23.05.19 | Blog, Leadership / Führung, Management |
>>>> Impuls <<<<
Das deutsche Grundgesetz wird 70, die alte Dame wäre heute damit längst in Rente, doch es scheint, als hätte sie uns noch immer etwas zu sagen.
Und richtig. Allein, wenn ich mir die ersten Artikel ansehe, gehen mir gleich ein paar Dinge durch den Kopf, an denen wir weiterhin arbeiten könnten und sollten.
Ich glaube fest daran, dass nicht nur Eigentum, sondern auch Unternehmertum, auch ohne Eigentum, verpflichtet. Jeder, der Teil eines Unternehmens ist beeinflusst dessen Haltungs- und Kulturmuster und nimmt damit ganz direkten Einfluss auf Haltung und Kultur in unserer Gesellschaft.
Was liegt also näher als, die Kernaussagen (zumindest) einiger grundlegender Artikel in Ihrer Wirkung in und auf Unternehmen zu beleuchten.
§1 Die Würde des Menschen ist unantastbar.
Die Würde, also das Ansehen eines Menschen, nicht (s)einer Rolle oder (s)eines Amtes, steht im Vordergrund. Sie drückt sich in dem Respekt aus, den jemand erfährt.
Wer gegenseitigen Respekt in einem Unternehmen Ernst nimmt, schafft damit die Grundlage für Vertrauen und Verbundenheit. Diese beiden Werte und Haltungen sind wiederum die Basis für viele andere Werte und Verhaltensmuster, wie eine offene und raumgebende Zusammenarbeit, Transparenz und Partizipation.
Wirkung: Was sich als Gegenentwurf zu alten Managementlehren, die eine ordnende, planvolle, kontrollierende, umfassend informierte Instanz an der Spitze von Unternehmen sehen, darstellt, hat das Potenzial enorme Energien im Unternehmen freizusetzen. Positive Energien wohlgemerkt! Wer in einem im Wortsinn „würdevollen“ Umfeld arbeitet, engagiert sich in vielerlei Hinsicht stärker.
Natürlich gibt es, wie in jedem System die 3%-5% Störer, die über laut vorgetragene Respektlosigkeit versuchen nicht vorhandene(!) Überlegenheit darzustellen.
Unternehmen, die solche Mitarbeiter identifizieren und ihnen konsequent den Raum nehmen, schaffen und sichern damit wiederum Raum für diejenigen, die tatsächlich im Sinne des Unternehmens agieren. Sie machen damit das Unternehmen in vielerlei Hinsicht erfolgreicher. Und das nicht nur, weil sie attraktiv für neue Mitarbeiter sind, weil die Fluktuation und der Krankenstand sinken, weil die Produktivität steigt und weniger verschwendet wird.
§2 Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt.
Persönlichkeiten prägen Kultur, Kommunikation, Werte und damit Zusammenleben und Zusammenarbeit. Damit könnten die freien Radikale einer voll entfalteten Persönlichkeit die Strukturen eines Unternehmens schwer belasten. Wo kämen wir hin, wenn jeder tun könnte, was ihm gerade in den Sinn kommt.
Doch sorgt die Vielfalt von Persönlichkeiten, die Diversität, gemeinsam mit dem Wunsch, sich für das Ziel der gemeinsamen Arbeit zu engagieren zugleich dafür, dass die Vielfalt sich in der Vielfalt der Antwortmöglichkeiten auf schwierige und/oder komplexe Fragestellungen widerspiegelt. Das Unternehmen wird stärker und besser darin mit den Herausforderungen der Zeit umzugehen.
Wirkung: Wo Persönlichkeiten sich entfalten und zugleich in der dann bestehenden Vielfalt zusammenfinden können, ist Raum für neues. Für kreative Ideen und für bewusstes und vorsichtiges Abwägen. Für forsches Voranschreiten und risikobewusstes Abwarten. Für langes nachdenken und ungestümes einfach mal machen. Das Austarieren dieser Strömungen, der Dialog über die unterschiedlichen Perspektiven und die damit aus der inneren Diversität gewonnene äußere Diversität sind mächtige Hebel, um sich in einem globalen Markt, dessen wichtigsten wachsende Ressourcen Informationen und Wissen sind, zu etablieren und behaupten.
§5 Jeder hat das Recht, seine Meinung in Wort, Schrift und Bild frei zu äußern und zu verbreiten und sich aus allgemein zugänglichen Quellen ungehindert zu unterrichten.
Wo Meinungen frei geäußert werden können, wo zugleich vielleicht sogar diese Meinungen zugelassen und gehört werden, entstehen Dialoge und Diskussionen, die dazu beitragen können,, Informationen und Wissen neu zu interpretieren. Diese Neuinterpretation, der Blick über den Tellerrand, das „wir haben es so lange immer gleich gemacht, wir probieren jetzt mal etwas neues“, schafft wiederum den Raum für die Umsetzung von Ideen und Innovation.
Wirkung: Wo Meinungen Raum finden, wo sich Menschen mit den Meinungen anderer auseinandersetzen können und gemeinsame sowie konträre Sichtweisen vor dem Hintergrund eines klaren gemeinsamen Ziels erörtert werden können, da entsteht Energie diese Ideen auch auszuprobieren. Oft um sie zu verifizieren, manchmal um sie zu falsifizieren. Immer jedoch um neue Erkenntnisse zu gewinnen.
Dieses neue, gemeinsam erworbene Wissen ist Motor und Treibstoff für möglichen neuen Erfolg. Es ist das wichtigste Kapital in einer Welt, die verstanden hat, dass ein Planet B keine Option ist und das einzige, was den Fortbestand der Menschen langfristig sichern kann, ist, die kognitive Kreativität zu verbinden und zielgerichtet zu nutzen.
Unternehmen sind die Keimzellen für diese Zukunft.
Das ist ein Teil, der die alten Dame „Grundgesetz“, das dazu geschaffen wurde, Menschen eine Grundlage für ein friedliches Zusammenleben zu schaffen, so jung, wichtig und attraktiv macht. Vielleicht lohnt es sich doch, sie ein wenig mehr in Unternehmen zu tragen.
15.05.19 | Blog, Leadership / Führung, Management |
>>>Perspektive>>>
Es dauert lange mich zu desillusionieren. Doch ich muss sagen, so langsam macht sich Resignation und Trauer bei mir breit.
Wenn ich mich, so wie mehrfach in der letzten Woche, über einige grundlegende Dinge wie organisationale Glaubenssätze, die tief verinnerlichten Menschenbilder und die damit verbundenen Wertemuster mit Menschen (von 23 bis 60 Jahren) auseinandersetze, dann graut es mir mehr, als das ich Hoffnung hege.
Was ich in diesen Diskussionen oft höre, erinnert mich an die Welt der Medien. Schlechte Nachrichten und Beispiele machen die Masse der Aussagen aus. Hinweise auf positive Beispiele werden als unwahrscheinliche Glücksfälle und absolute Ausnahmen dargestellt.
Natürlich war und ist es eine überlebenswichtige Fähigkeit unseres Gehirns, sich potenzielle Risiken besser und schneller zu merken, natürlich war es wichtig sich zu erinnern, dass bestimmte Tiere, Pflanzen Maschinen und Menschen Gefahren darstellten, aber in der Folge fokussieren wir immer wieder so sehr auf die Negativbeispiele, dass wir das positive nicht erkennen. Mit Blick auf Unternehmen sind es entsprechend viel stärker die 3% der faktisch destruktiv und korrosiv handelnden Kollegen und Mitarbeiter, die das Leben und die Diskussion der 97 % bestimmen.
In anderen Gesprächen wird (mir) aber auch klar, dass wir den Tipping Point (fast) erreicht haben. In vielen Organisationen sind 10 % bis 15% der Mitarbeiter / Mitwirkenden / Mitmenschen aktiv, um eine für sie zeitgemäßere Art der Zusammenarbeit zu gestalten. Sie tragen ein Menschenbild in sich, dass darauf abzielt ihre eigenen Potenziale und die der Kollegen zum Wohl des Unternehmens zu nutzen. Sie streben nach Weiterentwicklung und persönlichen wie gemeinsamen neuen Erkenntnissen und Erfahrungen. Sie suchen Lern- und Lehraufgaben. Und doch, so meine Wahrnehmung, scheitern sie an der Angst vor den 3%.
Die Angst vor dem (Job)Verlust
Bei mir häufen sich derzeit die Anfragen nach Aussagen zum „Manager 2025“, nach der Zukunft von Berufen und Strukturen und nach konkreter Unterstützung auf dem Weg in diese Zukunft. Das freut mich natürlich, aber es deutet auch auf die Unsicherheit hin, die in diesen hektischen, unsicheren Zeiten existiert.
Am einen Tag boomt die Konjunktur, am nächsten schwächelt sie. Gestern noch war das Großraumbüro der Renner, heute sind Kuschelecken gefragt (ganz ehrlich – die Kuschelecke, der Kickertisch und die Dartscheibe alleine sind nur Makulatur). Sprachen wir letzte Woche noch der der neuen Freizügigkeit im Job, mit neuen familien- und freizeitfreundlichen Arbeitszeitmodellen, von Work-Life-Blending und -Integration, so zwingt ein EUGh Urteil heute dazu, Arbeitszeit im Detail zu erfassen, um die so wichtigen Ruhezeiten einzuhalten und das eine (Work) besser vom anderen (Life) zu trennen zu.
Was uns treibt, ist sowohl die Angst nach dem Verlust des Status-Quo, als auch darin zu verharren. Einerseits kennen wir nichts anders, andererseits muss es, frei nach Lichtenberg, anders werden, damit es besser wird. Doch das Neue birgt eben immer auch neue Gefahr. Zugleich sind die Chancen, ganz bewusst dabei auch Besseres zu schaffen, nie größer gewesen als heute, denn nie zuvor wussten wir so viel (über uns).
Wir stehen noch mitten im Basislager
Wie geht es weiter? Wie kann man einen Rahmen schaffen, der den Ausnahmen, die heute die Regel sein könnten, Raum gibt?
Der erste Schritt ist fraglos einfach:
Wir sollten beginnen, uns die Zeit zu nehmen, die positiven Beispiele besser zu verstehen. Ich meine damit, dass wir deren Hintergründe und Ursachen reflektierten sollten, um zu erkennen, wo sie uns selbst in unserer, so spezifischen und in jeder Organisation andersartigen Arbeitssituationen helfen. Wir könnten dafür Dokumentationen, wie aktuell die plan_b Doku „weniger Arbeit – gleicher Lohn“ gemeinsam ansehen und nachvollziehen, was die gezeigten Unternehmer und Führungskräfte dazu gebracht hat, Lösungen zu finden, die sie jenseits des Mainstreams sind. Wir könnten Artikel lesen, wie den in der NZZ von gestern über den Taschenhersteller „Freitag“ oder wir könnten ganz einfach und unkompliziert selbst ausprobieren, wie es die Kultur verändert, wenn wir den Pförtner und die Hausmeisterin freundlich grüßen, statt sie zu ignorieren.
Wir können an vielen kleinen Stellen selbst aktiv werden.
Doch – und auch das ist Realität: Das Arbeitsparadies ist und bleibt für viele weiterhin eine Utopie. Zu groß sind die Veränderungen, zu langsam sind wir darin uns selbst zu wandeln. Zugleich ist es unumgänglich die Schritte zu gehen, um als Unternehmen mit der Demographie, dem Fachkräftemangel, den Innovationsanforderungen, der Digitalisierung, der Globalisierung der Märkte und den vielen kleinen Problemen des Alltags erfolgreich umzugehen.
Der Gipfel, das Ideal scheint verlockend, doch wir stehen am Berg bislang nur im Basislager, suchen noch das Equipment zusammen und müssen uns über die Route klar werden.
Niemand hat die Absicht ein Paradies zu errichten
Das von vielen im Kontext New Work herbeigesehnte Bergmannische Ideal, zu tun, was wirklich, wirklich, wirklich persönliche Bedeutung besitzt, ist noch lange ‚out of reach‘. Das Paradies der Arbeit wird in den nächsten 20 oder 30 Jahren nur ganz, ganz, ganz selten entstehen. Dafür sind wir zu anders sozialisiert, dafür ticken wir – zumindest viele – noch zu falsch.
Was aber entstehen kann, was entstehen wird, weil es faktische, wirtschaftliche Notwendigkeiten sind, sind organisationale Rahmenbedingungen, Arbeitsräume, die den Wunsch erzeugen, sich aktiv einzubringen, die Befriedigung, Zufriedenheit ja vielleicht sogar Spaß zulassen und gegebenenfalls sogar dem eigenen Lebens-Sinn entsprechen.
Das kommt nicht von allein. Es erfordert die richtigen Fragen zu stellen und sich Gedanken zum Manager und Leader der Zukunft zu machen. Es erfordert etablierte Muster unter die Lupe zu nehmen und neue zu verankern.
Die Angst vor dem Übergang
Wird die Zukunft der Arbeit disruptiv? Wohl kaum! So sehr wir fundamentale Innovation in Technologien bewundern, die soziale Technologie ‚Management‘ wird sich nur in kleinen Schritten verändern. Dazu sind wir zu sehr in unserem Menschsein gefangen und dafür ist der Sprung in Richtung ‚100%iger organisationaler Menschlichkeit‘ zu oft zu groß.
Dennoch gilt es auf zwei Dinge zu achten: Zum einen sollten wir den Übergang tatsächlich ernst nehmen und gestalten wollen (auch, um wie die Positivbeispiele wirtschaftlich erfolgreicher und vielleicht auch nur überlebensfähiger zu sein) und zweitens sollten wir im Auge haben diejenigen einzubeziehen, die jetzt schon aktiv sind. Sie zu übergehen, um die 3% ich Schach zu halten, ist der wohl fundamentalste Fehler den Organisationen machen können.
Als Unternehmer, wie als Mitarbeiter habe ich immer die Wahl. Will ich mit den 10% – 15% der Kollegen gehen, die das Unternehmen positiv weiterentwickeln wollen oder fokussiere ich auf die 10% (und am Ende sind es eher 3%), die sich tatsächlich aktiv verweigern?
Will ich eine vermeidlich unsichere Zukunft oder will ich einen wahrscheinlich sicheren Untergang?
Zugegeben, aktuell ist aus meiner Sicht die Notwendigkeit Unternehmen nicht nur technologisch-digital, sondern auch sozial-technologisch (bzgl. der Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit) weiter zu entwickeln, so groß wie nie – aber bislang war auch kein vorhergehendes Zeitalter so schnell, dynamisch und komplex wie das unsrige.
Das wir diese Chance verpassen könnten ist das, was mich wirklich traurig und betroffen macht. Denn sie ist am Ende auch grundlegend für die Zukunft unserer Gesellschaft.
10.05.19 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Wow… Ich bin noch immer überwältigt von 256 Teilnehmern (m)einer Onlinebefragung unter dem Titel zum „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“. Ich habe hier und hier ja schon ein paar der Zwischenergebnisse und Insights berichtet. Endlich habe ich auch die Resultate insgesamt analysieren und interpretieren können und ich muss sagen: Es tut sich etwas! Doch, mehr als das: Es muss sich auch etwas tun! Denn – soweit meine Interpretation der Daten – es hat sich in den Unternehmen ein Graben zwischen den unterschiedlichen Ebenen aufgetan, dessen Ursachen dringend betrachtet und beachtet werden sollten.
Aber, lest selbst. Hier ein Auszug aus dem Ergebnisreport, den ihr weiterhin gerne hier anfordern könnt.
„Vorwort
Die Zeiten, in denen „die das oben“ alles wussten und “die da unten“ alles machen mussten, was ihnen gesagt wurde, sind lange vorüber. Das Industriezeitalter ist dem Informationszeitalter, der Industriearbeiter in vielen Bereichen dem Wissensarbeiter gewichen.
Parallel zu dem, in den meisten Unternehmen allgegenwärtigen Wandel, vollzieht sich ein Wandel der Fähigkeiten, Befähigungen und des Selbstbewusstseins der Mitarbeiter. Ein Wandel, der inzwischen fast flächendeckend alle Ebenen umfasst hat. Nie waren die Mitarbeiter in Unternehmen so gut ausgebildet und über allgemeine Entwicklungen in der Umwelt der Unternehmen so gut informiert, wie heute. Dennoch lässt in vielen Unternehmen die interne Transparenz, Offenheit, das Vertrauen, die Beteiligung und die Kommunikation noch immer zu wünschen übrig.
Während das genutzte Wissen über die Optimierung von Arbeitsabläufen und Wissensaustausch in Kollaboration Tools, agilen Arbeitsweisen etc. immer mehr Anwendung findet, tun sich Führungskräfte und Unternehmensverantwortliche, hier im weiteren ‚Top-Management‘ genannt, noch immer schwer damit, gewohnte Handlungsmuster zu überdenken, abzulegen und sich neue, zeitgemäße anzueignen.
Dies resultiert nur zum Teil aus der schleppenden Weiterentwicklung von Führungs- und Managementausbildungen, sowie aus der geringen Nutzung entsprechender, auf der Höhe der wissenschaftlichen Kenntnisse befindlicher, zeitgemäßer Angebote. Sie resultiert auch aus einer natürlichen Unsicherheit beim Verlassen der, oftmals als bedeutsam für den (bisherigen) Erfolg bewerteten, bisherigen persönlichen Komfortzone. Das Risiko eines Wandels auf der Management- und Führungsebene scheint die in diesem Kontext möglichen Vorteile, soweit diese überhaupt bereits bewusst sind, noch nicht ausreichend zu übertreffen.
Dies ist jedoch ein in steigendem Maß fataler Irrtum, der zusätzlich zu den Herausforderungen einer zunehmend komplexeren und dynamischeren Unternehmensumwelt, der Digitalisierung, agiler und kultureller Transformationen an der Zukunfts- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen rüttelt.
Es brodelt unter der Oberfläche vieler Unternehmen. In ihrem Innern hat sich zwischen Top-Management, Führungskräften und Mitarbeitern eine Kluft geöffnet, die aus sehr unterschiedlichen Herangehensweisen an die Gestaltung der eigenen Zukunft resultiert. Eine Kluft, die sich zu einer Bedrohung für den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit in den Organisationen entwickeln kann und auf die viele Entscheider noch keine Antwort zu haben scheinen.
Die wohl zielführendste Antwortoption dabei ist zugleich die einfachste, wie auch die komplexeste. Es ist die Idee „gemeinsam“ zum neuen Top-down zu machen und die Zukunft der Unternehmen als Gemeinschaftsaufgabe zu verstehen.
Die Kernbotschaft der Befragungsergebnisse
In Unternehmen, in denen von den Mitarbeitern nur ein geringes Maß zukunftsgerichteter Aktivitäten von Management und Führung wahrgenommen werden, ist eine erstaunlich große Zahl von Mitarbeiter aktiv, um diesen Mangel zu kompensierten. Dieses auch ohne Kenntnis und Zustimmung von Management und Führungskräften. Damit wächst die Gefahr, dass die Entwicklungen auseinanderlaufen und sich Top-Management und Führungskräfte in ihrer Rollenwahrnehmung nicht ernst genommen fühlen. Eine noch größere Gefahr liegt in restriktiven Reaktionen der Führungsebenen, welche die aus den Tiefen der Organisation stammenden, grundsätzlich positiven Entwicklungen, zum Stillstand bringen könnte. Ein solches Verhalten ist um so wahrscheinlicher, da klar wird, dass die Aktivitäten der direkten Führungskräfte als wenig zeitgemäß bezeichnet werden müssen und die Unzufriedenheit auf allen Ebenen wächst. Wird diese Entwicklung nicht umgekehrt, so besteht in viele Unternehmen das Risiko, das für die Organisationen so wichtige Thema ‚Zukunft’ ineffektiv und ineffizient anzugehen und dabei wichtige Ressourcen und Chancen zu verschwenden.
Das Vertrauen der Mitarbeiter in eine, von den Führungsebenen ausgehende, zukunftsgerichtete Weiterentwicklung der Unternehmen ist vielfach extrem gering oder gar nicht (mehr) vorhanden!
Eine weitere Erkenntnis aus den Antworten der 256 Teilnehmer: In Unternehmen in denen die Mitarbeiter die Aktivitäten von Führungskräften und Management entgegen dem Trend als zukunftsgerichtet und adäquat in der Ausrichtung wahrnehmen, ist die Bereitschaft deutlich ausgeprägter, die Herausforderungen der Zukunft in der Unternehmensgemeinschaft zu meistern. Doch auch hier gibt es Anhalts- und Ansatzpunkte, um die Zusammenarbeit wieder zu verbessern.
Es ist Zeit von der Auffassung abzurücken, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter sich gegen Veränderung stellt. Die Befragungsergebnisse geben deutliche Hinweise darauf, dass sie (mindestens dann) zur Veränderung bereit sind, wenn der Wandel auf die Zukunftssicherung des Unternehmens und damit der eigenen Arbeitsstelle positiv einzahlt.
Die Ursachen für das bekundete, wenig partizipative Vorgehen von Führungskräften und Top-Management gehen aus der Befragung nicht hervor. Diese lassen sich jedoch zum Beispiel aus der 2018 gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführten Studie zu „Agilem Management“ ableiten oder mit dem dazu entwickelten Instrumentarium direkt in den Unternehmen identifizieren. Hier wurde festgestellt, dass in eine großen Zahl von Unternehmen kontroll-, statt Wirkungsfokussierter Managementstrukturen und -systeme genutzt werden, die im heutigen Umfeld eine zeitgemäße Nutzung der Ressourcen und damit einen Mehrerfolg behindern.
Die Auswirkungen dieses Verhaltens sind deutlich. Das entkoppelte Vorgehen führt zu einer Stärkung von Schatten- & Parallelorganisationen sowie informellen Netzwerken und kostet die Unternehmen damit wichtige Ressourcen. Zudem führt mangelnde Transparenz und Teilhabemöglichkeit zu einer Ablehnung Top-down geplanter Veränderungsprozesse mit den bekannten Folgen.
Andererseits sind viele Mitarbeiter in ihrem Bestreben, dem Unternehmen eine gute Grundlage für die weiteren Entwicklungen zu schaffen, extrem engagiert. Dieses Engagement zu unterbinden ist mit einem hohen Risiko verbunden und schadet unmittelbar den Erfolgsaussichten der Unternehmen.
Die Studie gibt Anlass zu der Empfehlung an Führungskräfte und Top-Manager, sich bewusst und auf Basis einer fundierten Analyse mit dem von ihnen derzeit gelebten Führungssystem und den von Management gesetzten Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Unternehmen auseinandersetzen. Diese definieren in großen Teilen, wie eine aktivere, zielgerichtete Interaktion in den kritischen Unternehmensbereichen, einschließlich der Zukunftssicherung, ausgestaltet ist. Geschieht dies nicht ist die Gefahr eines weiter zergliederten Vorgehens der Organisation groß. Das enorme Potenzial der für die Zukunft des Unternehmens engagierten Mitarbeiter, sollte aktiv genutzt und in die Entwicklung direkt mit einbezogen werden.
Es bleibt sowohl viel Potenzial, wie auch viel Raum, um die zukunftsgerichtete Zusammenarbeit in den Organisationen umfassend zu verbessern.“
29.04.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Netzwerke, Organisationale Agilität |
>>> Standpunkt <<<
Der Sinn ist wichtig, oder?
Und die Kultur!
Und Agilität!
Und die Nutzung digitaler Werkzeuge!
Und Kundenorientierung!
Und attraktiv für neue Talente zu sein!
Und Selbstorganisation!
Und Augenhöhe!
Und Vernetzung!
Und Mut!
Und neue Entscheidungsprinzipien!
Und Austausch!
Und Offenheit, um voreinander zu lernen!
Und schnelle Entscheidungen!
Und Querdenken! Nein – halt, Querdenken nicht so sehr 😉
Merkt ihr was?
Heute ist irgendwie alles wichtig!
Und deshalb arbeiten wir ja auch alle an den heute so enorm wichtigen Themen. Nein, natürlich nicht gleichzeitig, das würde uns überfordern, schließlich versuchen wir nebenbei auch noch das Tagesgeschäft zu bewältigen, ohne überwältigt zu werden. Also ganz hübsch, ganz ruhig, nacheinander, höchstens zwei Change-Initiativen gleichzeitig.
Und da alles wichtig und dringend ist, starten wir am besten mit den Themen, die der Geschäftsführung als letztes als ganz besonders relevant angepriesen wurden. Und wenn das Thema dann durch ist, dann starten wir die nächsten.
Die Alternative, wenn das Unternehmen so groß ist, dass eh keiner mehr durchblickt, ist, das jeder bei seinem Thema startet, Hauptsache, es geht etwas voran.
Puhhh…. sorry, ist wohl Zeit einen Gang runter zuschalten und keine Sorge, dass hier wird nur ein halber Rant…. Halb, weil in dem was und wie wir es tun (ich schließe mich da nur bedingt aus) natürlich auch Gutes steckt. Schließlich lindern wir damit die Symptome, die „das alte Denken in neuer Zeit“ tagtäglich verursacht. Schließlich ermöglichen wir damit, dass überhaupt etwas passiert!
ABER, da wo das Managementdenken und -handeln aus der Mitte des Industriezeitalters auf Arbeit durch und mit Information und Wissen trifft, wo wir nach Konzepten zusammen gearbeitet wird, die früher so gut waren, dass sie vielfach noch heute gelehrt werden (und die dennoch heute, durch Wissenschaft und Praxis nachgewiesen, nicht mehr zielführend und erfolgversprechend sind), wo Linearität weiterhin so beliebt und einfach ist, obwohl mehrdimensionale Systeme das Handeln unserer Umwelt bestimmen, da ist Notwendigkeit und Zeit, sich aufzumachen, nach den Ursachen zu suchen, statt sich zu sehr mit den Symptomen zu befassten.
Stellt euch vor, euch Fuß schmerzt immer, wenn ihr zur Arbeit geht. Das erste was ihr macht? Eine Schmerztablette. Eine gute Wahl – die Schmerzen sind 10 Minuten später (erstmal) vergessen…. Doch am nächsten Tag, kaum habt ihr eure Schuhe angezogen, das gleich Thema. Also, ab zum Arzt. Der kann außer einer Rötung und Druckempfindlichkeit nichts erkennen, die Anamnese gibt auch nichts Verwertbares her. Ab ins Röntgen. Aber auch das liefert kein eindeutiges Ergebnis. Vielleicht hilft Physiotherapie?! Tatsächlich, die Schmerzen lassen etwas nach – und doch der Grundschmerz bleibt. Also, eine Woche krankgeschrieben. Und endlich: keine Schmerzen mehr. Symptome verschwunden. Geheilt!
Nach einer Woche, Schuhe an und ab zur Arbeit… und schon auf dem Weg… wieder der gleiche Schmerz im Fuß…
Man könnte die Geschichte jetzt weiter fortführen, man könnte aber auch einfach mal in den Schuh schauen und würde das Stück Stoff entdecken, dass sich in dessen Spitze festgesetzt hat und gegen die Zehen drückt. Kleine Ursache, große Wirkung.
Worum geht’s mir?
Noch immer und immer wieder lassen wir uns von akuten Schmerzen dazu verleiten, uns zu sehr mit den Symptomen zu befassen. Was im Grundsatz gut ist (weil es Linderung verspricht), zumindest, wenn wir zugleich weiter auf der Suche nach den Ursachen bleiben. Symptome sind verführerisch, weil sie Einfachheit suggerieren. Ursachen sind meist komplexer, dynamischer, mehr VUCA als kla(r).
Doch wer als Expeditionsleiter in den Dschungel der heutigen Arbeitswelt oder in die Eiswüste der Innovationssuche geht, braucht mehr als Klarheit in einer vor eindrücklichen Eindrücken überbrodelnden Welt. Er braucht die Offenheit über das Offensichtliche hinaus den Dingen auf den Grund zu gehen, sich auf Eventualitäten einzustellen und mit ihnen umzugehen. Auch, und vor allem mit solchen, die erst neben den ausgetretenen Pfaden auftauchen. Er muss sich und sein Team darauf vorbereiten, die Themen tiefer zu evaluieren und sich den Ergebnissen dieser Analysen zu stellen. Und er muss bereit sein, die Möglichkeiten zu nutzen, den Plan zu ändern oder ihn gar zu verwerfen. Er muss bereit sein, aus den Möglichkeiten das Beste zu machen, den Stoff im Schuh zu finden und ihn zum Polstern der Druckstelle am Schienbein zu nutzen.
Bei aller Notwendigkeit den Schmerz zu lindern wird es immer wichtiger, sich das große Bild mit all seinen Details, Zusammenhängen und Abhängigkeiten anzusehen. Es wird immer wichtiger dieses Bild zu transportieren, auch in Teilen verständig darzustellen und jedem, der den Wunsch verspürt mehr zu erfahren, auch Einblick in diese Details zu geben, damit die Gruppe derer, die auf die Idee kommen könnten statt nur auf den Fuß auch in den Schuh zu schauen, zu vergrößern. Denn eines wissen wir schon: Wir brauchen möglichst die maximal erträgliche Vielfalt an Ideen und Impulsen, um zukunfts(&)gerichtet agieren zu können.
Wie groß die Gruppe derer ist, die dazu bereit sind zeigt sich immer, wenn man in Unternehmen einlädt, miteinander tief in diese Gespräche einzusteigen. (Für mich) Ganz besonders zeigt es sich derzeit im Ergebnisse (m)einer Studie, nach der über 85% der Befragten aktiv an der Zukunft ihrer Unternehmen arbeiten (wollen) aber nur gut 30% angeben, dass sie offiziell den Raum erkennen, dies zu tun.
Mein Appell
Lasst uns aufhören, uns mit der Arbeit an den vielfältigen Symptomen ruhig zu stellen. Lasst uns endlich mehr wagen das Gesamtsystem zu verstehen, die Implikationen zuzulassen und dann gemeinsam an den Lösungsräumen zu arbeiten.
Ein Startpunkt dazu kann sein, die Schleusen für einen tatsächlich bidirektionalen Dialog zu öffnen. Ein anderer kann es sein, danach zu fragen, wie viel Raum gute Zusammenarbeit im Unternehmen überhaupt hat, wie die Strukturen und Prozesse aussehen, wo die Stolpersteine verborgen sind. Das wäre mein Weg… Aber Vorsicht, egal, was ihr macht: Das Ergebnis könnte Kopfschmerzen verursachen – aber dagegen gibt es ja einfache Mittel.
16.04.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Im letzten Monat habe ich ein kleines Experiment gewagt. Ich habe in meine Follower und Kontakte in den beiden großen „sozialen Business-Netzwerken“, auf Linkedin in Xing, gebeten, an einer Befragung teilzunehmen.
Was gedacht war, um mir einen kleinen Überblick über den Status von zeitgemäßer Führung und Management zu verschaffen, wurde mit der Zeit eine eindrückliche Darstellung einiger der größten Stolpersteine und Hemmnisse bei der Gestaltung der Zukunft in Unternehmen.
Zusammenfassung
Oft wird über den Veränderungsunwillen vieler Mitarbeiter gesprochen. Diese Studie zeigt jedoch ein etwas anderes Bild. Die Teilnehmer bekunden einen großen Willen die in Ihren Unternehmen bestehenden Fähigkeiten zur Gestaltung der Zukunft aktiv zu nutzen. Dies im Grundsatz gerne mit Zustimmung des Top-Managements und der Führungskräfte. Da diese jedoch zugleich als zu inaktiv wahrgenommen werden, sind knapp 70% bereit und willens, sich auch ohne Zustimmung „von oben“ für die Zukunft ihrer Unternehmen einzusetzen.
Ein Wert der Hoffnung gibt und mich zugleich betroffen macht. Ein Wert den nur das Top-Management und die Führungskräfte selbst in Richtung von mehr gemeinsamer Arbeit an diesem wichtigen Thema verändern können.
Die Kernaussage ist klar: Die Mitarbeiter wollen (sich) die Zukunft gestalten.
Der Einstieg in die Details
Um es gleich vorweg zu nehmen: Natürlich ist die Befragung trotz ihrer über 200 Teilnehmer nur teilweise repräsentativ und wahrscheinlich befinden sich in meiner „Filterblase“ einfach auch viele, die den Wandel nicht abwarten können und wollen, zumal ich nur über Online Kanäle zur Teilnahme aufgerufen hatte. Dennoch decken sich die Ergebnisse mit Studien von McKinsey, mit Schlussfolgerungen der jährlichen „Top Job“ Befragung, mit den Resultaten einer Befragung von Schweizer CEOs und den Ergebnissen einer gemeinsamen Studie mit AGILITYINSIGHTS aus 2018.
Was „meine“ Befragung zusätzlich liefert, ist ein Blick darauf, wie weit Top-Management und Mitarbeiter bei Wahrnehmung des Beitrags zu Gestaltung der Zukunft bereits auseinander gedriftet sind. Und das ist inzwischen eine mehr als deutliche Kluft.
Kurz in plakativen Worten: Die meisten Mitarbeiter versuchen die Zukunft aktiv zu gestalten, während sich das Top-Management sich um irgendetwas anderes zu kümmern scheint.
In diesem Beitrag gehe ich auf die Ergebnisse aus der Gesamtsicht der Daten ein. In der nächsten Woche werde ich in Bezug auf Unternehmensgrößen und die Rollenverteilungen der Teilnehmer tiefer einsteigen. Anschließend wird es einen Ergebnisreport (als PDF) geben, den ca. 140 Teilnehmer bereits angefordert haben. Wer nicht an der Studie teilgenommen hat und dennoch den Ergebnisreport erhalten möchte, kann sich über diesen Link in den Verteiler eintragen. Die Befragung ist grundsätzlich weiterhin verfügbar. Die hier dargestellten Ergebnisse beziehen sich auf die 209 Teilnehmer, die bis zum 15.04.2019 teilgenommen haben.
Positive Stimmung
Die eindeutigste Nachricht vorneweg: Knapp 95% der Teilnehmer nehmen einen Wandel der Anforderungen an die Angebote und Arbeitsweise ihres Unternehmens wahr? Es tut sich als etwas in der (Um)Welt der Unternehmen.
Diesem Wandel sehen die Mehrzahl der Teilnehmer auch insofern gelassen entgegen, als sie an die Fähigkeit des Unternehmens glauben, sich auf diese Anforderungen einstellen zu können.
Die eindeutig größten Chancen sehen die Teilnehmer in der Anpassung der Zusammenarbeit (39,9% volle Zustimmung und 25% überwiegende Zustimmung), gefolgt von Anpassungen und Verbesserungen der Organisationsstruktur (63,46% volle + überwiegende Zustimmung). Die Entwicklung neuer und Verbesserung bestehender Produkte besitzt dabei weiterhin große Bedeutung (59,81% Zustimmung).
Doch es scheint als sei der Blick nach innen und damit die Möglichkeit Schritte zu tun, um von hier aus Neues zu ermöglichen, für die Teilnehmer von besonderer Bedeutung.
Eine Quelle dieser Zuversicht sind die Teams, in denen die Teilnehmer arbeiten. Diese sehen sich, insbesondere auch im Form von zwei Komponenten zeitgemäßer Zusammenarbeit, der Anpassung der Aufgaben- und Rollenverteilung (67,81% stimmen voll oder überwiegend zu) und der Art der Zusammenarbeit (73,56% stimmen voll oder überwiegend zu), gut gerüstet.
Die (Un)sichtbaren
Erste Einschränkungen dieser im Grundsatz positiven Sicht der meisten Teilnehmer werden deutlich, wenn es um Maßnahmen zeitgemäßen Managements geht. Nur 36,54% haben das Gefühl, dass die Mitarbeiter in die aktive Gestaltung der Zukunft stärker als früher einbezogen werden und gar nur 34,3% nehmen mehr Freiraum bei Entscheidungen und Innovationen wahr. Je ungefähr 50% (genau: 52,41% bzw. 49,27%) erkennen ein solches Vorgehen des Top-Managements explizit nur teilweise oder gar nicht.
Zugleich irritiert ein weiterer Wert: Selbst das aus dem klassischen Zukunftsgestalten abgeleitete erstellen klarer Pläne und Zielsetzungen sehen nur 45,19%. 40,87% sehen (nicht mal) das.
Auch zeitgemäße Führung, zumeist auf Ebene des mittleren Managements, ist (selbst in der Filterblase) in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. Das die Zukunft in Dialogen thematisiert wird, sehen nur 1/3 der Teilnehmer (33,65%) und der Versuch der Stärkung vorhandener Stärken ist nur bei 29,81% wahrnehmbar. Dafür ist eine vermehrte Vernetzung immerhin bei 37,68% schon ein Thema.
Andererseits: Bei der Mehrzahl der Unternehmen werden all diese, gleichermaßen unglaublich wichtigen, einfachen und effektiven Ansätze nicht genutzt. Über das „warum“ kann ich hier nur spekulieren. Entweder sind die Vorbehalte noch zu groß oder aber viele Führungskräfte sich sich der Möglichkeiten tatsächlich nicht bewusst.
Doch all das war nur das Vorspiel zu dem, was im Rahmen der Befragung in Bezug auf das persönliche Engagement sichtbar wurde. So sehr die Teilnehmer sich von Top-Management und Führung in (zu) großen Teilen allein gelassen fühlen, so sehr haben sie das Heft selbst in die Hand genommen. Nur 11,48% geben an, NICHT zu versuchen mit den Führungskräften zur Zukunft ins Gespräch zu gehen. Gar nur 9,61% engagieren sich NICHT gemeinsam mit Kollegen und vergleichsweise geringe 18,18% arbeiten NICHT an der Führung vorbei. Die Revolution ist bereits in vollem Gange.
Wieviel Potenzial in den Mitarbeitern steckt, macht eine letzte Aussage deutlich: Insgesamt 68,11% der Teilnehmer haben den Mut und den Willen die aus ihrer Sicht notwendigen Veränderungen z.B. als grasroot Aktivität, gemeinsam mit anderen aber vor allem auch OHNE Zustimmung der Führungskräfte anzugehen. Nur 31,89% wollen dies gemeinsam mit der Führung tun.
Die Teilnehmer sehen offensichtlich Lücken und sind gewillt, sie zu schließen. Ein unglaubliches Potenzial für alle Unternehmen, denen es gelingt, sich dieses Potenzial zu erschließen.
Wer nun glaubt nur ein paar zukunftssüchtige Blue collars hätten sich hier Luft verschaffen wollen, der irrt. Die Teilnehmer stammten aus allen drei wesentlichen Führungskategorien und sind knapp zur Hälfte selbst als Führungskraft im Unternehmen aktiv.
Ebenso stammen die Teilnehmer, fasst man die Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern zusammen, zu ähnlichen Anteilen aus Unternehmen der verschiedenen Größenklassen, die wiederum alle ihne besonderen Herausforderung in Bezug auf Struktur und anwendbare Managementmodelle besitzen.
Ein Vergleich mit anderen Studien
So sehr die hier dargestellten Ergebnisse, die Folge einer nicht oder nur wenig repräsentativen Auswahl von Teilnehmern aus einer für „new ways of working“ sehr offenen Filterblase sein könnten, so sehr decken sie sich im Grundsatz mit anderen Studien.
McKinsey schreibt im Oktober 2018 in „Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations“ im Kontext „transforming the organization“ u.a.
„Cocreate a deeply resonant organizational purpose with participation across the organization, then broadcast it at every opportunity.“und „Engage people across the organization in cocreating the new agile organization design and culture through constant experimentation and learning.“ („Schaffen Sie einen stark resonierenden Organisationszweck mit Beteiligung der gesamten Organisation und kommunizieren Sie ihn dann bei jeder Gelegenheit.“ und „Bringen Sie Menschen in der gesamten Organisation dazu, das neue agile Organisationsdesign und die neue Kultur durch ständiges Experimentieren und Lernen mitzugestalten.“)
Prof. Dr. Heike Bruch, Jessica Färber und Christina Block kommen in der „Top Job-Trendstudie 2018 – Leadership der Zukunft“ zu dem Schluss, dass „Die modernde Führung und die beiden Facetten (inspirierende und geteilte Führung) zeigen […] positive Wirkungen. Besonders starken Einfluss hat hierbei eine inspirierende Führungskultur in Unternehmen auf Leistungskennzahlen und das Klima im Unternehmen. […] Auffallend ist dabei, dass Mitarbeitende sehr produktiv sind. Das heißt, sie arbeiten effizient.“ Hier liegt offensichtlich ein starker Hebel, um das schon bestehenden Engagement für das Unternehmen besser zu nutzen!
Eine u.a. durch das Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten (FAA) der Universität St.Gallen, unter Prof. Dr. Antoinette Weibel, von Juni 2016 bis Februar 2017 durchgeführte Befragung von 44 Schweizer Top-Managern führte zu den „Key Take Aways“: „Führungskräfte:
Risikofreudigkeit, Innovationsbereitschaft, Inspirationsfähigkeit, Sozialkompetenz sowie Geschick für gute Mitarbeiterauswahl und –förderung werden zentral. Und einsame Entscheide und Fachwissen rücken in den Hintergrund; Informationskompetenz ist nicht mehr Kernkompetenz, sondern Selbstverständlichkeit.“
Schließlich zeigt auch die von AGILITY INSIGHTS gemeinsam mit mir im letzten Jahr durchgeführte weltweite Studie zu „Agilem Management“ auf, wie sich Top-Unternehmen von Mittelmaß und dem unteren Drittel unterscheiden:
Diese Studie könnt ihr euch hier anfordern.
Mein „Take away“
Mit dem „Mut und Willen zur Veränderung“ ist es wie mit der Zukunft selbst, sie existieren, sind aber ungleich verteilt.
Meine Botschaft an Top-Management und Führungskräfte in den so betrachteten Unternehmen: Gebt den Mitarbeitern mehr Raum, geht in den Dialog. Haltet etwaige Kritik aus und erkennt, dass darin viel steckt, was euer Unternehmen nach vorne bringen kann und vor allem – das ist die Absicht eurer Kollegen – soll!
Die aktuelle Verschwendung und Verschiebung von Potenzialen und Engagement schadet dem Unternehmen zwar (vielleicht) nicht direkt, es nutzt die Möglichkeiten aber eben auch nicht sinnvoll aus.
Zugleich weiß ich, dass die wenigsten hier direkt angesprochen fühlen (müssen). Wer sich auf diesem Weg über solche Themen informiert geht wahrscheinlich mit einem anderen Bewusstsein mit vielen Dingen um. Dennoch kennt ihr alle Menschen, die bereits eine erste Offenheit entwickelt haben, denen aber noch die Gewissheit fehlt, dass es auch anders gehen könnte. Denkt an eure Geschäftspartner und Unternehmen die vielleicht noch anders unterwegs sind, mit denen ihr andererseits noch lange zusammenarbeiten möchtet oder deren Produkte ihr sehr schätzt.
Daher meine eindringliche Bitte: Teilt diese Erkenntnisse mit ihnen. Sendet ihnen eine e-mail oder den Link zu dieser (barrierefreien) Version dieses Beitrags in meinem Blog.
FAZIT
Kann all das den Unternehmen reichen, um die Zukunft zu gestalten?
Ein Umdenken auf Top-Management und Führungsebene ist dringend angeraten, um zum einen über die eigene Gesamtwahrnehmung des Unternehmens und seines Umfelds wichtige Weichen stellen zu können und zum anderen, um ein weiteres Auseinanderdriften von so wichtigen und kulturbildenden Themen wie Anerkennung, Reputation und Respekt vermieden werden. Wenn das Top-Management und die Führungskräfte als Hemmnis bei der Entwicklung des Unternehmens wahrgenommen werden, so zerstört dies die Basis für eine zielführende Zusammenarbeit an dieser Zukunft. Hier gilt deutlich mehr als in vielen anderen Bereichen: Wer (die anderen aus-)bremst verliert!
Es gilt bewusst und vor allem gemeinsam an der Zukunft zu arbeiten. Dialoge und Partizipation wachsen ebenso in Ihrer Bedeutung wie Wahlfreiheit, Vertrauen und Zusammenarbeit.
Top-Management & Führung müssen sich selbst zurück ins Boot bringen, das sonst ohne sie ablegt – mit ungewissem Ziel und Folgen.
Vor dem (Rück)Fall in alte Muster, dem „Back to the roots of Management“ durch mehr Planung, Weisung, Kontrolle und dem Rückzug ins Geschäftsführungs- und Vorstandsbüro kann ich nur warnen. Die Zukunft ist mehr und mehr ein Gemeinschaftswerk!
Über die Highlights der Zusammenhänge innerhalb der jeweiligen Untergruppen werde ich nächste Woche berichten. Auch hier gibt es (für mich) erstaunliches, etwa, dass die 15% der Teilnehmer, die den Glauben an die Fähigkeit „ihres“ Unternehmens sich den Veränderungen anzupassen verloren haben, zu 85% am Top-Management und den Führungskräften vorbeiagieren, um das Unternehmen in die Zukunft zu tragen. Sie haben, soweit erkennbar, den Glauben an „die da oben“ maximal (bis über 90%) verloren.
P.S. Als Kritik kann man anführen, dass die Fragen nicht eindeutig und wissenschaftlich fundiert gestellt wurden. Das stimmt zum Teil. Meine Erwartung war zu beginn auch nicht, so viele Teilnehmer zu erreichen. Somit kann ich nur für die Zukunft Besserung geloben.
02.04.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit |
>>> Standpunkt <<<
Es ist schon erschreckend, wie viel heute über Kultur, über Wandel, grassroot Initiativen, neues HR, mehr Agilität, digitale Transformationsnotwendigkeiten usw. gesprochen wird, ohne, dass irgendjemand mal tiefer bohrt oder auf den Punkt kommt.
Keines der Unternehmen, die ich kenne, hat sich einem Wellness-Selbstzweck verschrieben. Ich habe noch niemanden getroffen, der sagt, dass er sein Unternehmen nur deshalb im Markt hält, weil das Thema Kultur wichtig ist oder weil der Wandel solchen Spaß macht. Es geht noch immer, wie seit geschätzt 3.000 Jahren, um Ergebnisse, um Erfolge, um positive Wirkung.Dennoch und aus gutem Grund gibt es eine zunehmende Zahl an Management- und Führungsmodellen, die auf einen Kulturwandel fokussieren. Die versuchen diesen „neuen“ Hebel greif- und fassbar zu machen. Langsam wächst die Erkenntnis, dass die Stellschrauben jenseits objektiver Zahlen, Daten, Fakten sich in den Bereich subjektiver Wahrnehmungen verschieben. Mit dem Thema „Kultur“ ist auch das Bewusstsein gewachsen, dass es um subjektive Wahrnehmungen geht und, einen Schritt weiter, gerade auch die intersubjektiven Wahrnehmungen, der gemeinsame Glaube daran, wozu Aufgabe dienen, wie Dinge funktionieren, wofür wir sie brauchen, von substanzieller Bedeutung sind. Es wächst das Bewusstsein, dass Erfolg aus gemeinsamer Zufriedenheit, aus Verbundenheit und intensiver, fokussierter und zugleich freier Interaktion entsteht.
Früher hieß es: Menschen kommen wegen der Aufgabe ins Unternehmen. Dann setzte sich der Glaube durch, dass Employer Branding, also das, was vom Unternehmen nach außen sichtbar ist, Menschen anzieht – ganz vorne dabei die Kultur. Doch was passiert, wenn die Menschen dann im Unternehmen sind? Warum bleiben Menschen, warum bringen sie sich ein – oder auch nicht? Wer hält sie?
Die einfache Erkenntnis: Menschen bleiben wegen anderer Menschen. Konkret: Sie bleiben wegen der Menschen mit denen sie arbeiten, mit denen sie den gemeinsamen Glauben haben, dass das, was sie tun, Bedeutung für sie und das Unternehmen hat, mit denen sie erkennen, dass sie selbst UND das Team durch die gemeinsame Arbeit gewinnen. Sie bleiben, weil sie erkennen, dass im Team Emergenz entsteht, dass 1 + 1 deutlich größer wird als zwei.
Damit Menschen dies spüren – ja: „spüren“, denn es sind Gefühle die uns in Teams halten – brauchen sie Raum für (diese) Gefühle, für positive (Selbst)Erfahrungen, um sich auszuprobieren, um neue Erkenntnisse zu sammeln. Sie brauchen Bestärkung, Trost, konstruktive Auseinandersetzung, Dialog. Sie brauchen Interaktion und Kommunikation. Und sie brauchen natürlich die allem den Rahmen gebenden, irgendwie dann doch bedeutungsvolle Aufgabe (und, nicht nur nebenbei, das Wissen, wie, wo und wodurch ihr handeln Wirkung erzeugt).
Es ist der gemeinsame Glaube daran, was miteinander und durch die gemeinsame Arbeit entsteht, der das Umfeld erschafft, in der Menschen zusammenarbeiten können und wollen. Der gemeinsame Glaube an das Ziel, die Aufgabe und (ja, auch) die Be-/Entlohnung für das Erreichen des Ziels. Erst dieser gemeinsame Glaube ermöglicht, dass aus dem subjektiven Ich, dem „ME“, der Mehrwert des „gemeinsam“, des „WE“ wird.
Warum schreibe ich das alles?
Um in Zukunft Unternehmen erfolgreich zu machen, reicht der Blick auf die Kultur oder die Umsetzung der gerade anstehenden Transformationen nicht aus. Um die Wirkung einer Organisation zu langfristig und nachhaltig zu verbessern, müssen wir die Rahmenbedingungen für die Wirksamkeit von Teams (und Zusammenarbeit) geeignet gestalten. Die etablierten Management- und Führungsansätze bilden diese Anforderung selten ab. Sie sind Relikte aus einer Zeit, in der der Fokus im Management auf anderen Themen lag. Das setzt voraus, das Ziel der „planvollen Steuerung“ durch das einer „resultierende Wirkung“ zu ersetzen. Es setzt voraus, nicht nur über den Tellerrand hinauszublicken, sondern den Rand zu erklimmen und sich neu umzuschauen.
Nebenbei und doch mitten drin
Zur Zeit frage ich euch in einer kleinen Umfrage, wie ihr die Zukunft in eurem Unternehmen (mit) beeinflusst. Das bisherige Ergebnis ist einerseits ernüchternd, andererseits hoffnungsvoll. Es zeigt, dass in vielen Fällen das mittlere Management und die Mitarbeiter den Wandel wollen und von sich aus fördern. Zugleich ist das Bild des Top-Managements deutlich diffuser. Ein (zu) großer Prozentsatz scheint mit alten Maßnahmen nach neuen Erfolgen angeln zu wollen.
Ich freue mich, wenn die Umfrage weiter aus meiner Filterblase ausbricht. Also, bitte mitmachen, weiterempfehlen und teilen. Mitte April schließe ich die Befragung, bereite die Ergebnisse auf und werde sie dann den Interessenten zusenden und hier vorstellen.
Bis dahin hier noch ein paar Fragen für euch
- Wo sind die offiziellen und inoffiziellen Teams? Wer kann (wirklich) gut miteinander und wer nicht?
- Was hilft meinem Team/Unternehmen, wirklich dabei, langfristig optimale Wirkung für das Unternehmen zu erzielen? Welche Voraussetzungen müssen zusätzlich gegeben sein?
- Was ist den Menschen im Team / im Unternehmen wirklich & individuell wichtig (am erleben ihrer Arbeit)? Welche, manchmal kleinen, Routinen, Begegnungen, welche Art des Austauschs macht den großen Unterschied für sie aus?
- Wie kann ich dafür sorgen, dass jedes (sub)Team und jeder Mitarbeiter sich das Arbeitsumfeld schaffen kann, in dem optimale Leistung für das Unternehmen möglich ist?
- Wie schaffe ich ein „WE“, die Gemeinschaft, in der sich das „ME“, das individuell Bedeutsame und Persönliche wiederfinden kann.
