30.05.18 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Ich weiß nicht, welche Erfahrungen Sie mit HR gemacht haben. Meine waren nicht wirklich positiv. Egal ob aus der Perspektive eines Angestellten oder als Berater, nur wenige der HR Vertreter, die ich kennengelernt habe, hatten Lust und Mut zur Veränderung. Viele waren zurückhaltend bis skeptisch, wenn es darum ging sich mit den tief greifenden Veränderungen, Analysen oder neuen Ideen zu befassen.
Themen wie Agilität und schon naheliegendere wie Digitalisierung sind für einige zu weit jenseits der eigenen Komfortzone und Arbeitssphäre. Dinge, die die anderen Betreffen und die mit dem eigenen Selbstverständnis und Geschäft wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht ein fundamentaler Irrtum. HR hat die Aufgabe, in enger Zusammenarbeit mit dem Top-Management die Zukunft von Unternehmen deutlich mitzugestalten und zu sichern. Nicht durch die Weiterführung von Routineaufgaben, sondern durch den Aufbau tragfähiger Beziehungen zu Talenten und Menschen mit genau den Fähigkeiten, von denen das Unternehmen noch gar nicht weiß, dass es sie bald und kurzfristig benötigt.
Agilität in Unternehmen baut darauf, sich an die Veränderungen relativ anzupassen und vorausschauend mit Trends und neuen Themen umzugehen. Agilität verändert Entscheidungsprozesse und -strukturen, es erfordert neue Organisationsformen und greift damit ganz direkt in die Gestaltung des Managements von Unternehmen, in die Komposition des organisationsindividuellen Managementmodells ein. Dieses muss reflektiert, durchdacht, ausprobiert und verbessert und vor allem, an die sich stetig verändernden Erfordernisse der jeweiligen Organisation angepasst werden.
Diese [clickandtweet handle=“bosbachmobi“ hashtag=“#Agil #HR #Management“ related=““ layout=““ position=““]Antizipationsfähigkeit ist der ältere Bruder von Agilität. Ohne diese Fähigkeit werden Unternehmen Schaden nehmen und scheitern.[/clickandtweet]
HR ist Opfer seiner Geschichte
Aus dieser Sicht braucht aus meiner Sicht kaum eine andere Unternehmenseinheit dringender eine Veränderung des (Selbst)Verständnisses, wie HR! Die „neuen“ Themen wie Digitalisierung, Agilität oder eine verändertere Führung (aka Leadership), stellen ganz anderer Anforderungen an Unternehmen, Strukturen und vor allem die Menschen darin, als das, womit HR bislang dienen sollte und konnte. Anforderungen, die der zentralste aller Organisations- und Menschenentwicklungsbereiche, die HR, erkennen und umsetzen muss. Nicht erst morgen, sondern heute!
Was hier als Rant gegen HR beginnt ist weit weniger so gemeint, als es sich liest. Zu lange wurde HR als Stiefkind behandelt. Zu lange wurde dieser wichtige Bereich als Verwalter und reiner Dienstleister gesehen und verstanden. Zu lange war dieser Staus Quo gut genug.
Jetzt geht es um mehr, um neues, um Organisationsgestaltung und Personalförderung in einer neuen Dimension, mit neuen Konzepten, Methoden, Ansätzen. Mit einem neuen Verständnis von Wertschöpfung durch Wertschätzung. Mit Talent und Potenzial als erkanntem Wertbeitrag. Mit Menschen im Fokus. Denn bislang können nur wir Menschen, tatsächlich „agil“.
Agiles HR ist entscheidender Wettbewerbsfaktor
Unternehmen, die sich auf den Weg in die Digitalisierung aufgemacht haben, erkennen oft schnell, dass agiles Denken und Handeln die wohl wichtigste Kernkompetenzen auf der operativen Ebene sind. Es geht zunehmend darum fluide Strukturen aufzubauen und den Menschen, die in diesen Strukturen zurechtkommen und zusammenarbeiten sollen anzubieten, sich mit den notwendigen Grundfertigkeiten auszustatten. Diese fluide Strukturen wiederum sind für die meisten Unternehmen und Mitarbeiter so neu, dass im Umgang mit ihnen Unsicherheit und Unverständnis vorherrscht. Um so mehr, je weiter weg die Arbeit „andersartiger“, agiler Organisationseinheiten vom eigenen Tun ist. Die Abstoßungsreaktionen sind zuweilen extrem intensiv.
Strategische Agilität braucht Talente
Im zweiten Schritt muss der operationalen Agilität die strategische zur Seite gestellt werden, um auf die sich verändernden Märkte eingehen zu können. Strategische Agilität beinhaltet die Fähigkeit und Erfahrung agile Strukturen und Prozesse so zu etablieren, dass das operative Geschäft kontinuierlich mit optimaler Wirkung durchgeführt werden kann. Es geht darum Unternehmen so (um)zu-gestalten und die Menschen so vorzubereiten, dass die genannten Abstoßungsreaktionen ausbleiben und der Mehrwert der unterschiedlichen Arbeits- und Heransgehensweisen unterschiedlicher Bereiche erkannt wird. Denn nicht alle Unternehmensbereiche können und sollten das gleiche Maß von agilem Vorgehen verinnerlichen und leben. So unterschiedliche die Menschen und Aufgabenstellungen sind, so unterschiedlich müssen neue Arbeitsstrukturen (idealerweise mit Hilfe und besser unter Federführung von agilem HR) ausgestaltet werden. HR gestaltet damit einen neuen Rahmen für die Kultur der Zusammenarbeit.
[clickandtweet handle=“@bosbachmobi“ hashtag=“#Agil #HR #Management“ related=““ layout=““ position=““]Wer andererseits weiterhin „Personal“ als Verwalter versteht, wer sich auf Routineaufgaben wie „Beschaffung“ und „Abrechnung“ fokussiert, wird in den nächsten 5 Jahren arbeitslos sein.[/clickandtweet]
Wie funktioniert „Talent Relations“ in der Zukunft?
A und O der „neuen“ Arbeit an der Schnittstelle zwischen Unternehmen, Märkten und Menschen ist die jeweiligen Bedarfe zu (er)kennen. Die benötigten Kompetenzen genauso, wie die nutzbaren Talente und Potenziale. Es geht darum die Strukturen, die Kommunikationswege, die Plattformen zum Austausch und die gemeinsame Zielsetzung aufzubauen und zu definieren, um dann den Menschen Einlass und Hilfestellung zu geben, die sich in diesen Strukturen engagieren wollen. Es geht weniger um Zugangsbeschränkung, als darum dem Unternehmen den Zugang zu den allerkleinsten, vielleicht auch nur kurzzeitigst hilfreichen Fähigkeiten zu sichern. Um das i-Tüpfelchen an Wissen, dass dem Projekt, dem Produkt, der Idee fehlt um Wirkung zu erzielen. Es geht darum große, veränderliche, cross-funktionale Netzwerke intern, wie extern aufzubauen und die Menschen in kleinen Teams fokussiert zusammenzubringen.
HR als proaktiver Talentscout
Die neue (agile) Rolle von HR ist nichts weniger, als das Sprachrohr des Unternehmens in den wichtigsten Beschaffungsmarkt der Zukunft zu sein: zu den Menschen, die Talent und Kompetenz, die Hard und Soft Skills einbringen wollen. Es geht darum einen Pool von Mitgliedern potenzieller, fluider Hochleistungsteams aufzubauen, bevor das Unternehmen den Bedarf artikulieren kann. Der „Job to be done“ (nach Clayton Christensen) ist, das zukünftige Geschäftsmodell zu verstehen das Talent Modell aufzubauen, den „People-plan“ zu erkennen, die Organisations- und Managementmodelle anzupassen und damit wiederum das Geschäftsmodell zu ermöglichen.
Früher hatten die Beteiligten Jahre und Jahrzehnte Zeit, um Abläufe und Strukturen anzupassen. Heute sind dies Themen, die im Laufe weniger Monate durchdacht umgesetzt werden müssen. Aus Sicht der Talentbeschaffer ist damit Reaktion keine Option mehr, Proaktivität ist gefragt.
Der Anbeginn eines neuen Selbstverständnisses
In einem solchen (neuen) Selbstverständnis wird Recruiting zum Brückenbau ins Unternehmen, zum Netzwerkaufbau, zum Aufbau loser Verbindungen zu geeigneten Talenten. Personalentwicklung wird zum Potenzialheber, Organisationsentwicklung zum Struktur und Prozessreflektor und kontinuierlichen Anpasser. Neue wichtige Rollen proaktiver Zukunftssicherung.
HR wird zur Investition in die Zukunft – mit allen Folgen. Dominic Barton, Global Managing Partner bei McKinsey stellt als Coautor von „Talent Wins“ gar eine Dreiergruppe an die Spitze von Unternehmen, bestehend aus dem CEO, dem CFO und dem ChIef Talent Officer aka CHRO.
7 Themen für das Top-Management (und HR)
Nicht nur zwischen den Zeilen bedeutet dies für das Top-Management, HR die Mittel in und an die Hand zu geben, sich in diesem Sinne neu zu erfinden. Es bedeutet HR in neues Licht zu rücken und bestenfalls gemeinsam den Boden für die Zukunft zu bereiten.
Sieben Themen halte ich hier für besonders bedeutsam:
- Das Top-Management selbst, zusammen mit HR als kompetentem Treiber einer kontinuierlichen, organisationsweiten Entwicklung, müssen sich als strategische Basis von (operationaler, strategischer und damit organisationaler) Agilität verstehen.
- Die hier Beteiligten müssen die gesamte Wertschöpfungs-, Wertbeitrags und Wertschätzungskette (er)kennen und hier kritische Bereiche und Treiber identifizieren.
- Sie müssen Experimentierflächen innerhalb der eigenen Komfortzone schaffen in denen sie sich und die Themen ausprobieren können.
- Sie müssen den Rahmen für Experimentierflächen interner und externer Mitwirkender und deren Talente aufbauen, innerhalb deren diese sich und ihre Ideen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung des Unternehmens ausprobieren können.
- (Agile/Digital) Leadership ist ein wichtiges Element gelebter Agilität. Es muss Raum geben für „neue“ UND „alte“ Leader.
- Die Agilitätsführer in den Unternehmen (Top-Management gemeinsam mit HR) müssen ihren Blick in die Zukunft richten und ihre Zeit entsprechend mit Trends und Talenten verbringen. Sie müssen sich bewusst werden welche Aufgabe, Rolle und Fähigkeiten in 3, 9, 15 und 30 Monaten erforderlich sind, um das Unternehmen erfolgreich arbeiten zu lassen.
- Sie müssen offene Netzwerke und Strukturen etablieren, in denen sich Talent verfangen und über die sich Menschen einbringen wollen. Die Freiwilligkeit von Engagement, die man bislang (nur) in Hochleistungsteams gesehen hat, sollte mehr und mehr das Ziel agiler Unternehmen sein.
Der „Agile Supervisor“ als Bindeglied zwischen Orga und Top-Management
Wer sich als HRler der Zukunft versteht, wer Agilität auf der operationalen, strategischen und organisationalen Ebene verstehen und einsetzen möchte, oder wer selbst im Management Lust hat, die Themen anzugehen, dem stehen heute viele Möglichkeiten offen. Viele via Online und Offline Schulungen, mache mit vertiefenden Dialog- und Coaching/Mentoringangeboten. Vollumfängliche Angebote inkl. den Auswirkungen auf Organisationsstrukturen und Managementsysteme kenne ich nur wenige. Dies war ein Grund die Zertifizierung zum „Agile Supervisior©“ aus der Taufe zu heben. Die Rolle ist das Pendant des Agilen Coaches im Management. Der Agile Supervisior© ist mit den wichtigen Top-Themen vertraut, kennt die Management- und Organisationsmodelle der Zukunft und lebt Agilität. Er ist es, der die Dinge, die Agilität zukunftsgerichtet in Unternehmen echte, große Wirksamkeit verleihen vermitteln und einbringen kann.
Mut zum Design Check
Zu viele Unternehmen stehen noch am Anfang dieser Entwicklung, zugleich geraten Sie immer mehr unter Druck erste, große Schritte zu gehen.
Zugleich ist selten eine faktenbasierte Konversation der Beteiligten zu den bestehenden Strukturen, der Kultur und den Potenzialen möglich. Es gibt nur wenige Ansätze diesen Dialog aufgrund einer fundierten Basis zu starten. Wer meine Beiträge kennt, weiss, wie sehr ich hier auf den Design Check von Agility Insights baue. Wenn Sie sich selbst überzeugen wollen, sprechen Sie mich an und blicke mit Hilfe einer kostenfreie Demo mit Ihnen gemeinsam in Ihr Unternehmen. Wenn Sie auch so den Mut haben, in den Spiegel zu blicken, eine kurze mail mit dem Betreff „Demo Design Check“ und der Mutanfall wird belohnt.
In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzen Wochen zwei weitere Artikel erscheinen:
Sie sind weiterhin herzlich eingeladen, an meiner Umfrage zum Selbst- und Fremdbild von HR teilzunehmen. Die bisherigen Ergebnisse des Selbstbilds zeigen inzwischen ein ausgewogeneres Bild. Andererseits zeigen die Auswertungen zum Fremdbild teils signifikante Abweichungen. Es scheint zu lohnen, tiefer hineinzublicken.
Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni. Bis dahin werde ich auch weiterhin die Chancen und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten.
@bosbach
24.05.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Netzwerke, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
„Kann HR agil“ war meine wirklich fundamental ernst und zugleich bewusst provokant gestellte Frage in meinem Beitrag der letzten Woche. Die Reaktionen waren recht eindeutig: Natürlich „Kann“ HR agil und muss es auch. Zugleich zeigt die parallel gestartete Umfrage zum Selbstbild, die weit HR hier noch zurückhängt. (Ein paar mehr Zwischenergebnisse am Ende dieses Beitrags).
Dabei gibt es für Unternehmen und Mitarbeiter (in HR), die in Branchen arbeiten in denen Agilität nicht nur als ein Trend wahrgenommen wird, sondern in denen die wachsende Bedeutung des Themenkomplexes für den Fortbestand des Unternehmens verstanden wurde, keinen anderen Weg, als sich tief hineinzuknien. Wer die Kernelemente agilen Arbeitens ernst nimmt, wer realisiert, dass Agilität der zweite Schritt nach der Implementierung von Digitalisierung und vor der Umsetzung von „new work“ Initiativen ist, wer verstanden hat, dass „Soft Skills“ wie Haltung und Verhalten „plötzlich“ doch signifikanten Einfluss haben, weil sie Zusammenarbeit determinieren, der wird hier Gas geben.
Agilität baut auf dem Verständnis auf, dass als Folge der Entwicklungen der letzten Jahre die Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung, dass Stabilität und Sicherheit die Basis bilden, um erfolgreiche Arbeitsstrukturen zu gestalten. Eine Basis, die sich in der Organisationsstruktur und Förderungen der Kompetenzen der Mitarbeiter wiederfinden muss. Sie sind Eckpfeiler der Rahmenbedingungen, die notwendig sind, um das Zusammenspiel der Kräfte zur Blüte zu bringen.
Auf denjenigen zentralen Bereich, der die Personalstrukturen plant, Menschen ins Unternehmen bringt, der die Organisationsentwicklung voranbringt, Zielbilder gemeinsam mit den Mitarbeitern formuliert und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar und damit nutzbar macht, kommen also große Aufgaben zu. In den allermeisten Organisationen, also auf HR.
Steven Denning hat in „The Age of Agile“ drei Gesetzmäßigkeiten formuliert, die in „agilen Unternehmen“ gelten: das Gesetz der kleinen Teams, das Gesetz der Netzwerke und das Gesetz der Kunden. HR ist damit aus meiner Sicht eine der ersten Struktureinheiten, die diese Gesetz(mäßigkeiten) für und bei sich umsetzen sollte.
Das Gesetz der kleinen Teams
Kleine, cross-funktionale, divers besetzte Teams von Menschen mit gleicher Zielsetzung sind (oft) verhältnismäßig frei und dezentral agierende Schnellboote agiler Organisationen. Sie sind da, wo sie wissen, dass sie gebracht werden, handeln selbstständig und doch, zusammen mit denn anderen Schnellbooten und dem zentralen Mutterschiff, am gemeinsamen Ziel.
Sie brauchen Sicherheit, den vertrauensvollen Umgang miteinander, Struktur und Klarheit. Sie müssen sich der Bedeutung ihrer Aufgabe für das große Ziel bewusst sein und durch ihr Handeln ihre eigene Wirksamkeit in diesem Kontext erkennen können. Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, ist das Boot dicht, funktioniert der Motor, sind genug Energie und genügend Schwimmwesten an Bord, so werden die Teams angstfrei und vertrauensvoll am gleichen Tau in dieselbe Richtung ziehen. Dann funktionieren diese Teams und ihr Zusammenspiel am besten. Dann können sie außergewöhnlichen Leitung erzielen.
Das Gesetz der Netzwerke
Schon, wenn ein solches Schnellboot alleine auf dem Ozean unterwegs ist und versucht sich als Start-up zu behaupten, sind Netzwerke wichtig, denn nicht jede notwendige Fähigkeit ist an Bord verfügbar. Manchmal ist es notwendig (Ersatz)Teile oder Proviant zu tauschen, manchmal ist es sinnvoll die Besatzung teilweise auszuwechseln, manchmal braucht es Lotsen, Experten und Unterstützung von Navigator.
Wenn sich Schnellboote in Netzwerken mit anderen Booten und Mutterschiff(en) verbinden, gewinnen sie an Energie und neuen Fähigkeiten, um weiter gefahrlos auf dem Ozean zu operieren. Dazu hilft es großes gemeinsames Ziel ins Auge zu nehmen, die Sprache und Frequenz zu finden auf und mit der man sich austauscht, Entscheidungen und Strategien abzustimmen aber sie dann auch schnell und konkret umzusetzen. UND es hilft ein Mutterschiff zu haben, dass die kleinen Teams und Boote aufnimmt, wenn es Sturm oder Orkan heranzieht und ihnen so den Rücken freihält. Je mehr dieser Rahmenbedingungen gegeben sind, desto leichter gelingt es den Booten ihre Ziele in Erfolge umzusetzen.
Das Gesetz der Kunden
Das Ziel der Schnellboote ist, den Kunden zufriedener zu machen, als dies den anderen Schnellbooten und Mutterschiffen gelingt. Dies ist das ehrgeizige Ziel an dem alle gemeinsam arbeiten. Dazu muss das Schnellboot wissen, wo die Kunden sind, was sie suchen, wofür sie sich und womit man sie begeistert. Sie brauchen den Kontakt, das Feedback und jemanden mit der Übersicht, sie immer wieder in die beste Richtung loszuschicken. Zugleich müssen sich die Schnellboote zusammentun, neue Strukturen finden und Entscheidungen schnell treffen können, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Kunden abtauchen, bevor die Begeisterung sie dazu bringt, in Sichtweite zu verbleiben.
Auch hier gilt es die Leitplanken zu setzen, sodass die Schnellboote ihren Aufgaben optimal nachkommen können.
Die neue Kernaufgabe von HR ist es, die hier überall im Kern verankerte Agilität zu verstehen und vorzuleben. Die Aufgabe ist Rollenmodell und Bezugspunkt zu sein. Der Ausrüster der Schnellboote mit dem Überblick, welche Fähigkeiten warum, wo und wann benötigt werden, um dann aus dem Netzwerk die passenden alten, neuen, zukünftigen und temporären Besetzungen zusammenzustellen, neue Boote zu Wasser zu lassen und andere zu ersetzen.
Das Selbstverständnis dieses Zusammenspiels ist unumgänglich, um die zukünftig notwendigen Strukturen zu erschaffen und zu pflegen.
Stand heute sind, nach den ersten Zwischenergebnisse meiner Umfrage zu Selbst- und Fremdbild von HR, die meisten der Unternehmen von dem hier beschriebenen Bild noch weit entfernt. Sie segeln zum Teil noch in löchrigen Schaluppen über den offenen Ozean, ohne Navigationssystem und ein Grundverständnis wohin die Reise geht. Sie sind nicht besser dran, als die Entdecker des späten Mittelalters, die zwar bis Amerika und Asien vordrangen, aber für den Preis hoher Verluste und einen ungewissen Ausgang. Abenteuer, die zurecht heute kein Unternehmen mehr eingehen will.
Konkret sehen sich zusammengenommen gut ein Drittel als Zurückgelassene (21,9%) und Effizienzgetriebene (15,6%). Nochmals 21,9% sehen schon Kunden und Ziele im Fokus. Als Ermöglicher sehen sich nur 12,5%. Taktgeber sind respektable 15,6% und als Pioniere nehmen sich 12,5% wahr.
Zwischenergebnis der Umfrage zum Selbstbild bzgl. Agilität bei HR (Stand 24.05.2018)
Die Auswertungen zum Fremdbild laufen noch, wobei bislang nur wenige diese Option des Abgleichs gewählt haben.
Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni und bis dahin werde ich weiterhin die Chancen, und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten. Ein nächstes Thema wird sein, welche neuen Rollen bei HR (oder vielleicht doch auch an anderen Stellen in den Organisationen) entstehen werden, um erfolgreich und mit größerer Sicherheit zum Ziel zu kommen. Die Umfragen werden ebenfalls bis Mitte Juni weiterlaufen. Vielleicht finden sie ja auch noch Gelegenheit sich zu beteiligen.
17.05.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management |
Agilität ist vordringlich ein IT Thema, so klingt es noch immer aus einigen Unternehmen. Entsprechend werden noch immer vornehmlich da agile Prozesse und Strukturen ausprobiert und eingeführt, wo Software entsteht.
Einge Unternehmen gehen einen Schritt weiter und lassen die Bereiche mit direktem Kundenkontakt agil „werden“. Dann wird dort über agile Haltung und Verhalten diskutiert, es werden Vernetzungen zwischen Bereichen geschaffen, um effektiver arbeiten zu können, Mitarbeiter und Führungskräfte in agilen Methoden geschult und crossfunktionale Teams zusammengestellt.
Ganz wenig Unternehmen gehen noch weiter, indem sie ihre Mitwirkenden Selbstorganisation (aus)leben lassen.
All diese Maßnahmen helfen Unternehmen in immer dynamischeren und komplexeren Umfeldern ihr Überleben zu sichern.
All diese Maßnahmen helfen besseren Kundenservice, bessere Produkte und ein Umfeld für zufriedenere und damit produktivere Mitarbeiter zu schaffen.
All diese Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, die Unternehmen von außen nach innen agiler werden zu lassen.
Warum?
Warum werden so wenige Unternehmen von innen nach außen agil?
Warum starten so wenige Unternehmen ihren Weg hin zu mehr Agilität nicht bei denjenigen, die Rollenmodell und Gestalter sind? Bei Influencern, Multiplikatoren und Kommunikationsexperten?
Warum gehen so viele Unternehmen das Risiko ein, die Qualität der Zusammenarbeit zwischen inneren (zentralen) und nach außen gewandten Bereichen zu riskieren?
Wer einen so fundamentalen Wandel, wie die Verbreitung einer agilen Haltung als Fundament für die zukünftige Zusammenarbeit in weiten Teilen des Unternehmens ins Auge fasst, sollte dies in den Bereichen lernen und testen, die die Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen maßgeblich definieren. Beim Management und beim Personalbereich, bei HR.
Eine Vision
Was würde passieren, wenn man diese (oftmals wohl noch Utopie) umsetzt?
Was würde passieren, wenn HR beginnen würde sich agiler aufzustellen, es sich zu Aufgabe machen, kontinuierlich die Prozesse den sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen, Lernbereitschaft umfassend zu fördern, Anreizsysteme und New Pay ernsthaft zu reflektieren, Vernetzung über viele Grenzen hinweg zu fördern, Dialoge zu Kultur und Vision zu institutionalisieren und zu moderieren oder aktiv und bewusst work hacks einzubringen?
Was würde passieren, wenn man Hierarchien, mentale Modelle, Verbote und Anweisungen hinterfragt, wenn man Budgets, Kennzahlen, Richtlinien und Prozesse auf ihre Effektivität hin untersucht?
Was würde passieren, wenn HR selbst die „agile Erfahrungen“ macht, zum Sparringspartner und Teilgeber auf Augenhöhe wird?
Welchen Effekt hätte es, wenn HR als Rollenmodell und Beispiel selbst vorlebt, wie Agilität im Innern und nach außen hin im Unternehmen wirkt?
HR als alten zentralen Dienst hier nicht ganz vorne, aktiv und ganz direkt mit einzubeziehen, halte ich für einen fundamentalen Irrtum. Einen Irrtum, der die Umsetzungen vieler Maßnahmen verzögert und das Unternehmen schwächt. Einen Irrtum, den man vermeiden sollte und kann.
Nein, natürlich kann man nicht alles im Personalbereich „agil machen“, genauso wenig, wie man alles überall unter einem agilen Paradigma betrachten und umsetzen sollte. Es gibt viele Arbeitsbereiche, in denen Agilität zu Chaos, Unruhe und Problemen führen würde. Um diese zu identifizieren, sollte man überall entsprechend gezielt evaluieren und die jeweils bestgeeigneten Managementmodelle nutzen. Überall, nicht nur bei HR.
6 agile Reifegrade – Und wo stehen Sie?
Agility Insights hat im Rahmen der Auswertung einer weltweiten Befragung zu Agilem Management 6 agile Reifegrade identifiziert, die in der Quitessenz zu signifikanten Unterschieden in der Leistungsbefähigung und Leistungsfähigkeit der Organisation führen.
In diesem Zusammenhang frage ich mich und Sie nun: Wie und wo sieht sich HR selbst bzgl. seines agilen Reifegrade? Wo sehen Sie Ihren HR-Bereich – insbesondere, wenn Sie selbst dort aktiv sind?
Fühlen Sie sich zurückgelassen, und abgehängt? Haben Sie allein die Effizienz im Blick? Fokussieren Sie auf Kundenzufriedenheit und die Erreichung der gesetzten Ziele? Verstehen Sie sich als Ermöglicher, Taktgeber oder gar Pionier?
Um hier das noch unsichtbare sichtbar zu machen, habe ich eine (grundsätzlich anonyme) einfache „1 1/2-Fragen-Umfrage“ erstellt, zu der ich Sie einlade. Das Ergebnis werde ich in ca. 6 Wochen hier in einem Beitrag vorstellen. (Hier gelangen Sie zur Umfrage)
Wer neben dem Selbstbild am Fremdbild seines agilen Reifegrads interessiert ist, ist eingeladen den kostenfreien Mini-Design-Check zu nutzen, der auf dem gleichen Befragungswerkzeug aufbaut, wie er auch für die Studie zu Agilem Management genutzt wurde. Am Ende der Umfrage werden Sie in diesem Fall nach Ihren Kontaktdaten gefragt, um Ihnen den Link zusenden und die Daten zusammenführen zu können.
Gerade die Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild (anonym und gefahrlos) besitzt für alle an der Umsetzungen agilerer Ansätze in Unternehmen interessierten wahrscheinlich großen Wert. Sollte eine ausreichende Zahl von Stichproben für diesen Abgleich zusammenkommen, werde ich diesen natürlich auch gerne hier vorstellen.
15.05.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management |
So erstrebenswert ein Job im (Top-)Management, sei es im Mittelstand oder in einem Konzern, für manche erscheinen mag, er ist es aus meiner Sicht immer weniger.
In Zeiten voller Unsicherheit, Dynamik, wachsender Komplexität und Vielfalt kann im Management nur dann gute Arbeit leisten, wer neben der Kompetenz für das Alltagsgeschäft eine Vielzahl von immer wieder neuen Sonderqualifikationen und Erfahrungen mitbringt. Man muss die Digitalisierung verstanden haben, Agilität leben, „new-work“ zulassen und dem zarten Pflänzchen Innovation Raum geben. Man muss Zusammenarbeit orchestrieren, Konflikte eingehen und lösen und wahlweise und abwechselnd als Leader, Influencer, Multiplier und Fokuspunkt agieren. Man muss ständig erreichbar, auf Augenhöhe kommunizieren, Präsenz und Standing zeigen. Eine, nein, eine Vielzahl von Mammutaufgaben.
Aufgaben, deren unvollständige Lösung immer mehr in die Kritik hervorruft, weil die Außenwelt zwar die Veränderungen wahrnimmt, ihr die Auswirkungen aber nicht klar sind. Aufgaben, die heute in jedem klassischen Teilbereich so umfassende und vielfältige Kompetenzen erfordert, dass niemand mehr diese alleine in sich vereinen kann.
In der Falle
Fatal ist, dass kaum jemand auf diese neue (eben AUCH Management-)Welt vorbereitet ist. Zu tief stecken die alten Muster, zu viele Bücher vermitteln die Lee/hren einer vergangenen Zeit. Einer Zeit, die bis vor 10 Jahren Alltag war und die seitdem fundamentalen Wandel erlebt.
Viele – nicht nur auf der Top-Ebene von Unternehmen – fühlen sich gefangen. Viele suchen Rat. Viele landen bei Heilsversprechern, die die Linderung der Symptomen in Aussicht stellen, ohne sich um das Gesamtbild kümmern zu wollen. Symptome deren Linderung für die Unternehmen so wirksam ist, wie der Versuch einen Waldbrand mit der Wasserpistole zu löschen.
Das Resultat sind noch mehr verpasste Chancen und noch mehr Widerstand die wirklich notwendigen Schritte weiterzugehen.
Management muss sich mehr mit sich selbst beschäftigen!
Management und Führung sind Aufgaben, deren Konsequenzen man sich auf der individuellen wie auch der organisationalen Ebene bewusst sein sollte. Aufgaben, die mehr verlangen, als ein Grundverständnis für die vielen Themen. Aufgaben, bei denen es immer wichtiger ist, sie gemeinsam anzugehen und zu meistern. Zusammen mit kompetenten Kollegen, mit wohlwollenden Reflektoren, mit kritischen Hinterfragern, mit vorwärtsgewandten Impulsgebern, mit starken, stabilen Netzwerkpartnern, die mit dem gleichen Interesse an denselben gemeinsamen Zielen arbeiten.
Management muss beginnen sich von sich vom individuellen Selbst und etwaigen ehrgeizigen, persönlichen Zielen abzuwenden, um sich auf die gemeinsame, harte Arbeit am langfristigen, nachhaltigen Erfolg von Unternehmen neu zusammenzufinden.
Es muss an vielen Stellen aufhören Theater zu spielen. Digitalisierungstheater, Innovationstheater, Meetingtheater, Agilitätstheater. Es muss fokussieren und konkret agieren. Bewusst, authentisch, ehrlich mit sich selbst. Reflektiert. Es muss sich öffnen für neue Ideen und Perspektiven. Es muss in die Tiefe der Organisation einsteigen, sich darin versenken, neu aufblicken, verstehen. Es muss in den Hubschrauber steigen und neue Höhen erreichen, das große Bild sehen und die neuen Zusammenhänge erkennen.
Es muss, es muss, es muss…. Alles zugleich, alles gemeinsam.
Es muss sich dafür austauschen, kommunizieren, die richtigen Fragen stellen. Es muss vielfältige Antworten zulassen und sie verstehen!
Denke ich ans Management überkommt mich Trauer, denn zu viele sind noch zu allein. Sie sehen die Herausforderungen und Gefahren, die Probleme und Konflikte. Und doch fehlen ihnen die Ratgeber, die Partner und Kollegen mit denen sie vertrauensvoll den Weg beschreiten können. Noch fehlen die Reflexionsflächen, die den wichtigen Blick in den Spiegel erlauben. Die Raum schaffen um zu verstehen, wo die wahren Potenziale liegen.
Der Wunsch ist überall spürbar, aber noch fehlt der Mut und die Neugierde, sich in die neue Welt aufzumachen, sie anzunehmen und sie gemeinsam zu gestalten.
Ich wünsche mir einfach immer mehr strahlende Gesichter im Management und in den Unternehmen.
08.05.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit |
Es werden immer mehr Spatzen, die in den Chor der Veränderungsrufer einstimmen und die Melodie der „neuen“ digitalen Zeit dringt immer mehr an unsere Ohren.
Ob die Digitale Transformation sich nur auf interne Prozesse auswirkt, ob sie die Automatisierung von ganzen Geschäftsprozessen umfasst oder ob sie tatsächlich neue Geschäftsmodelle entstehen ist zwar mit massiven Auswirkungen auf jede individuelle Arbeitssituation verbunden, zugleich aber im Grunde unerheblich.
Was die Veränderung unausweichlich mit sich bringt, im zweiten bzw. dritten Schritt, sollte hingegen unser Aufmerksamkeit schon jetzt erregen.
Der erste Schritt
Wir wissen: Die Wirksamkeit des eigenen Angebotes zu verbessern ist der Treiber hin zu mehr „digital“, sei es durch neue, bessere, digitaler Produkte, neue Serviceangebote oder kürzere Antwortzeiten. Mit festem Blick auf den Kunden wird renoviert, adaptiert und innoviert. Nach der Effizienz ist die Effektivität in den Unternehmen angekommen.
Der digitale Wandel hat die Informationsverfügbarkeit und unser Kommunikationsverhalten verändert. Das ist das Kernelement, um das es geht. Darum ist „das neue digitale“ so deutlich ins Blickfeld der (Zusammen)Arbeit gerückt. Diese (oft nur rudimentär genutzten) „neuen“ Möglichkeiten sind, was das Arbeitsleben heute so schnell verändert. Aber das ist nur der erste und ein kleiner Schritt.
Der zweite Schritt
In vielen Unternehmen, in denen erste digitale Ansätze angekommen sind, startet gleich anschließend eine Agilitätsoffensive. Nachdem (un)bewusst neuen Verhaltensmustern Tür und Tor geöffnet wurde, nachdem neue Anforderungen wie schnellere Reaktion, mehr Flexibilität und dynamische Anpassung an de sich verändernden Rahmenbedingungen an alle Ebenen im Unternehmen gestellt werden, soll ein „agiles mindset“ (bitte nur) in ausgewählten Bereichen für Linderung der aufgetretenen Probleme sorgen.
Also werden Agile Coaches und Scrum-Master werden ins Unternehmen geholt und beauftragt chirurgisch präzise die „betroffenen“ Teams in der Anwendung von agilen Methoden zu „schulen“. „Agile in a nutshell“ – im wahrsten Sinne des Wortes.
Die Konsequenz: Die Teams finden (zumeist) gefallen an der „freieren“ und selbstbestimmteren Arbeit – die die Teams umgebenden Abteilungen und Führungskräfte eher weniger. Für sie sind diese freigesetzten Radikale Störfaktoren, aber keine Hilfe.
Die Lösung oder eher zwei: Entweder werden die agilen Teams stärker separiert und klarere Schnittstellen geschaffen ODER die benachbarten Abteilungen bekommen auch ihren (bedarfsgerechten) Teil Agilität.
Unabhängig davon, tun sich immer mehr (Arbeits)Gruppen zusammen und starten eigenständig Initiativen, um die Vernetzung und den Austausch zu verbessern. Früher in den Kaffeeküchen, heute, mit mehr Struktur, Anspruch und Methoden wie dem aktuellen Trendthema „Working out Loud“. Wie auch immer: das Leben in den Schattenorganisationen gewinnt an Fahrt.
Doch, hier, schon beim zweiten Schritt, ist es notwendig innezuhalten und einen Moment vom geschehen zurückzutreten, um zu erkennen, was wirklich passiert.
Nicht umsonst stand am Anfang des Erfolgs von „Agilität“ das agile Manifest, das vor allem eine neue Haltung im Umgang miteinander, mit Kunden und der Entwicklung neuer Arbeitsergebnisse fordert. Was die Digitale Transformation auslöst, ist vor allem ein kultureller Veränderungsprozess, auf den sich Unternehmen frühzeitig(st) einstellen müssen. In keiner Organisation wird der Weg in die Digitalisierung daran vorbeiführen, mit den Prozessen und Kommunikationsstrukturen auch die Organisationsstrukturen, die Rollenmodelle und das gesamte Führungsverständnis zu reflektieren und neu zu definieren.
Die ist eine notwendige Bedingung, wenn Agilität mehr Erfolg bringen soll. Umgekehrt ist Agilität eine echter Erfolgsfaktor! Agilität erhöht die Fähigkeit der Organisation mit Veränderungen, intern wie extern, besser umzugehen. Sie verbessert die Fähigkeit der Organisation ihre Ziele zu erreichen, ihren „purpose“ umzusetzen. Sie erhöht dramatisch die Wirksamkeit des Unternehmens.
Während die externen Veränderungen die Rahmenbedingungen neu setzen, determinieren die internen Veränderungen die Leitplanken innerhalb derer sich die Mitarbeiter frei bewegen. Sind diese zu eng oder zu weit gesteckt führt dies zu Lethargie, Chaos oder Überforderungen. Prof. Heike Bruch von der HSG hat dies or Jahren schon in den Rahmen der organisationalen Energie gefasst, mit der Gefahr von „Trägheits-„ und „Beschleunigungsfallen“. Das richtige Maß zu finden wird immer bedeutsamer!
Das richtige Maß der Beteiligungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter und Kunden ist ein ebenso bedeutsamer Bereich, in dem sich das organisationsindividuell richtige, meist deutlich vergrößerte Maß an Freiraum auszahlt.
Agilität braucht die individuelle Wahrnehmung von Sicherheit und Stabilität, um sich positiv auszuzahlen. Funktionierende Agilität braucht eine neue Sensorik in der Organisation. Eine Sensorik, die auf die Mitarbeiter und ihren Kenntnissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Intuitionen als „glaubwürdige Messfühler“ aufbaut und nutzt, und die bis hinein in die Entscheidungsprozesse wirkt. Entscheidungsprozesse die ohnehin immer mehr durch diese „Sensoren“ selbst angestoßen und auch eigenständig durchgeführt werden.
Der dritte Schritt
Der technologisch getriebene Wandel verändert nicht nur die Kultur, sondern ganz fundamental die Betriebslogik und die Struktur von Unternehmen.
Mich wundert, wie gelassen, zumindest in der Außenwahrnehmung, viele (Top-)Führungskräfte damit umgehen. Statt hier proaktiv die Zielrichtung dieser Veränderung mitzubestimmen und diese zu gestalten, warten viele passiv ab, was da auf sie zukommt. Dabei ist spätestens mit dem ersten Schritt in Richtung digitalerer Modelle der Moment gekommen, um aktiv zu werden.
Doch frisst das Tagesgeschäft noch immer viel zu viele Ressourcen dieser Unternehmenslenker.
Erst ganz langsam erlebe ich in meiner Arbeit, dass (Top-)Führungskräfte, oft erstaunlich kurzfristig, Impulse und Berater, resp. Mentoren suchen, die das eigene Umdenken anstoßen und begleiten. Es geht also dann doch – wenn der Druck groß genug ist. Aber warum so lange warten?!
Unternehmen, die agile Organisationsstrukturen aufbauen, die Redundanzen, Diversität, Modularität, Adaptionsfähigkeit und Besonnenheit in sich tragen (letzteres vor allem ein Punkt, um den sich die Top-Führung in Zukunft immer mehr kümmern sollte), sind nachweislich langlebiger. Auch ein wichtiges Argument in einer Zeit in der die Lebensdauer von Unternehmen sich immer mehr verkürzt. Tatsächlich haben fast alle besonders langlebige Unternehmen jeweils mindestens drei dieser Eigenschaften tief in ihr kulturelles Fundament eingebettet.
Der Schritt raus aus dem Hamsterrad
Kluge Unternehmen und Führungskräfte nehmen sich zu Anfang der großen Transformation(en) Zeit den Einstieg in diese Themen aus ihrer persönlichen, wie der organisationalen Perspektive bewusst zu betrachten. Sie analysieren ihr Unternehmen, tragen die Implikationen zusammenzutragen und loten die Möglichkeiten aus. Sie tun nichts anderes, als das, was jeder bei einem Jobwechsel tun würde. Nur dieses mal wechselt das ganze Unternehmen „den Job“.
Der Wandel verändert das Fundament vieler Organisationen, die Kommunikation, die Interaktionen, die Werte, die Entscheidungswege und -kompetenzen und nicht zuletzt die Rollenmodelle – all dies bis ganz hinauf in die Spitze. Zudem geht es mehr denn je darum, an den Ursachen zu arbeiten statt an den Symptomen, denn diese bergen die Gefahr sich sonst zu schnell in echte Probleme umzuwandeln.
Wem es gelingt, bereits im Vorfeld die agilen Potenziale der Organisation, der Mitarbeiter, der Führung und der Führungssysteme auszuloten und die Störfelder zu eliminieren, vollzieht den anschließenden Wandel deutlich entspannter und insbesondere erfolgreicher.
Im gesamten deutschsprachigen Raum sind „die vielen kleinen Schritte“ kulturell als Erfolgsmodell verankert. Wir sind es gewohnt so zu denken und zu handeln. Große Veränderungen erzeugen Angst und Misstrauen.
Hier, bei der digitalen Transformation, landen die Unternehmen und Führungskräfte, die in kleinen Schritten starten, ohne sich konsequent und systemisch umfänglich Gedanken über das große Gesamtbild gemacht zu haben, in der Falle. Sie sind am Ende deutlich häufiger gefordert schnelle große Schritte nachzusetzen, als es gut für sie ist. In diese Falle kann man tappen, man muss es aber nicht.
02.05.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Liebe ManagerInnen,
ihr habt heute, mehr denn je, einen Sch…job. Eingezwängt zwischen harten Zahlen und soften Anforderungen, zwischen Erwartungsdruck und der Erkenntnis, dass Loslassen mehr bringt, als Zuckerbrot und Peitsche. Ein Dilemma! Eines bei dem viele immer wieder von der Notwendigkeit von mehr Haltung, beispielhaftem Verhalten und Kultur reden, ohne das mal greifbar zu machen.
Heute kann man kann bei keinem der großen Transformationsprozesse, wie die „Digitalisierung“ oder „new work“, mehr von „Agilität“ oder „Innovation“ mehr sprechen (oder schreiben), ohne dass spätestens im dritten Satz dieses ominöse Thema „Haltung“ auftaucht. „Haltung“, „Mindset“, „Achtsamkeit“, „Reflexion“, „Bewusstheit“, „Kultur“…. das alles zusammen scheint den heilige Gral der Transformationen zu bilden. Es geht wohl nichts ohne sie, und ohne sie geht nichts – also geht entsprechend oft nichts bis wenig. Vor allem die „Haltung“ und die „Kultur“, die Unternehmen in eine erfolgreichere Zukunft tragen können, sind schwer anzulocken, und glaubt man sie für sich gewonnen zu haben, unglaublich zickig.
Wären sie Geschwister, wären sie untrennbar, nicht steuerbar, kaum zu beeinflussen und würden doch immer auch wieder an Stellen auftauchen, an denen man sie nicht vermutet. Alles in allem keine guten Voraussetzungen, wenn man gefordert ist, „bei den Mitarbeitern eine neue Haltung“ zu etablieren oder „die Kultur zu verändern“.
Was also könnt ihr, liebe ManagerInnen, tun, um euer Unternehmen für diese beiden Geschwister attraktiv zu machen?
Testet doch einfach mal meine Flirttipps:
Macht eure Hausaufgaben!
- Die beiden wollen wissen, wohin es gehen soll, und sie wollen sicher sein, dass alle (oder zumindest möglichst viele) tatsächlich von sich aus dorthin wollen. Klärt also mit allen anderen im Unternehmen die Zielrichtung, vermittelt die äußeren Rahmenbedingungen und die Leitplanken, die ihr intern aufgestellt habt, damit ihr euch gegenseitig bei der Erreichung der Ziele nicht behindert. Und sagt allen im Unternehmen, warum es diese Rahmenbedingungen gibt und warum in dieser Form.
- Aber denkt daran: Der Raum zwischen den Leitplanken und den Rahmenbedingungen gehört allen. Hier können alle frei agieren und das tun, wovon sie glauben, dass es hilft, die Ziele zu erreichen. Dieser Raum ist das, worauf die beiden Geschwister voll abfahren.
Macht euch klar, was ihr selbst wollt!
- Wenn die Geschwister erst bei euch auftauchen, dann werden sie euch ziemlich schnell klarmachen, dass ihr nicht mehr schalten und walten könnt, wie ihr es wahrscheinlich gewohnt seid. Die alten Insignien der Macht interessieren die zwei nicht, im Gegenteil, sie werden euch ’nen Vogel zeigen und auf dem schnellsten Weg wieder verschwinden, wenn ihr damit anfangt.
- Also, überlegt, wie ihr in Zukunft arbeiten wollt, was eure Aufgaben und Rollen sind und wie ihr in diesem neuen Selbstverständnis den beiden das Leben im Unternehmen so angenehm wie möglich machen könnt.
Macht euch klar, was das Unternehmen braucht!
- Manchmal ist’s schwer mit den beiden. Manchmal kommen sie und sind etwas zu zickig und wollen zu viel mitmischen, obwohl das dem Geschäft eher abträglich ist. Wie viel „neue“ Haltung und Kultur ein Unternehmen braucht, hängt auch immer vom Geschäftsmodell und dem Managementmodell ab, das gerade verfolgt und genutzt wird.
- Allerdings würde der regelmäßige Besuch der Geschwister viele heutigen Geschäfts- und Managementmodellen extrem guttun. Auch und gerade weil sie allein durch ihre Präsenz Arbeit an vielen Stellen angenehmer und damit vollumfänglich besser machen.
Wenn eure Mitarbeiter sie aufdrücken, helft die Türe aufzumachen!
- Manchmal schleichen sich die zwei auch hinterrücks ein. Es tauchen heute immer mehr „grasroots“ Aktivitäten auf, die von unten heraus den beiden die Türen öffnen wollen, motiviert aus der Erfahrung, dass die Zusammenarbeit mit ein paar anderen Leitplanken deutlich einfacher sein könnte.
- Wenn es soweit kommt, macht nicht den Fehler, die beiden an der Türe abzuweisen. Wenn sich eure Mitarbeiter schon gezwungen sehen, selbst die Türe aufzumachen, überlegt lieber, was ihr noch tun könnt, damit die zwei nicht nur zum Kaffee kommen, sondern irgendwann auch bleiben wollen. Denn klar ist, wo die beiden sich wohlfühlen, wo sie beginnen den Laden zu rocken, da geht in jeder Beziehung die Post ab, und das ist genau das, was ihr doch eigentlich wollt.
Habt den Mut loszulassen!
- Ihr müsst gleich an zwei Stellen loslassen: Bei euren Ängsten und (später, wenn ihr das gemeistert habt) beim Thema Kontrolle.
- Aber zunächst: Versucht, die Angst loszulassen, in eurem Job zu schlecht zu „performen“, denn den Erfolg, die guten Zahlen und die neuen Produkte, die erwarteten Einsparungen und die Mehrarbeit, das alles erreicht ihr nur gemeinsam im Team. Allein kann das heute kaum jemand schaffen. Ihr kommt weiter, wenn ihr euch zusammentut.
- Wenn ihr das geschafft habt, versucht, Vertrauen und Verbundenheit im Team aufzubauen. Beides Themen, die auf Empathie und sozialer Kompetenz aufbauen, schlimmer noch, die auch bedeuten, sich zu öffnen und gegebenenfalls sogar Verletzlichkeit zu zeigen.
Vielleicht habt ihr es noch nicht gemerkt, aber deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren seid ihr es, liebe ManagerInnen, die über den Geschäftserfolg entscheiden. Anders gesagt, endlich habt ihr die Dinge tatsächlich in der Hand und seid nicht mehr von neuen Produkten und Services abhängig. Die wichtigste Innovation eures Unternehmens ist die im Management, das Umdenken hier, das (manchmal riesige) Quäntchen mehr Haltung und Kultur machen immer mehr den Unterschied aus. Das Umdenken erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und den Profit mehr als jede andere radikale Innovation, das heißt, am Ende machen sie diese erst möglich.
Ihr seid es, die durch den Umgang mit den beiden dafür sorgt, dass eure Mitarbeiter 100% Leistung bringen können und wollen und sie sich genauso wie eure Kunden wohlfühlen.
Allerdings müsst ihr dafür anfangen, eure alten Haltungen zu überdenken und neues Verhalten zu erlernen. Ihr müsst euch und den anderen Freiräume geben, damit Werte und Kultur neu einfließen, damit sie wie Marienkäfer zu euch fliegen können. Hier loszulassen liegt einzig und allein in eurer Verantwortung!
