfts angesiedelt sind, dann wird schnell der Ruf nach Unterstützung laut. Unterstützung, die wir Berater natürlich nur zu gern und möglichst vollumfänglich geben. Wir, die eierlegenden Wollmilchsauen können, so mag es scheinen, vor allem alles, aber eben auch kein Geschäft so gut, dass wir auf die Idee kämen, es lukrativ selbst zu betreiben. Dabei gibt es eine Kernkompetenz in diesem Bauchladen von „wir können alles, von ‚gemeinsam nach den Sternen greifen‘ bis ‚Body Leasing‘ „, die einige tatsächlich auszeichnet. Dies ist die Fähigkeit schnell und zielgenau die Ursachen von Problemen sowie die Potenziale und die daraus erwachsenen besonderen Möglichkeiten von Organisationen zu identifizieren und sichtbar zu machen.
In den letzten Wochen habe ich Ihnen mein favorisiertes Tool dazu vorgestellt (hier, hierund hier), wobei ich Ihnen bislang den wichtigsten Schritt vorenthalten habe, den Schritt, der aus der sehr rationalen Datenanalyse den Willen entstehen lässt, an den erkannten Themen tatsächlich gemeinsam zu arbeiten.
Die Erkenntnis beginnt mit der Überwindung
Interessanterweise ist der Schritt, der viele die größte Überwindung zu kosten scheint, der eine kleine Klick zum Start des kostenlosen Probelaufs der Diagnostik. Dabei sind diese 22 Fragen schnell und einfach beantwortet.
Doch – und das ist klar – nach dem letzten Klick auf den „Fertig“ Button, am Ende der Befragung, wird innerhalb von 24 Stunden eine Reflexionsfläche erstellt, auf der eben auch die Themenbereiche sichtbar werden, die sonst gerne ausgeblendet bleiben. Das Tool visualisiert automatisch und fast unerbittlich, was die Antworten über die Wahrnehmung der Organisation durch den Beantwortenden aussagen. Die gute Nachricht ist: Statt mit diesen ersten Ergebnissen allein gelassen zu werden, folgt eine erste Einschätzung per Mail und das Angebot einen (ersten) gemeinsamen Dialog zu dieser Visualisierung des Status Quo zu führen. Einen Dialog, der im Vergleich zu den eigentlichen Diagnostiken trotz der recht geringen Detailtiefe der 22 Fragen, meist bereits erste Klarheit bezüglich der eigenen Situation bringt.
Doch das alles ist gar nicht das eigentliche Ziel. Ziel ist, der Organisation valide Einblicke zu bieten, die es ihr bzw. ihrer Führung ermöglicht auf der Ursachenebene Dinge zu adressieren, statt nur Symptome zu behandeln. Ziel ist das gegenwärtige Management Design mit ihren Auswirkungen sichtbar und damit bearbeitbar zu machen, um es auf einen (mindestens) zeitgemäßen Stand zu bringen. Dazu jedoch bedarf es Einblicken mit mehr Tiefe, die die (derzeit) sieben kostenpflichtigen Versionen der Agility Insights Diagnistik, von den „Leadership Insights“, über die „New Work Insights“ und die „Management Insights“ bis zu den „Organization Insights“ für jede Organisationsgröße und -struktur bereitstellen.
Problem erkannt, Ursachen gefunden – und nun?
Wer es wagt diesen Berg der Erkenntnis zu besteigen, wer die Diagnostik für die eigene Organisation nutzt, der wird mit einem umfassenden Panoramablick auf seine Organisation belohnt. Die Agility Insights Diagnostik bildet den Einstieg in die Chance, die Struktur der Organisation aus der Managementperspektive (neu) zu erfassen. Dies gestattet es, an der Logik des Zusammenwirkens, dem wer macht was, warum und wie, den Rollen und Aufgaben, den Verantwortungs- und Entscheidungsbereichen, der Kommunikation, dem Strategieverständnis und den vielen weiteren Details zu arbeiten, die Management so notwendig und schwierig machen. Sie ist der Spiegel, der eine bewusste Reflexion ermöglicht.
Unterstützt wird dies durch die tiefgehenden Einblicke, die die Ergebnisse dem Auftraggeber (und nicht „nur“ dem den Prozess begleitenden Diagnostischen Mentor) geben. Die Bezeichnung „Diagnostischer Mentor“ ist dabei sehr bewusst gewählt. Sie drückt aus, dass „wir“ nicht als Berater den Raum betreten, um auf 50 Slides den Finger in die Wunden(n) zu legen. Unser Selbstverständnis ist es, den Auftraggeber durch die Ergebnisse zu führen, Querverbindungen zwischen Ergebnissen aufzuzeigen, den entstehenden Dialog zu moderieren und so eine, teilweise langfristige, Konversation zu starten und zu begleiten, die erlaubt die eigenen Wahrnehmungen mit den Visualisierungen der Ergebnisse abzugleichen. So gelingt es in Worte zu fassen, was vielen zwar (un)bewusst bekannt war, aber selten präsent und ansprechbar ist.
Diese Einblicke im Rahmen des „Executive Briefing“ erzeugen Aha-Erlebnisse und erlauben Dialoge zu den Themen in einer Tiefe, die sonst nur in wirklich extrem reflektieren Geschäftsführungen üblich ist.
Damit hat – je nach Paket – der Mohr der Diagnose seine Schuldigkeit getan. Wie ein Radiologe mit seinen Untersuchungsergebnissen die Veränderung im Körper identifiziert und analysiert, um die Therapie in die Hand des dafür ausgebildeten Facharztes zu geben, so ist die Diagnostik „nur“ der (wie ich finde) optimale Einstieg in die Arbeit im und am System der Organisation.
Die Diagnostischen Mentoren bringen dazu alle eine (Zweit)Kompetenz ein, die sie zu einem der „Fachärzte“ macht, die auf den Diagnoseergebnissen aufbauend mit Ihren Kunden die für diese bestgeeignete „Therapie“ gestalten und umsetzen.
Der Organisation ihre Weiterentwicklungschancen aufzuzeigen, damit diese daran in konkreten Projekten arbeiten kann, das ist das eigentliche Ziel dieser Arbeit. Am Ende geht es damit vor allem darum Management, also dem Zusammenspiel der Kräfte, Potenziale und Strukturen, eine Gestalt zu ermöglichen, die nachhaltigen Erfolg für alle Beteiligten beinhaltet.
Haben Sie Zweifel, dass dies „so einfach“ gelingen kann? Probieren sie es aus!
Grafik: ©2017 Agility Insights
25.08.17 | Allgemein, Blog |
Manche öffentliche Verwaltungen sind eine Offenbarung. Im positiven, wie im negativen Sinn. Hier „auf dem Land“, wo ich wohne, sind Wartemarkenautomaten selten und Termine meist schnell erledigt. Unsere Nachbarn „in der Stadt“ können davon nur träumen. Dort sind Wartezeiten von drei Stunden auf dem Bürgeramt eher üblich als die Ausnahme. Aber auch hier bin ich manchmal erstaunt wie ineffizient gehandelt und wie viele Ressourcen verschwendet werden, etwa, wenn ein Formular zuerst gedruckt, dann unterschrieben, gescannt und dann vernichtet wird. Pads zum unterschreiben sind noch eine zu moderne und zu teure Technik – da werden lieber ganze Papierlager aufgebraucht.
Aber diese Form der Verschwendung ist hier und heute gar nicht mehr Thema. In diesem Beitrag geht es mir um die gewaltige Verschwendung menschlicher Potenziale und Ressourcen. Um die Verschwendung von Zeit, Engagement und Kreativität allein durch die Niederungen veralteter Managementdenke und Bürokratie.
Der Silberschein…
Manchmal aber, so scheint es, wird ein Licht am Horizont der Bürokratie erkennbar. Ob es sich dabei um den Feuerschein eines flammenden Infernos oder den Silberstreif am Horizont handelt bleibt jedoch unklar. Oft ist es wohl beides, wie in dem Beispiel, das ich heute in meiner kleinen Reihe von Agility Insights Analysen und dem anschließendem Management Redesign beschreibe. Allein darin, dass dieser Artikel einen realen Fall beschreiben kann, ist schon der Silberschein erkennbar, denn die Leitung der Kommune, die sich durchleuchten ließ, hatte immerhin den Mut ihre Probleme in dieser Form anzuschauen – und damit auch die Chance die Themen zielgerichtet und bewusst anzugehen. Ein Schritt, der vielen Unternehmen, geschweige den öffentlichen Verwaltungen, noch immer schwer fällt.
Begleiten Sie sich mich in einem Stadt mit 100.000 Einwohnern im Herzen Floridas. In Lakeland, müssen die Ergebnisse von steuerfinanzierten Beratungsaufträgen öffentlich zugänglich gemacht werden. Daher können Sie in diesem Fall sogar im Video miterleben, wie zwei Agility Insights Mentorenkollegen (Lukas Michel und Herb Nold) die Ergebnisse dem City Council, vergleichbar einem deutschen Stadtrat, als Teil des Diagnosedialogs vorstellen und diese dann von dem Gremium diskutiert werden.
…und das Inferno
Schon der erste Blick auf die Ergebnisübersicht macht deutlich, dass hier mehr als eine Ursache die Strukturen lähmt. Ausgestattet mit einem hohen Erfolgspotenzial, als einzigem Lichtblick, sind alle anderen Werte mittelmäßig bis kritisch. Unterschiedliche Partikulärinteressen machen einen klaren Fokus schwierig. Die Wahrnehmung ist verstummt, s.d. sich kaum jemand traut Probleme anzusprechen. Dies hat ohnehin kaum Erfolgsaussichten, denn die fast 1.200 Befragten (alle kommunalen Mitarbeiter wurden in die Befragung einbezogen) dokumentieren die schwache, wenn nicht sogar fehlende Entwicklungsfähigkeit. Das Bild zeigt die Manifestation eines schleichenden Niedergangs. Eines Niedergangs, der mit Blick in und auf die Zukunft noch verstärkt wird. Trotz eines gewissen Klarheit bzgl. der Zukunftsperspektiven in dem sich zunehmend schneller verändernden Umfeld, sind zu viele Störungen vorhanden, um mit ausreichender Sicherheit damit umzugehen.
Performance Dreieck / Lake- ©2017 Agility Insights
Eindrücklich wird das Bild, wenn man die Wahrnehmungen der persönlichen Arbeitsumfelder der Mitarbeiter mit den Rahmenbedingungen der Organisation in Bezug setzt. Auf der einen Seite wird jeder Keim aufkommenden Engagements zerstört. Auf der anderen Seite torpedieren ungeeignete Regeln und Routinen die Zusammenarbeit. Die Betriebslogik, also Rollen, Aufgaben, Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche, ist in einem so hohen Maß ungeklärt, dass hohe Reibungsverluste entstehen und wenig produktive Energie auf die Straße gebracht werden kann.
Leadership Scorecard / Lakeland Case – ©2017 Agility Insights
Wie die „Leadershoip Scorecard“ zeigt ist die Führung in ihrer Haltung gefesselt und fesselt ebenso mit ihrem Verhalten die Mitarbeiter. Der Sinn der Zusammenarbeit ist es nur noch, die Dinge am laufen zu halten. Von einer zukunftsgerichteten und von allen verstandenen Agenda kann man nur träumen. Was hier als Lichtschein hinter den Aktenbergen auftaucht ist tatsächlich dem Inferno deutlich näher als dem Silberstreif.
Den Silberstreif in den Fokus rücken
Auch Lakeland, wie alle Kommunen können und dürfen sich dieses Inferno jedoch nicht leisten, wenn Sie ihrer Aufgabe nachkommen wollen, den infrastrukturellen Rahmen zu schaffen, den Bürger und Unternehmen für die Gestaltung ihrer Zukunft brauchen.
Wenig überraschend geht es im Kern darum, die gemeinsame Zielsetzung, die Führung, die Betriebslogik und mithin die Kultur wieder soweit positiv und wirksam zu gestalten, dass ein effektives und effizientes Zusammenwirken möglich wird. Neben der Vision als wichtigem Kernelement, sind es Themen, wie ein gemeinsames Verständnis für die Wertschöpfung (in diesem Fall auch die indirekte Wertschöpfung für die Bürger), Wertschätzung und der Wertbeitrag eines jeden Bereichs, der Teams und der Mitarbeiter selbst, die es sichtbar zu machen gilt. Sie sind Schlüsselelemente, um die Offenheit für eine neue Haltung und neues Verhalten zu erzeugen. Sie sind die Bausteine, die notwendig sind, um auch die Potenziale und Risiken offen – und in diesem Fall auch – öffentlich diskutieren zu können.
Öffentliche Verwaltungen haben es wohl überall schwer! Sie sind eingepfercht zwischen politischen Interessen, (in unseren Demokratien) regelmäßigen Wahlen, oft leeren Kassen und müssen dennoch, eingestuft als „too important to fail“, ihrem Auftrag für das Gemeinwohl irgendwie nachkommen. Um so wichtiger ist es, sich auch in diesen Strukturen, die in der Wahrnehmung (noch) oft für überzogene Bürokratie, Kompliziertheit und allgemeines Bremsen stehen, aktiv und bewusst mit einem effektiven Managementdesign zu befassen, damit ungeeignetes Denken einer positiven Weiterentwicklung möglichst wenig im Wege steht. Denn wir alle brauchen sie bestmöglich intakt, um als Gesellschaft in ihnen zusammen zu leben.
Wenn Sie einen Blick auf die bisher beschrieben Diagnostikfälle werfen möchten:
Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….
Folgen Sie Empfehlungen wie „Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht….“ ?
Egal ob als Unternehmen oder in öffentlicher Trägerschaft, wenn Sie die Möglichkeit einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten als positiv empfinden, stehen Ihnen im Agility Insights Netzwerk neben mir weltweit weitere, sehr bewusst ausgewählte und erfahrene Mentorenkollegen bei diesem Vorhaben gerne zur Seite.
Falls Sie einen eigenen Eindruck von der genutzen Befragung erhalten wollen, haben Sie hier Gelegenheit dazu – vorausgesetzt, Sie sind bereit 5 Minuten Zeit und ehrliche Antworten auf 22 Fragen zu investieren.
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights
17.08.17 | Allgemein, Blog |
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]“Man sollte nie so viel zu tun haben, dass man zum Nachdenken keine Zeit mehr hat.“ (George Christoph Lichtenberg)[/clickandtweet]
Es wird schon so 250 Jahre her sein, dass Georg Christoph Lichtenberg seine Erkenntnis in dieser Form kund getan hat und doch scheint ihn niemand gehört – oder verstanden zu haben. Zeit ist bis heute kaum da um nachzudenken, und damit ist dieser Mangel der wirksamste Verhinderer persönlicher, wie organisationaler Entwicklung.
Andererseits, gemäß dem kölschen Grundgesetz „hätte ett noh imme joht jejange“. Noch hat immer alles (irrsinniger weise) irgendwie gepasst. So richtig schwierig wird es allerdings, wenn zur immerwährenden Knappheit von Zeit immer neue Anforderungen und Veränderungstreiber hinzukommen. So wie…, ja, so wie viele es heute wahrnehmen.
Gerade in Unternehmen, von Geschäftsführern über Führungskräfte bis zu den Mitarbeitern, wird es immer schwieriger, herausfordernder und wichtiger die knappe Zeit in die „richtigen“ Themen zu investieren. Schließlich müssen die Tiefe und Relevanz der Themen, die sich vor einem stapeln, schnellstmöglich erkannt und verstanden werden. Zeit is(s)t Geld!
Gefühlt ging es nie so sehr wie heute darum, sich von Ballast zu befreien und sich davor zu schützen, war es wichtig den allenthalbenen Mist wegzulassen und Themen loszulassen.
Aber: Wissen Sie, was sie loslassen könnten und sollten? Wissen Sie in welche Themen Sie ihre Zeit idealerweise investieren sollten, müssten und wollen?
Mitten drin in den Systemen
Im Management haben die Managementmodelle, die wir heute vielfach nutzen, dazu geführt, dass dieses wertvolle Kapital „Zeit“ in Bereiche investiert wird, die, anders strukturiert, deutlich „schlanker“ und vor allem schneller und effektiver angegangen und umgesetzt werden könnten. Dennoch lasten sich Manager in den allermeisten Unternehmen heute tagtäglich Dinge auf, die bei näherer Betrachtung – insbesondere auch aus einer anderen Perspektive – ganz einfach weg könnten.
Keine Sorge, ich liefere Ihnen jetzt nicht die nächsten 100.000 Tipps, wie Sie Zeit „sparen“ könnten. Denn darum geht es nicht! Im Gegenteil, es geht darum die ersten, sagen wir zwei Stunden zusätzlich zu investieren und z.B. die Zeit im Kalender für sich zu blocken. (Mein Tipp: Wenn Sie keinen Termin mit sich selbst machen können oder wollen, schreiben Sie sich einen Termin mit „ZUKUNFTheute“ in den Kalender und sagen Sie mir NICHT bescheid. Ich werde garantiert nicht kommen und schon haben Sie „unerwartet“ verfügbare Zeit.)
Wofür Sie diese Zeit investieren könnten
Unabhängig von den „großen Trends“ wie „Agilität“, „Digitale Transformation“, „New work“ leben (und lebten) gute Unternehmen immer schon davon, sich kontinuierlich weiter zu entwickeln, sich den inneren, wie äußeren Entwicklungen anzupassen und damit das jeweils bestmögliche Paket an „Wert“ (in Form qualitativ hochwertiger Produkte, Services, Ideen, Impulse, Netzwerke etc) bereitzustellen und bereit zu halten.
Gleichzeitig nehme ich immer mehr Unternehmen als faktisch in und durch sich selbst gefesselt und gelähmt wahr, vor allem, weil sie in der Masse von äußeren Anforderungen den Überblick und ihre eigene Zielsetzung verloren haben. Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr und haben damit ihre Macht und Fähigkeit verloren, Veränderungen fokussiert und konkret anzugehen. Sie nehmen sich selbst damit die Sicherheit und Stabilität, die sie für die anstehenden Entwicklungen benötigen.
Das alles hängt – in meiner Wahrnehmung – vor allem von den besagten zwei Stunden ab. Es sind die zwei Stunden, die es zum Beispiel braucht, um das Bild der Zusammenhänge von Unternehmenserfolg mit Geschäftsmodellen, Managementmodelle und Erwartungen der Umwelt für das eigene Unternehmen zu reflektieren und zu entscheiden, was Sie als Unternehmen tun wollen und was nicht.
Nur wer sich die Zeit genommen hat zu betrachten, in welchem Gesamtsystem er sich befindet, welche Systeme auf ihn einwirken, in welchen er aktiv ist beziehungsweise, welchen er sich entziehen kann und welchen nicht – individuell wie als Organisation – kann mit diesen Systemen bewusst umgehen, Einfluss nehmen und sich (und damit das Gesamtsystem) verändern. Wer aus Zeitmangel den Kopf in den Sand stecken muss, der knirscht nicht nur nachher mit den Zähnen, der schneidet sein Gehirn auch temporär von der Sauerstoffversorgung ab.
Im Kontext diese Kernsysteme bewegt sich auch Ihr Unternehmen (Grafik: ©2017 ZUKUNFTheute)
Um Ihnen einen Start- oder Weiterentwicklungsimpuls zu geben: Für die Zusammenhänge der Systeme, Modelle und Konzepte gelten ein paar einfache Regeln:
- Singuläre Betrachtungen einzelner Elemente funktionieren nicht. Man muss immer das Gesamtsystem (das System der Systeme) betrachten.
- Jede Veränderung verändert das Gesamtsystem und erfordert die Wirkung dieser Veränderung auf andere Elemente zu betrachten, die sich damit wiederum verändern, was entsprechend das Gesamtsystem verändert, was…. klar, oder?
- Die Veränderungen am Gesamtsystem oder an einzelnen Komponenten prasseln von allen Seiten auf die Systeme ein – von innen, von außen, von oben, von unten.
- Um zu verstehen, wie sich Veränderungen auswirken, sollten diese von innen und von außen (oben und unten) reflektiert werden. Bewusst und aus vielen unterschiedlichen Perspektiven!
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Kurz: Was immer Sie tun, Sie öffnen damit immer die Büchse der Pandora – aber nur Schrödingers Katze weiß, wann es kritisch wird.[/clickandtweet]
Darum – öffnen Sie die Büchse immer in Ruhe und ganz bewusst!
Vielleicht passt es besser in Ihren Arbeitsalltag, wenn Sie mit der Investition von zwei Sekunden statt zwei Stunden beginnen. Im Coaching würde ich das als „die Wahlfreiheit zum gelenkten Fokus der Aufmerksamkeit“ bezeichnen. Versuchen Sie doch mal folgendes:
- Wann immer ihnen etwas ungewohntes passiert – nutzen Sie die Chance, um zu lernen. Lernen wie andere Dinge tun, lernen, wie dieses „anders“ auf Sie wirkt, lernen welche Schlüsse Sie daraus ziehen, lernen welche weiteren Perspektiven es gibt. Lernen Sie zu kontinuierlich zu lernen.
- Unterscheiden Sie ganz genau zwischen den Tatsachen, Ihren Interpretationen und den damit entstehenden Emotionen. (Ich bezeichne das als TIE-Break) Achtung: Das kann manchmal zu spannenden, fast schon philosophischen Diskussionen mit Ihnen selbst führen!
- Ziehen Sie die „It’s not a bug, it’s a feature“-Brille auf. Wie können sie die Dinge, die um sie herum passieren, positiv für sich nutzen? Im Grunde ist es die gleiche Frage wie zuvor: Was können Sie daraus lernen – wie können sie dem geschehenen einen neuen Rahmen geben.
Falls Sie mal zwei bis zwanzig Minuten Zeit haben:
- Tauschen sie sich darüber aus! Auch ohne den aktuellen Trend zum „Working out Loud“ – tauschen sie sich mit Freunden und Kollegen zu den Dingen aus, die Sie wahrgenommen haben. Zu den Systemen, den Einflussfaktoren, den Veränderungen zu dem Gesehenen und Gelernten.
Für den Fall, dass Sie von dem hier geschriebenen ein ganz kleines bisschen umsetzen wollen, schenken sie doch einfach anderen Menschen, die Ihnen wichtig sind, die gleiche Idee und dazu noch etwas von Ihrer Zeit. Verbringen Sie die Zeit gemeinsam und tauschen Sie sich aus (s.o.) und reflektieren sie, was um Sie herum passiert. Es lohnt sich!
P.S.: Woher ich das alles weiß, können Sie sich vielleicht denken. Ich praktiziere es für mich und mit meine Kunden. Immer wieder 2 Sekunden, einmal die Woche (mindestens) 2 Stunden. Zeit die mir so wertvoll ist, dass ich sie Ihnen für kein Geld der Welt verkaufen könnte und würde.
Und, denken Sie an den Termin mit ZUKUNFTheute! 😉
15.08.17 | Allgemein, Blog |
Sie sind groß und mächtig, manchmal allein auf sich gestellt, klein und selbstverliebt oder einfach nett und verschroben. Patriarchen. Ob als wohlwollende Diktatoren, selbstherrliche Sonnenkönige, vorsichtige, langfristig denkende Familienoberhäupter bestimmen Sie, als Firmenchefs, oftmals über mehr als nur ihren eigenen Erfolg.
Ich lade Sie heute ein, sich mit mir ein weiteres Beispiel aus dem Fundus der von meinem Kollegen und Netzwerkpartner Lukas Michel entwickelten Agility Insights Diagnostik anzuschauen.
Heute steht ein gut 20 Jahre junges Start-up im Mittelpunkt. Ein starkes, mittelständisches, inhabergeführtes Medizintechnikunternehmen, das sich nicht zuletzt aufgrund der guten Ideen und Tatkraft seines Gründers sehr erfolgreich im Markt entwickelt hat und auf ein stabiles Geschäftsumfeld blicken kann. Ein Unternehmen, das bis zwei Jahre vor dieser Betrachtung allein von seinem Gründer zu diesen Erfolgen geführt wurde und aus dem dieser sich jetzt langsam zurückziehen möchte, weshalb er rechtzeitig zwei neue Geschäftsführer ins Boot holte.
Stagnation statt Fortschritt
Doch, das Unternehmen entwickelt sich nicht so weiter wie gedacht. Das neue Management kann, obgleich es ausreichend Erfahrung mitbringt, nicht richtig Fuß fassen. Das Unternehmen ist zwar noch nicht in der Krise, aber für den aufmerksamen Beobachter, insbesondere den alten Chef und die neuen Geschäftsführer ist klar, dass etwas nicht stimmt. Die Stimmung im Unternehmen verschlechtert sich, den Mitarbeitern fehlt Klarheit und die Möglichkeit sich fokussiert einzubringen.
Um zu vermeiden, dass das Unternehmen tatsächlich in eine offensichtliche Krise rutscht, mit den üblichen Auswirkungen, auf Produkte, Kunden, Leistung und Erfolg, bleiben der Unternehmensspitze nur zwei Optionen. Entweder man schmeißt das neue Management, als offensichtlich inkompetent raus, oder man versucht gemeinsam die Ursachen für das Knacken im Getriebe zu verstehen.
Im Glauben mit den neuen Geschäftsführern die richtige Wahl getroffen zu haben, entscheidet der Inhaber und frühere Chef statt Zeit zu verlieren, bei allem damit einhergehenden Konfliktpotenzial und eine schnell valide und umfassende Diagnose der Chancen und Störungen im Unternehmen durchführen zu lassen.
Licht im Dunkeln
Die vom alten Chef initiierte und innerhalb weniger Tage mit 11 Führungskräften durchgeführte Befragung mittels der Management Insights brachte erwartungsgemäß schnell Lichts ins Dunkel.
Viele Anzeichen deuteten auf ein stabil aufgestelltes, solides Unternehmen hin. Mit einen im Teilen der Belegschaft hohem gegenseitigen Vertrauen, guten Beziehungen, starker Kollaboration standen die Entwicklungsfähigkeit und das Erfolgspotenzial grundsätzlich auf einem guten Fundament.
Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter, die Nutzung der vorhandenen Talente und deren Wahlfreiheit zum Teil stark eingeschränkt waren. In der Folge war die Umsetzungsgeschwindigkeit gebremst und war den Mitarbeitern der Fokus abhanden gekommen. Das Unternehmen war trotz der großen Möglichkeiten teilweise gelähmt.
Der Blick auf den Rahmen der Zusammenarbeit zeigte die Ursachen. Relevante Störungen im Führungssystem hatten zu einer zwar intensiv beschäftigten aber überforderten Führung und einer sich langsam ins resignative tendierenden Kultur geführt. Einigen Führungskräften fehlte der Ankerpunkt einer gemeinsamen Zielsetzung.
Ernüchternde Erkenntnisse
Das Gesamtbild war für den Auftraggeber und das Management ernüchternd. Das Ergebnis der Diagnostik zeigte eindeutig auf, dass das Zusammenspiel der Führung, die Absicht und die Umsetzung den Kern der aufkommenden Probleme bildeten. Die auf der Basis der Visualisierung angestoßene von einem diagnostischen Mentor moderierte Diskussion innerhalb der Geschäftsführung machte klar, dass die Störungen von demjenigen ausgingen, der sie selbst am wenigsten beabsichtigt hatte. Der Gründer, Inhaber und „alte Chef“ hatte trotz der Übergabe der Verantwortung an seine Nachfolger am „Management by walking around“ festgehalten. Er war präsent geblieben und hatte seine Impulse, Ideen, Anmerkungen und Wünsche weiterhin vor Ort den Mitarbeitern kundgetan. Damit schränkte er unbewusst die Möglichkeiten des neuen Managements ein, verwirrte die Mitarbeiter und reduzierte insbesondere die Möglichkeit (und „Wahlfreiheit“) der Belegschaft ein, ihre jeweils eigene Interpretation des Sinns der gemeinsamen Arbeit für sich zu formulieren.
Erfolgversprechende Lösung
Auf Grundlage dieser Erkenntnisse waren die nächsten Schritte klar. Dem alten Chef wurde klar, dass der erfolgversprechendste Weg für das Unternehmen bedeutete, dass er sich selbst mehr aufs Altenteil zurückzuziehen musste – auch wenn ihm dies extrem schwer fiel. Um ihm dies leichter zu machen, wurde ihm ein Rückzugsraum bzw. ein Ideenraum geschaffen, in dem er an neuen Produkten tüfteln und diese zu gegebener Zeit ins Unternehmen einbringen konnte. Er büßte damit zwar den Kontakt zu den Mitarbeitern teilweise ein, das nun fehlende „walking around“ verhinderte aber zugleich wirksam die Mitarbeiter von ihren Kerntätigkeiten abzulenken. In der Folge konnte sich die neue Geschäftsführung stärker darauf konzentrieren das Unternehmen fokussiert weiter zu entwickeln.
Auf Basis der Diagnose konnte so eine zuvor unklare Gemengelage zeitnah analysiert und eine Lösung identifiziert werden, die es allen erlaubte ihr Gesicht zu wahren.
Typischerweise reagieren Unternehmen auf solche schleichenden, aber wahrnehmbaren Entwicklungen langsam und abwartend. Oftmals werden auch zunächst Maßnahmen ergriffen, die auf der Symptomebene kurzfristig für eine Verbesserung sorgen sollen. Das eigentliche Problem wird allerdings durch sollte Maßnahmen eher verschleiert und damit möglicherweise verstärkt.
Wenn Sie selbst in einer ähnlichen Situation sind, das (unbestimmte) Gefühl haben eine Unternehmenskrise kommen zu sehen ohne deren Ursachen strukturiert ansprechen zu können oder wenn Sie vor der Herausforderung stehen ein bestehendes Unternehmen in einer leitenden Funktion zu übernehmen, dann ist eine Möglichkeit sich mit all der Erfahrung und Ihren Kompetenzen und in das Abenteuer zu stürzen.
Eine andere ist, die Möglichkeiten einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten, wie Sie sie im Agility Insights Netzwerk finden können, zu nutzen – und ja, mich finden Sie dort natürlich auch.
P.S. Einige Details in der Darstellung des Unternehemens wurden verändert, um größtmögliche Anonymität sicher zu stellen.
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights
10.08.17 | Allgemein, Blog |
Wer es verändern will – der muss hinter die Kulissen blicken! Wer nichts verändern will, darf unbeschwert das Schauspiel genießen.
Anders als im Theater, dass dazu auffordert das Stück einfach nur zu genießen und sich eben gerade keine Gedanken über die Aktivitäten im Hintergrund zu machen, sind in Unternehmen zunehmend tatsächlich alle Beteiligten gefragt, sich über das geeignete Maß sinn-voller Entwicklung Gedanken zu machen. Alle, tatsächlich!
Allerdings stellt sich die Frage, wer wirklich den Aufwand auf sich nehmen will, den bequemen Platz im Publikum aufzugeben und sich auf den Weg hinter die Bühne zu begeben? Wer ist denn schon an einer Veränderung interessiert? Wer hat denn echtes, langfristiges Interesse daran erfolgreich zu werden, zu sein und zu bleiben? Wer hat überhaupt die Ressourcen, die Macht, die Möglichkeiten, das Geld und tatsächlich den Mut und den Willen dazu beizutragen?
Ganz ehrlich – ich erlebe selten, dass Geschäftsführer auf mich zukommen und meine Unterstützung, bzw. die meines Netzwerks, für (aus meiner Sicht oft notwendige) umfassende Transformationsprozesse anfragen. Viel eher geht es bei Anfragen zunächst darum Symptomen zu beheben, ein wenig Makulatur aufzubringen und das Ganze anzuhübschen – was fatalerweise die Situation oft nur verschlimmern würde.
Das schöne und manchmal eben auch tragische Schauspiel auf der Bühne vernebelt gerne den Blick auf all die Einflussfaktoren und Zusammenhänge und verhindert die ernsthafte, bewusste Auseinandersetzung mit dem Gesamtbild.
Das gilt im Theater, mit seinen manchmal eben doch auch tiefgründigen Themen, mindestens genauso, wie in Organisationen.
Wer mag schon Lebenszeit investieren, um den Blick auf die Systeme zu lenken, die das Zusammenspiel beherrschen. Wer hat schon Interesse etwas anzugehen, dass im Grunde irgendwie ja dann doch „gut“ läuft. Es heißt ja nicht um umsonst: „Never Change a running system“.
Dennoch – wer verstehen will, sollte lernen hinzuschauen, sollte versuchen hineinzufühlen, zu differenzieren und beginnen eigene Schlüsse zu ziehen. Wer schneller weiter kommen will, sollte den Blick öffnen, um das Gesehen im geeigneten und notwendigen Maß einzuordnen.
Sie dabei zu unterstützen ist (hier und heute) mein Ziel. Ich habe versucht einen Teil des komplexen großen in einem kleinen einfachen Bild einzufangen, das helfen kann die aktuellen Veränderungen und deren Implikationen zu verstehen.
Ein wichtiges Element in diesem Zusammenspiel ist das Managementmodell, bzw. die Betriebslogik (von anderen auch gerne das „Betriebssystem“ genannt).
Diese Betriebslogik manifestiert sich in der Art, wie in Organisationen funktionieren, wie in ihnen zusammengearbeitet und entschieden wird und, nicht zuletzt, woran „Erfolg“ gemessen wird.
Good old times
In den Zeiten vor dem Beginn der digitalen Transformation, in den Zeiten analoger Geschäftsmodelle mit ihren beiden wesentlichsten Ausprägungen Produktion („Asses Builder“) und Dienstleister („Service provider“) funktionierten Unternehmen, mit einem klaren Fokus auf den Investor und den Shareholder Value, hervorragend mit einer meritokratischen Logik. Wer einen guten Job gemacht hatte wurde in den Kreis derer aufgenommen, denen Gehör geschenkt wurde und man konnte aufsteigen. Information und Wissen war Geld und Karriere wert. (Entscheidungs-)Macht war, unter anderem über diesen Weg des Aufstiegs, klar hierarchisch strukturiert. Ein perfektes System für die Zeit.
Doch – sie haben es hier und andernorts schon 100mal gelesen – die technischen Entwicklungen sind nicht stehen geblieben. Vor allem unsere Kommunikation und damit der Zugang und die Bereitstellung von Informationen hat sich fundamental verändert. Mit dieser Veränderung ist inzwischen nicht nur eine ganze Generation erwachsen geworden. Das kommunikative Zusammenrücken der Welt, gemeinsam mit dem (bei vielen) wachsendem Wohlstand und verändertem Leidens- und Leistungsdruck hat auch dazu geführt, dass sich ein neues Bewusstsein für die Umwelt, unser Klima und nicht zuletzt auch die Art und Weise wie manche/einige/viele Arbeiten wollen, gebildet hat.
Great new times
Wo mit Nachhaltigkeit früher gemeint war langfristig einen sichern Job zu haben, wächst heute das Verständnis, dass (auch) das individuelle Überleben von einem intakten sozialen und ökologischen Gefüge abhängt.
Wo früher „digital“ bedeutet per Fax bestellen zu können wird immer klarer, dass neue Geschäftsmodelle sich in Bereichen abspielen, in denen es um neue Technologien („Tech Creator“) und die immer weiter gehende Vernetzung von Interessensgruppen („Network Orchestrator“) geht.
Wo früher Profit die Kennzahl war, nach der Unternehmen bewertet wurden, und die sie in ihrem Selbstverständnis stark gemacht hat, geht es zunehmend um Wachstumsmöglichkeiten und noch viel mehr um mögliche Wirkung – auf den Markt, auf Kunden, auf Wettbewerber , auf Umsätze und Profite.
Und nicht zuletzt, was früher geplant und gesteuert wurde wird heute flexibel, anpassungsfokussiert und reaktiv „agil“ angegangen.
Kurzum, die Unternehmens(um)welt, wie wir sie vor 10 Jahren noch als normal ansehen konnten, hat sich in wesentlichen Komponenten massiv verändert und entwickelt sich kontinuierlich (und vielleicht exponentiell) weiter.
Viele kleine, bedeutsame Implikationen
Dabei hat jede dieser einzelnen Veränderung mächtige Implikationen auf die übrigen Elemente des Gesamtsystems. Selbst wenn man nur die hier gezeigten drei Elemente „Managementmodell“, „Geschäftsmodell“ und „Nachhaltigkeitsansatz“ betrachtet, so ergeben sich Folgen, mit denen einige Unternehmen heute deutlich zu kämpfen haben.
Die Digitalisierung unseres Privatlebens hat zu tiefgreifenden sozialen Veränderung geführt. Diese zeigen sich zum Beispiel in neuen Kommunikations- und damit auch Selbstbewusstseinsmustern, aber auch in der Tatsache, dass die Geschwindigkeit und Erschwinglichkeit neuer technologischer Entwicklungen dazu geführt hat, dass wir erstmal seit der Erfindung von Unternehmen im privaten Bereich oftmals einen höheren technischen Standard nutzen, als in den Organisationen für die wir arbeiten.
Die Veränderungen in Bereich der Nachhaltigkeit führt dazu, dass wir neue Maßstäbe an die Produkte anlegen, mit denen wir zu tun haben. Der „Dieselskandal“ wäre vor 10 oder 15 Jahren in der Randnotiz unserer Tageszeitungen untergegangen. Die gesamtgesellschaftliche Relevanz der Klimaveränderungen ist heute immer mehr und sichtbarer ein Thema und damit auch die singulären Umwelteinflüsse einzelner Unternehmen.
Und nicht zuletzt werden die grundlegenden Betriebslogiken immer mehr hinterfragt. Mit der Digitalisierung ist der Wunsch nach mehr „Agilität“ immer mehr ein Antreiber die Funktionsweise von Unternehmen verwandeln zu wollen. Damit wächst – notwendigerweise – der Wunsch von Mitarbeitern nach mehr Entscheidungs- und Gestaltungsraum und damit wiederum der Druck auf die Führungsebenen altgewohnte Regeln und Glaubenssätze zu überarbeiten. Wo früher Anweisungen funktionierten ist man in Modellen wie der „Adhoc-kratie“ und „Impacracy“ gefordert Dialoge zu Entscheidungen, Vision und Kultur zu führen und deren Ergebnisse auszuhalten. Wo früher Schulungen verordnet wurden, um individuelle Kompetenzen zu entwickeln, ist heute „gemeinsames Lernen und lernen lassen“ ein neues Ziel.
Damit wächst die Herausforderung neben den Veränderungen des Marktes, der Umwelt und der Unternehmen („an“ und „in“ sich), Führungs- und (Top-)Managementaufgaben bewusst und umfassend zu reflektieren. Nur so kann der Umgang mit dem Wechsel der Logik von „Steuerung & Kontrolle“ zu „Wirkung“ verstanden und gemeistert werden. Nur so kann der beste Mix aus den Modellen gefunden werden. Nur so kann gesichert und auf stabile Füße gestellt werden, was alle im und am Unternehmen Beteiligte brauchen, damit sie ihre volle produktive Energie einbringen (können): Die Befriedigung ihrer, mit dem Thema Wirkung verbundenen, Bedürfnisse: Sinn, Wertschätzung und eigene (Über)Lebensfähigkeit.
Was bedeutet dies nur für Sie?!
Als Manager – als jemand, der mit entscheiden kann, wie, d.h. nach welchen Parametern das Unternehmen funktioniert:
- Sind Sie sich des Gesamtsystems ihres Unternehmens bewusst?
- Sind Sie sich klar, nach welchen der oben genannten Modelle ihr Unternehmen funktioniert?
- Wie greifen bei Ihnen die Anforderungen und Bedürfnisse von Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell, Managementmodell und nicht zuletzt der beteiligten Menschen ineinander?
- Wissen Sie, welche Regeln und Grundsätze Arbeit erleichtern und welche sie behindern?
- Wieviel trauen Sie den anderen Beteiligten zu?
- Wieviel können und sollten Sie ihnen zutrauen?
- Wieviel (neues) Vertrauen wollen und können sie zulassen? Wie sehr können und wollen sie loslassen?
- Wer sollte mehr entscheiden, wer weniger?
- Wo ist Misstrauen angebracht, wo wäre vertrauen sinnvoller? Wovon sind die Beziehungen zu „den anderen geprägt“?
- Könnten Sie darauf vertrauen, dass alles in besten Sinne für das Unternehmen weitergeht, selbst wenn Sie für 3 Monate ausfallen?
Als Mitarbeiter – als jemand, der sich als ausführend wahrnimmt und der dennoch mit seiner Leistung wesentlichen Einfluß auf das gute Zusammenspiel und den Erfolg hat:
- Wissen Sie, was sie wirklich, wirklich, wirklich brauchen um gut (zusammen) zu arbeiten?
- Weiss ihr Umfeld, was sie am besten können und wobei sie die meisten positive, produktive Energie einbringen können?
- Wissen Sie, wie die Dinge in Ihrem Unternehmen zusammenhängen?
- Könnten Sie „ihr“ Unternehmen weiterempfehlen und wenn nicht, weiss ihr Umfeld, ihr Chef etc. warum Sie das nicht tun würden?
- Wissen Sie, dass Sie in diesem Unternehmen den richtigen Platz zur richtigen Zeit haben, oder könnten/sollten Sie (zu ihrem eigenen Wohl) etwas anderes suchen?
- Wie sehr passt Ihr (Lebens)Ziel zu dem den Unternehmens und umgekehrt?
- Was ist es Ihnen wirklich Wert, sich einzubringen?
Als Führungskraft – als jemand, der vor allem mit der Beziehungspflege im Unternehmen zu tun hat die Entwicklung von Menschen und Geschäft im Auge hat:
Habe Sie eine der schwierigsten Aufgaben!
Sie sollten (in der Theorie) versuchen, beiden Seiten, das (Top-)Management und die Mitarbeiter in dem zu unterstützen, was dem Unternehmen hilft möglichst Wirkung und ausreichenden Profit, mit all den Nebenwirkungen und Einflussfaktoren, zum „Besten“ zu entwickeln. Auch wenn das in der Praxis, neben den anderen hunderttausend Aufgaben unmöglich scheint.
- Ist Ihnen klar, welche kleinen Schritte dabei diejenigen sind, die dem Unternehmen helfen und Sie zugleich NICHT überfordern?
- Wissen Sie was sie selbst leisten können, und wo sich sich mit anderen zusammentun sollten?
- Wissen Sie, wie und wo Sie Unterstützung finden?
Das alles – die Entwicklung eines Unternehmens in die Zukunft, in diesen Zeiten dynamischer, hektischer und komplexer Veränderung ist groß, schwer und ermüdend. Sie erfordert (nicht nur deshalb) das Zusammenwirken aller Beteiligten. Ein Zusammenspiel, dass es dringend erforderlich macht, auch hinter die Kulissen zu schauen.
