22.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Disruption statt inkrementeller Verbesserung? Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das lesen? Insbesondere, wenn sie als Top-Führungskraft oder Geschäftsführer für Ihr Unternehmen einen möglichst sicheren und stabilen Weg in die Zukunft suchen?
Die Aussage, dass immer mehr Unternehmen diesen Weg gehen stammt nicht von mir, sondern ist Ergebnis des TrendIndex hervor, den 2b AHEAD erhoben hat.
Aber was bedeutet das? Was bedeutet Disruption für ein Unternehmen?
Ich stelle immer wieder fest, dass vielen die wahre Bedeutung einer solchen Disruption nicht klar ist. Denn es geht nicht nur darum, vollkommen neue Produkte und Services zu entwickeln, ein Startup zu gründen oder zu übernehmen, dass neue revolutionär, disruptive Ideen hat. Es geht AUCH darum dem Geschäftsmodell eine neue Grundlage zu geben UND DAMIT auch darum, die gesamte Betriebslogik, das „Wer macht was mit Wem, Wann, Wo und Warum“ zu durchleuchten und auf ein neues Fundament zu stellen.
Der Weg zu Innovation ist der Weg zu neuem ManageDenk
So hilfreich es ist, sich dazu zum Beispiel intensiv mit Werkzeugen, wie dem Business Modell Canvas zu befassen, oder die 10 Typen von Innovation durchzugehen, 33 Erfolgsprinzipien von Innovation betrachten oder mit dem St.Galler Business Model Navigator neue Wege zu entwerfen. Der Erfolg der neuen Produkte, die Ergebnisse die das neue oder veränderte Geschäftsmodell bringt, das alles hängt ganz fundamental davon ab, wie stark bei dieser Entwicklung auch das Managementmodell, die Basis guter Zusammenarbeit, diese Veränderungen unterstützt.
Eine logische und einfache Erkenntnis bei der Betrachtung der Zusammenhänge ist, dass auf dem Weg hin zu Strukturen, die ein schnelleres Ausprobieren und Umsetzen von Ideen erlauben, also das was wir z.B. mit „agil“ und „digital“ umschreiben, die klassischen Top-down Steuerungs- & Kontrollmethoden und -strukturen kontraproduktiv sind. Hier braucht es mehr Offenheit, mehr Gemeinsamkeit und eben auch mehr Geschwindigkeit um erfolgreich agieren zu können. Eine einfache Sicht auf diese Zusammenhänge hab ich gestern in Form des Cerebra-Clusters auch hier beschrieben.
Um Ihnen, falls diese Argumentation bei Ihnen Resonanz findet, diesen Ansatzpunkt zu näher zu bringen und zu visualisieren habe ich einen kleinen Fragebogen gestaltet bei dem am Ende ein individueller Reports entsteht, der Ihrer Status Quo sichtbar macht und aufzeigt, wie es um die Passung Ihres jetzigen und zukünftig angestrebten Geschäftsmodells und Ihres Managementmodells steht. Hier geht es zum Fragebogen.
Dieser Gesamtkomplex liegt ganz in Zentrum meiner Arbeit und ist einer, bei dem ich auch Sie natürlich gerne, abgestimmt auf Ihren konkreten Bedarf, unterstütze.
Die richtigen Dinge zur richtigen Zeit
Auch wenn es ungewöhnlich ist, sich zum Jahresende mit den Ausblicken auf die Zukunft zu beschäftigen, so ist es aus zwei Gründen der richtige Zeitpunkt. Zum einen sind derzeit weiterhin die Zinsen auf einem Niveau, das einlädt in Wachstum zu investieren und eben auch Experimente in Richtung disruptiver Ideen zu starten. Dies wird zum Beispiel auch in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers betont. Zum anderen ist immer gut beraten, wer bevor große Experimente gestartet werden, zunächst das Fundament dafür bereitet.
Bei allen Unternehmen, und ich behaupte, dies trifft für die Mehrheit derer zu, die auf diesem Weg einen Wandel der Art und Weise der Zusammenarbeit und dessen Kultur angehen, geht es darum langfristig Haltung und Verhalten zu reflektieren und immer wieder mit neuen kleinen Maßnahmen, Ritualen und Symbolen in die gewünschte Richtung zu (be)fördern. Ohne dieses Fundament besteht die sehr reale Gefahr, dass sich nach der Umsetzung disruptiver Ansätze ein ebenso disruptiver – und damit bedrohlicher Wandel – auf der strukturellen Managementebene anschließt. Ein Umstand, den auch sie sicher vermeiden wollen.
21.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Management verändert sich – es muss sich verändern. Gestalten Sie ihre eigene Veränderung, bevor andere es tun!
Mit den sich wandelnden Geschäftsmodellen, mit Treibern wie Digitalisierung, Agilität und dem Wunsch Kultur zu “verändern”, muss sich auch “das Management” hinterfragen und ggf. neu positionieren. Management als die “soziale Technologie” oder aber auch die “Kunst” Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Erfolge erzielt werden, hat sich in vielen Unternehmen von den allgemeinen Entwicklungen abgekoppelt. Die Ansätze und Werkzeuge von Management sind veraltet und passen nicht mehr zur Entwicklung der übrigen Strukturen.
Am einfachsten lässt sich dies am Cerebra-Cluster zeigen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich bezüglich der Passung von Management- und Geschäftsmodell im linken unteren oder rechten oberen Quadranten befinden, hat gute Voraussetzungen Erfolg schaffend zu funktionieren. Rutschen Unternehmen auf der Weg der Weiterentwicklung in den linken oberen oder den rechten unteren Quadranten ab, so bremst entweder das Managementsystem das Geschäft oder das Geschäftsmodell den Erfolg der Managementaktivitäten – beide Fälle sind für Unternehmen kostentreibend, risikoerhöhend und damit erfolgmindernd.
Wenn Sie selbst ergründen möchten, wie die Passung von Management- und Geschäftsmodell in Ihrem Unternehmen aussieht, dann investieren Sie 5 Minuten in die Teilnahme an meiner Studie. Wenn Sie den individuellen Report anfordern, erhalten Sie in den nächsten Tagen eine Einschätzung Ihrer Situation.
Kennen Sie Kollegen und Freunde, für die dieser Artikel hilfreich sein könnte? Teilen Sie Ihren Fund einfach mit Ihnen.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, können sie mich gerne kontaktieren oder direkt einen Termin in meinem Kalender blocken.
10.10.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung |
Keine Frage, das „Panta rhei“ von Heraklid hat in den letzten 2.500 Jahren keinen Deut an Wahrheitsgehalt verloren. Alles fließt. Und doch, auch wenn das sicherlich vielen Generationen vor uns schon so wahr genommen haben, es scheint, als würde sich das Gefälle immer weiter verstärken. Was früher wie ein ruhiger Fluss dahin mäandrierte, scheint sich in ein reißendes Wildwasser und vielleicht auch schon in einen Wasserfall verwandelt zu haben.
Veränderung findet im Minutentakt statt – und geht doch, im Vergleich zu dem was sein könnte, unglaublich langsam vonstatten. Es mag an der Informationsflut liegen, oder an unserer Tendenz die Herkunft des Salzkorns auf dem Mittagessen als Sensation kommunizieren zu wollen.
Ist damit die Veränderung nur hausgemacht und alles gar nicht so wild? Müssen wir vielleicht doch gar nicht selbst aktiv werden, um mit der Zeit zu gehen?
Wir können liegenblieben
Es mag als das Sinnvollste erscheinen, einfach liegen zu bleiben. Immerhin rasen zwar alle hektisch hin und her, zugleich scheint aber niemand eine Richtung zu kennen? Es herrscht unübersichtliches Gewusel, Mehrdeutigkeit und Chaos bis hin zur allgemeinen Irrelevanz. Ob in Amerika ein Präsident mit Atomwaffen zündelt, der erste Trailer des neuen Star Wars Films anläuft oder ein die Bayern einen neuen Trainer bekommen. Alles sucht und fordert unsere Aufmerksamkeit und zugleich können wir liegenbleiben, denn nichts davon, so scheint es, hat direkte signifikante Auswirkungen auf unserer Zukunft. Wir sind abgestumpft bis zum geht nicht mehr.
Arsch hoch
Und doch sollten wir unseren Arsch bewegen. Wir sollten aufstehen, uns umschauen und beginnen darüber nachzudenken, wie wir unsere Zukunft haben wollen, denn sonst kommt sie unverhofft und mit voller Wucht und vielleicht eben doch nicht so, wie wir sie gerne hätten?
In meinem Kontext stelle ich mir wortwörtlich jeden Tag die Frage: Reicht was wir haben? Reicht es, wie wir Organisationen und Zusammenarbeit leben, um sicher und mit der von uns allen so dringend gewünschten Stabilität und Sicherheit, die nächsten drei bis fünf Jahre klar zu kommen?
Ganz ehrlich? Ich weiß es nicht! Nein, ich habe echte Zweifel! Ich weiß nicht, welche Jobs in drei bis fünf Jahren echte Relevanz besitzen. Ich weiss nicht, welche Konzerne dann mit unseren Daten arbeiten und wie. Ich weiss nicht, wie dann die Waren geliefert werden die wir mal eben schnell über den Internetzugang unserer Jacke bestellen. Ich weiss nicht, welche Technologien wir dann nutzen. Ich weiss nicht wer dann wie sein Geld verdient.
Was sich sehe ist, dass was heute en vogue ist, sich bei genauerer Betrachtung als Anhängsel eines sich immer schnellender drehenden Übergangstechnologiekarussels darstellt. Alles ist (in) Veränderung!
Macht es da überhaupt Sinn über eine Richtung nachzudenken?
Wer sich die Elemente anschaut, die die letzten 4 Generationen (also die, die heute zusammen im Arbeitsleben stehen) geprägt haben, stellt signifikante Unterschiede fest. Die, die Top-Führungsriegen noch immer mit bestimmenden Baby Boomer waren, auch ohne ausgefeilte Technologien „die idealistischen Macher“. Alles war möglich, wenn es nur gut geplant und gut umgesetzt wurde. Ihre Zeit war Selbsterfüllung pur. Es war die Zeit des Telefons (mit Schnur) und sauteurer Ferngespräche. Die Baby Boomer waren die Kings des lokalen Bezugsrahmen. Hier konnten Sie punkten und blieben dafür auch mal 30 Jahre im Unternehmen um sich mit ausgefahrenen Ellenbogen hochzuarbeiten.
Dann kam die „Generation Golf“ und mit ihr die Skeptiker, die schon nicht mehr daran glaubten, dass Ressourcen unendlich und Selbsterfüllung mit einem Dasein als Workaholic ein erstrebenswertes Ideal darstellen sollte. Dafür erlebten sie am eigenen Leib und mit dem eigenen C64 die ersten neuen Möglichkeiten digitaler Technik. Auch, weil es am Anfang nicht darum ging mal eben noch die 148.713 mails zu checken – aber immerhin: Sie hatten mail.
Und dann kam der Bruch. Seit der „Gen Y“ sind „die jungen“ mit Dingen aufgewachsen, die sich dem Verständnis der meisten „alten entziehen. Da sind neue Kommunikations-, vernetzungs- und Interaktionsmuster entstanden, die ungeahnte, globale Verbindungen ermöglichten. Alles ist und war plötzlich anders. Oder wie Alex Osterwalder, der „Erfinder“ des Business Modell Canvas, es gerade heute twitterte: „On vacation w/ 4 teens: ‚The challenge for a human now is to be more interesting to another than his or her smartphone.‘”
Unser Planet ist das Dorf von vor 25 Jahren und smartphones sind (noch) unser Tor in diese Welt.
Ach, was ich hätte sagen sollen: „Generationen“ sind keine Frage des Alters, sondern der Einstellung.
Und genau das ist der Punkt: Heute kann die Zukunft gestalten, wer sich in der neuen Generation sieht. Nur dann ist der Zugang zu vielen Veränderungstreibern überbrückbar, nur dann kann man noch verstehen, was da passiert, nur dann kann man am Ball bleiben. Natürlich kann man auch sagen, „lasst mich damit in Ruhe“, aber dann ist man auch raus aus dem Spiel. Man sitzt am Spielfeldrand und versteht schon bald die sich immer weiter entwickelnden Regeln nicht mehr. Viele sitzen nicht einmal mehr dort, sondern nur noch auf der anderen Seite des Bildschirms. Ganz weit weg vom Geschehen.
Die Manager müssen zurück ins Spiel!
Auch wenn ich sonst den Begriff“ müssen“ vermeide und (wenn schon, dann doch) lieber von von „sollen“ und noch lieber von „können“ und „dürfen“ spreche, hier MÜSSEN die Manager, die Führungskräfte und Top-Entscheider zurück ins Spiel, wenn sie noch eine Daseinsberechtigung als „Richtungsweiser“ und „Leader“ haben wollen.
Wer verantwortungsvoll in einem Unternehmen tätig ist, MUSS spätestens JETZT beginnen es zu gestalten, der muss in die Zukunft blicken, der muss aktiv werden und der kann und darf nicht sagen, ist mir zu teuer und ich mach es nächstes Jahr, wenn alles klarer erscheint und wieder Budget da ist.
Und sch…. ja – so schnell das Wasser auch den Wasserfall hinabfällt, die Veränderung geht nur quälend langsam.
So schnell wir wahrnehmen, dass neue Ideen Fuß fassen und sich Technologien entwickeln, so sehr müssen wir uns klar sein, wie langsam wir Menschen mit Veränderungen klar kommen.
„Aller Anfang ist schwer.“
Wir überhöhen die Gefahren, wir überinterpretieren den Aufwand und am Ende kommen wir, als anpassungsfähigste Spezies, doch mit der Entwicklung unglaublich schnell klar. Wenn – und das ist und bleibt die Bedingung – wenn wir sie tatsächlich angehen und nicht als Idee vor uns herschieben!
Menschen und Menschlichkeit gestalten Zukunft
Wir haben vor eine paar Wochen, als einem der Themen gestartet, die in der nahen Zukunft Relevanz zu haben scheinen, eine Befragungen zu „Agilem Management“ gestartet. (An der Sie hier noch bis Ende November teilnehmen können.) Aus den individuellen Reports, die wir auf Anfrage dazu erstellen, wird schon heute eines klar: Der Mensch ist willig, doch die Systeme sind alt und schwach.
Das ist um so erstaunlicher, als diese Systeme von Menschen geschaffen wurden, um Arbeit leichter, schneller und besser zu machen. Nichts davon wurde implementiert, um Arbeit zu behindern. Dennoch halten wir, als alte überlieferte Überlebensstrategie, am Alten fest und schmeißen nur wenig auf den Müll.
Die Kluft könnte kaum größer sein
Doch das unreflektierte Festhalten hat einen entscheidenden Nachteil: es bildet einen Klotz am Bein, der zu oft, zu intensiv Bewegung ver- und behindert. Wir schaufeln uns damit mit Steinaxt und Holzschaufel unser eigenes Grab.
Vorgabe von Zielen, Planung und Kontrolle sind selbst in Zeiten massiver Unsicherheiten und maximaler Veränderungsgeschwindigkeit noch immer weit verbreitet. Dagegen es fast noch verpönt, gemeinsam den Sinn und die Sinne zu schärfen und Verantwortung bewusst an Verantwortungsbereite weiter- und abzugeben, loszulassen und mit etwas Mut einfach loszugehen!
Auch wenn es hier Tricktechnik ist: Indiana Jones zeigt zumindest wie es gehen kann!
Aber wir haben ja doch keinen Einfluss….
Wer für sich beschlossen hat, keinen Einfluss nehmen zu können hat auch genau das: Keinen Einfluss. Alle anderen, alle die für sich neue Szenarien denken, die darüber sprechen und schreiben, die in den Dialog gehen, alle, die Hoffnung tragen, dass sie auch in fünf Jahren noch verstehen wollen, was um sie herum passiert, all die haben Einfluss auf das was geschieht.
Dieser Einfluss startet damit zu verstehen, dass Anpassungsfähigkeit und Flexibilität Sicherheit und Stabilität erzeugt und erfordert. Wer dieses Verständnis in sich trägt, kann Prozesse hinterfragen, kann Strukturen für sich als hilfreich oder unnütz bewerten und so, ganz (un-)bewusst an seinen Entscheidungs- und Verantwortungsräumen arbeiten.
„Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne.“ Herrmann Hesse
Aktiv den Weg gestalten
Auch, wenn es nur wenigen leicht fällt, das große Bild und die systemischen Abhängigkeiten der allgegenwärtigen Mehrdeutigkeit zu erkennen. Um die ersten Schritte zu gehen reicht es aus zu sehen, dass die so vertrauten eindeutigen und eindimensionalen Lösungen kaum mehr existieren.
Ich habe vier einfache Schritte ausgemacht, die den Unterschied zwischen gestalten der Zukunft und verharren in der Vergangenheit ausmachen können und die jetzt gestartet werden können (und sollten – nein: müssen!):
- Den Status Quo klären: Wo stehen Sie – persönlich und als Organisation? Wie anpassungsfähig sind Sie? Wie unterstützen die Systeme, Regeln, Prozesse, Strukturen die Arbeit – oder behindern sie Sie? Welches Geschäftsmodell funktioniert heute und in Zukunft? Wie funktioniert es? Was brauchen Sie dafür? welche Kunden, welche Strukturen, welchen Managementmodelle? Was wollen, sollen, können und dürfen (sie als) Mitarbeiter?
- Krönchen richten: Überwinden sie Ihre Vorbehalte, reflektieren und diskutieren Sie Ihre Situation!
- Loslassen
- Loslegen
Aussteigen oder weitermachen?
Diese Frage habe ich mir – gerade als Selbstständiger – immer wieder gestellt. Wenn man ambitioniert arbeitet ist es anstrengend und zermürbend mit anzusehen, wie sich Unternehmen zugrunde richten, weil sie zu selbstverliebt im Alten verharren. Es ist mühsam in der Akquise immer wieder bei Null anzufangen, um die entscheidenden Entscheider zu überzeugen, ihnen den Weg aufzuzeigen, sich den Mund fusselig zu reden und dann doch keine Chance zu erhalten, weil der Chef es „dann doch irgendwie selbst macht“ oder man an Formalien scheitert… (und damit zum ersten Satz in diesem Abschnitt…).
Ohne einen fast unerschütterlichen Optimismus ist es schwer mit anzusehen, wie dann versucht wird mit alten Methoden und dem „5 Jahresplan“ Kultur neu zu implementieren – wenn eigentlich klar ist, dass die Prozesse allem im Weg stehen oder die Betriebslogik verquer ist. Manchmal denke ich: „Was soll’s? Da hat der letzte eh schon das Licht ausgemacht.“
Und doch bin ich überzeugt, dass es nur dann weitergeht, wenn wir (und auch ich) weitermachen unsere Zukunft für uns menschlich zu gestalten.
Wir brauchen die Zukunft
Es gibt so unglaublich viel zu tun. Wer heute, angefangen von der Breitbandversorgung (und damit der Grundlage für echtes, vernetztes, freies, kreatives, wachstumsförderndes arbeiten), über die Bildung (der von Kindern als den Gestaltern unserer Zukunft wie auch der von uns allen als den – ich wiederhole mich bewusst – Gestaltern unserer Zukunft), bis zu unserem Umgang mit „den Alten“ denkt, (die sich vielfach zurecht weder sicher, noch wertgeschätzt, noch gut versorgt fühlen – und das in die Richtung weiterdacht werden sollte, dass wir alle uns einmal alt, unsicher, unversorgt und ins Abseits gedrängt fühlen könn(t)en), der kann jetzt, hier und heute nicht mehr stillsitzen. Der MUSS – und je höher seine Position in Unternehmen und Gesellschaft ist, umso intensiver – daran arbeiten, dass wir alle einer guten Zukunft entgegen sehen können. Der MUSS JETZT starten!
Worauf warten Sie noch?
P.S.: Für diejenigen die tatsächlich loslegen wollen, für diejenigen, die dabei die Formalien aus dem Weg schieben und mit Unterstützung losgehen möchten, für die mache ich gerne Termine in meinem Kalender frei. Versprochen! Die anderen wenden sich in 3 Jahren bitte an ihren Arzt oder Apotheker….
05.10.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Agilität ist ein Buzzword, dass immer mehr auch im Mainstream ankommt. Untrügliches Zeichen dafür ist es, wenn die Kollegen großer Beratungen, das Thema im Kanon ihrer Studien aufgreifen und die absolute Notwendigkeit darstellen als Unternehmen hier tätig werden zu müssen. Natürlich vor allem, um die Performance zu erhöhen. Dabei steckt in Agilität eigentlich mehr……
Laut den Kollegen von McKinsey steckt die Entwicklung von „agilen Organisationen“ noch in den Kinderschuhen. Aus meiner Sicht kaum zu glauben, beschäftige ich mich doch gefühlt schon ein bis zwei Ewigkeiten mit dem Thema. Aber ich muss zugeben, sie haben wahrscheinlich Recht, sind doch meine paar Jahre Arbeit und Erfahrung nichts im Vergleich mit den Entwicklungszyklen der meisten Unternehmen – oder auch denen von McKinsey, wenn mir der kleine Seitenhieb mal erlaubt ist. 😉
Andererseits – so ganz in den Kinderschuhen steckt das Thema eben auch nicht mehr. Zu viel Unternehmen sind schon auf dem Weg, zu viele haben schon ihre Erfahrungen gemacht und ebenso haben viele verstanden, dass Agilität ein Thema ist, dass, um bei der verwendeten Metapher zu bleiben, nie aus den Kinderschuhen herauskommen wird. Denn wir werden in absehbarere Zeit nie wieder sagen können, dass wir ohne Agilität auskommen. Wir werden nie wieder sagen können, dass dynamische Fähigkeiten nicht wichtig sind, oder lebenslanges Lernen, oder Informationstransparenz oder Vertrauen und Verbindlichkeit und Verbundenheit und… und… und…
High Heels oder Barfußschuhe?
Doch – auch Kinderschuhe wollen erstmal gefunden, anpasst und getragen werden, wobei, noch bevor dies geschehen kann, das Kind, das in diesem Fall ja durchaus schon selbst entscheiden möchte, erst noch überzeugt werden muss, dass es diese neue Art Schuhe überhaupt benötigt. Bislang ist es ja eher Arbeitsschuhe gewohnt, zum Teil die mit den Stahlkappen oder, immer öfter auch Business Sneaker und High Heels. Jedenfalls nicht diese neuen, zunächst in jeder Art ungewohnten Barfußschuhe, diese flachen Dinger mit den dünnen Sohlen, meist auch noch knallbunt, mit denen man den Untergrund auf dem man geht tatsächlich noch spürt.
Und genau hier setzen die Kollegen an.
Sie haben sich die Mühe gemacht und über 2.500 Studienteilnehmer gefunden und befragt, die rund um den Globus in den unterschiedlichsten Bereichen arbeiten. Und sie haben die Ergebnisse hier in Form einer Zusammenfassung für jeden zugänglich gemacht.
Was die Studie sehr schön herausarbeitet sind 18 „Praktiken“ die (zukünftig) agile Organisationen in ihre Betriebslogik, d.h. das Verständnis des „Wer macht was, wann, wie, mit wem und warum?“ integrieren sollten, um mehr Leistungsfähigkeit zu erzielen.
Wer diese Praktiken integriert, so scheint es, ist dann als „agile Organisation” anderen in vielen Bereichen, insbesondere der Leistungsfähigkeit und dem daraus resultierenden Unternehmenserfolg, weit überlegen. Eine Aussage die ich bestätigen kann, die ich allerdings andererseits noch vom gewählten Geschäftsmodell und ein paar weiteren Parametern abhängig machen würde…. Dennoch, in den Bereichen, in denen neue Wege für neue (digitale) Geschäftsmodelle eingeschlagen werden müssen oder sollen, da braucht man eben auch neue Schuhe, um diese Wege zu gehen.
18-dimensional oder doch lieber systemisch?
Wo die Studie – zumindest der veröffentlichte Teil – aus meiner Sicht zu kurz greift sind zwei Bereiche:
Zum einen werden die Rahmenbedingungen, in denen sich eine Organisation befindet kaum berücksichtigt. Es fehlen die Hinweise auf Geschäftsmodelle, auf den Grad der fachlichen und sozialen Befähigung der Mitarbeiter (hilfreich ist hier etwa der sog. Haufe-Quadrant, um sich diese Beziehungen klar zu machen) und auch der zugestandenen und wahrgenommene Bewegungs- und Befähigungsraum der Mitarbeiter selbst, die ganz wesentlich beeinflussen, wie „agil“ diese dann auch handeln „können“ und „wollen“, wenn sie doch schon „dürfen“ und „sollen“.
Zum Zweiten fehlt es (mir) an einer systemischen Betrachtung des Gesamtbildes. Die 18 Themen werden in „dynamic“ und „stable“ aufgeteilt, aber nicht weiter miteinander in Beziehung gesetzt. Das Zusammenspiel und die entstehenden Emergenzen fehlen. Gerade, wenn es um die zielgerichtete Implementierung von agilen Strukturen und Arbeitsweisen und im eine agile Haltung im Management geht, ist es wesentlich diese Interdependenzen zu berücksichtigen. Die Umsetzung einzelner Bereiche, wie eines „Action-oriented decision architechture“ wird scheitern, wenn nicht zugleich die Mitarbeiter im Bezug auf eine „shared vision and purpose“, einen „entrepreneurial drive“ und „continous learning“ den Mehrwert für (auch) das persönliche und gemeinsame Wachstum verstanden haben.
McKinsey lässt so (aus meiner Sicht) den Leser, ganz im Sinne des auf CxO Level gezielten Sales-Pitches mit der Erkenntnis zurück, dass es viel zu tun gibt und es lohnt diesen Weg zu gehen.
Was hat das alles jetzt mit der Seele zu tun?
Ganz einfach:
1) Agilität ist (ein Teil) der Seele des Unternehmens, denn „am Ende“ ist es die Seele, die Haltung und das Verhalten der gesamten Organisation, die wir heute so einfach mit „agil“ umschreiben.
2) Agilität braucht Seele und Befähigung, denn nur wenn alle gemeinsam mit den notwendigen Freiheiten und Fähigkeiten an einem Ziel arbeiten, kann Agilität wirken.
Und 3) Agilität erzeugt Seele, denn singuläre Agilität zieht gemeinsame Agilität nach sich. Agilität, Verantwortungsübernahme, Entscheidungsfähigkeit, Informationsaustausch, Respekt und all die vielen kleinen Bausteine kann man, nein sollte man lernen (wollen). Sie wirken dann individuell und in der Gemeinschaft selbstreferenziell und verstärken das gemeinsame Verständnis und mithin Agilität. Und das sind dann auch gleich wieder Themen von Agilität: „lebenslanges Lernen“ und die vielbeschworene Fehler- bzw., wie ich es lieber nennen“Lernkultur“.
Agilität hat also das Potenzial die oder eine Seele zu erzeugen und mit dieser Seele der Organisation mehr Wirkung und Erfolg zu verschaffen. Zugleich braucht Agilität die Bereitschaft des einzelnen mitzugehen. Sie braucht die Bereitschaft sich Themen zu stellen, die zunächst lästig und unbequem sind. Verantwortungsübernahmen, Entscheidungswille, „Entrepreneurial mindests“ sind nichts für Menschen, die sich entmündigt dem Wunsch und Willen der Geschäftsführung beugen. In diesem Sinne hat jede Geschäftsführung die Mitarbeiter, die sie zulässt und verdient. Sie hat damit aber und das zeigt die Studie von McKinsey eben auch, nur ein begrenztes Erfolgspotenzial. Sie hat immer mehr ihr immer engeren Grenzen.
Agilität kann Angst machen und „Angst essen Seele auf“, dabei ist der Weg zur Agilität ein Weg zu individuellem Wachstum.
Agilität ist nur ein Schritt
So schwer es schon erscheint einer Organisation diese Seele einzuhauchen, das ist noch nicht alles, was es braucht, damit der Erfolg langfristig und nachhaltig wirken kann. Es ist nur die Basis auf der Strukturen, Prozesse, Selbstverständnis, Selbstverantwortung und zuweilen auch Selbstorganisation aufbauen. Es ist nur ein Schritt in die Richtung von mehr Wirkung der Organisation auf den Markt, auf die Kunden und Mitarbeitern und damit auch auf die Konten.
Es ist im (wieder) systemischen Gesamtkontext nur ein Schritt – aber es ist einer der einen in jedem Fall in die richtige Richtung führt.
Es ist ein Schritt, der um so leichter gegangen werden kann, je mehr Ihre Füße den Untergrund auf dem Sie dabei wandeln spüren können. Es ist ein Schritt, der Barfußschuhe zu einer mehr als sinnvollen Investition macht.
Ein anderer Sales-Pitch
Ich arbeite in einem Verbund von Beratern, die schon lange die entscheidenden Schritte weitergehen, wenn es darum geht Agilität, Wirkung und Zukunftsfähigkeit in Unternehmen zu implementieren. Dieser Verbund nutzt als gemeinsame (agile 😉 ) Ressource ein Diagnoseinstrument, dass es erlaubt strukturiert und tief in Organisationen zu blicken und die so gewonnene Erkenntnis in einer Form zu visualisieren, die die systemischen Zusammenhänge greifbar und damit bearbeitbar machen.
Wir nutzen momentan einen Ableger dieser Diagnostik dazu, ähnlich wie die Kollegen bei McKinsey, einen Status zu „Agilem Management“ zu erheben. Wir möchten herausfinden, wie weit Unternehmen auf Agilität vorbereitet sind, bzw. wie sie schon wirkt und wie die Führung und Führungssysteme dabei unterstützen und Wege ebnen.
Um dabei nicht alleine Wissen zu sammeln, sondern die Erkenntnisse denTeilnehmern umgehend zurück zu spiegeln, geben wir in Form individueller Vorab-Reports Rückmeldung über die Art und Verteilung der Steine, der Pfützen und Blockaden, die noch auf dem Weg liegen. Sie erinnern sich an die Barfußschuhe? 😉 , und eine „Übersichtskarte“ gibt es natürlich auch dazu. (Hier können Sie an der Studie kostenfrei und unverbindlich teilnehmen.)
Wenn Sie nur die Ergebnisse unserer Studie zu „Agilem Management“ erhalten möchten, dann tragen Sie sich hier einfach für den Newsletter ein.
