Kundenzentrierung – Bullshit Bingo oder echter Mehrwert durch (und für) die Mitarbeiter

So manche Begriffe oder vielleicht doch eher „viele“, mit denen wir uns im Arbeitsalltag umgeben, sollten immer mal wieder reflektiert werden – finde ich. In der letzten Woche war es die „Fehlerkultur“ die ich mir angeschaut habe. In dem Kontext bin ich auch (mal wieder, fragt mich nicht wieso…) über die „Kundenzentrierung“ gestolpert. Und gerade im Hinblick auf die Entwicklung der Grundfesten von Organisationen, ihrer strategischen und damit prozessualen und strukturellen Ausrichtung, ist der Begriff bei weitem nicht so ohne, wie er erstmal klingt.
 
Wenn sich ein Unternehmen kundenzentriert aufstellen möchte, hat dies Implikationen, die nicht nur die Zusammen.Arbeit im kleinen, sondern auch die Gesamtstruktur insgesamt betreffen. Ein bisschen „Marketing Blabla (Disclaimer: ich habe selbst lange im Marketing und marketingnah gearbeitet – ist auch gar nicht abwertend gemeint) und schon fühlt der Kunde sich ernst- und wahrgenommen“, reicht halt nicht. Schließlich geht es um mehr, um Fokus, im Idealfall, darum Raum zu schaffen, in dem Kunden Begeisterung empfinden und so zu Fans werden können und (vor allem) wollen.
 
Ich geh mal einen Schritt zurück. Woher kommt überhaupt die Idee der Kundenzentrierung? Peter Drucker (der Managementguru aus den 1950’ern) hat wohl mal gesagt „The purpose of a business ist to create and keep a customer.“ Die Aufgabe des Unternehmens ist, den Kunden anzulocken und zu behalten. Daraus kann man Kundenzentrierung anlesen, wenn man mag. Lange zuvor haben Unternehmen ja auch gut funktioniert, indem sie vor allem auf effiziente Prozesse und hohe Qualität geachtet haben, auch das bringt und hält Kunden. Die Erwartungen spezifischer, individueller Kunden standen dabei noch nicht so sehr im Fokus. Die meisten Unternehmen kamen auch damit gut zurecht, dass die Kunden eher unternehmenszentriert waren – teils mangels Alternativen, teils, weil man sich fast schon verpflichtet fühlte, bei „seinem Anbieter“ zu bleiben, teils weil die Wechselhürden einfach immens hoch waren.
 
Ich sehe an zwei wesentliche Treiber den heutigen Hang zu „mehr Kundenzentrierung“. Erstens das Internet und die damit einhergehenden Globalisierung. Wenn der Wettbewerber nicht mehr die Straße runter sein Unternehmen hat, sondern auch China, Indien oder den USA kommt, dann muss man mit anderem, als nur Qualität und Preis punkten.
 
Ein zweiter Aspekt ist (wieder mal) das agile Manifest. In diesem taucht die direkte „Zusammenarbeit mit dem Kunden“ ganz explizit auf. In den Prinzipien geht es dann noch um Zufriedenstellung der Kunden und mögliche Wettbewerbsvorteile. Ich verorte in diesem Kontext und in den vielfältigen agilen Arbeitsweisen und Strukturen, ganz viel dessen, was wir jetzt Kundenzentrierung nennen.
 
Aber – reicht das? Reicht es aus, im kleinen die Struktur so zu bauen, dass der Kunden schnell, kompetent, individuell beraten und bedient werden kann?
Jain.
Aus Kundensicht wäre das durchaus erstrebenswert („wäre“, denn ich nehme das in der Form noch nicht flächendeckend wahr), wenn denn mit der Zentrierung auch die Zufriedenheit sichergestellt würde. Es wäre schön, wenn Unternehmen, d.h. die Mitarbeiter darin, tatsächlich antizipieren würden, was ‚die Kunden‘ (besser: was der einzelne Kunde, mit seinen mitunter sehr individuellen Anforderungen und Wünschen) tatsächlich braucht, was ihm wirklich weiter hilft, wo er die Unterstützung auch am stärksten wahrnehmen und wertschätzen kann. Noch besser wäre es mit und für den Kunden in die Zukunft zu denken.
 
Doch dazu braucht es im Unternehmen ein anderes Setup. Dazu braucht es Mitarbeiter, die den Raum und die Kompetenz haben, das zu tun, sich mit den Kunden zusammenzusetzen, die Informationen zu verstehen und die richtigen Fragen zu stellen. Mitarbeiter, die Zeit darauf verwenden können, die Perspektiven zu wechseln, Ideen auszuprobieren, die vorhandenen Potenziale und Fähigkeiten optimal anzuwenden und die zukünftigen zielgerichtet auf- und auszubauen. Kurz, es braucht Mitarbeiter, die die Zukunft des Unternehmens gestalten wollen, können, sollen und dürfen! (Viele Mitarbeiter tun und wollen das – auch wenn sie das bei ihrer Führung so nicht wahrnehmen, zumindest ist dies das Ergebnis (m)einer kleinen Studie vom Beginn des Jahres. „Gemeinsam ist das neue Top-down.“)
 

Von der Kundenzentrierung zur Kundenzufriedenheit, zur Mitarbeiterbegeisterung

Aus Unternehmenssicht würde es in aller Konsequenz bedeuten, sich an vielen Stellen zu wandeln: beim Menschenbild, den Prozessen und Strukturen, bis hinauf ins Managementmodell. Das würde noch nicht einmal reichen. Studien, z.B. an der Hochschule St. Gallen, zeigen eine deutliche Korrelation zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf. Es geht noch weiter: Mitarbeiter, die selbst aus erste Hand erfahren, wie zufrieden Kunden wirklich sind, bringen sich stärker ein, entwickeln eine stärkere eigene Inspiration – und sie sind dabei signifikant erfolgreicher. Auch der Wirtschaftspsychologe Adam Grant bestätigt das (u.a. in seinem Buch „Give and Take“). Es gibt einen starken, sich gegenseitig verstärkenden Effekt.
 
Die Voraussetzung ist (allerdings): Es muss auch Spaß machen! Sowohl als Kunde mit dem Unternehmen, wie auch als Mitarbeiter für das Unternehmen zu arbeiten, mehr noch es muss soweit begeistern, dass man rundheraus zum „Fan“ wird.
 
Schade eigentlich! Dies erscheint als eine Hürde, die kaum zu überwinden ist. Die jährlichen Gallup-Studien oder auch meine eigenen Befragungen geben leider ein Bild ab, dass nur in Ausnahmefällen davon zeugt, dass Mitarbeiter sich tatsächlich begeistern können. Einfach, weil die Rahmenbedingungen dafür nicht gegeben sind. (Und, nein, es ist kein Hexenwerk, diese Rahmenbedingungen zu verbessern, es erfordert nur die Erkenntnis, dass es anders tatsächlich auch und besser geht und den Impuls den ersten Schritt zu gehen.)
 
Der Schlüsselfaktor mit der größten Wirkung, der beste Hebel, um hier wirklich etwas zu bewegen ist dabei die Kooperationskultur, also das „Wie“, „Was“ und „Wer“ der Zusammen.Arbeit.
 

Was, wenn man Kundenzentrierung ernst nimmt?

Was damit klar wird: Unternehmen, die den Begriff der „Kundenzentrierung“ ernst nehmen, stecken in einem Dilemma. Was nach außen als Kundenzentrierung wahrgenommen werden soll, muss, nachdem eben geschriebenen, nach innen Mitarbeiter- oder besser Menschenzentrierung sein. Schließlich müssen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, frei mit, am und für den Kunden zu agieren, sich mit ihm in Tiefe zu beschäftigen, nach alten Maßstäben ‚unproduktive Zeit‘ damit verbringen ihn besser zu verstehen um daraus positive und produktive Energie für die Arbeit zu schöpfen.
 
Sie müssten – mal rein praktisch übertragen auf die häusliche Krankenpflege – sich mit den Patienten und deren Umfeld zusammensetzen, Kaffee und Tee trinken und erstmal über die Dinge reden, bevor der Verband gewechselt wird. Dabei herauskommen würde ein Zeitaufwand, der kaum bezahlbar ist. Und zugleich ständen da in der Ergebnisbilanz zugleich Patienten, die schneller gesunden, die besser in ihr Umfeld integriert sind, zudem Mitarbeiter die zufriedener sind, weniger den Arbeitgeber wechseln und seltener selbst erkranken.
Buurtzorg macht genau das in den Niederlanden – und mit einem unglaublichen Erfolg.
 
Übertragen auf ein Hotel wäre es so, als würde man jedem Hotelbediensteten, einen, sagen wir vierstelligen Freibetrag zur Verfügung stellen, um die Probleme von Gäste zu lösen. Und das ohne, dass jemand fragt, welchen Mehrumsatz man damit erzielt. Dann würde das Reinigungspersonal wohlmöglich auf die Idee kommen einem Gast nach Hawaii hinterherzufliegen, um ihm das vergessen Laptop persönlich zu überbringen oder vergessene Kuscheltiere würden statt in einem Paket zu landen, erst noch eine Wellnessbehandlung durchlaufen und einen Runde auf dem Golfkurs verbringen.
Ritz-Carlton fordert seine Mitarbeiter weltweit dazu auf, genau so zu agieren.
 
Das sind zwei Beispiele von so vielen, aus Unternehmen, die Mitarbeiter-/Kunden- und damit Menschenzentrierung erst nehmen, die „human centric“ sind und einen „human focus“ leben.
Der Weg dahin setzt voraus, statt auf (nur) die klassischen KPI (auch) auf „softere” Themen zu schauen. Themen, wie sie sich im CoRE-Wheel finden und Themen, die erfordern in einem anders aufgestellten Managementmodell wirken zu können. Themen, wie Wertschätzung, Sichtbarkeit, das Gefühl gut aufgehoben und verstanden zu sein. Themen, wie Dan Pink sie gerade in seinem aktuellen Pinkcast anspricht. Eigentlich ganz einfache Dinge, die aber offensichtlich in unserer heutigen hektischen, Zahlen, Daten, Fakten getriebenen Arbeitswelt ersatzlos gestrichen und vergessen wurden. Themen aber auch, die in klassischen steuerungsfokussieren Strukturen kaum Raum finden, weil sie auf den ersten Blick ineffizient erscheinen – auch wenn ihre Effektivität und der so erzielte Mehrumsatz und die Kostenreduktion, dieses Manko locker ausgleicht.
 

Eine Lösung – Management & Orga Reframing?

Es gibt viele gute Wege, um die Grundregeln der Zusammen.Arbeit neu zu definieren. Welchen Weg man auch einschlägt, man sollte sich klar sein, welches (Zwischen)Ziel man anstrebt, welche Eigenschaften und Leitmotive die Organisation am Ende widerspiegeln soll. Welche Elemente und Fokusbereiche es sind, die eine Basis schaffen, s.d. die Beteiligten an der Organisation, Kunden, Mitarbeiter aber auch die übrigen Stakeholder, bis hin zu den Investoren, einen emotional & sozial sinnvollen Umgang miteinander pflegen können. Denn dies sind die Eckpunkte, die sich in vielen der Unternehmen wiederfinden, die schon 100% tatsächliche, vollständige Menschen(und Kunden)zentrierung erfolgreich umsetzen.
 
Ein erster Schritt jenseits des Fokus auf Agilität (als einem der Treiber), ist der in Richtung organisationaler Selbstwirksamkeit, mit einem Rahmen, der es ermöglicht, frei und zugleich im Sinne der Organisation zu entscheiden.
Dabei reflektiert man Themen wie die Kultur, eine zeitgemäßere Wahrnehmung von Wirkung und „Leistung“, die Frage, wie Ideen und Innovation generiert werden, wie alte und neue Talente zum Unternehmen finden und sich dort wohlfühlen, die Art, wie Informationen transparent gemacht und geteilt werden und das große Thema der Zusammen.Arbeit bis hinunter in die Details.
Arthur Yeung und Dave Ulrich geben dazu in ihrem neuen Buch „Reinventing the Organization“ einen guten Überblick und inspirierende Impulse.
 
Diese Entwicklung führt dazu, dass sich das Managementmodell der Organisation wandelt, weg von der klassischen „es herrscht, wer Wissen und Information gut managt“ (Meritokratie), über das „Wir sind in der Lage zu adaptieren und uns anzupassen“ (Adhocracy) hin zu einem mehr proaktiven Grundverständnis des „Wir erzielen eine positive Wirkung im Markt und bei uns selbst“ (Virtuecracy) oder nach darüber hinaus.
 

Fazit

Wer Kundenzentrierung ernst nimmt, braucht nicht nur andere Strukturen & Prozesse, der braucht auch eine andere Basis im Selbstverständnis von Management. Der muss den Schritt machen, von der Steuerung zur Wirkung, der muss loslassen und Raum geben. Der muss die Grundlogiken, das Betriebssystem, nach denen das Unternehmen agiert, angefangen beim Menschenbild und dann (ja, natürlich auch) bis hinein in die Strukturen und Prozesse, anschauen, überarbeiten und neu gestalten.
Agilität alleine reicht dabei nur kurzfristig aus. Sie erlaubt zu wenig weitreichende Innovation, zu wenig Vorausdenken im Sinne des Kunden, zu wenig Gestaltung neuer Impulse, Produkte und Märkte. Agilität ist zu reaktiv. Was benötigt wird, ist ein proaktives Vorgehen, das Wirksamkeit als Leitmotiv besitzt, oder – im nächsten Schritt – einer, der (zusätzlich) echte Nachhaltigkeit als übergeordnetes Ziel des Unternehmens definiert. Aber das ist für viele Unternehmen ein Schritt, der noch auf sich warten lässt. Ich hoffe, sie haben dafür noch Zeit.
 
Nachtrag: Nach einem Hinweis von Prof. Dr. Antoinette Weibel hier noch eine sehr passende Ergänzung. Ein Artikel über den Co-Founder von Southwest Airlines Herb Kelleher.

Fehlerkultur – oder gehts etwa doch ums Lernen?

Manchmal sind es die kleinen Dinge, auf die wir achten sollten, weil sie großes bewirken, im positiven, wie im negativen. Oft genug sind es dabei Worte, Bilder und Taten, die rational und emotional einen Unterschied ausmachen. 
 
Für mich ist ein solches Wort „Fehlerkultur“. Wenn ich den Begriff höre, stellen sich mir automatisch die Nackenhaare hoch. Nicht, dass ich keine Fähler machen würde und deshalb darauf so heftig reagiere. Im Gegenteil, auch mir passieren zu oft Dinge, die ich gerne vermieden hätte. Einige sind Fehler, andere Irrtümer. Beide sind gut, denn sie helfen mir entweder meine Aufmerksamkeit zu schärfen oder sie gestatten mir, meine Annahmen zu überdenken und daraus zu lernen.
 
Was mich aber noch mehr auf die Palme bringt, als eine häufig fehlende Differenzierung und damit verpasste Chance zur Reflexion, ist, dass der Begriff allein schon schlecht gewählt ist.
 
Ich habe – ohne hier zu tief zu bohren – Wikipedia zu Hilfe genommen, um mehr über die unterschiedlichen Auslegungen des Begriffs zu erfahren. Siehe da, allein hier sind 4 stark unterschiedliche Interpretationen und damit auch Ansätze für „Fehlerstrategien“ aufgeführt: 

  • Pädagogen bezeichnen mit einer konstruktiven Fehlerkultur …  das Lernen aus Fehlern stattfindet.
  • Qualitätsmanager verstehen unter einer optimalen Fehlerkultur vor allem Fehlervermeidung….
  • Innovationsmanager hingegen streben nach Neuerungen und betrachten Fehler als Chance. Darum treten sie für eine starke Fehlerfreundlichkeit ein….
  • Vertreter der Lernenden Organisation sprechen demgegenüber vor allem von Fehleroffenheit und innovativem Lernen….“

 
Also, sucht euch etwas aus. 
 
Neben dieser „Unschärfe“, die der Begriff offenbar ohnehin mitbringt, irritiert mich jedoch ein ganz anderer Punkt noch deutlich mehr. Das Wort „Fehler“ ist, bei all den positiven Ableitungen die in den obigen Begriffsdefinitionen herangezogen werden, zunächst bei den meisten negativ besetzt. „Fehler“ sind für viele nichts, was positive Gefühle weckt. Früher konnten Fehler deutlich häufiger als heute tödlich sein. Die Schlange für einen Stock zu halten war (und ist) gefährlich. Dennoch, und auch, wenn die Zahl der ggf. tödlichen Begegnungen mit Schlangen in Mitteleuropa stark gesunken ist, haben Fehler weiterhin keinen guten Ruf. Vom Kindergarten bis in den Beruf sind Fehler, tief in unserem Bewusstsein und Unterbewusstsein, ganz einfach nur SCHLECHT.
 
Mit der Idee des „fail fast, fail often“, die ja oft genug mit einer „Fehlerkultur“ gleichsetzt wird, kommt eine weitere kritische Komponente hinzu. Die Wahrnehmung, ja manchmal eine gelebte und gepflegte Kultur der Kurzfristigkeit. Beim „schnell scheitern, oft scheitern“ geht es im Grundsatz darum, schnell Feedback zu erhalten, um so Folgefehler und die damit verbundene Ressourcenverschwendung oder ggf. schwerwiegende Folgen zu vermeiden. Idealerweise sind dabei redundante und modulare Einheiten am Start, deren fehlerbedingter Ausfall durch eine parallel arbeitende Einheit ausgeglichen werden kann. Im Scrum Kontext bedeutet „fail fast, fail often“ das Feedback zu nutzen, um per „inspect & adapt“ die Entwicklung anzupassen – allerdings oft auch ohne redundanten, modularen Ersatz bereitzuhaben.
In jedem Fall müssen Analysekompetenzen und Strukturen aufgebaut werden, um die Fehler zu erkennen. Vor allem aber braucht man Ruhe in der Analyse sowie Zeit und Raum für neue Iterationen. Wichtig ist also nicht die Geschwindigkeit, sondern die Offenheit sehr transparent und sichtbar zu scheitern UND daraus zu lernen. Wer dies vergisst, läuft Gefahr, dass kreatives oder kritisches Denken auf der Strecke bleibt und kein Raum bleibt, um zu vernünftigen, durchdachten Lösungen zu kommen.
 
Meine Alternative zur „Fehlerkultur“ ist „Lernkultur“. „Lernen“, so wie es wohl die meisten verstehen, erfordert Ruhe, Raum und Zeit. Es braucht Wiederholungen und, ja auch: Fehlschläge. Lernen bringt noch mehr, wenn es sich bei den Fehlschlägen nicht um Fehler handelt, also Ergebnisse, die nicht beabsichtigt waren oder fahrlässig geschehen sind, sondern um Irrtümer. Irrtümer entstehen, wenn wir Dinge durchdacht haben und die Ergebnisse am Ende eben doch nicht unseren Erwartungen entsprechen, wenn also eine der Grundannahmen falsch war und geändert werden muss, um zu einem besseren Ergebnis zu kommen. 
 
Mit dem Reflektieren, dem Nachdenken über Ursachen und Entwicklungen, mit einem Fokus jenseits der reinen Symptombetrachtung, mit den daraus ermöglichten Erfahrungen, werden aus Fehlschlägen Lernchancen. 
 
Gelingt es dieses Denken, dieses Selbstverständnis in Organisationen zu etablieren, entsteht eine Lernkultur, in der man negative, wie auch positive Erfahrungen teilt, um diese Erkenntnis in der Gruppe und für das Unternehmen zu nutzen.   
 
Manchmal sind es, wie das Wort „Fehlerkultur“, die kleinen Dinge auf die es zu achten lohnt, aus der Beob-Achtung heraus, großes in Gang zu bringen. Von diesen Worten gibt es viele in unserem Geschäftsalltag. Manche nehmen wir bereits bewusst wahr, andere haben ihren ursprünglichen Sinn längst eingebüßt und wie nutzen sie für Bullshit-Bingo. Einige kommen subtiler um die Ecke, wie etwas „Personalkosten“ oder „Humankapital“ und „Human Resources“. 
 
Gerade solche Ausdrücke fordern dazu auf, bewusster hinzuhören, bei Bildern hinzuschauen und bei dem was wir oder andere Tun, zu reflektieren. Wenn es uns gelingt, die Dinge zu erkennen führt dies mitunter schnell zu kleinen Veränderungen und dem, was (fast auch schon ein Bullshit-Bingo Begriff) wir „work-hacks“ nennen. Änderungen im Arbeitsalltag, die Zusammen.Arbeit einfacher und leichter machen.
 
Wenn du mehr darüber erfahren willst, wie man, zum Beispiel auch mit dem „CoRE-Wheel“, solche Themen an die Oberfläche holen kann, dann schick mir eine PN oder mail.
 
Wenn du tiefer in die Vor- und Nachteile, in die Ansätze und Hemmnisse im Kontext „Fehlerkultur“ eintauchen möchtest, dann hol dir die Zugangsdaten zu unserem nächsten, wieder interaktiven, freiKopfler-webinar am 20.11.19 um 15:00. Wir werden den Begriff und unsere Wahrnehmungen dazu unter die Lupe nehmen, ihn freier denken und sind insbesondere auf Deinen Input dazu gespannt.


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Wir sind Management!

Wir sind Management!

>>>> Denk- und Handlungsimpuls

Managementmodelle gehen den meisten ja hinten irgendwo vorbei. So richtig interessiert sich eigentlich niemand dafür, nach welchen Grundsätzen und Prinzipien ein Unternehmen geführt wird – solange es irgendwie funktioniert. Das ist verständlich – schließlich müssen wir ja auch im Straßenverkehr nicht wissen, warum wir die Dinge tun, die wir dort tun. Wenn aber jemand auf die Idee kommt, die Dinge anders anzugehen, etwa, weil sie dann einfacher oder erfolgreicher sein könnten, dann kann es durchaus sinnvoll sein, sich doch einmal mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Auch wenns zunächst dröge klingt.
 
Ich versuche daher (dennoch) heute mal euch das Thema etwas näherzubringen – sicherlich nicht in ganzer Tiefe, aber dafür hoffentlich auch nicht ganz so langweilig 😉
 
Denn spannend und lohnend ist es, wenn man das Ganze ein bisschen besser versteht, schließlich ermöglicht es euch, dann doch den einen oder anderen Hebel selbst anzusetzen und ein paar Dinge zu verbessern.
 
Das wäre, nebenbei bemerkt, auch im Straßenverkehr möglich, wie Hermann Arnold in „Wir sind Chef“ am Thema „links vor rechts“ statt „rechts vor links“ wunderbar anschaulich erläutert (Mit „links vor rechts“ könnten wir den Schilderwald an den Straßen deutlich lichten… – aber vielleicht kommt das ja noch). Den entsprechenden Buchauszug findet ihr hier.

Jeder nutzt es, keiner kennt es – das eigene Managementmodell

Was aber bringt es euch, wenn ihr euch jetzt hier mit Managementmodellen befasst. Ich mache das ja nun, weil es mich interessiert, es zu den Themen und meinem Angebotsportfolio im Kontext „einfach.besser.zusammen.arbeiten“gehört und ich es aufgrund des notwendigen multiperspektivischen Ansatzes und der Komplexität einfach mag es im Dialog mit Führungskräften zu vertiefen. Aber, was bringt euch das?
 
Ich glaube viel, denn es kann eure tägliche Arbeit enorm erleichtern, wenn es (euch) gelingt, nicht nur bei euch, sondern auch bei anderen Verständnis dafür zu wecken, Dinge dann auch entsprechend zu bewegen und Zusammen.Arbeit auf ein neues Niveau zu heben. Dafür möchte Argumentationshilfe geben. Denn, wenn wir schon alle unsere Lebenszeit (in gewissen Phasen) vornehmlich mit Arbeit verbringen, dann doch bitte so, dass sie aus gemeinsamer UND persönlicher Sicht Sicherheit, Perspektiven oder wenigstens maximale Zufriedenheit bietet, oder? Das (be)trifft zwar die Chefs „ganz oben“ ganz besonders, aber „wir“ alle sind ja mittendrin, in der Arbeit, in den Unternehmen (mich bei meiner Arbeit vor Ort eingeschlossen), denn jeder ist Einflussgeber und damit Teil der Organisation, womit jeder mindestens Betroffener und zunehmend auch (möglicher) Gestalter ist. Warum das so ist – dazu komme ich gleich.

Bureau-, Merito-, Adhoc-, Virtue-, Valuecracy oder doch alles crazy?

So, jetzt aber: Wozu gibt es überhaupt Managementmodelle?
 
Wie alle Modelle sollen auch Managementmodelle helfen, die Welt, wie sie ist oder wie sie sein könnte, zu erklären. Sie sind eine Navigationshilfe, um im Dickicht der Strukturen und Wege nicht vollständig die Richtung zu verlieren.
 
Der Klassiker unter den Managementmodellen ist das, was wir mittlerweile mit einem deutlich negativen Beigeschmack wahrnehmen: Bürokratie, die „Herrschaft der Verwaltung“. Dabei war diese einmal als durchaus zielführender Ansatz der „rationalen Herrschaftsführung“ entstanden. Damals, als (lange) nach dem Absolutismus in Frankreich mit einer Phase der Bürokratie, die ersten größeren Betriebe entstanden und Kommunikation nicht nur zwischenmenschlich schwierig war, sondern auch ohne unsere digitalen Hilfsmittel stattfinden musste. Damals waren die Effizienzsteigerung, die Trennung von Amt und Person und damit die Regelgebundenheit und Rationalität, die Neutralität und die Arbeitsteilung so überragende Vorteile, dass die Bürokratie ihre bekannte Erfolgsgeschichte geschrieben hat – auch wenn sie diese Vorteile heute kaum mehr ausspielen kann.
 
Nach der Bürokratie, als die Unternehmen größer und komplizierter wurden, brach die Zeit der Meritokratie, der „Herrschaft als Belohnung für Verdienste“ an. Wer einen guten Job machte, wer sein Wissen einbringen konnte, erntete seine Meriten, seine „Verdienste“ in Form von Belohnungen, wie Beförderungen, mehr Einfluss und mehr Macht. Auch das war gut und richtig fürs Unternehmen, wurden doch so Menschen mit wertvollem Wissen und besonderen Fähigkeiten und Kompetenzen stärker ans Unternehmen gebunden. Meritokratie war und ist das Idealmodell für die Zusammen.Arbeit in mittel- und langfristig planbaren „linear“ funktionierenden Umfeldern. Also lange einfach (und) super.
 
Doch dann kam das Internet, mehr Geschwindigkeit, mehr Dynamik, mehr Interaktion, irgendwie mehr von allem und damit zu viel für Meritokratie. Denn wenn Entscheidungen schneller getroffen werden (müssen), wenn das Wissen (die „alte Macht“) verteilter und veränderlicher ist, wenn wir die Köpfe zusammenstecken müssen, damit wir mit all dem umgehen müssen, dann sind meritiokratische Strukturen mit ihren kleinen Fürstentümern und Silos eher hinder- als förderlich.
 
Mit der Erkenntnis, dass Meritokratie zwar in entsprechenden Umfeldern und Märkten gut funktioniert, diese Umfelder in denen die Digitalisierung an Bedeutung gewann, allerdings immer weniger vorhanden sind, wuchs sehr schnell der Bedarf, anders miteinander zu interagieren.
 
Jetzt war es auf einmal gefragt, statt reaktiv zu steuern, tatsächlich Wirkung im Markt zu erzielen. Schnell und gezielt handeln zu können, Engagement Raum zu geben, war plötzlich wichtiger, als das (strikte) einhalten von Plänen und Zielen. Auf der Jagd nach den Möglichkeiten war und ist es wichtig anpassungsfähig und flexibel, kurz agil, zu sein. Die Adhocracy war geboren, die „Herrschaft der handlungs- & engagementgeleiteten Strategie“ (wie ich es übersetzen würde).

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Dabei ist dieser Wechsel vom Steuerungsfokus zum „Wirkungsfokus“einer der größten Paradigmenwechsel, den es meiner Ansicht nach in diesem Kontext jemals gab. Doch, da dieser Paradigmenwechsel so schnell kam und teils unbemerkt Fuß fasste, überrascht er noch heute viele Führungskräfte und Managementsystemgestalter.
 
Damit sind wir angelangt, wo die (mir bekannte) Literatur zum Thema endet. Doch wir sind noch nicht am Ende der aktuellen Entwicklungen angekommen, weshalb ich den Blick hier weiten möchte.
 
Schon vor zwei Jahren habe ich mir Gedanken zu dem Thema gemacht (siehe auch obige Grafik) und erkannt, dass nach der schnellen ‚Reaktionsherrschaft‘ wohl wieder etwas Entspannteres, weil produktives Fahrwasser auf uns wartet. Der Grund ist ganz einfach: Wenn man die agilen Konzepte so weit verstanden und internalisiert hat, dass sie einem aus dem Bauch heraus gelingen, was in einigen der fortschrittlichen Unternehmen „schon“ der Fall ist, dann kann und sollte man beginnen, wieder vorausschauender zu handeln. Damit wächst die Wahrnehmung von Sicherheit und die Resilienz, damit wiederum wird Kommunikation nach innen und außen vereinfacht und es entsteht (wieder) Raum um sinnfokussierter zu agieren. Ich habe diese Art der Herrschaft der Wirkung damals „Virtuecracy“ genannt. In diesem Model sind Selbstverantwortung und Selbstorganisation natürlich(e) Wege, um Zusammen.Arbeit zu organisieren und die Nutzung der Ressourcen zu optimieren. Effizienz und Effektivität sind die Folge. An sich, also ein durchaus erstrebenswerter, weil gemeinhin erfolgreicherer zustand, wenn auch für so manchen mit einer ‚Niederlage‘ des Egos verbunden, zumindest, wenn dieses auf den absoluten individuellen Machterhalt über (hierarchisch) übertragenen Status, statt auch wechselseitige Anerkennung und (vom Umfeld) zugesprochenen Status einhergeht.
 
Doch, jetzt, nach nur zwei Jahren, erkenne ich eine neue Tendenz, auf die es zu achten und ggf. zu reagieren lohnt. Nicht nur, aber getrieben von einer erstarkenden Wahrnehmung des Klimawandels (und da ist es vollkommen egal, ob er menschengemacht oder natürlich ist, denn am Ende ist unsere Existenzgrundlage in jedem Fall gefährdet und wir sollten alle Veränderungsbremsen nutzen derer wir habhaft werden können – meine Meinung) wird „Nachhaltigkeit“ ein immer wichtigerer Aspekt des Wirtschaftens, Führens und damit der Gestaltung von Unternehmen – mithin des Managements. Die, nicht nur wert-, sondern „werteorientierte“ Organisation der Zukunft, wie auch der Untertitel des ‚Change Congresses‘ in Berlin Anfang November lautet, ist anders strukturiert und funktioniert nach anderen Parametern und Regeln als das, was wir heute kennen. Bei der „Valuecracy“ (als meinem Namensvorschlag für das Modell), also der „Herrschaft der Werte“ spielen ethische Grundsätze eine größere Rolle und wollen mit ökonomischen Notwendigkeiten besser in Einklang gebracht werden. Alle drei Elemente starker Nachhaltigkeit, das Soziale, das Ökologische und das Ökonomische sind hier stärker miteinander integriert statt, dass sie gegeneinander ausgespielt werden.

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Die so entstehenden Netzwerkorganisationen und Organisationsnetzwerke werden sich entsprechend mit immer höhere Standards geben und sie werden damit und mit der damit verbundenen klaren Positionierung im Markt, immer festere Kundenbeziehungen gewinnen. Aus Sicht dieser, meist eben auch im Kontext Nachhaltigkeit stärker sensibilisierter Stakeholder, eine glasklare win-win-Situation.

Was bringt’s? Viel!

So – und wie hilft euch das jetzt….
 
Ihr – wir alle – stecken halt immer mittendrin in den Strukturen und Modellen. Damit sind wir Opfer und Täter zugleich. Wir sind Regelbefolger, Regelbrecher und Regelwächter, je nachdem, wie weit wir im Konsens mit den Vorgaben und Biases/mentalen Modellen in der Organisation klarkommen und leben wollen. Wir sind aber zugleich immer (stärker) auch Regelgestalter – WIR SIND MANGEMENT! Denn die Kernaufgabe der Institution ‚Management‘ ist es, die Regeln, Parameter und Rahmenbedingungen, soweit möglich, zu gestalten, inklusive der großen Orientierungspunkte, wie Vision und den Eckpunkten von Kultur. Und da wächst mit der Veränderung der Managementmodelle die Bedeutung und der Einfluss jedes einzelnen.
 
Doch, um dies zu tun, um Management (aus)zu-leben und das System zu verändern – sei es von innen oder von außen – muss man es und seine Implikationen verstehen. Sonst läuft man Gefahr am falschen Ende anzusetzen.
 
Was immer ihr also in eurer Organisation startet, wenn ihr, mit oder ohne Zustimmung, an der Zukunft arbeitet (wie meine Befragung am Anfang des Jahres ergeben hatte, sehen ja nur 39%, dass das ‚Top-Management‘ aktiv an der Gestaltung der Zukunft der Unternehmen arbeitet, wogegen 70% der Mitarbeiter dies tun – siehe „Gemeinsam ist das neue Top-down“), dann bedenkt, in welcher Struktur ihr euch befindet. Nach meinen Erfahrungen lassen sich die Stufen nicht überspringen, vor allem, weil es die Organisation und die Menschen überfordern würde, zu große Selbstentwicklungsschritte zu schnell zu gehen. Wir sind halt alle nur Menschen. Darum, macht euch klar, wo die Organisation steht, BEVOR ihr versucht sie zu bewegen.

So – und jetzt ganz konkret

Konkret bedeutet das, und ich lasse hier mal den Schritt von der Bürokratie in die Meritokratie weg, den sind eh alle heutigen Organisationen schon mehr oder weniger gegangen:
 
Auf dem Weg von der Meritokratie zur Adhocracy ist einer der wesentlichen Veränderungsschritte der Wechsel von mittel- bis langfristigen Strategien zu kleinen, interaktiven, strategisch in die richtige Richtung weisenden Schritten. Aus detailliert geplanten Projekten werden z.B. kurze Entwicklungsschleifen, inklusive internen und externen Feedback- und Reflexionsrunden, um die Weiterentwicklung der Ideen und die Nutzung der Ressourcen optimal miteinander zu verzahnen. Kurz: agiles arbeiten (mit einer ‚agil-kompatiblen’ Führung und Restorganisation)
 
Auf diesem Schritt, und da kommt der Wandel vom Fokus auf die Steuerung zum Fokus auf Wirkung zum Tragen, müssen wesentliche Rahmenbedingungen neu definiert und allgemeingültig vereinbart werden. Sonst kommt es zu Unklarheiten und Abhängigkeiten, die niemand will. Es entsteht Chaos, wo „nur Komplexität“ sein sollte. Das wirkt sich insbesondere auf die Entscheidungsprozesse und die Kommunikation aus. Wichtig ist, dass aus Lippenbekenntnissen und agilen Insellösungen eine tragfähige Basis wird, die gemeinsam gelebt wird. Wenn konsequent (vor)gelebt wird, was beabsichtigtes Verhalten ist, wenn Dialoge, Bilder, Symbole und Rituale genutzt werden, um das Denken und die Emotionen mit zu bewegen, dann können sich die Veränderungen auch positiv verankern. Dann entsteht nicht nur ein neues Modell, sondern eine neue Unternehmens(um)welt mit neuen Perspektiven und Chancen.
 
Das letztgeschriebene gilt natürlich ebenso beim Schritt von der Adhocracy zur Virtuecracy. Hier werden aus den reaktiven Iterationen der Adhocracy, die notwendig waren, um einen neuen Wissens-, Kompetenz- und Erfahrungsschatz aufzubauen und um wieder näher an den Kunden heranzurücken (weshalb z.B. der Ruf nach Kundenfokus, Design Thinking etc. hier so laut ist), stärker vorausschauende, gestalterische Interventionen, die es dem Unternehmen wieder leichter machen, sich auf Entwicklungen vorzubereiten. Wir sehen das heute schon in vielen Startups, die Innovationstools und -ansätze wie MVP (Minimum Viable Product) und Lean Startup oder Effectuation nutzen. Es geht darum, mit und aus jedem Schritt zu lernen, aber die Kurzfristigkeit der Adhocracy ist einer verstärkten Nutzung und Einbindung von langfristiger verfügbaren Wissens- und Netzwerkressourcen gewichen.
 
Der aus meiner Sicht nächste und bis auf weiteres letzte Schritte ist der von der Virtuecracy zur Valuecracy, bei der noch stärker globales, ethisches Denken antizipiert wird, um es mit Hilfe von vorausschauend gestaltenden Iterationen in die Entwicklung des Unternehmens und seiner Produkte einzubauen. Es ist ein großer Schritt, den ich bislang nur bei wenigen Unternehmen erkenne, vorneweg allerdings (mal wieder) z.B. Buurtzorg oder Premium Cola.
 
Diese Entwicklungen beinhalten alle auch eine Entwicklung der Organisationsstrukturen von klassischen Matrixstrukturen über agilen, zu offenen und schließlich wertefokussierenden Netzwerken. Damit ändert sich auf dem Weg vieles, z.B. wird die Innen- und Außenkommunikation über alle verfügbaren Audio-, Video- und Emotio-Kanäle, genauso, wie die persönliche und individuelle Vernetzung über Fach- und Organisationsgrenzen hinweg immer bedeutsamer.
 
Eine große Herausforderung bei alledem ist, die Mixtur der Modelle auszuhalten. Der Versuch Interkompatibilität zu gewährleisten, ist für sich schon eine Herausforderung und erfordert viel Verständnis bei allen Beteiligten. Allerdings sehe ich bei Unternehmen die schon ‚ganz oben‘ angekommen sind, geboren aus deren Selbstverständnis von Toleranz und Respekt, dass es leichter fällt sich mit den anderen auseinanderzusetzen.
 
Das eigene Managementmodell auf diesen Entwicklungen vorzubereiten und die Schritte nach und nach anzugehen, ist auch selbst eine Form von Innovation – und aus meiner Sicht eine der wichtigsten, denn sie öffnet die Organisation für die „normale“ Innovation. Eine, das aber nur nebenbei, denn es würde jetzt hier wirklich den Rahmen sprengen, die mit der sich verändernden Rolle und dem Selbstverständnis der CxO’s sehr intensiv korreliert. Immerhin nehmen immer mehr Unternehmen zumindest diese „normale“ Innovation immer ernster. Rita McGrath und Alex Osterwalder, haben sich dazu in einem sehenswerten Video unterhalten.
 
Nicht zuletzt: Das Ganze ist keine exklusive Nummer für Konzerne oder den großen Mittelstand. Virtuecracy und Valuecracy sind auch und gerade in kleinen Unternehmen schon heute Thema, einfach, weil es sich dort natürlich auch leichter umsetzen lässt, eine entsprechende Denkweise in der Top-Führung vorausgesetzt. Am Ende sind es Entwicklungen, die tatsächlich alle, alle Unternehmen und alle darin Mitwirkenden sehr direkt, konkret und immer intensiver angeht. Also, wartet nicht, schaut euch um und fangt an die Schritte zu gehen!
 
So – wer soviel darüber schreibt, den hat natürlich auch selbst darin (s)ein Thema gefunden. Natürlich ist all das Teil der Entwicklungen, um einfach.besser.zusammen.zu.arbeiten.
Entsprechend sind organisationale Standortbestimmungen wichtige Elemente in meinem Portfolio. Dabei sind sehr unterschiedliche Perspektiven und damit Tools notwendig, um die Bandbreite an Themenstellungen und Anforderungen abzudecken. Das one-size-fits-all Werkzeug kenne zumindest ich noch nicht, weshalb ich auch einige selbst (mit) entworfen haben. Im Kontext Managementmodelle ist das ganz konkret der ManagementModelCanvas(den auch Alex Osterwalder kennt und als gute Ergänzung zum Business Model Canvas sieht) und eine Online Evaluation zum Status des Managementmodells (in dem Valuecracy allerdings noch fehlt). Wer sich dafür interessiert, bitte einfach per PN oder mail bei mir melden.
 
(S)einen Veränderungsweg ohne eine Standortbestimmung zu starten oder zu versäumen auf dem Weg dafür auch mal innezuhalten, ist aus meiner Sicht, als starte man die Navigation im Auto, ließe die Routenplanung machen und führe los, ohne zu wissen, wo das Auto steht und in welchem Zustand es sich befindet. Kann man machen, macht aber beim Autofahren interessanterweise niemand, der tatsächlich sicher und „in time & budget“ ankommen will. Beim Thema genutztes Managementmodell und dessen bewusster Weiterentwicklung sieht dies leider bislang ganz anders aus.

Zusammen.Arbeit scheitert an der Kultur – nur können Führungskräfte das kaum erkennen

„Schön wär ne (Zusammen.)Arbeits.Kultur, doch davon seh ich keine Spur“ – oder „der Weg ist klar und doch so rar“.
 
Was als kleine Reimübung anmutet, ist deutlich ernster zu nehmen, als es klingt. Es ist die verharmlosend ausgedrückte Quintessenz einer kleinen Befragung, die ich in den letzten Monaten durchgeführt habe. Und damit zielt der Inhalt dieses Beitrags auf jene, denen ich zugleich (sanft) auf die Füße treten muss: Den Top-Managern und Führungskräften, den Executive Teams und Geschäftsführern, von KMUs bis in die Konzerne, die gefangen im Managementdenken VERALTETER Lehrmeinungen, mehrheitlich geprägt von Ökonomen und ohne Berücksichtigung der Erkenntnisse aus  Arbeits-, Führungswissenschaften und Psychologie, noch immer Modelle anwenden (müssen), deren Schaden heute weitaus größer ist, als ihr Nutzen.
Was Unternehmen heute brauchen, nämlich möglichst optimale Zusammen.Arbeit von Köpfen mit Erfahrungen und Wissen, fußt auf einem diametral anderen Umgang mit Menschen als der wichtigsten treibenden Kraft, als es in den „alten Lehren“ propagiert wird. In der Folge wird unwissend, unbewusst und unaufmerksam bis zur Ignoranz verhindert, was zukunftsgerichtete Unternehmen brauchen, um in den Märkten der Zukunft erfolgreich zu sein und bleiben. Sie schaffen damit in ihren Unternehmen Raum für eine Kultur, die zerstört, was echte Werte schaffen könnte. Nein, natürlich nicht alle, zumindest nicht in voller Stärke, aber viele an vielen Stellen ein wenig. Zu viel, um nicht dafür Sorge tragen zu wollen, dass sich dieser Zustand ändert. Und diese Veränderung ist vielleicht leichter möglich als gedacht. 
 
Echte, hochklassige Zusammen.Arbeit ist in vielen Unternehmen mehr Wunsch als Wirklichkeit, mehr Vision als aktuell, tatsächlich erreichbares Ziel. In vielen Fällen hat sich eine Kultur breit gemacht, die bremst und einschränkt, statt Raum und Energie zu geben. Es herrscht Misstrauen und Angst, wo Vertrauen, Sicherheit und Zuversicht gefragt sind. Es gibt Wettbewerb statt Unterstützung und Geheimnisse statt Transparenz. Dies hat sich tief in die Regeln und Normen, die Basis jeder Kultur, eingebrannt.   
 
Wie sehr dies in Unternehmen präsent ist, habe ich in den letzten Monaten im Rahmen einer Mini-„Studie” versucht zu erfahren. Die Befragung beleuchtet fundamentale Komponenten für gute (bessere?) Zusammenarbeit in Unternehmen. Jetzt, nach 93 Teilnehmern, ziehe ich eine erste – und ich muss sagen extrem ernüchternde – Bilanz. Dazu aber gleich mehr.
 
Um sicherzustellen, dass verstanden wird, worum es mir geht, stelle ich hier mein Verständnis von „Kultur“ kurz dar:
Kultur besteht (für mich) aus drei „Bestandteilen“: 

  1. Den Regeln und Rahmenbedingungen „in“ denen die Kultur stattfindet. Im richtigen Leben kann dies ein Fußballstadion sein, oder ein Opernhaus, oder eben ein Unternehmen, mit den, und das ist der wichtige Punkt, jeweiligen impliziten und expliziten Regeln und Normen, Annahmen, gegenseitigen Erwartungen, der Kommunikation und des Respekts, der Toleranz und des  Umgangs miteinander. Regeln, die sich teilweise mit der Zeit verändern, und damit Menschen teilweise verwirren und irritieren, oder die statisch sind und damit irgendwann nicht mehr in die Zeit passen.
  2. Zweitens sind da Regelwächter, diejenigen Menschen, die dafür sorgen, dass die Regeln und Normen eingehalten werden, die Ordner im Stadion, die Platzanweiser im Theater oder die Führungskräfte in Unternehmen.
  3. Drittens sind da die Regelbefolger und Regelbrecher – beide gleichermaßen wichtig – die diese Regeln und Normen einhalten und befolgen wollen, etwa weil sie sie in ihrem Vorhaben unterstützen oder weil sie sich einen anderen (persönlichen) Vorteil dadurch versprechen, und/oder diese Regeln brechen (wollen), weil sie sie in ihrem Tun zu stark behindern und stören. 

 
Das Ergebnis dieses Sammelsurium von Annahmen, Verhaltensweisen, Haltungen, Kommunikation, Vorurteilen, Erwartungen, von bewusstem und unbewusstem, ist das, was ich als „Kultur“ wahrnehme. Sie ist die Wirkung, die sich auch dem Zusammenspiel der drei Bestandteile ergibt. Sie ist Ergebnis all dessen und damit tatsächlich extrem schwer direkt beeinflussbar, denn es bedeutet all diese Annahmen, Verhaltensweisen, Haltungen, usw. zu erkennen, zu verstehen und damit umzugehen. Sie ist komplex, dynamisch und sowohl schnelllebig, wie zäh. 
 
Zugleich gibt es einen enorm starken Stellhebel, der selten konsequent genutzt wird. Dieser Stellhebel ist dieses „Regelwerk“ auf dem die Zusammen.Arbeit im Unternehmen fusst selbst. Daran zu arbeiten kann eine (unmöglich zu erfüllende) Herausforderung für einzelne sein oder ein Gemeinschaftswerk von vielen – im Idealfall von allen – mindestens im bestmöglichen gemeinsamen Interesse, eben abgeleitet von der Vision und den Zielen. Um an ihr zu arbeiten, muss Kultur an ihrer Basis betrachtet und angefasst werden: Bei den bewussten und unbewussten Regeln und Normen, auf der das Zusammenspiel, die Kommunikation und die Interaktion nach innen und außen beruht. Und man muss da mit und an ihr arbeiten, wo sie ankommen soll, bei den Menschen im und um das Unternehmen, den Mitarbeitern, Kunden und sonstigen Partnern. 
 
Es geht dabei NICHT darum abstrakte Werte blumig auszugestalten. Es geht darum ganz konkret zu reflektieren und anzupassen, WIE die Dinge getan werden und WARUM so und nicht anders. Es sind Fragen wie: Wie und was machen wir transparent? Warum und wie hilft diese Transparenz, bzw. Warum und wie stört und hindert sie? Wie schaffen wir Verständnis und Wissen, um mit dem mehr (oder weniger) an Information umzugehen?
Was ist zu tun, damit alle maximalen Nutzen davon haben und sich maximal Engagieren können?  
 
Bei Beispiel dafür ist ein Fußballstadion, in dem auch Pop-Konzerte und Opernaufführungen stattfinden. Alle drei Veranstaltungstypen beruhen auf ganz unterschiedlichen „gesellschaftlichen Normen“, die von den gleichen Menschen, allein wegen des unterschiedlichen Kontextes angewandt werden (können). Ebenso ist es mit der Kultur in Unternehmen. Mit einem auf den Kontext angepassten und klar kommunizieren Regeln und Normen und den zugehörigen und entsprechen vorgelebten Annahmen, Haltungen, Verhaltensweisen, Erwartungen usw. kann man Kultur mittelbar aber auch vergleichsweise direkt beeinflussen.
Denjenigen, die diese Normen und Regeln vorgeben und vorleben, kommt also eine große Bedeutung zu. Leider liegt auch hier das Problem, denn es verlangt von Top-Managern und Führungskräften, selbst Hand (und Herz und Verstand) anzulegen, um die Veränderung gemeinsam erlebbar zu machen, die von vielen oft so sehr gewünscht ist. Sie sind es selbst, die als Stadionsprecher, Ordner, als Reinigungskraft und Veranstalter die Verantwortung dafür tragen, dass am Ende alle mit maximalem Elan und Erfolg zusammenkommen.
Woran es bei der Zusammen.Arbeit und der zugrundeliegenden Kultur mangelt lässt sich aus der Mini-Studie bereits ableiten – auch wenn sie natürlich bei weitem nicht repräsentativ ist.
 

Was habe ich getan?

Aus dem CoRE-Canvas, der das Thema „Collaboration Reframing & Evolution“ greif- und bearbeitbarer macht, habe ich aus allen 15 Fokusbereichen jeweils zwei Leitfragen in eine Online-Befragung gepackt. Diese 30 Fragen und zusätzlich ein zwei Fragen zur eigenen Rolle und der Unternehmensgröße galt bzw. gilt es zu beantworten. Die Teilnehmer kommen aus den Reihen meines Social Media Netzwerk und den damit erreichbaren weiteren Netzwerken. Wer nach daran teilnehmen möchte (es winkt der Vergleich der eigenen Werte mit dem jeweilig verfügbaren Durchschnitt aller Teilnehmer), der hat hier weiterhin Gelegenheit dazu. 
 
Die Fragen stellen bewusst auf eine optimale Situation ab, es war also anzunehmen, dass nicht die „5-Sterne“ Antwort „JA!“ angekreuzt wird, sondern eher eine Ebene darunter. Soviel zum Rahmen.
 
Das Ergebnis ist jedenfalls beacht- und bedauerlich. Ohne euch mit Zahlen zu langweilen (Ihr könnt die Ergebnisübersicht – mit Grafiken, ohne weitere Kommentierung – gerne bei mir per PN oder mail anfordern. Newsletterabonnenten erhalten den Link automatisch am Freitag.) gehe ich gleich hier auf DAS Highlight und einige der Lowlights ein.
 
Doch vorab noch die Frage, die sich mir stellte, nachdem ich die Ergebnisse konsolidiert und analysiert hatte. Sie richtet sich vor allem an die Top-Führungskräfte mit Managementverantwortung, also an diejenigen, die die Kultur über den Hebel „Regeln und Normen“ wohl am direktesten beeinflussen können: Wie viel Potenzialverschwendung wollt und könnt ihr euch für euer Unternehmen noch leisten? Wie lange haltet ihr es aus abzuwarten? Wie sehr soll die Basis für eine gute Zusammen.Arbeit noch erodieren, bevor ihr handelt? 
Klingt dramatisch? Mir jedenfalls bereite es fast körperliche Schmerzen, die Ergebnisse zu sehen und zu wissen, dass vielen deutlich besser sein könnte. 
 
Ich schätze den Kollateralschaden, d.h. den entgangenen Profit durch ein Agieren nach alten Schemata, nach den heute noch verbreiteten alten Regeln, Normen und Prinzipien, also dem, was die Lehrbücher früher als gut und richtig ansahen, aber damit auch dem, was heute wissenschaftlich  nachgewiesen Mehrkosten verursacht, die Arbeitgeberattraktivität senkt und Chancen vereitelt, auf durchschnittlich 30%. Ein gutes Teil davon ist durch eine bewusste Betrachtung der Wirkung dieser Akten Betriebssysteme und die Arbeit an den Ursachen möglich. Manche Unternehmen scheinen (im übertragenen Sinn) statt auf einem auch nur halbwegs aktuellen Betriebssystem, noch immer auf der Basis von MS-DOS 4.0 zu arbeiten. 
 
Ein Teil dieser 30% wurde vor kurzem ich in einem von mir moderierten Workshop zum Thema Mitarbeiterbindung wieder deutlich. Es kam die Fragestellung auf, warum gerade junge Mitarbeiter das Unternehmen vergleichsweise schnell wieder verlassen, selbst wenn sie noch keinen neuen Job haben.
Die Antworten sind dabei klar:
a) ganz einfach, weil sie es können und es sich zutrauen einen, in ihren Augen interessanteren und damit besseren Job zu finden (und weil sie oftmals ein Umfeld besitzen, das ihnen genug Sicherheit gibt) – und im Umkehrschluss der alte Job nicht mehr zu den Erwartungen passt –
und
b) weil die Demographie für sie spricht: Gute, junge, flexible Mitarbeiter können heute ganz anders agieren, als die alten. Das ist noch deutlich stärker oder ‚krasser‘ der Fall, als es vor 10 oder 20 Jahren war – der Zeit also, als sie heutigen Führungskräfte selbst auf diesem Teil ihres Karriereweges waren. Weshalb sie zunächst oftmals  ein unverständiges Kopfschütteln ernten, dem sich ebenso häufig ungläubiges Staunen anschließt.  
c) Für viele sind heute andere Werte relevant, Sie wollen Dinge anders tun, haben andere Erwartungen an die Arbeit, ihren Weg und den Umgang miteinander, als für ihre meist älteren Vorgesetzten. Ein klassisches Thema, das schon immer existierte, heute jedoch andere Früchte trägt. 
 
Wer heute die guten Leute lange halten will, muss ihnen ein Arbeitsumfeld bieten, in dem es Spaß macht zu arbeiten, dass sie fördert und fordert, dass Lust macht sich einzubringen und in dem keine oder nur minimale und überwindbare Hemmnisse bestehen dies auch wirklich zu tun. 
 
Das ist definitiv ein anderes, als es in vielen Unternehmen stand heute noch der Alltag ist. Den alten Staus Quo beizubehalten, auch wenn er dem alten Denken entspricht, ist damit für die Unternehmen selbst hinderlich und schädlich. Hier sind die Wahrnehmungen und Erwartungen von unterschiedlichen Stakeholder durchaus unterschiedlich.   
Oder, wie @Gunter Dueck in seinem aktuellen Blogbeitrag auf omnisophie.com schreibt: „Bei Menschen ist das so: Wenn Selbstbild und Fremdbild stark auseinanderklaffen, sollte man es einmal mit Therapie versuchen. Bei Unternehmen ist das auch so. Punkt.“ 

Aber nun zur den konkreten Erkenntnissen aus der Mini-Studie

Das Highlight vorne weg sozusagen das Licht mitten im Tunnel – allerdings auch weitestgehend ein ‚no-brainer‘: Kleine Unternehmen können gute Zusammen.Arbeit einfach besser. In den meisten Fokusbereichen des CoRE Ansatzes sind die Werte von Unternehmen bis 10 Mitarbeitern deutlich besser, als die aller anderen Unternehmensgrößen. Es gelingt nicht nur leichter aufeinander einzugehen, in kleinen Unternehmen ist es schlicht Überlebensnotwendig.
 
Die Lowlights finden sich in den Themen (deren zugehörige Fragen entsprechend im Durchschnitt alle nur mit „ein wenig“ beantwortet wurden): 

  • Transparenz, zum einen um aus den Erfahrungen anderer zu lernen, zum anderen in Bezug auf den Status der Zielerreichung der Organisation. 
  • Konflikte und Kritik als Möglichkeit zur gegenseitigen Weiterentwicklung.
  • Die Gefahr der „Beschleunigungsfalle“, d.h. in Bezug auf die Arbeitsbelastung zu überhitzen und zu wenige bewusste Ruhephasen zu etablieren. (An dieser Stelle mein Dank an Prof. Dr. Heike Bruch, von der dieser Begriff stammt und die diese Gefahr im Rahmen ihrer Arbeit zu „Organisationaler Energie“ immer wieder aufzeigt und betont).
  • Bewusstsein und Sichtbarkeit des jeweiligen Wertbeitrags. Ein Bereich der direkt mit dem psychologisch so wichtigen Thema der Selbstwirksamkeit korreliert.
  • Verteilung der Ressourcen und deren Nachvollziehbarkeit 

und

  • dem Grad des Verständnisses für die Strategie und der Nutzung von Prozessen, die tatsächlich darauf abgestimmt sind möglichst effizient und effektiv zu sein.    

 
Alle dieser Punkte, vor allem aber auch der letzte, werden gerade die erfahrenen Top-Leute als kritisch wahrnehmen, denn die Kopplung von Effizienz UND Effektivität bringt nunmal – diese ökonomischen Zusammenhänge gelten auch in „neuen Kulturen“ enorme Vorteile für das Unternehmen.
 
Allerdings hilft es wenig, diese Themen getrennt von den übrigen anzugehen, denn das würde wenig an den Ursachen verändern, der Notwendigkeit die Regeln und Normen insgesamt im neuen Licht einer veränderten (Um)welt zu betrachten.
 
Ein weiterer Fakt sollte aufhorchen lassen. Von Führungskräften mit Managementverantwortung wird das Thema „Wertschätzung“ als deutlich weniger kritisch wahrgenommen, als von ALLEN anderen! Wobei auch hier die Brisanz in den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern am größten ist. Es ist das wohl deutlichste Lowlight.
Ein immer wieder wichtiger Grundsatz wird darin erkennbar: Mitarbeiter wollen und sollten wie wertvolle Mitarbeiter behandelt werden. 
Ähnliches gilt für die Sichtbarkeit der individuellen „Wertbeiträge“. Natürlich ist das kein einfaches Thema, aber erstens wichtig und zweitens offensichtlich unterentwickelt.  
Es banal es klingt, wohl jeder möchte mal ein wenig vom Licht der strahlenden Sonne über dem Unternehmen mitbekommen. Die Sonne auf der Haut wirkt einfach anders als nur eine Bildschirmübertragung.
 
Bemerkenswert ist das fast in allen Bereichen auftretenden Gefälle entlang der Unternehmensgröße. Je größer die Unternehmen, desto schlechter die Werte. Natürlich sind große Unternehmen aufgrund ihrer Komplexität und sehr unterschiedlichen Dynamik in diesem Kontext anders zu handhaben, ich habe selbst lange genug in diesem Umfeld gearbeitet. Dennoch gibt es auch hier viele Ansatzmöglichkeiten und Beispiele dafür wie viel besser Zusammen.Arbeit mit einem adäquaten Regelwerk funktioniert.  
 
Und, last but not least, schlägt auch hier wieder der confirmation bias mit vehemenz zu. Die „Führungskräfte mit Managementverantwortung“ nehmen die Rahmenbedingungen für gute Zusammen.Arbeit im Unternehmen im Durchschnitt um 32% besser wahr, als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Ein im Vergleich zu anderen Analysen ein außergewöhnlich hoher Wert!
Ganz kritisch ist es beim so wichtigen Thema „Wertschätzung“ (s.o.), hier liegt das Delta bei satten 58%!
 
Das macht klar: Es besteht, wie bei fast allen Themen, dringender Bedarf Zusammen.Arbeit  objektiver zu reflektieren, um mit den unterschiedlichen Erwartungen, auch in Bezug auf die Wahrnehmung dieser Themen, handhaben und gestalten zu können. Wer hier nicht (re)agiert läuft zunehmend Gefahr, dass die Leistungs- und Potenzialträger gehen und der Rest resigniert zurückbleibt. 
In diesem Sinne: Meine lieben Top-Manager und Führungskräfte: Macht etwas und das mit Macht!
 
Das Instrumentarium ist ebenso vorhanden und verfügbar, wie die wissenschaftliche Evidenz. Die Welt, in der ihr euer Unternehmen führt, verändert sich derzeit so stark und schnell, wie nie zuvor in eurem Leben. Das geht an niemandem vorbei. Je eher ihr Reaktionen darauf startet, desto besser steht ihr am Ende da. Und: es gibt hervorragende Werkzeuge, um die Situation objektiv, ruhig und im vertrauten Kreis zu analysieren, zu realisieren und zu diskutieren, auch wenn natürlich, wie immer der Teufel im Detail steckt. Doch dafür gibt es hervorragende Unterstützer.
Nur den ersten Schritt müsst ihr dennoch zunächst gehen: Ihr müsst bereit sein, euch hier zu engagieren!
Einfach.bessere.zusammen.arbeit ist in jedem Unternehmen möglich und lohnend!
 
 
Noch etwas in eigener Sache:
Ich räume auf – auch bei meinen Followern, soweit es mir möglich ist. Wie so oft im Leben ist auch hier Qualität am Ende wichtiger als Quantität. Also, bitte entfolgt mir, wenn meine Impulse euch nicht wirklich dazu bringen, über Dinge „neu“ oder aus anderer Perspektive nachzudenken oder etwas für euch und andere zu verändern. Setzt eure Lebenszeit dann lieber für die Dinge ein, die euch wirklich, wirklich, wirklich weiter bringen. Das hilft mir, mein Angebot für euch zu schärfen.

Die bewegend-lähmende Angst vor der Un-/Abhängigkeit und worin Jürgen Klopp Vorreiter ist

>>>> Reflexionsimpuls

Den folgenden kurzen Beitrag verbreitete ich letzte Woche auf Linkedin.
„Das Lustige und traurige zugleich.
Wir wollen zusammenarbeiten – und haben verlernt zusammen zu arbeiten.
Zusammen arbeiten heißt
– sich zu unterstützen,
– Hemmnisse aus dem Weg zu räumen,
– gemeinsame Werte zu pflegen und zu verteidigen,
– zusammen zu lernen,
– zusammen zu feiern,
– zusammen ein Ziel zu haben und es zu erreichen,
– zusammen Erfolg zu haben.
Es geht um die Basics und es geht um das Gesamtverständnis von Arbeit, Erfolg und Zukunft.
Zusammenarbeit war gestern. Die Zukunft liegt im zusammen arbeiten.“
Im Grunde alles banal, oder?
Warum scheinen wir uns dann dennoch mit dem Thema einfach.gute.zusammen.arbeit so schwerzutun? Woran scheitert wir, wenn wir doch schon jahrtausendelang von guter Zusammenarbeit überlebensnotwendig abhängig waren?
Wie sehr hängt der Erfolg eines Fußballvereins von ganz anderen Dingen als dem Zusammenspiel der Akteure auf dem Platz ab?
Was passiert, wenn im Formel 1 (oder Formel E) Renner, ein kleines Zahnrad bricht?

Das Wohl und Wehe von Abhängigkeiten

Als einem der zentralen Fokuspunkte hat gute Zusammenarbeit mit den tatsächlichen und auch den wahrgenommenen bzw. gefühlten Un-/Abhängigkeiten zu tun, die Organisationen ganz natürlich beinhalten (müssen).
Sich diese Un-/Abhängigkeiten zu verdeutlichen ist für einfach.gute.zusammen.arbeit enorm wichtig.
Meine Abneigung gegen Verschwendung, insbesondere der von Lebenszeit, ist einer der Gründe, warum ich mich so intensiv mit der Weiterentwicklung von Zusammenarbeitsstrukturen befasse, denn schlechte Zusammenarbeit kostet so unglaublich viel. Nicht nur das Unternehmen, indem die Produktivität und die Kreativität sinkt, oder aus lauter Frust Dinge bewusst und unbewusst nicht umgesetzt werden. Sie kostet jeden einzelnen von uns Nerven und Zeit. Das Ergebnis von dauerhaft schlechter Zusammenarbeit sind Frust, Demotivation, Sarkasmus bis hin zum Zynismus – kurz, es entsteht negativer Stress und ein tatsächlich giftiges Arbeitumfeld.
 
Die Wahrnehmung von Verschwendung hat dabei oft mit tatsächlicher und wahrgenommener Un-/Abhängigkeit zu tun. Das Phänomen tritt dabei überall auf. Im Straßenverkehr genauso, wie an der Supermarktkasse oder bei der Arbeit an Maschinen, Computern und mit anderen Menschen. Wer nicht wirklich, wirklich, wirklich ganz frei ist von Interaktion, ist abhängig. Abhängigkeit, die sich in diesem Kontext in Regeln und Normen, in Strukturen und Prozessen und vor allem in Kommunikation und Nicht-Kommunikation, in guter oder mangelnder Abstimmung und In-/Transparenz darstellt.
In jedem von uns gibt es das Bestreben nach der Bestätigung von Selbstwirksamkeit, in Gruppen geht es uns um die gemeinsame Wirkung, die wir erzielen. Zugleich scheitern wir zu oft an den Abhängigkeiten, die beim Versuch zusammen zu arbeiten ganz natürlich entstehen und die uns die angestrebte Selbst-/Wirksamkeit rauben.
Und damit entsteht ein Teufelskreis, den es zu analysieren und zu durchbrechen gilt, denn seine Folgen nagen tief in uns. Abhängigkeiten, denen wir uns machtlos ausgeliefert sehen, erzeugen in hohem Maß negativen Emotionen, die wir im Unternehmen, die ja häufig kaum daraus ausgerichtet sind Emotionen zuzulassen, nur selten be- und verarbeiten können und mit denen wir daher dann nachhause gehen.
Gesund ist das alles nicht, weder für den einzelnen, noch für die Organisation. Organizational Health ist nicht umsonst ein Thema, für das Unternehmen zunehmend Beratung mit an Bord holen. Schließlich ist es einerseits komplex und andererseits fehlt oftmals die Expertise und Diagnose- bzw. Analysekompetenz.
 
Der Gang zum Arzt, der im privaten so normal wie notwendig ist, die Nutzung von Gesundheits-, Fitness- und Ernährungsexperten, ist im Organisationskontext hingegen bislang wenig etabliert. Um so bemerkenswerten, dass Jürgen Klopp, der Trainer des FC Liverpool, über Mona Nemmer, die Leiterin der Ernährungsabteilung des Vereins, sagt: “der einzige wirkliche Weltklassespieler ist Mona“. Das ist positive Wahrnehmung eines gemeinhin als „Randbereich“ wahrgenommenen Themenbereichs und zugleich einer, die Gemeinschaftsleistung optimal unterstützenden „Abhängigkeit“. Einer Abhängigkeit, die er selbst als einen „Supertransfer“ bezeichnet, auch weil Mona Nemmer die Aufgaben hat(te), in ihrem Bereich die Rahmenbedingungen für optimale Leistung aller zu schaffen. Hier ist Jürgen Klopp ein echter Vorreiter und ein Beispiel, wie auch in Unternehmen agiert werden könnte.
Doch, wie schafft man solche positiven Abhängigkeiten? Wie schafft man den Raum dafür, dass eine wirksame gegenseitige Unterstützung und optimale Leistung stattfinden kann?
Notwendig hierfür ist den Blick zu heben und das Gesamtspiel zu betrachten. Nicht nur der einzelne Spieler auf dem Platz, nicht nur der Fahrer des Formel-X Boliden, sondern eben jeder ist wichtig um in einem komplexen, dynamischen, schnelllebigen Umfeld zu punkten und Erfolg zu haben.

Den „Gesundheitsexperten“ für die Organisation etablieren 

Schon sind wir damit bei dem, was Menschen wie Jürgen Klopp auszeichnet. Alle im Blick zu haben und sie gezielt bei dem zu unterstützen, was sie einbringen und womit sie sich und alle noch besser machen können. Das ist Führung, wie sie heute notwendiger denn je ist. Führung, die nicht limitiert und in die Schranken weist, sondern Führung, die Räume eröffnet um auf die Ressourcen vertrauen zu können und sie optimal zu nutzen. Führung die Sicherheit und Unabhängigkeit gibt und zugleich auf positive Abhängigkeiten setzt.
Doch solche Führung tut sich schwer, wenn die (Organisations)Systeme, und mittendrin die Menschen, ständig mit alten, überkommenen und hinderlichen Regeln, Strukturen und einengenden Leitplanken voll be- und überlastet sind.
Wo also beginnen, diesen Teil der Zusammenarbeit leichter und besser zu machen?
Vieles ist tief in dem Gesamtgebilde „Unternehmung“ verankert, manches „nur“ in unserer Konditionierung und Sozialisierung.
Vom gewünschten oder unbewussten internen Wettbewerb um Budgets, Boni oder auch nur um Aufmerksamkeit bis zu teils lange brodelnden Konflikten. Es gibt vieles, was man in den Blick nehmen sollte. Ein Ding der Unmöglichkeit sollte man meinen.
 
Doch – und auch das erkennt man am Beispiel des FC Liverpool – es ist möglich, wenn man jemanden explizit und frei mit dieser Aufgabe betreuen kann. Es bedeutet natürlich eine Investition in neue Ressourcen, oftmals ohne deren tatsächlichen Mehrwert im Vorfeld abschätzen zu können. Doch wie der Trainer des FC Liverpool starke Zweifel daran hatte, das die Art und Zusammenstellung der Ernährung für die Spieler und damit für den Verein förderlich ist, so können und sollten auch Unternehmer und Unternehmen hier „neue” Wege ausprobieren. Umso leichter, wenn klar ist, dass gerade hier auch viel mit externer Unterstützung – sozusagen dem Gesundheitsexperten fürs Unternehmen – angegangen und umgesetzt werden kann.

Die so erzielbare kulturelle Wirkung ist oft unterschätzt

einfach.gute.zusammen.arbeit ist ein kulturelles Thema. In meiner Betrachtungsweise besteht Kultur aus drei Komponenten: Den (vorgegebenen) Regeln und Normen, den „Regelwächtern“ und den „Regelbefolgern“ (oder, ebenso wichtig fürs System, den „Regelbrechern“). Anders ausgedrückt: Aus den Normen, Vorgaben und Strukturen, die in einer Organisation vorgegeben werden, aus den Führungskräften, die versuchen diese Normen ein- und umzusetzen und zwischen allem zu vermitteln, und aus den Menschen, die diese Normen akzeptieren, weil sie deren Wert verstehen und teilen, bzw. denjenigen, die diese Normen in Frage stellen und brechen, weil sie ihnen keinen Mehrwert liefern.
 
Um zurück zum Gesundheitszustand von Unternehmen zu kommen: (Auch) wenn es natürlich von den Menschen, den Regelwächtern, -befolgern und -brechern anhängt, wie das Zusammenspiel funktioniert, so liegt der wirksamste Hebel für eine Veränderung in der zielgerichteten Schaffung geeigneter und gerne akzeptierter Rahmenbedingungen, Regeln und Normen. Die Spieler des FC Liverpool könnten natürlich woanders essen, aber warum sollten sie das tun, wenn es erstens so einfach, zweitens so gut und drittens so förderlich für sie ist, sich auf Mona Nemmer und ihr Team zu verlassen. Sie hat Rahmenbedingungen geschaffen, die es zu einer Freude machen, die neuen Regeln einzuhalten.
An welchen und wie vielen Stellen wenig hilfreiche Normen einer guten Zusammenarbeit im Weg stehen, tritt immer wieder zu Tage, wenn wir einen der umfasenden AGILITYINSIGHTS „Health & Fitness Checks“ – wir nutzen dafür unsere „Agile Toolbox“ – durchführen. Die Analyseergebnisse zeigen im Detail auf, wo Hemmnisse und Störungen existieren, aber auch, wo und welche „Organe“/Bereiche, optimale Bedingungen vorfinden.
 
Um nur ein Detail zu nennen: Ganz klassisch arbeiten noch immer viele Unternehmen, auch wenn sich der Kontext inzwischen vielfach in Richtung von schnell veränderlicher Wissensarbeit gewandelt hat, mit einem auf „industrielle“ Höchstleitung ausgerichteten Zielsystem, wie MbO („Management by Objectives“), gerne auch mit Individualzielen. Zwar wird hier nach Lehrbuch gearbeitet, aber eben nach einem, dass für eine andere Zeit geschrieben wurde. Wie im Bereich der körperlichen Gesundheit, haben auch hier in den letzten Jahren viele neue Erkenntnis ihren Weg gebahnt.
Wo MbO dennoch noch genutzt wird, ist es ein Schuss, der, bei den heutigen Anforderungen in den meisten Unternehmen, oftmals nach hinten losgeht. Natürlich geht es nicht darum, auf Ziele zu verzichten. Im Gegenteil, ein klarer Zielkorridor ist wichtiger denn je, aber es geht darum, diesen Korridor nicht mit falschen Regeln und Maßnahmen zu verstellen. (Eine Alternative stellt z.B. die gemeinsame Ausrichtung der Ziele mit Hilfe der sog. „Leadership Scorecard“, eines Teils der AGILITYINSIGHTS Ergebnisdarstellung dar.)

Tipps und Hinweise

Weil auch ich oft erst um Arzt gehe, wenn es „spät“ ist, gebe ich euch ein paar Hinweise mit auf den Weg, um die ersten Wehwehchen zu überstehen – in der Hoffnung, dass ihr dennoch zum „Arzt“ geht, wenn keine substanzielle Besserung eintritt!

  1. Macht euch das Gesamtsystem mit den positiven und negativen Un-/Abhängigkeiten bewusst und transparent, z.B. hilft es, sich die Wertschöpfung und die Wertbeiträge genauer anzusehen.
  2. Hinterfragt die Zusammenhänge und die Un-/Abhängigkeiten. Welchen Mehrwert in Bezug auf das Ziel der Organisation liefern sie?
  3. Artikuliert konkrete Verbesserungs- und Anpassungsvorschläge, um sie im geeigneten Plenum zu diskutieren. Dabei liegt die Herausforderung darin, dieses Plenum zu identifizieren. Dies hängt von der Reife und Fähigkeit der Organisation ab, mit Kritik am Fundament (aka den Regeln und Normen) umzugehen.
  4. Bezieht aktiv alle in den Dialog mit ein, die von der Anpassung betroffen sind und gebt ihnen Raum und Gehör. Konsultative Entscheidungsprozesse bergen hier große Vorteile.
  5. Verfeinert der Verbesserungsvorschlag auf Basis des Feedbacks, geht eine erste konkrete Umsetzung an und achtet auf die Auswirkungen.

Im Zusammenhang mit Änderungen „am und im“ System ist es immer wichtig, eine Balance zwischen zugestandener Autonomie und der Wahrnehmung psychologischer Sicherheit zu schaffen. Wir brauchen alle das Gefühl der Sicherheit und ein Freiheit(en) gebendes und zugleich herausforderndes Umfeld, um optimale Leitung zu erbringen. Ein „gesundes“ Unternehmen, ohne behindernde Abhängigkeiten, ist dafür eine wichtige Voraussetzung.
 
In diesem Sinn: Gute Gesundheit und eine erfolgreiche Zukunft!

Quo vadis? Warum Orientierung für Unternehmen heute so schwierig ist und 3+ Ansatzpunkte, wie sie dennoch wieder gelingt.

>>>> Ein Reflexionsimpuls

 
Vor ein paar Wochen hatte ich den Rand so richtig voll.
Der Parkplatz vor unserem Haus, auf dem im Normalfall mein Auto steht, hatte an vielen Stellen seine Farbe verloren. Statt eines satten Grüns war das Grau des Unterbaus sichtbar. Die untergemischte Erde war weggespült, dem Gras fehlte im Grunde alles, was es am Leben hätte halten können. Was mal so schön geplant und auch gemacht war, hatte sich verwandelt – war unansehnlich geworden. Nicht über Nacht, sondern schleichend und damit so, dass ich immer wieder verschoben hatte etwas dagegen zu tun. Bis vor ein paar Wochen.
 
Nein, ich werde hier nicht über die erstaunliche schnelle, wirksame und (hoffentlich) nachhaltige Arbeit an meinem Parkplatz berichten, jedenfalls nicht zu viel. Mir geht es darum, wie, woran und wann man erkennen kann, dass es Zeit ist, sich neu zu orientieren, das bestehende aus einer distanzierteren Perspektive zu betrachten, um dann zu tun, was (einem selbst und) dem Unternehmen guttut.
 
Aber, von vorne: Wenn ich mich umblicke, dann nehme ich an vielen Stellen eine zunehmenden und leider gar nicht mehr so neue Orientierungslosigkeit wahr. Der wohl dominanteste Einflussfaktor ist, wieder mal, unsere heutige Art zu kommunizieren, unser Wissen auszutauschen und miteinander Geschäfte zu machen. Schneller, größer, weiter – das Internet macht’s schon lange möglich. Und dabei steht diese Entwicklung, wie alle bahnbrechenden, umfassenden Entwicklungen der Menschheit, noch an ihrem Anfang. Die Digitalisierung und Automatisierung, die Mensch-Maschine-Einheit wird in den kommenden Jahren noch deutlich an Bedeutung gewinnen – auch wenn wir in Deutschland hier massiv hinterherhinken.
 
Dieses Hinterherhinken, gekoppelt, unser Umgang mit dem zunehmend schnelleren Wechsel von „Ist-Zuständen“ (Dynamik) und der wachsenden Anzahl von Einflussgrößen auf Entscheidungen und Aktivitäten (Komplexität), führen zu einem, wie ich es sehe, exponentiellen und gefährlichen Anstieg der Wahrnehmung von Unsicherheit. Unsicherheit auf einem, für ein wirtschaftlich sehr weit entwickeltes Land, erstaunlich hohen Niveau – was dem individuellen Gefühl aber ehrlich gesagt, vollkommen egal ist.
 
Die Unsicherheit ist da und wächst, ohne, dass wir uns in der Lage sehen, ihr zu begegnen. Der Lösungsansatz der Ambidextrie, des „sowohl-als-auch“s im Umgang mit dem Angang neuer Wege, erscheint in der alten Logik des linear Planbaren zu wage, die Mehrdeutigkeit zu schwierig und kostspielig aufzulösen. Was wäre schließlich, wenn man auf die falschen Pferde setzt. Da bleibt man halt lieber auf dem alten, müden Gaul sitzen.
 
Früher hat es geholfen, sich Rat von den klassischen Institutionen zu holen. Die religiösen oder politischen Führer, die großen Wirtschaftsbosse, die klassischen Bestimmer des Schicksals einer Gesellschaft und eines Landes, waren es, die (vor)dachten und lenkten. Heute haben sie längst kein griffiges Konzept mehr, um mit dem Wandel, den auch sie wahrnehmen, umzugehen. Das Resultat: ein Mangel an klaren Aussagen, ein „wir tun ja was, aber bitte immer nur so wenig wie möglich und höchstens so viel wie nötig“ und viel Stillstand. Schlimmer: Orientierungsloser Stillstand. Wir stehen im Nebel, und halten es für zu gefährlich uns zu bewegen, weil wir ja hören, dass da draußen ganz viel Bewegung ist und wir mit diesen Geräuschen zugleich nichts (mehr) anfangen können.
 
Die alten meinungs- und handlungsleitenden Institutionen sind heute durch eine unglaubliche Vielfalt an Nachrichten, Interpretationen, Kommentaren und Meinungen – auch und vor allem hier in den „social media“ – ersetzt worden. Wegweisern, die es erfordern, uns selbst mit den zuvor- und zugrundeliegenden Entwicklungen aktiv zu befassen, sie zu verstehen und uns in die Lage zu versetzen, sie im Kontext unserer moralischen und ethischen Vorstellungen zu interpretieren. Ganz ehrlich – wer macht das? Und wer ist dazu überhaupt zeitlich und intellektuell in der Lage. Ich habe bei vielen Dingen aufgehört, sie auch nur verstehen zu wollen.
 
Zurück bleibt Ratlosigkeit und Lähmung. Zu viele ungelöste Fragen und zu viele unkonkrete Antworten. Schlimmer noch: In dem Gefühl der Orientierungslosigkeit haben wir die Fähigkeit verloren, Chancen und Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Wir glauben nicht mehr nur an unsere erlernte Hilflosigkeit – wir glauben auch daran, dass es gar keinen gangbaren Weg mehr gibt.
 
Es stellt sich die Frage: In welcher Welt wollen wir eigentlich leben, in welcher Welt wollen wir zurechtkommen, in welcher Welt wollen wir arbeiten? Woran, und an wem, trauen wir uns zu glauben? Wem vertrauen wir in einer Welt, die uns zu Misstrauen erzogen hat und die uns mit Nachrichten und Informationen überschüttet, deren Wahrheitsgehalt und Relevanz wir nicht mehr auf einfachem Weg bestimmen können?
Welcher Weg führt aus diesem Dilemma?
Nein – auch ich habe keine eindeutige, einfache Lösung!
 
Was ich habe, ist ein Verständnis für grundlegenden Komponenten einer möglichen Lösung. Was immer wir tun können, es wird Werte und Themen beinhalten wie „Vertrauen“, „Offenheit“, „Leichtigkeit“, „geniale Einfachheit“, „Verständlichkeit“, „Modularität“, „Respekt“, „Toleranz“. Wir selbst brauche dafür das (wiedergewonnene) Verständnis, dass wir anpassungsfähig, innovativ, flexibel, schnell, bedacht, resilient agieren und reagieren können. Das in uns steckt, was wir brauchen, wenn, ja wenn wir es wagen, den Nebel zu verlassen.
 
Was darin mitschwingt, ist der „Rückgriff“ auf die Nutzung der „Intelligenz der Vielen“, die Nutzung dessen, was Cicero uns in „de res publica“ hinterlassen hat und was wir im positiven, inkludierenden Sinn als Gemeinwesen verstehen. Einem Gemeinwesen, dass für sich eine „Herrschaftsform“ findet, die zeitgemäß die Gegebenheiten und Notwendigkeiten abbildet. In Unternehmen in einer Form, die die Managementstrukturen so anpasst, dass sich der bestmögliche und bestgeeignete Mix an Bürokratie , Meritokratie (dem, was wir als „Leistungsgesellschaft“ verstehen), Adhocracy (der „Herrschaft“ der schnellen, spontanen, agilen Partizipation) und in Zukunft vielleicht auch Virtuecracy ( der „Herrschaft“ der erzielten Wirkung) ergibt.
 
In aller Kürze bedeutet das, dass niemand mehr allein die Herausforderungen der Zukunft voraussehen, voraussagen oder gar lösen kann. Wir können, müssen und sollten und zusammentun. In der Gesellschaft und vor allem auch in Unternehmen.
Doch davon sind wir weit entfernt.
 
Ich habe ihn den letzten zwei Jahren verschiedene Umfragen durchgeführt und begleitet. Das einhellige Ergebnis sind – und das bitte alles NICHT als Bashing verstehen, denn mir geht es darum dennoch einen Weg aufzuzeigen -:

  • ein Mangel am Verständnis für dynamische Fähigkeiten im Management (kein Wunder, denn diese sind selten Thema von Aus- oder Fortbildungen),
  • zunehmende Aktivität und Unruhe auf allen Ebenen der Unternehmen, mit dem Ziel, die als fehlend wahrgenommenen, zukunftsgerichteten Aktivitäten des Managements auszugleichen

und

  • eklatant schlechte Rahmenbedingungen auf der Ebene der Basis guter Zusammenarbeit, d.h. z.B. bei der Kommunikation, Partizipation, Nutzung von Chancen, Wertschätzung u.v.a.m. .

Dies alles zudem gepaart mit einem immer wieder zu erkennenden blinden Flecken bei Top-Führungskräften und deren, zumindest nach außen getragenen, rosaroten Brille bei der Beurteilung der Situation. (Mehr Infos zu den Umfragen gerne auf Anfrage.)
Was braucht es noch, wenn wir in und als Unternehmen wieder Orientierung erlagen wollen.
 
Die Kollegen von McKinsey haben in einem ihren letzten Podcasts die Bedeutung von „Organizsational Health“ für jedwede Entwicklung innerhalb von Organisationen, insbesondere bei Change und größeren Transformationen und organisationalen Metamorphosen herausgestellt. Schon der römische Dichter Juvenal rief seine Mitbürger dazu auf, statt die Götter ohne Betrachtung der Konsequenzen mit törichten Bitten zu belästigen, sie doch nach „mens sana ich corpore sano“ zu bitten, nach einem gesunden Geist in einem gesunden Körper. Ähnlich ist es in Unternehmen, statt zu hoffen, dass die Veränderungen für sich neue Orientierung bieten, sollte der Prozess mindesten von drei Seiten aus angegangen werden.
 
Zum einen ist auch hier der gesunde Körper wichtig. Im Fall von Unternehmen sind dies allem voran die Rahmenbedingungen auf denen das Zusammenspiel der Komponenten, der Organe und Muskeln, der Knochen und Nerven aufbaut. Neben den Strukturen und Prozessen gehören hier auch die Kultur und die Kommunikationswege und -eigenarten dazu. Ein gesunder Organisationskörper, der ohne Wehwehchen, ohne Ballast und schmerzfrei (er)agieren kann ist die Grundlage. Ein Grund warum ich daran arbeite, Hemmnisse, Stolpersteine, überflüssige Bürokratie und Prozesse in Unternehmen soweit wie möglich zu reduzieren. (Was McKinsey seit ein paar Jahren als „Organizational Health Index“ vermarktet betrachtet AGILITYINSIGHTS seit mehr als 16 Jahren im Kontext der „Agile Insights“. Am Montag, dem 14.10. hält Lukas Michel dazu, bzw. zum „Agilen Paradigmenwechsel“ ein kostenfreies Webinar.
 
Zum zweiten: der gesunde Geist. Das Zusammenspiel von gesundem, gemeinsamem Menschenverstand und gesundem, gemeinsamem Menschengefühl. Der Austausch, die Möglichkeit sich einzubringen, die Chance zur Partizipation, um den oftmals vielen guten Ideen und Impulsen Raum und Stimme zu geben. Hier wird im alten Verständnis einer „von oben“ lenk- und planbaren Organisation, einer aus der Vielfalt der Beteiligten geborenen, oder zumindest wahrgenommenen Notwendigkeit festgelegter Ziele, noch zuviel vorhandenes intellektuelles Potenzial liegen gelassen. Ein Bereich den z.B. CoRE sehr direkt angeht.
 
Zum dritten sollte der Weg, gerade wegen der bestehenden Orientierungslosigkeit in kleinen, klaren Schritten gestartet werden. Den Rubikon-Prozess als Leitlinie nutzend, kann man beginnen das eigentliche Bedürfnis, z.B. nach (neuer) klarer Orientierung in Richtung Zukunft klar zu benennen. Und gerade diese Orientierung ist in der heutigen (Um)Welt leider keine Selbstverständlichkeit mehr.
 
Im zweiten Schritt wird das Motiv benannt: Will ich als Top-Führungskraft wieder in die Lage kommen, zukunftsweisend agieren zu können? Will ich „nur“ den Profit und/oder den Erfolg kurzfristig optimieren oder langfristig und nachhaltig etwas für das Unternehmen und die Menschen darin tun? Ein Motiv kann ebenso sein, im allgemeinen Chaos endlich wieder „ruhig“ die „richtigen“ Schritte gehen zu können.
 
Anschließend geht es um erste, bewusst kleine Impulse, s.d. aus dem Motiv etwas konkreteres entstehen kann. Einfach ist, Menschen ins Unternehmen einzuladen, die zu einzelnen kleinen Elementen und Entwicklungsrichtungen konkrete Erfahrungen, Reflexionen und Impulse einbringen. Es geht erstmal nur darum miteinander zu reden und zu schauen, ob das was da eingebracht wird, im Unternehmen auch anknüpfungsfähig ist.
 
Ist damit klarer, wohin erste weitere Schritte möglich sind, können die Dialoge und Diskussionen zu den Fokusthemen vertieft und intensiviert werden. Ob nur intern oder im Mix mit weiteren Impulsgebern – beides ist möglich. Wichtig ist, aus der Theorie Optionen für eine konkrete praktische Umsetzung dieser kleinen Schritte zu gewinnen, um dann, im letzten Schritt tatsächlich mit der Gestaltung ‚einer‘ der vielen möglichen Zukünfte zu beginnen.
 
Was hier nach einem langen Prozess klingt, geht verblüffend schnell, wenn die Bereitschaft besteht, sich seines Motivs klarzuwerden. Es geht nur um die eine kleine, einfach Frage: Will ich das Unternehmen in der Zukunft bringen und wenn ja, bin ich bereit, mich mit neuen Orientierungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen?
Eine Frage, die (für mich) im Grund keine Frage sein kann und darf.
 
Und zum Schluss dann doch noch eine Warnung. Es gibt auch in unseren „modernen” Zeiten viele Propheten, die zu wissen vorgeben, wie und wohin sich euer Unternehmen entwickeln soll und kann. Sie kommen mit allerlei Fläschchen und Tinkturen, sie haben Lösungen in ihren Schubladen, die „erfolgreich“ schon in zig Unternehmen implementiert wurden….. Wie viele davon waren wohl auch schon bei den Unternehmen, deren Pleiten in den letzten Jahren durch die Medien gingen…?
 
Das Gras auf meinem Parkplatz wächst übrigens wieder. Es wächst nicht schneller, wenn ich daran ziehe, aber das brauche ich auch nicht, denn ich habe ihm Rahmenbedingungen gegeben, die Erde, den Dünger, das Wasser, das Licht und Kohlendioxid, die es ihm leicht machen, sich zu entfalten. Manchmal ist es einfach, wenn man nur auch anfängt.