08.08.18 | Blog, HR, Management, Management Insights |
Hätten Sie Lust einen Job zu machen, auch wenn er Sie persönlich nicht weiter bringt? Etwas, bei dem für Sie selbst „nichts drin“ zu sein scheint?
Ein Thema, dass oft in einem Atemzug mit Agilität genannt wird sind selbstorganisierte Teams. Ohne Teamarbeit, ohne gemeinsame Ziele scheint gar nichts zu gehen. Es stimmt natürlich, dass wir soziale Wesen sind, die ihr Überleben nur dadurch sichern konnten, dass wir (eigentlich immer auch im Sinne von agil) unsere Fähigkeiten in der Gruppe optimal genutzt haben. Doch immer war dabei der Antrieb selbst weiter zu kommen. Altruistische Selbstaufgabe war und ist für die meisten, erst dann Thema, wenn man schon längst aus dem vollen schöpfen kann. Warum also, um alles in der Welt, sollte man sich auf soetwas wie Selbstorganisation und agile Zusammenarbeit einlassen, wenn es doch bislang der eigene Bonus vom eigenen Tun abhing und nicht vor dem Erfolg irgendwelcher Teams?
Aber wenn die Arbeit in agilen Teams, so sehr auf dem Team beruht, was ist dann für jeden einzelnen der Antrieb, Wo bleibt das „Ich“ im „Wir“? Gibt es „Aufstiegsmöglichkeiten“ wenn vieles, bis hin zu demokratische Organisierten Unternehmen, als einer der vielen Optionen Unternehmen zu organisieren, so klingt als seinen alle irgendwie gleich?
Die gute Nachricht, natürlich gibt es sie. Die schlechte Nachricht: sie sehen ganz anders aus als heute. Wo heute eine Managementmodell dominiert, bei dem die Ellenbogen manchmal mindestens ebenso wichtig sind, wie Können und Kontakte, (man nennt das Modell „Meritokratie“), sind mit der zunehmenden Notwendigkeit agiler Strukturen in Zukunft andere Tugenden gefragt.
In „adhockratischen“ Strukturen sind andere Dinge gefragt, die dann auch für Aufstieg, Reputation und damit einen natürlicheren und damit auch entspannteren Macht“anspruch“ sorgen, als der heute etablierte Mechanismus.
Was sind die Treiber für den „neuen Aufstieg“, worauf muss man achten, wenn man auch „agil“ Karriere machen will?
Es gibt wie immer eine große Menge an Themen, die es zu beachten gilt. Die sechs (aus meiner Sicht) wichtigsten habe ich hier zusammengestellt. Wer in agilen Strukturen Führung übernimmt, von (hierarchisch gesehen) ganz oben bis ganz untern, der
- ist, mehr denn je, Rollenmodell. Der gibt durch seine Haltung und sein Verhalten anderen Impulse sie, wie man selbst, in seinem Tun selbst immer wieder zu beobachten und zu reflektieren.
- bringt Lern- und Lehrbereitschaft mit. Der ist offen für immer wieder neue Erfahrungen und gibt die eigenen Erkenntnisse aus diesen Erfahrungen ungeschminkt und ungefiltert an andere weiter. Dabei geht es um den direkten und „social-media“-indirekten persönlichen Austausch und damit die Chance für die anderen darum etwas mitzunehmen. Lernen ist allerdings keine Bringschuld (mehr). Lernen ist mehr und mehr eine Holschuld. Das Angebot sollte geschaffen, aber niemand dazu verpflichtet werden es wahrzunehmen. Wer für sich lernen und weiterkommen möchte, wird selbst aktiv werden.
- priorisiert andere Themen. Hier lohnt es in die in Zusammenarbeit mit AGILITYINSIGHTS erstellte Studie zu schauen. Erfolgreiche Unternehmen (und Manager/Leader/Agile Impuls- und Richtungsgeber) fokussieren deutlich mehr auf die strukturellen und menschlichen Themen, als die in klassischen agierenden Unternehmen. Hier stehen z.B. Sinnvermittlung, Dialoge zum individuellen und Teambeitrag oder den Risiken im Fokus. Ihr Managementdesign und -modell baut auf Wahlfreiheit, Vertrauen, Zusammenarbeit und gute Beziehungen, statt auf Führung, Prozesse, Strukturen und Routinen. Als Lohn sind Unternehmen mit Agilem Management in vielen Dimensionen erfolgreicher, z.B im Wachstum, der Innovationsfähigkeit und im allgemeinen (auch wirtschaftlichen) Erfolg.
- macht sich die Wertschöpfung des Unternehmens bewusst. Nur wer verstanden hat, wo, wie, durch welche Prozesse und Menschen Wert für das Unternehmen, d.h. für die Kunden geschaffen wird, der kann darauf mit Wertschätzung des Wertbeitrags reagieren. Nur werd die Interaktionsmuster versteht, kann diese gezielt nutzen und verbessern. Nur wer weiss, wo und Wie Maschinen den Mensch optimal unterstützen können, kann den immer wichtigeren „Faktor Mensch“ mit all ihren kognitiven und sozialen Fähigkeiten “nutzen“. Dies bedeutet, zuallererst die Frage zu beantworten, was „Wert“ für einen selbst und für das Unternehmen bedeutet und besitzt? Wenn es hier keine Übereinstimmung gibt, sollte diese gesucht und der Wertbegriff geklärt werden.
- ist offen für die großen und kleinen Dinge, die die Menschen in seinem Umfeld beschäftigen. Der ist offen für Probleme und Emotionen, der ist selbst Mensch, authentisch und aufrichtig, offen und ehrlich. Dem glauben andere, weil sie keinen Grund haben ihm nicht zu glauben.
- gewichtet Zahlen nicht höher als Menschen. Der gibt Beispiel durch sein Denken und Handeln. Der kennt die Parameter, die das Geschäft betreffen, der kann die Zahlen interpretieren und weiss, wie sich Veränderungen auswirken (auch weil er die Wertschöpfung und den Wertbeitrag kennt), aber der kennt auch die neuen Parameter, die erkennen lassen, dass die Zusammenarbeit, der Austausch, das Miteinander funktioniert und Früchte trägt.
Es gibt bei all dem noch einen Punkt, der sich auch bei dieser „anderen“ Art der Karriere nicht ändert. Weiterhin ist es wichtig, die wichtigen Knotenpunkte im Unternehmensnetzwerk zu kennen. Die „Influencer“ und Multiplikatoren. Sie sind die Stimmungsmacher und zugleich -barometer. Wer ihre Themen kennt,, weiss wo den meisten der Schuh drückt, oder wo sich neue Möglichkeiten und Trends entwickeln. Aber: es sind teilweise andere Menschen, als zuvor. Man erkennt sie weniger an der hierarchischen Position, als an der Anerkennung und Reputation die sie genießen. Sie wurden in diese Rolle nicht befördert, sie haben und sie wurden dafür gefunden.
Auch das zeigt: eine „agile“ Karriere kann und sollte aktiv gestaltet werden, aber sie kommt nicht mehr von oben verordnet zu einem. Sie erfordert an anderen Stellschrauben an sich zu drehen und mit anderen Augen durchs Unternehmen zu gehen. Alles in allem ein spannender (teils sicherlich auch) „neuer“ Weg um für sich mehr mitzunehmen.
Wem klar ist, welche zentrale Rolle Agilität bei den heutigen Transformations- und Veränderungsprozessen spielt, der wird sein Haltung und sein Verhalten in den oben genannten Punkten beobachten und reflektieren, um für sich und Amit für as Unternehmen mehr rauszuholen. Der wird damit ganz automatisch mit dem „mein“ mehr „ge-mein-sam“ schaffen. Der wird das ich und wir finden.
01.08.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationale Agilität |
McKinsey ist eine der großen Beratungen, die sich inzwischen auch auf die „neuen“, großen und damit auch hier attraktiven Transformationsthemen stürzen. Ein Unterfangen, das ich ehrlich gesagt kritisch beäuge, da die Themen, Agilität, genauso wie new work und auch einige Innovationsansätze, nicht nur (leicht) erlernbare Methodenkompetenz verlangen, sondern auch eine tief verankerte Haltung und Verhalten, die es gilt schon im eigenen im Tagesgeschäft vorzuleben. Dass „die großen“ hier in kurzer Zeit ihre oft klassisch ausgebildeten Mitarbeiter, ihr Angebot und vor allem ihre innere Struktur anpassen können, nunja…. Immerhin braucht ein agiler Transformationsprozess, auch nach deren eigener Aussage, mehrere Jahre.
Noch kritischer bin ich allerdings geworden, nachdem ich, wenn auch nur kurz in die Entwicklung eingebunden, miterleben musste, wie zwar die Projektbudgets fast vollständig abgegriffen, das „agile Projekt“ aber nach klassischen Methoden, allerdings, vorsichtig ausgedrückt, mit mehr negativem, als positivem Einfluss auf die Organisation „umgesetzt“ wurde.
Dass dann im Anschluss nach kleinen, haltungsstarken Beratungen wie meiner gerufen wird, freut mich zwar einerseits, andererseits bedeutet dies auch, dass die Aufarbeitung von viel unnötigerweise (!) verbranntem Boden mit minimal verbleibendem Budget erfolgen soll. Eine lose-lose Situation für alle Hinterbliebenen.
Aber ich habe hier nicht geschrieben, um zu klagen, sondern um (wieder einmal mehr) aufzurütteln und Unternehmen diesen Aderlass zu ersparen.
10 Mythen über Agilität in Unternehmen
Bei aller Kritik am Vorgehen und der Umsetzung hat McKinsey es in den letzten Monaten geschafft Kommunikationskompetenz in diesem Themenbereich aufzubauen. Den Podcast habe ich in meinem Newsletter bereits empfohlen, einen Text möchte ich hier einbringen.
In „10 common myth about enterprise agility“ beschreiben Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Krish Krishnakanthan und Shail Thaker 10 klassische Fehlinterpretationen zu Agilität in Organisationen. Sie schreiben in der Einleitung „Bei der Agilität von Unternehmen geht es um die unterschiedlichen Qualitäten, die es Unternehmen ermöglichen, schnell auf Veränderungen in internen und externen Umgebungen zu reagieren, ohne an Dynamik oder Visionen zu verlieren.
Es ist eine neue Art zu arbeiten und eine neue Denkweise, aber es bedeutet nicht, dass es keine Pläne, keine Governance und keine Dokumentation gibt. Missverständnisse über die Agilität von Unternehmen können im gesamten Unternehmen verbreitet sein und Barrieren für die schnelle Reaktion auf störende globale Marktbedingungen schaffen, die Agilität bietet.“
Die 10 von Ihnen beschriebenen Mythen sind (wobei ich, die durch deepl.com unterstütze Übersetzung hier teilweise ergänzt, aber auch gekürzt habe):
- Mythos: Agilität ist ein Hype. | Realität: Agilität ist ein bewährtes Konzept. Seine Fähigkeit, Werte zu erschließen, wurde in verschiedenen Branchen unter Druck getestet.
- Mythos: Agilität ist etwas nur für die IT oder Produktentwicklung. | Realität: Agile Transformation sollte mit einer unternehmensweiten Perspektive beginnen. Der Wert agiler Modelle wird in einigen Bereichen der Organisation größer sein als in anderen. Überlegen Sie genau, welche Teile am meisten profitieren werden, denn es erfordert erheblichen Aufwand, ein agiles Modell aufzubauen und anzuwenden.
- Mythos: Agilität passt für alle, überall. | Realität: Es sollte nicht blind angewendet werden. Unternehmen und Teams sollten die zu behebenden Probleme identifizieren und analysieren und dann beurteilen, ob Agilität die richtige Antwort ist.
- Mythos: Agilität sieht überall in der gesamten Organisation gleich aus. | Realität: Verschiedene Teile der Organisation profitieren in unterschiedlicher Weise von Agilität. Die Ermittlung der Wertströme und wie jeder von der Agilität profitieren kann – ist ein wertvoller Schritt in jeder Transformation.
- Mythos: Agilität ist einfach nur skaliertes Scrum. | Realität: Agilität ist nicht dasselbe wie Scrum, das nur eines der dynamischen agilen Modelle ist, welches die Zusammenarbeit im Team und die flexible Neubewertung von Plänen betont.
- Mythos: Die Skalierung von Agilität erfolgt durch das Hinzufügen von agileren Teams und den Start von Piloten und Experimenten. | Realität: Die Skalierbarkeit erfordert mehr als nur zusätzliche Pilotprojekte. Unternehmen müssen zusätzlich ihre Kernprozesse reflektieren und neu vernetzen, neue Fähigkeiten und Führungsstile entwickeln und ein stabiles Rückgrat für die Unterstützung dynamischer Praktiken aufbauen.
- Mythos: Agilität ist chaotisch – sie opfert Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit für eine dynamischere Organisation. | Realität: Organisationsweite Agilität verbindet Stabilität und Dynamik. Die dynamischen Praktiken der Agilität können nur skaliert werden, wenn sie von einem stabilen Rückgrat unterstützt werden, das Chaos in einer sich ständig verändernden Organisation verhindert.
- Mythos: Agilität ist vor allem eine Frage der Produktivität. | Realität: Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit sind die wichtigsten Vorteile. Während höhere Geschwindigkeit, Flexibilität und ein besseres Engagement der Mitarbeiter in der Regel den Output steigern, ist der wahre Wert der Agilität die Schaffung einer Position der Stärke und nicht die Behebung von Produktivitätsproblemen. Agilität hilft zusätzlich dabei Talente anzuziehen und die Resilienz und Stärke der Organisation zu verbessern.
- Mythos: Eine „Big Bang“-Transformation, die alles auf einmal verändert, ist riskant. | Realität: Die Risiken und Vorzüge von „Big Bang“ und schrittweiser Vorgehensweise hängen von der Situation ab. Einige Situationen, wie z.B. regulierte oder komplexe Umgebungen, erfordern einen iterativen Änderungsmodus, da eine tiefgreifende Veränderung ohne vorherige Tests ein zu großes Risiko darstellt. In anderen Situationen können große Eingriffe von oben nach unten, die die gesamte Organisation umformen, die Gefahr bergen die Schnittstellen zwischen agilen und nicht agilen Operationen zu überfordern.
- Mythos: Agile Transformationen können in sechs Monaten durchgeführt werden. | Realität: Sie dauern 1-3 Jahre. Die ersten Vorteile zeigen sich schnell in Bereichen, in denen agile Fundamente und Piloten eingesetzt werden. Aber die Skalierung auf volle unternehmensweite Agilität dauert mehrere Jahre und agile Praktiken entwickeln sich im Laufe der Zeit weiter.
Soviel zu dem Beitrag der Kollegen von McKinsey, dem ich in weiten Teilen zustimmen kann.
11 Fakten zu Agilität
Ich möchte ihn allerdings um einige Fakten ergänzen und damit auch neues Licht auf Agilität im organisationalen Kontext werfen.
Fakt 1: Es ist sinnvoll Agilität jetzt anzugehen. | Unabhängig welche der großen Transformationsthemen ein Unternehmen angeht oder angehen muss. Agilität ist immer zentraler Bestandteil der Entwicklung. Agilität ist für alle Organisationen, die mit mehr Dynamik und Komplexität umgehen wollen oder müssen ein sehr aktueller und unumgänglicher Entwicklungsbereich.
Fakt 2: Agilität braucht Stabilität und eine klare Zielsetzung. | In Mythos 7 wurde Stabilität bereits genannt. Dazu braucht Agilität aber auch eine klare, gemeinsam getragene und von allen gleichermaßen verstandene Zielsetzung. Andernfalls fehlt den (entstehenden) agilen Teams eine der wesentlichsten Grundlagen, um im Sinne des Unternehmens zu entscheiden.
Fakt 3: Wertschöpfung und Wertbeitrag müssen allen klar sein. | Im Zusammenhang mit Mythos 3 wird betont, wie wichtig das Verständnis für die Wertströme ist. Aus meiner Sicht reicht das nicht aus. Zusätzlich zu den Prozessen des Wertstroms sollten die teambezogenen (und individuellen) Wertbeiträge betrachtet und transparent gemacht werden, um die erfolgte (und nicht-erfolgte) Wertschätzung sichtbar zu machen. Allerdings ist der Wertbeitrag machmal versteckt oder er zeigt sich in ungewohnter Weise. Manchmal sind es Figuren, ähnlich wie die von Whoopi Goldberg in Star Trek gespielte „Guinan“, die keinen direkten Wertbeitrag liefern, aber soviel zur Selbstreflexion und Ideenfindung beitragen, dass sie für die Organisation unverzichtbar sind.
Fakt 4: Agilität startet ganz oben. | Agilität muss als Entwicklungsziel von oben, d.h. aus dem Management heraus ins Unternehmen getragen werden. In Unternehmen, in denen der Idee, z.B. auf den mittleren und oberen Führungsebenen, großer Widerstand entgegenschlägt, versuchen Mitarbeiter manchmal „von unten“ die bestehenden Schattenorganisationen zu nutzen, um agilere Arbeitsweisen zu initiieren. Diese Versuche leiden unter der fehlenden Unterstützung des Managements, s.d. die auftretenden Probleme, insbesondere mit anderen Einheiten, die noch nicht agil arbeiten, nicht adressiert und gelöst werden (können). Ohne klares Commitment und echte Unterstützung in Form von Haltung und Verhalten aus der obersten Führungsebene, sind diese Ansätze wenig fruchtbar. (Zum nebeneinander zweier „Betriebssysteme“ hatte ich vor zwei Jahren etwas geschrieben.)
Ohnehin ist Agilität ein Entwicklungsweg, der sich, auch mit voller Unterstützung aller, über Jahre hinzieht. So lange dauert es, bis neue Interaktionsmuster, Entscheidungsprozesse, Strukturen von allen verstanden und gelebt werden (siehe Mythos 10). Je weniger Unterstützung von oben, desto länger dauert es. Kein Unternehmen gewinnt einen Wettbewerbsvorteil, indem es für diesen Prozess länger braucht.
Fakt 5: Agilität kann ins Chaos führen. | Der Aufbau agilerer Strukturen (be)trifft immer das gesamte Unternehmen. Wer ohne klare Zielsetzung und mit der Vermutung startet, dass kleine Experimente, falls sie scheitern, ohne Wirkung auf das Fundament bleiben, handelt fahrlässig. Jeder Funke von Agilität weckt die lernbereiten Geister im Unternehmen, die das „fail fast“ ernst nehmen, und mit umso mehr Energie den nächsten Versuch starten.
Wer startet ohne den Status Quo der Organisation bewusst und umfassend zu reflektieren, wer loslegt ohne zu Wissen, welche Potenziale vorhanden sind, wo die Ursachen für Störungen liegen und wie deren Beseitigung zu priorisieren ist, öffnet den Raum für ein – aus dem Lernwillen der Organisation geborenen – Chaos.
Es hilft nicht den Ablauf zu planen, jedoch ist es absolut notwendig sich umfassend der Aufgabe bewusst zu werden und sich entsprechend vorzubereiten. Die Basis und Rahmenbedingungen für Agilität aufzubauen gleicht einer Hochgebirgsexpedition. Auch hier beginnt man mit der Zielsetzung und den Werten, nachdem das Team zusammen arbeiten soll. Niemand weiß jedoch, wie sich die Dinge entwickeln. Das Bewusstsein über die vorhandenen Talente und Möglichkeiten erlaubt es dennoch, die Herausforderung mit Spannung und zugleich mit der notwendigen Ruhe anzugehen.
Fakt 6: Agilität verändert alles und macht alles vertrauter. | Der Aufbau agiler Strukturen führt dazu, dass die am Unternehmen Beteiligten ihr kognitiven und sozialen Fähigkeiten besser einbringen. Dies bedeutet eine fundamentale Veränderung gegenüber klassischen und gerade an dieser Stelle oft auch (teilweise) einschränkenden Strukturen. Damit verändern sich Arbeitsstrukturen, Kommunikation, die Resonanz auf das Unternehmen, die Interaktion, sowie Entscheidungswege und Prozesse. Vieles, was ich als „Betriebslogik“ bezeichne, ist nachher anders als vorher. Es ist aber auch vertrauter, weil zwischenmenschlich positiver und irgendwie „normaler“.
Fakt 7: Man verliert immer zweifach. | Wie bei jedem Transformationsprozess reagieren die Menschen ganz unterschiedlich auf den Wandel. Für manche (vielleicht auch „für viele“) ist er lange ersehnt, andere reagieren ablehnend. Wie bei allen „großen“ Themen verteilt sich die Akzeptanz ungleichmäßig. 10-15% sind Protagonisten der Veränderung. Sind die 15% und damit der Tipping Point erreicht, gelingt es leichter die 35-40% „open minds“ einzubeziehen und später die 35-40% Close Minds, die der Entwicklung eher skeptische gegenübertreten, zu überzeugen. Dennoch bleiben 10-15% Antagonisten, die lange Widerstand leisten. Wie auch sonst, beim klassischen Change, lohnt es hier auf die open minds zu fokussieren und den Antagonisten die Wahl zu lassen sich selbst zu überzeugen oder zu gehen.
Wenn Sie als Unternehmen die Wahl haben, mit den Protagonisten die Dinge voranzutreiben oder mit den Antagonisten die Entwicklungen zurückzudrehen, ist dies immer auch die Entscheidung gegen die anderen. Wie auch immer Sie entscheiden, es geht um die Zukunft des Unternehmens und der Menschen die dort arbeiten (wollen). Das ist die Perspektive, aus der hier entschieden werden muss. Das gilt auch dann, wenn sie als Investor Einfluss auf Unternehmensführungen nehmen können, die den Wandel abwarten und aussitzen wollen. (Siehe Fakt 1).
Zum zweiten verliert die Organisation auf dem Weg – wie in jedem Wandlungsprozess – an Leistungsfähigkeit. Andererseits werden Unternehmen, die den Weg nicht gehen, hinter die Wettbewerber zurückfallen, die agile Arbeitsweisen als ihren Weg zu bester Arbeitsleistung erkannt haben. („Agilität ist ein Wettbewerbsvorteil.“) Die Frage ist also nicht ob, sondern wann man den Verlust von Menschen und Leistungsfähigkeit in Kauf nimmt, um nach dem Wandel mehr gewonnen zu haben. Es reicht das Unternehmen auf eine sichere Basis zu stellen. Die Welt kann man (dann leichter) später retten.
Fakt 8: Agilität braucht einen klaren Rahmen. | Agiles Arbeiten braucht einen klaren, aber weit gefassten Rahmen, damit jeder selbst einschätzen und entscheiden kann, was im Sinne des Unternehmens ist und was nicht. Dieser Rahmen besteht aus zwei Komponenten, den vom Markt und durch die Gesetzgebung gesteckten Rahmenbedingungen und die von der Organisation selbst gesetzten Leitplanken. Diese dienen als Orientierung, damit die gesamte Organisation nicht nur am gleichen Seil, sondern auch in die gleiche Richtung zieht. Zugleich geben sie Raum Dinge neu zu durchdenken und neues auszuprobieren.
Fakt 9: Agile Organisationen sind wettbewerbsfähiger. | Agile Organisationen sind aufgrund ihrer stärker ausgebildeten dynamischen Fähigkeiten besser in der Lage auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Sie haben (zumeist) eine positiv wahrgenommene Kultur, die zum Mitmachen einlädt und so Talente und Kunden anzieht. Die Arbeitsqualität steigt, die Leistung, Innovationsfähigkeit und das Ergebnis ebenso. Agile und zudem fluide Organisationen können kurzfristiger auf dynamische und komplexe Herausforderungen reagieren.
Fakt 10: Agilität braucht eine andere Führung. | Das gesamte Führungs- und Managementmodell, also die Art wie geführt wird sowie die unterliegenden Strukturen und Prozesse, funktionieren in agilen Organisationen anders als in klassischen Strukturen. In agilen Organisationen liegt der Fokus deutlich stärker auf der Bereitung des Bodens für einen starken, gut funktionierenden Sozialverbund, in dem intensive, und manchmal auch konträre Dialoge geführt werden können. Die Führung konzentriert sich auf die Schaffung einer gemeinsamen Zielsetzung und die Festlegung der besagten Rahmenbedingungen und Leitplanken, und auf die Initiierung und Moderation der Dialoge zu diesen Themen, sowie die Sicherstellung von Frei- und Arbeitsräumen auf individueller und Teamebene.
Fakt 11: Das ungenutzte Potenzial ist riesig. | Bislang haben nur wenige Unternehmen Agilität als Managementgrundsatz implementiert. Nur in wenigen Unternehmen wird selbstverantwortliches Handeln in dem Maß gefördert, dass die Unternehmen für die genannten Vorteile öffnen würde. Kernthemen sind der Aufbau von Selbst- und gegenseitigem Vertrauen, von Freiräumen zur Ausgestaltung der Arbeitsfelder der Teams, Bewusstheit für den eigenen Beitrag und das Zusammenspiel der Kräfte und damit ein klarer Fokus auf die Zusammenarbeit mit Sinn und guten Beziehungen. Dies alles sind „soft skills“, die sich oft nur indirekt in Kennzahlen erfassen lassen. Der Aufbau einer agilen Organisation erfordert also nicht nur einen anderen An- und Umgang mit Führung und Management, er erfordert auch die persönliche Reflexion auf Top-Führungsebene.
Aus der Erfahrung mit den AGILITYINSIGHTS Design Checks schätzen wir das so bislang ungenutzte Potenzial auf ca. 30% der Gesamtleistung der Unternehmen. Für viele vielleicht doch ein Ansporn, sich mit dem Themenbereich intensiver u befassen.
Vielleicht kannten Sie alle Mythen und Fakten schon, dann genießen Sie vielleicht bereits die Arbeit in einem agil geführten Unternehmen. Vielleicht regen Sie manche der gemachten Aussagen zur Reflexion an. Auch dann sind Sie auf einem guten Weg.
Wenn ich in Ihnen Widerstand ausgelöst habe, dann umso besser, denn dann ist der erste Schritt getan, um das Thema zu durchdenken. Wie auch immer, ich hoffe, der Beitrag war trotz seiner Länge für Sie wertvoll.
Wenn Sie sich auf dem Weg befinden, dann wünsche ich Ihnen schneller Erfolg beim Finden des für Sie geeignetsten, kompetenten Begleiters und Unterstützers. Vielleicht wagen Sie dabei auch den Seitenblick jenseits der großen Namen, hin zu denen, die Agilität vorleben und manchmal vordenken. Bei allen Mythen und Fakten ist Agilität am Ende auch abhängig vom Beispiel, von dem gelernt werden kann. Schauen Sie also lieber zweimal hin, statt nachher ohne Restbudget in die Röhre zu blicken.
26.07.18 | Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationale Agilität |
Gunter Dueck hat vor ein paar Tagen wieder tief hineingeblickt in uns Menschen. Dabei hat er nichts weiter getan, als die Analogien des Mount Stupid Bildes von Zach Weinersmith mit dem Gardner Hype Cycle aufzuzeigen. Beide Kurven befassen sich damit, wie wir mit Ideen und Veränderungen umgehen, sie annehmen (oder auch nicht) und durch welche Niederungen faktischer und emotionaler Erkenntnisse wir gehen (müssen), um neues in die Welt zu bringen.
Beide Kurven bieten sich daher genauso an, die Implementierungsphasen der großen aktuellen Transformationen zu beschreiben. Und sie eignen sich, um aufzuzeigen, welche Wege dabei nicht gegangen werden sollten.
Je mehr ich an, mit und „in“ diesen Transformationen arbeite, desto klarer wird, dass sie sich alle im Kern um die Nutzung und Aktivierung von Agilität, der kognitiven und sozialen Potenziale aller Mitarbeiter in einer Organisation drehen. Wie das zugehörige Bild aussieht, kann gerne hier nachgelesen werden.
Wie also sieht das Thema Agilität aus, wenn man es in einem Phasenmodell, unter Berücksichtigung der (aus meiner Sicht leider) allzu richtigen Erkenntnisse der Gardner Hype Cycle und des Mount Stupid (ggf. gemischt mit ein wenig Dunning-Kruger-Effekt(https://de.wikipedia.org/wiki/Dunning-Kruger-Effekt) darstellt. Wobei, dies möchte ich bei dieser eher ungewöhnlichen Mischung von Konzepten vorausschicken, dies ein tatsächlich sehr, sehr ernstzunehmender Einführungsansatz ist, einer, der sich insbesondere von den immer erfolgloseren klassischen Change-Modellen wesentlich unterscheidet.
Die Abkürzungsfalle
Wenn in klassischen Change Projekten ein Projekt Management Office den „lead“ übernimmt und die Verantwortung für die weiteren Entwicklungen hier abgeladen wird, wenn Melonenampeln (innen rot, außen grün) auftauchen und die Projekt-Mittelsmänner und -frauen versuchen die vielen verschiedenen Notwendig- und Befindlichkeiten unter einen Hut zu bringen, dann liegt das Kind meist schon tief unten im Brunnen. (Ich war selbst lange genug in diesen Rollen unterwegs).
Im Rahmen der heute vielfach noch etablieren Entscheidungswege reden hier, zwischen Steering-Commitee und Project-Lead, oft nur noch mehr oder weniger interessierte Laien miteinander. Zu selten sitzen in den Boards Menschen, die das Thema in mehr als nur seinen Grundzügen tatsächlich verstanden haben und die Konsequenzen ihrer Entscheidungen im positiven wie im negativen, tatsächlich und vollständig absehen können. Hier wir im Nebel gestochert, ohne Sicht, ohne echte Orientierung aber mit der Überzeugung, der kompetente (wenngleich einäugige) Entscheidungsträger unter den Blinden zu sein.
Organisationen, die so vorgehen, sind bereits in die Abkürzungsfalle getappt. Sie, bzw. ihr Management, hat haben entweder versäumt sich bezüglich der tatsächlich unternehmensweit wichtigsten Themen das relevante Wissen anzueignen, oder die Entscheidungsprozesse sind falsch strukturiert. Sie haben entweder zu sehr abgekürzt oder nicht richtig.
Sie haben den Weg des Kompetenzaufbaus abgekürzt, ohne zugleich die Entscheidungsprozesse umzubauen und Entscheidungen da treffen zu lassen, wo faktisch die notwendige Kompetenz vorhanden ist. Sie haben damit auch die Erfolgswahrscheinlichkeit stark gekürzt.
Von der Ablehnung zum Engagement
Wie Harald Schirmer in „Chefs, wir müssen reden!“ schreibt, scheinen ein paar der neuen Themen zu wenig Akzeptanz und Priorität bei einigen Top-Managern zu besitzen – was ich leider bestätigen kann. Entsprechend geht es in der ersten Phase eines zur Abkürzungsfalle alternativen Vorgehens, um die Überwindung dieser Ablehnung und den Kampf um die knappste Managementressource überhaupt: Zeit. Es sind die Fragen danach, warum gerade dieses aktuelle Thema (insbesondere die großen Transformationen („Digitalisierung“, „new work“, „Innovation“) und ganz zentral Agilität) so wichtig für das Unternehmen und die Führung ist, dass die Investition von Zeit (und ggf. Geld) und der immer wieder drohende Macht- und Statusverlust (gerne) in Kauf genommen wird. Es ist der Weg der Erkenntnis, der angebahnt werden muss, um die Erfolgsquote dieser so massiven und notwendigen Veränderungen zu erhöhen. Ein Weg, der in hohem Maße auf die Aktivität in der Top-Führung baut. (Welchen Einfluss Agiles Management auf die Entwicklung der Unternehmen hat, haben wir im Rahmen unserer Studie zu diesem Thema gerade nachgewiesen. // Lukas Michel)
Es ist ein Weg, der sich über persönliche Gespräche mit vertrauten Menschen aus dem Umfeld schneller gehen lässt, als über Powerpoints, Zahlen und Best Practices (von Beratern). Darum brauchen neue Themen kompetente „Peers“, interne Botschafter, Hofnarren und begeisterte Protagonisten, die die ersten Hemmschwellen bei Top-Managern abbauen und sie für einen Anflug von „nur noch“ Skepsis öffnen.
Wenn die Ablehnung in Skepsis übergeht, ist es an der Zeit, mit Experten das Thema in Tiefe zu durchleuchten. Im Fall von Agilität nenne ich diese „Agile Supervisor“. Es sind Menschen die zusätzlich zu den Kompetenzen eines Agilen Coaches ein deutlich ausgeprägtes Zusatzwissen im Kontext von Managementstrukturen und der Wirkung von Agilität auf die Gesamtorganisation haben. Im Idealfall sind auch dies Mitarbeiter der Unternehmen, ggf. mit externer Unterstützung.
Ihr Job ist, Wissen und Kompetenz beim Management so zu vermitteln und aufzubauen, dass diese die nächsten Schritte ganz bewusst und umfänglich entscheiden können. Dies ist um so wichtiger, da der Weg in Richtung Agilität auch ein Weg weg von einem steuerungsfokussiertem Managementdesign hin zu einem wirkungsfokussierten ist. Die bedeutet einen fundamentalen Paradigmenwechsel, der ohne bewusste Reflexion der Auswirkungen ins Chaos führt.
Wenn Skepsis in Offenheit mündet wird der Raum geschaffen, in dem das neue Wissen durch Erfahrung zur Kompetenz wachsen kann. Jetzt kann im Management begonnen werden, im Kleinen das agile mindset zu leben und auszuprobieren. Das Ziel ist, ein (gutes) Gefühl dafür zu entwickeln, was mit dieser Haltung geschaffen werden kann, und was nicht. Und es ist die Zeit für eine ganz bewusste und umfassende Reflexion des Status Quo, ohne Scheuklappen, ohne Beschönigung. Offen und ehrlich, gerade auch WEIL nicht alles Gold ist, was glänzt.
Hier kann der Gipfel des Engagements erreicht werden, bevor…. nunja, bevor der Niedergang beginnt. Denn mit dem Gipfel wird auch der Punkt erreicht, an dem in Folge der Reflexion klar wird, welche große Aufgabe und welcher verantwortungsvolle Weg vor der Organisation und dem Management steht.
Und bei großen Aufgaben vertrauen auch heute weiterhin viele in Rollenmodelle und Vorbilder – und das sind auch weiterhin die großen Führungskräfte.
Vision und Philosophie
In der nächsten Phase der Entwicklung beginnt die eigentliche Arbeit an der Basis. Agilität braucht ein organisationales Fundament, dass es aufzubauen gilt. Einige essenzielle und existenzielle Elemente müssen aktiv und bestenfalls in Abstimmung mit den Protagonisten gestaltet werden, um Mitarbeitern ein agileres Arbeitsumfeld zu schaffen. Zentral ist die gemeinsame Vision, die den Mitarbeitern erlaubt zukünftig Entscheidungen zu treffen, die im Geist dieser Vision begründet und vermittelt werden können. Ebenso gehört eine Betrachtung des Wertekanons und Überlegungen zu einer Zusammenarbeitsphilosophie dazu, die geteilt und sukzessive weiter entwickelt werden können. Kulturarbeit pur. Es gilt zu erfahren und auszuprobieren, welche Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge funktionieren und genutzt werden können, auch um die notwendigen vielfältigen Dialoge in Gang zu bringen und zu halten. Die Eckdaten für den Aufbau fluider Teams, von Talentakquise, dem Aufbau interner Netzwerke, den Interaktionsparametern und nicht zuletzt neuer, dem Thema angepasster Monitoringkennzahlen (ja auch das) gehören hierher. Dazu kommen dann noch hunderte kleinerer Themen und Probleme, die betrachtet, durchdacht und gelöst werden wollen.
Die gegenseitigen Abhängigkeiten in der Wertschöpfung, dem Wertbeitrag und der Wertschätzung zwischen den verschiedenen Teams und Bereichen brauchen hier ebenso Klarheit, wie es den Mitarbeitern auf dieser Basis möglich sein muss, die Bedeutung des eigenen Beitrags daraus abzuleiten. Und auch für die diejenigen, die dabei feststellen, dass ihre alte Rolle im neuen Kontext keine Bedeutung mehr hat, wollen und müssen bedacht und Angebote in Form neuer Aufgaben und Rollen geschaffen werden. Es ist die Zeit, in der proaktiv in die Zukunft geschaut wird, in der die Trends als mögliche Entwicklungsrichtungen interpretiert und Schlüsse daraus gezogen werden.
Hier ist das Management auf die tatkräftige Unterstützung der Führungskräfte und engagierter Mitarbeiter angewiesen. Viel Agilitätswissen steckt ja bereits in den Unternehmen, es will oft nur Raum haben.
Skalierung bis zur maximal möglichen Partizipation
Erst jetzt, nach einer gefühlten Ewigkeit, ist es sinnvoll agile Experimente auf dem Shopfloor und in den Teams zu wagen. Erst jetzt ist genug Wissen über die Herausforderungen und Folgen der Existenz von agilen neben nicht agilen Teams in der Organisation vorhanden, um zielgerichtet damit umzugehen. Zu viele „Agile Projekte“ scheitern an den Dissonanzen und Abstoßungsreaktionen zwischen agilen Teams und den noch nicht agilen Einheiten und Führungskräften. Zu oft wird hier ausgehebelt und ad absurdum geführt, was zuvor mühevoll als kleines Pflänzchen hat wachsen sollen.
Hier ist das Refugium der Agilen Coaches, die jetzt mit den Mitgliedern der Organisation den Tenor agiler Zusammenarbeit diskutieren und die vielen organisationsindividuellen Lösungen finden können, die notwendig sind. Hier entsteht der agile Raum, dessen Rahmenbedingungen und Leitplanken zuvor definiert wurden und die jetzt regelmäßig in Retrospektiven reflektiert werden müssen. Hier ist und entsteht für alle wahrnehmbar Sicherheit und Stabilität, die Agilität in größerem fordert und fördert. Hier entsteht jetzt nach und nach das einzigartige Gebilde der agilen Organisation die auf einer starken organisationalen Agilität fusst.
Natürlich ist das alles nicht einfach. Natürlich wäre es leichter den Projektplan etwas „Scrum-like“ zu machen, Kanban Boards einzuführen und nach und nach agile Teams aufzubauen. Aber es geht nicht nur darum, den Weg einfach zu machen. Es geht darum ihn am Ende, möglichst mit allen, und daher doch wieder von „oben“ initiiert, erfolgreich zu meistern.
Agilität ist nicht, wenn jeder alles kann; es ist, wenn jeder Raum hat seinen Teil beizutragen, wenn jeder weiss und will.
19.07.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Wie geht es Ihnen, wenn Sie im Nebel stochern, wenn Sie nicht wissen, warum es nicht weiter geht, warum all die, mit bester Absicht unternommenen Aktivitäten nichts, aber auch so gar nichts fruchten?
Ich fühl mich dabei immer (un)ausgesprochen sch… Ehrlich, ich könnt k…, mein Stresslevel und Unwohlsein steigt, ich werde mürrisch, manchmal unausstehlich. So sehr ich es mag zu improvisieren und das Beste aus dem zu machen, was an Möglichkeiten vorhanden ist, so sehr mag ich es, wenn Dinge einfach und gut funktionieren, wenn es läuft, wenn ich mich auf etwas verlassen kann. Kurz, ich mag klare, wolkenlose Tage, mit guter Fernsicht – Nebel jedenfalls mag ich nicht.
Doch klare, sonnendurchflutete Tage sind Luxus. Im Leben einer Führungskraft ist Klarheit immer weniger Realität. Der Nebel, die Unklar- und Ungewissheit sind die Elemente, mit denen gelebt werden muss. Mehr noch, er ist nicht nur Realität, er ist akzeptierte Realität. Wir hinterfragen den Nebel nicht mehr. Wir fragen nicht mehr, ob es vielleicht Gegenden ohne Nebel gibt. Wir hören nicht mehr zu, wenn Menschen von nebelfreien Landschaften berichten. Wir haben uns an die Undurchsichtigkeit gewöhnt und halten sie für undurchbar.
Manchmal habe ich gar den Eindruck, als favorisierten manche den Nebel gegenüber der Klarheit, weil er das Rumoren und die Störgeräusche der Umwelt dämpft, weil er das kommende unsichtbar macht. Der Nebel macht das Leben leichter. Er lässt uns weiter daran glauben, dass das gewohnte weiter funktioniert, das „da draußen“ doch keine Gefahren lauern, dass alles so bleiben kann, wie es ist.
Wie tief wir im Nebel stecken, erkennen wir oft erst, wenn wir die Hand vor Augen nicht mehr sehen, in die Krise stolpern. Der DFB mit seinem Abschneiden bei der WM hat dies eindrücklich gezeigt. Auch im Fußball hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten viel verändert, auch wenn das Spiel im Grunde noch so aussieht und funktioniert, wie vor 50 Jahren. Doch es sind die Details, die anders sind. Die Plätze sind keine halben Äcker mehr, selbst in Dorfvereinen ist Kunstrasen- statt des Ascheplatzes die Norm. In der Bundesliga geht es (neben dem Sport) um Umsatz, um Faneinnahmen ohne von den Fans vereinnahmt zu werden. Es geht um die teuersten Einzelspieler – und erst dann um Teamleistungen. Und es geht um Details, wie etwa die Sozialisierung der jungen Spieler, die heute eher in Leistungszentrum leben und lernen statt im familiären Umfeld.
Zumindest für Philipp Lahm ist dies eines der markanten und in ihrer Wirkung weitreichenden Details, die sich verändert haben.
Es sind oft genau diese Details, an denen wir erkennen könnten, wie sehr wir im Nebel stecken. Doch diese Details sehen und erkennen wir nur, wenn wir den Fokus unserer Aufmerksamkeit auch sie richten (können), wenn wir sie tatsächlich betrachten WOLLEN.
Die Details sind leicht aufzuspüren. Wir finden sich in unserer Umwelt, die schneller, und hektischer geworden ist, in der Kommunikation, die ganz andere Wege nimmt und viel mehr Menschen einlädt teilzunehmen. Wir finden sie darin, dass diese neuen „Mitreder“ zugleich gefordert sind mit einem unüberschaubaren Mehr (oder Meer) an Nachrichten umzugehen. Wir erkennen sie daran, dass viele resigniert nach „oben“ schauen und von „Führern“ und Politikern richtungsweisendes erwarten. Wir erkennen sie dann manchmal daran, dass, wie in den USA Präsidenten gewählt werden, die ihren ganz besonderen Umgang mit Informationen pflegen.
Beispiel für ein anderes Detail, dass es anzuschauen lohnt, ist die Betrachtung des ganz persönlichen Umfelds, heute gerne „Filterblase“ genannt. Je kleiner, je homogener, je unzugänglicher für Impulse von außen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass man den Nebel erkennt, in dem man steckt. Je mehr Ja-Sager, je weniger Andersdenkende in dieser Gruppe sind, je weniger verlässlich ist sie in Bezug auf das Erkennen neuer Trends und Entwicklungen. Je weniger hilft sie, sich in der Zukunft zurechtzufinden.
Wenn ich Unternehmen betrachte, dann sind es die altbekannten Themen, die den Nebel aufkommen und bestehen lassen. Es sind Strukturen, die auf alter Macht und altem Status basieren, die Stolz auf die Vergangenheit sind und die planlos die Zukunft planen. Der Nebel herrscht da vor, wo Entscheidungen vor allem auf dem Wissen der Alten beruhen, wo Strukturen zugleich Filter sind und wo Offenheit und Transparenz für die Namen von Giftcocktails gehalten werden.
Bei richtigem Nebel helfen manchmal Wetterapps. Sie helfen zu erkennen, wann und wo Nebel aufzieht, wie lange er bleibt, wann wieder klarerer Sicht zu erwarten ist. Zumindest, wenn man ihnen Vertrauen schenkt, denn je länger der Zeitraum, desto schlechter die Vorhersage. Einfacher wäre es da, die Wetterlagen selbst erkennen zu können, zu wissen, wann und wo Luftfeuchtigkeit, Wind und Temperatur so zusammenspielen, dass der Durchblick schwierig wird. Im Vorteil ist, wem es gelingt die Sensorik und die Kompetenz dafür aufzubauen.
Wie kommt man dorthin?
Für den DFB hat Philipp Lahm mehr Diskussionen gefordert, mehr Dialog. Spannend wird es zu sehen, wer in diese Diskussionen eingebunden wird. Bleiben sie in der Filterblase, sind sie die investierte Lebenszeit nicht wert. Wer durch Gespräche den Nebel lichten möchte, der muss Gespräche mit Menschen von außerhalb des eigenen Nebelfeldes führen, der muss Kontakt zu Wissens- und Kompetenzträgern aufnehmen, die so gar nicht ins eigene Denken passen. Der muss Menschen einladen, die sich und ihre Umwelt bewusst reflektieren und die vom Thema und dem Geschäftsmodell eben gerade KEINE Ahnung haben. Menschen, die sich mit ganz anderen Dingen befassen und aus ganz anderen Kulturen, Sozialisierungen, Alters- und Geschlechtergruppen stammen. Der muss Vielfalt einladen.
Wer durch den Dialog den Nebel lichten möchte, der muss diese Menschen zugleich einladen sich mit wieder anderen an einen Tisch zu setzen, mit Menschen, die das Thema und das Geschäftsmodell wirklich in voller Tiefe kennen. Wer den Nebel beseitigen möchte, der muss in der Lage sein, diesem Austausch zu lauschen, ohne ihn zu beeinflussen. Ihn zu moderieren, ohne Richtung zu geben, ihn laufen zu lassen, ohne die Bremse zu treten.
Reicht es den Nebel zu lichten?
Natürlich ist es schön, beruhigend und entspannend zu erkennen, dass der Nebel sich lichtet, zu wissen, wohin sich das Geschäft, das Unternehmen, die Organisation entwickeln kann. Natürlich ist das das Ziel.
Ich glaube dennoch, es sollte nur der erste Schritt sein. Langfristig zielführender, für diejenigen, die sich diesen Schritt leisten können und wollen (und damit meine ich nicht nur Unternehmen, sondern jeden einzelnen, egal auf welcher „Karrierestufe“ oder was es davon in Zukunft noch geben mag), ist es, sich immer wieder aus der eigenen Komfortzone heraus, in unbekanntes Terrain zu begeben. Eines, dass jenseits aller Talsenken, Flussläufe und Küstengebiete liegt. In Gebiete mit regem Austausch über eine Vielfalt von Themen, in Gegenden, die neue Möglichkeiten eröffnen, neue Arbeitsweisen erlauben, neue Geschäftsmöglichkeiten bieten und in denen neue Strukturen und Prozesse gelebt werden. In Bereiche, die zukunftsfähig, zukunftsbefähigend und gestaltbar sind.
Dazu ist allerdings notwendig, sich mit der Zukunft zu befassen. Sich klar zu machen, ob man die eigene Zukunft tatsächlich gestalten will, mit allen Chancen und Herausforderungen. Es ist notwendig in sich zu gehen und herauszufinden, ob man der Klarheit gewachsen ist, ob man damit umgehen kann andere Meinungen zu hören, sie unkommentiert stehen und wirken zu lassen. Ob man das darin steckende, das beängstigende aushalten kann und will.
Die gute, oder die schlechte Nachricht – je nachdem ob man verweilen, oder sich aufmachen will – ist, dass die Zukunft auch so kommt. Unaufhaltsam verändert sich die Welt in der wir leben und arbeiten. Von überall her tauchen immer wieder neue Einflussfaktoren auf, neue Technologien, neue Ideen, neue Ansätze.
Den einen trifft die Entwicklung im Nebel, plötzlich und unerwartet. Der anderer empfängt sie gut vorbereitet, bereits mit Ideen im Hinterkopf was aus diesen neuen Optionen für ihn, für das Unternehmen gestaltbar ist.
Ganz ehrlich. Wenn ich in Zahlen zu fassen versuche, was ich wahrnehme, dann stehen 90% im Nebel. Sie leben in oder am Rand der Krise, die sie nur mit hohen Aufwänden und Kosten, mit viel Anstrengung und Energie meistern werden. Es sind die Unternehmen deren Entscheider in ihrer Filterblase diskutieren. Es sind die Gruppen, die sich wenig aktiv austauschen und lieber passiv denjenigen lauschen, die die Dinge sagen, die ins Weltbild passen. Es sind die, die nach Querdenkern und Hofnarren rufen, ihnen aber höchstens einen Platz jenseits des Burggrabens anbieten.
Sie sind überall zu finden, in den Konzernen, die sich immer auf die gleichen renomierten Berater verlassen, im Mittelstand, der mehr ausprobiert, aber wo der Schuster dennoch bei seinen Leisten bleibt und in den kleinen Unternehmen, die vielleicht würden, wenn sie doch nur könnten. Bei ihnen allen geht es darum die Augen und die Ohren zu öffnen, für wohlgemeinte Kritik. Es geht darum, das ultimative Wissen über den Zustand der Organisation und ihres Umfelds nicht nur aus dem eigenen empfinden abzuleiten, sondern es multiperspektivisch zu betrachten und (ja auch!) betrachten zu lassen. Und: sie fühlen sich selbst in der wahrgenommenen Ausweglosigkeit gefangen.
Die übrigen 10% machen sich auf, die Höhenlagen zu finden, die Sonne zu sehen und den Ausblick zu wagen. Sie bewegen sich, trotz der dabei auch immer wieder präsenten Gefahr. Sie gehen Schritte, um Erkenntnisse zu sammeln und wirken zu lassen. Oft gehen sie den Weg gemeinsam mit anderen, mit der ganzen Organisation, um die Last aber auch die Lust am Erfolg zu teilen. Sie schauen sich um, nach den Chancen, die sie voranbringen. Sie lesen, sie reden und vor allem hören sie zu. Sie stellen Fragen, ohne Antworten zu geben, sie nehmen an und auf, ohne Meinung vorzugeben.
Sie haben sich geöffnet für die Vielfalt, die notwendig ist, um Komplexität und Dynamik auszuhalten und sie fördern die dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens, die Resilienz, die Stabilität, die Dialoge zu Werten, Kultur und Zielen, die der ganzen Bandbreite der kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitwirkenden Raum geben. Sie verändern sich und ihr Umfeld. Sie bringen Klarheit dahin, wo der Nebel zuvor alles in ein düsteres, fahles Licht getaucht hatte.
Weshalb ich glaube, dass Agilität in diesem Kontext ein Stichwort und Thema ist, dass sowohl den Nebel lichten kann, als auch ermöglicht sich in Gegenden aufzumachen, in denen der Nebel seltener, und wenn dann weniger drückend ist, dann lesen sie „Kann Management agil? Management muss agil“. Mit der Studie, die diesem Artikel zum Teil zugrunde liegt, zeigen wir, wo der Nebel in aus Unternehmen und Organisationen steck und wie er verschwinden kann. Und wir zeigen auf wie Führungskräfte wieder eine klarere Sicht auf die Dinge erhalten, um die es in ihrem Job eigentlich gehen sollte. Die Zukunft zu gestalten, statt von ihr im Nebel und Dunst überrascht zu werden.
12.07.18 | Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Das einzige, was schlimmer ist, als von der Realität überholt zu werden, ist darauf nicht vorbereitet zu sein.
Das geht nicht nur ein Thema auf der Autobahn. Es gilt im übertragenen Sinne immer mehr für uns alle. Auch zum Beispiel für viele Top-Führungskräfte für die Unternehmen, die sie führen. Sie sind gefordert, ihre Wahrnehmung der Realität an die Entwicklungen jenseits der Unternehmensgrenzen und die dort stattfindende Zukunft anpassen zu müssen.
Gleiches gilt auch für mich selbst, der ich zwar an in Form von neuen Perspektiven und Modellen an einer möglichen Zukunft arbeite, aber genauso immer wieder in die gelebte Unternehmenswahrheit eintauche. Dabei ist es wichtig ganz bewusst die gelebte Unternehmens-Lebens-Wahrheit im Blick zu behalten, um die Anschlussfähigkeit der neuen Betrachtungswinkel sicherzustellen.
In diesem Sinn unternehme ich heute einen „deep dive“ und vergleiche die Aussagekraft der in der letzten Woche vorgestellten Kombination des Gesamtbildes von (organisationaler) Agilität und des Performance Dreiecks mit realen Unternehmensbeispielen.
Vielleicht wird es also für Sie heute eher langweilig, vielleicht aber auch spannend, falls die gezeigten Fälle Situationen widerspiegeln, die Sie selbst in Ihrem Unternehmen erleben. Ich hoffe, mir gelingt letzteres.
Los gehts
Eine Vielzahl von Führungskräften hat in den letzten Monaten an unserer Studie zu Agilem Management teilgenommen, sodass wir am Ende 220 Datensätze analysieren konnten. Wie im letzten Blogbeitrag schon gesagt nicht repräsentativ, aber dennoch sehr aussagekräftig und inhaltsreich.
Bei fünf dieser Befragungsergebnisse gehe ich hier in die Tiefe, auch weil ich die Unternehmen nicht nur aus den Datensätzen kenne. Ich schaue mir an, welche Maßnahmen anhand der Modelle ableitbar sind und wie dies zur realen Situation passt. Ganz im Sinne des agilen Manifests steht der erreichbare Kundennutzen im Fokus, eine Wirkung die (oft) nur durch die Nutzung der kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter entstehen kann. Begeisterte oder zumindest zufriedene Kunden (und Mitarbeiter) sind und bleiben nun mal der beste Hebel für Unternehmenserfolg.
Da Agilität zwar oftmals von außen angestoßen werden muss, aber dann von innen heraus wachsen sollte betrachte ich, welche Möglichkeiten die Unternehmen haben, die gegebenen Schritte eigenständig zu gehen.
Meinen Auftraggebern sichere ich, solange nicht gegenteiliges gewünscht ist, absolute Vertraulichkeit zu. Deshalb sind die Beispiele anonymisiert und auch die Maßnahmen bewusst so formuliert, dass nicht klar wird, ob und inwieweit (gemeinsam mit mir) daran gearbeitet wurde. Agilität ist schließlich ein Wettbewerbsvorteil, den nicht jeder seinen Konkurrenten gönnt. Andererseits wird Agilität zunehmend zu einem (Talent)Marketing relevanten Thema.
Ein Hotel
Wer in ein Ferienhotel in einer netten Gegend, mit einer guten Ausstattung fährt, der will vor allem eines: Eine sorgenfreie, erholsame, vielleicht inspirierende Zeit verbringen. Der will abschalten, sich um nichts kümmern und eine entspannte Atmosphäre genießen. Eine Atmosphäre, die auch wesentlich davon abhängt, wie gut sich die Mitarbeiter in dem Hotel fühlen, denn soviel ist sicher: der direkte Kunden-/Gäste-/Mitarbeiterkontakt ist hier für alle Beteiligten im Preis mit inbegriffen.
Das erste Beispiel ist ein Ferienhotel inmitten eines bekannten und beliebten Sommer- und Winterurlaubsgebietes. Das Hotel hat Tradition, eine gute Ausstattung und eine ebenso gute Lage. Einzig der Fachkräftemangel macht dem Hotel und der gesamten Branche zu schaffen. Insgesamt dennoch insgesamt gute Voraussetzungen, wenn, ja, wenn da der Blick hinter die Kulissen nicht ein anderes Bild bieten würde.
Ein düsteres Bild. Das Bild einer (Führungs-)krise und dies, obwohl die Daten nur von der Geschäftsführung stammen und daher erfahrungsgemäß um ca. 10- 15% über den Aussagen von Mitarbeitern liegen. Die Klarheit für den Sinn fehlt schon auf der Geschäftsführungsebene – und das in einem Kontext in dem die (mögliche) Sinnklarheit nur so herausstechen müsste. Die Mängel ziehen sich durch alle Bereiche. Das Managementmodell, die Art wie geführt und die Organisation mit seinen Strukturen und Prozessen ausgestaltet ist, krankt, ihm fehlt Fokus und Führung, worunter die Kultur gelitten hat. Die Strukturen und Rahmenbedingungen sind im Wesentlichen dieselben wie vor zig-Jahren, als das Haus ererbt wurde. Hier regiert tatsächlich der Chef, allerdings ohne klaren Fokus, ohne klares Bewusstsein dafür, worum es sich kümmern müsste.
Es sind zwei Startpunkte, die ich identifiziere. Der erste ist vergleichsweise einfach anzugehen. Die Hotelleitung braucht mehr Zielrichtung und Bewusstsein für die wirklich wichtigen Dinge. Dies ist ein Thema für eine umfassende und tiefgehende Selbstreflexion oder ein Coaching, dass damit die Führungskompetenz (in diesem Einzelfall) stärkt.
Der zweite Startpunkt zur Problemeingrenzung und Stärkung der Mitarbeiter und des Unternehmens ist die Arbeit an den Rahmenbedingungen, vor allem an den Regeln, den Routinen und dem „wer entscheidet was, wann, wo und wie?“. Die Mitarbeiter brauchen dringend mehr Freiraum, um eigenständig im Sinn der Gäste entscheiden zu können. Das stärkt die dynamischen Fähigkeiten, die Kultur, Leistung und Erfolg. Und mehr Freiraum stärkt auch die Wahrnehmung im Talentmarkt, die Attraktivität als Arbeitgeber und damit die langfristigen Erfolgsaussichten.
Das erste Thema, das Coaching des Chefs, ist ohne externe Unterstützung nicht möglich. Für das zweite sind gezielte Impulse und die Moderation der Dialoge zu den Problemzonen von außen notwendig. Wenn dies erfolgt ist, wenn klar ist, ob innerhalb der Belegschaft Mitarbeiter sind, die eigenverantwortlich und freiwillig den Prozess weiter treiben (wollen und können), kann man entscheiden, wie viel mehr Input es von außen braucht. Dies auszubalancieren ist IMMER eine besonders herausfordernde Aufgabe.
Das der „Kundennutzen“ wächst, wenn es gelingt, hier eine andere Basis zu etablieren zeigt das zweite Beispiel.
Noch ein Hotel
Der zweite Fall zeigt, wie sehr sich die Bilder innerhalb der gleichen Branche, mit den gleichen äußeren Rahmenbedingungen unterscheiden könne. Ein weiteres Hotel, gleiche Region, gleiches Kundensegment, gleiche Probleme bei Gewinnung guter Mitarbeiter, aber ein ganz anderes Bild.
Hier funktionieren die Dinge mit einer Ausnahme gut. Der Fokus scheint zu fehlen. Auch diese Daten stammen von der Hotelleitung und sie zeigen, dass diese sich mit hohem Bewusstsein für die wichtigen Dinge, um anderes kümmern kann. Das Bild zeigt, dass hier die Führungsspitze die Freiheit hat sich mit weniger Fokus im Unternehmen bewegen kann, weil die für das Tagesgeschäft relevanten Aktivitäten größtenteils vom Team alleine angegangen und umgesetzt werden. Die Leitung setzt nur, wohldosiert, den passenden Rahmen. Einzig die Unterstützungssysteme hängen noch im Wandel der Zeit fest. Daran zu arbeiten fällt aber bei dem ansonsten guten Status Quo leicht.
Was hier noch zu tun ist, kann, nachdem das Wissen um diesen Mangel vorhanden ist, leicht und mit wenig Unterstützung von außen und mit Impulsen und Beispielen auch aus anderen Branchen und Bereichen leicht nachjustiert werden.
Eine Bank
Als drittes Beispiel dient das Bild aus einem großen Bankhaus. Die Daten stammen von einer Person jenseits der Vorstandsebene und zeigen den Alltag mitten im Unternehmen.
Das Bild macht klar, mit welchen Führungs- und Kulturproblemen traditionsreiche Branchen wie der Finanzbereich und tradierte Unternehmen zu kämpfen haben. Im Bereich der persönlichen und gemeinsamen Arbeitssituation ist noch alles in grün-gelb gehalten, nicht alles gut, aber irgendwie gut genug.
Im Bereich des Managementmodells wird deutlich, dass die Führung und die Führungsroutinen die Bremsen darstellen, die auch die Kultur negativ beeinflussen. Kein Wunder, dass die Führungssysteme Schaden genommen und die dynamischen Fähigkeiten und die Entwicklungsfähigkeit gelitten haben. Hier wird weit mehr eingeschränkt, als dass Schranken abgebaut werden.
Mein Ansatz in diesem Fall ist ganz eindeutig, das Managementmodell in seiner Ausgestaltung und Wirksamkeit zu hinterfragen. Ziel muss es sein, neue Führungsroutinen zu entwickeln, Strukturen mit geeigneteren Prozessen zu etablieren, die deutlicher machen, dass der Beitrag jedes einzelnen relevant und bedeutsam ist. Es fehlt die Motivation und der Raum um Leistung zu erbringen. Die Systeme stehen mehr im Weg, als dass sie helfen.
Frische Impulse und der Dialog mit den Führungskräften auf den obersten Ebenen sind notwendig, um einen Wandel in Haltung und Verhalten loszutreten. Hier muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass das dynamische Umfeld ansonsten die zu träge Organisationen aushebelt und zerstört. Erst auf dieser Basis, mit dem Verständnis der Führungsriege kann auch den Mitarbeitern der Raum gegeben werden, der die Freiheit in der Ausgestaltung der Rollen öffnet und damit die Kommunikation intern und damit auch (irgendwann) die Kultur verbessert.
Mit diesem Ansatz können die Mitarbeiter ihr Leistungsvermögen besser auf die Straße, bzw. in die Filiale und ins Online-Geschäft bringen. Sie bekommen Raum Entwicklungen leichter und selbstorganisierter voranzutreiben und ihre kognitiven und sozialen Fertigkeiten voll einzubringen. Die Kunden werden es zu spüren bekommen und es ihnen danken.
Eine zunehmende Zahl an Vorständen und Top-Führungskräften sind sich der Situation bewusst und versuchen Veränderung zu initiieren. Dennoch gelingt es nicht immer die hier so wichtige mittlere Führungsebene zu aktivieren, um die Entwicklung gemeinsam zu gestalten. Hier ist die Verlustangst zu groß und der drohende Verlust durch Untätigkeit noch zu unkonkret.
Ein probates Mittel ist die umfassende und möglichst objektive Analyse der Gesamtsituation inklusive einer eingängigen Visualisierung. Gute Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Die gezielte Unterstützung von außen ist auch hier zunächst unumgänglich, um dann später Hilfe zur Selbsthilfe zu geben und agile arbeitende Bereiche als Multiplikatoren zu nutzen.
Der Mittelstandsklassiker
Das vierte Beispiel ist ein Klassiker aus dem Mittelstand. Das sehr erfolgreiche Software Systemhaus, von dem die Daten stammen, wurde von seinem heutigen Inhaber gegründet und aufgebaut. Er allein bestimmt die Richtung und hält die Fäden in der Hand. Widerspruch, auch von Mit-Geschäftsführern, wird geduldet, ist aber im Grunde nicht erwünscht. Den Routinen, den Meetings, den Führungssystemen hängt der Muff vergangener noch erfolgreicherer Jahre an. Das zeigt Wirkung. Zusammenarbeit und Beziehungen beginnen sich zu verschlechtern. Im hart umkämpften Markt für gute IT-Fachkräfte dringt langsam nach außen, dass das Unternehmen nach mehr Gutem scheint, als darin steckt. Dies, obwohl die Führungskräfte in vielen Bereichen des Unternehmens stark auf agile Strukturen und selbstverantwortliches Handeln setzen.
Hier dreht sich auch im Beratungsprozess alles um die eine Person ganz an der Spitze. In der Bearbeitung dieses Falles geht es darum, ihr die Auswirkungen des eigenen Tuns sichtbar zu machen, mit allen Implikationen und Konsequenzen.
Dabei hilft das hier gezeigte Bild, denn es macht unumwunden deutlich, dass das Zusammenspiel der Kräfte auf einfachem Weg noch deutlich besser gestaltet werden kann, z.B. auch, indem sich der Inhaber auf für ihn spannende Randbereiche des Geschäfts konzentriert, und zugleich den engagierten Mit-Geschäftsführern Raum gibt, Selbstverantwortung weiter ins Unternehmen zu tragen.
Weniger von den positive gemeinten und auf umfassender, aber alter, Erfahrung des Chefs basierter Einfluss, tut dem Unternehmen gut und gibt ihm Raum sich schneller auf die veränderten Anforderungen seitens der Kunden und Mitarbeiter einzugehen.
Auch hier ist ein Wandel ohne ein erstes Einsehen des Chefs und ohne externen Impuls unmöglich. Es sind die Fälle, die wenig Lorbeeren für den Berater abwerfen, da die zu bohrenden Bretter oft sehr, sehr dick sind. Wenn das Brett hingegen erste Risse aufzeigt, ist der Rest einfach und vor allem in großem Umfang aus dem Unternehmen heraus selbst zu meistern.
Beiden Kundengruppen, den „echten Kunden“ und den am Unternehmen interessierten Talenten hilft diese fraglos, denn der damit geschaffene Freiraum macht das Unternehmen schnell und unkompliziert noch deutlich besser und flexibler.
Innovation im Konzern
Mein letztes Beispiel stammt aus einer innovativen Entwicklungseinheit eines Automobilkonzerns. Hier soll Zukunft gestaltet, konkretisiert und für die nächste Generation von Fahrzeugen skalierbar gemacht werden.
Der Sinn Innovation zu schaffen stimuliert die Zusammenarbeit und die gemeinsame und persönliche Arbeitssituation, aber der Konzern mit seinen zähen Prozessen und steifen Strukturen raubt dem Bereich Energie.
Ähnlich wie beim Beispiel der Bank ist das klassisch, planvolle, strukturierte Vorgehen tief im Managementmodell verankert. Es vernichtet die Fähigkeit dynamisch mit den Anforderungen und Möglichkeiten umzugehen. Es zerstört die Chance auf echten Erfolg und Wachstum.
Auch hier ist mein Rat mit einer Doppelstrategie vorzugehen. Natürlich müssen sich auch Konzerne weiterentwickeln, gerade hier ist es notwendig in der obersten Spitze die Notwendigkeiten gelebter organisationaler Agilität zu verstehen und anzunehmen. Gerade hier ist es notwendig, parallel „grassroot“ Bewegungen zielgerichtet zu unterstützen und „oben“ beispielhaft Rollenmodell zu sein. Hier kommt viel intensive Arbeit am Selbstverständnis, an den Strukturen von Entscheidungen und Teams auf alle Mitarbeiter zu.
Allerdings dauert ein solcher Prozess Jahre. Jahre, die eine Entwicklungsabteilung, die „leadging edge“ Technologien einbringen soll und will, nicht hat. Hier müssen die Vordenker vom Rest losgelöst werden, um frei arbeiten zu können. Zugleich sind Brückenbauer gefragt, die die Entwicklungen zurück in den sich langsam weiter entwickelnden Konzern tragen. Cross-funktionale Peer-Mentoring Programme können helfen das erworbene Wissen, auch zu einem agileren Umgang miteinander, in den großen, langsameren Teil des Unternehmens zu tragen und das Verständnis für das Schnellboot zu verbessern.
Ein großes Maß an Transparenz und intensive Kommunikation sind gefordert, um sichtbar zu machen, was die Abteilung für das Unternehmen leistet und warum sie losgelöst(er) agieren muss (als andere) und natürlich gehören eine ganze Reihe weiterer Maßnahmen in den Katalog.
Die Strategie einer Loslösung und parallelen Arbeit im, am und mit dem Konzernsystem ist zwingend notwendig um die Innovationsansätze parallel zum Umbau des ganzen Unternehmens erfolgversprechend weiter betreiben und umsetzen zu können.
Die Kunden, in diesem Fall der Konzern selbst und später die Endkunden profitieren von einer großen und immer stärkeren Einheit die Innovation nicht nur im technologischen, sondern auch im Zusammenarbeitskontext ins Unternehmen trägt.
Mit dem richtigen Verständnis ist dieser neue Umgang miteinander zwar theoretisch allein aus eigenen Kräften umsetzbar, die Erfahrung zeigt, aber dass gerade in großen Strukturen die Widerstände groß und der Glaube an den Propheten im eigenen Unternehmen klein sind. Mindestens auf eine, auch auf die Schnittstellen bezogenen Analyse der Interaktionsmuster und der Fähigkeiten Agilität zu leben und auszuhalten, sowie auf gezielte Impulse sollte daher, wenn der Wandel ernst gemeinst ist, nicht verzichtet werden.
Natürlich kommt es in den dargestellten Fällen darauf an viele weitere Details zu berücksichtigen. Details die im Einzelfall andere Interpretationen und Ansätze bedingen, die aber, und so ist insbesondere das Diagostik-Konzept hinter dem Performance Dreieck angelegt, im Dialog mit den Menschen im Unternehmen schnell und leicht sichtbar werden. Insofern dient eine Übersicht wie die hier dargestellte vor allem zur grundsätzlichen Orientierung, um die Ausrichtung und Ansatzpunkte zu identifizieren. Sie ist Teil der Lösung, aber eben auch nur ein Teil des ganzen Bildes und der ganzen Wahrheit.
Wie die Beispiele zeigen hat die Realität der Notwendigkeit agilen Managements bzw. organisational verankerter Agilität in den hier gezeigten Fällen die Unternehmen längst rechts überholt. Das liegt naturgemäß an den gewählten Beispielen, andererseits sehe ich in vielen Unternehmen immer wieder parallelen zu den gezeigten Fällen. So ganz alleine scheinen die gezeigten Unternehmen also in diesem Kontext (leider) nicht unterwegs zu sein.
Agiles Management ist ein Schlüssel zu mehr Erfolg, das hat eindrücklich die gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführte und vor kurzem abgeschlossene Studie zu diesem Thema gezeigt. (Sie können die Studie und/oder die zugehörige Infografik hier herunterladen, falls Sie dies bislang versäumt haben.)
Jetzt ist es an den Unternehmen den Ball aufzunehmen und diese Weiterentwicklung anzugehen. Immerhin ist die Wahrscheinlichkeit damit im sich schnell entwickelnden Umfeld selbst auch wieder mehr Fahrt aufzunehmen groß. Aussichten die jeden Unternehmenslenker inspirieren sollten.
05.07.18 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Wenn sich der Nebel lichtet und langsam die ersten Konturen und Strukturen wieder sichtbar werden, dann ist das (für mich) oft ein Moment, in dem ich neues entdecke. Neues, das im Gesamtbild des Panoramas zuvor unter- und damit in der Wahrnehmung verloren gegangen ist. Es ist ein Moment, der mich auch zu neuen Erkenntnissen bringt, neue Perspektiven aufzeigt und manchmal Ziel und Richtung gibt.
Ähnlich geht es mir, wenn große Konzepte zusammentreffen und die Übereinstimmungen langsam aus dem Dunst der Inhalte heraus zutage treten.
Besonders spannend werden solche Momente, wenn es sich dabei um Ideen handelt, mit denen ich mich schon lange befasst habe, die ich kenne und die, mit frischen Augen, betrachtet dennoch immer wieder neue Impulse bieten.
Ein solcher Moment war vorgestern, als ich die Erkenntnisse unserer Studie zu Agilem Management Design mit meiner Darstellung und Differenzierung der drei wesentlichen Agilitätsbereiche, der operativen, der strategischen und der organisationalen Agilität, zusammenbrachte.
In der Studie (Sie können sie hier herunterladen) haben wir versucht Antworten auf derzeit höchst relevante Managementfragen zu geben, etwa auf Fragestellungen wie „Worauf fokussieren erfolgreiche Unternehmen bei der Gestaltung des Arbeitsumfelds Ihrer Mitarbeiter?„, „Ist Agilität dabei operatives oder ein strategisch/organisationales Thema?“ oder „Wer unter den Führungskräften sollte sich mit Agilität befassen und in welchem Maße?„. Fragen, die sich im Kontext der großen Transformationen, der Digitalisierung, dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle oder bei der Umgestaltung von (Zusammen)Arbeitsprozessen zwangsläufig stellen.
Ums kurz zu machen: Wer sich die Ergebnisse der Studie ansieht, stellt fest: Die Muster sind klar! Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage operative Agilität zu leben, WEIL ihr Management verstanden hat, dass Agilität im Denken und Handeln hier, in der „Führungsspitze“, verankert sein muss. Sie bauen auf die Freiheiten der Mitarbeiter und geben zugleich klare, weit gefasste Rahmenbedingungen vor, in denen sich die Potenziale entfalten können.
Alle Parameter, die wir mit der Studie betrachtet haben, deuten nachhaltig darauf hin.
Noch etwas ist klar herausgekommen: Agilität – auch auf der Managementebene – ist kontextspezifisch. Es gibt (weiterhin) keine Kopiervorlage und kein Muster. Agilität, ohnehin abhängig von der Möglichkeiten eines jeden, von der Haltung und dem Wunsch die menschlichen kognitiven und sozialen Fähigkeiten bei sich und in seinem Arbeitsumfeld zu implementieren, ist so unterschiedlich, wie die Mischung an Menschen, Erfahrungen und Umfeldern in und mit denen Unternehmen zurechtkommen müssen.
Drei Analyseschritte
Und doch reizte mich gestern der Versuch aus den Daten, Erkenntnissen und Modellen eine Richtung abzuleiten, in der Unternehmen gehen können und ihnen hierfür Wegmarken mitzugeben. So habe ich die Indikatoren des „Performance Dreiecks“ von Lukas Michel in das Modell der drei Bereiche von Agilität übertragen und dort positioniert.
Das Ergebnis sehen Sie hier:
Spannend, war es die Daten der Studie für die Top-Unternehmen und die wenig(er) erfolgreichen einzutragen.
Während für die Top-Unternehmen alle Werte (im Mittel über alle betrachteten Unternehmen) im grünen Bereich liegen, ist dies an Tabellenende umgekehrt. Alle Werte haben, wenig erstaunlich, deutliches Potenzial nach oben.
Doch erst der nächste Analyse- und Interpretationsschritt machte klar, was sich im Nebel verbarg: Die Differenzen der Ergebnisse für Top- und Minderperformer zusammen mit den Aussagen über die Fokuspunkte der Top-Unternehmen zeigte, als meine persönliche Quintessenz aus der Studie, dass sich daraus Wege identifizieren lassen, die Unternehmen ermöglichen können die Basis für gelebte Agilität vergleichsweise schnell zu implementieren. Zwar sicher keine eineindeutigen, unbedingt zu befolgenden Wege, aber sehr zentrale Denkrichtungen, wenn es darum geht, als Organisation an dieser Stelle weiter zu kommen.
Zwei Wege
Der erste Weg in Richtung von mehr Erfolg startet beim Sinn und dem Verständnis für das gemeinsame Ziel. Zweiter Schritt ist die Wahlfreiheit einzuräumen, also den Mitarbeitern Raum zu geben Entscheidungen bzgl. ihrer Aufgabenerfüllung selbst zu treffen. Im dritten Schritt wird so mehr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die der Kollegen aufgebaut. Der vierte Schritt führt auf dieser Grundlage zu besseren Beziehungen, dies im fünften Schritt zu einer besseren Kultur, dies wiederum im sechsten Schritt zu ausgeprägteren dynamischen Fähigkeiten und dem Zugriff auf die angesprochenen kognitive und sozialen Kompetenzen. Von hier ist es ein kurzer Weg zu mehr Leistung (siebter Schritt), mehr Innovation (achter Schritt), mehr Wachstum (neunter Schritt, wobei sich dies auch „nur auf Kompetenzen und Fähigkeiten beziehen kann) und schließlich zu mehr gemeinsamem Erfolg.
Im Bild der Agilitätsbereiche bedeutet dies für Unternehmen gleichzeitig an den Themen „Geschäftsmodell“, „neue Arbeitssituationen (aka ’new work‘)“ und an deren gemeinsamer Basis, dem Managementmodell arbeiten zu müssen. Dass es nicht reicht eine Transformation, einen Ansatz nach dem anderen zu durchlaufen, ist in dieser Form wahrscheinlich wenigen bewusst.
Ein zusätzlicher Seitenweg verläuft vornehmlich im Bereich neuer Arbeitssituationen und der immer notwendigen veränderten Rahmenbedingungen und des Managementsystems. Wenn der Druck sich noch in Grenzen hält, können Entwicklungen in Richtung Agilität mit einer bewussten Reflexion des persönlichen und gesamtorganisationalen Status Quo starten. Das „Bewusstsein“ für das Arbeitsumfeld und die Veränderungen ist der erste Schritt auf diesem Parallelweg. Das Bewusstsein erleichtert es, den Fokus auf die wirklich relevanten Dinge zu richten, dies wiederum verbessert die Zusammenarbeit, was es der Führung leichter macht sich mit den relevanten und teils übergeordneten Themen und den neuen „agilen“ Rollenmustern zu befassen. Damit erhalten auch die Führungssysteme, d.h. die Regeln, die Routinen und die Werkzeuge eine neue Gestalt und neue Bedeutung.
Leider wird in Zeiten der drohenden Krise und unter Zeitdruck stattdessen oft einfach irgendwo gestartet, dabei gehen Bewusstsein, und vor allem der Fokus oft verloren, die Zusammenarbeit leidet und die Führung muss sich darum kümmern, die Abläufe irgendwie zu koordinieren. Vielleicht kennen Sie dieses Bild.
Bevor Sie jetzt auf dieser Basis selbst loslegen noch ein wichtiger Hinweis und ein Bild das in der Studie (wieder mal) bestätigt wurde: Es geht um die (ganz natürliche) (Selbst)Überschätzung von Managern und Führungskräften. Im Vergleich zu den Ergebnissen aus dem Kreis der Mitarbeiter waren deren Werte fast immer um ca. 10 – 15% besser. Dieser Effekt war im Bereich der persönlichen Arbeitssituation und des -umfelds naturgemäß noch größer.
Aber, wen wundert’s, schließlich können sie sich ihr Arbeitsfeld oft relativ frei wählen und besitzen ein hohes Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten.
Beim ersten hier aufgezeigten Weg zeigt sich dies, wenn beim Thema Kultur die Werte beginnen zu sinken und in der Folge (unter)durchschnittlich verlaufen. Gerade in diesen Unternehmen sollte um so mehr darauf geachtet werden, mit der Identifikation und Definition einer gemeinsamen Zielsetzung zu beginnen und vor allem die persönlichen Arbeitssituationen der Mitarbeiter genau zu betrachten. Nur so verhindern nicht die Rauschschwaden der überall schwelenden Feuer den Blick in und durch den Nebel. Aber auch das ist Ihnen wahrscheinlich vertraut – dennoch er ärgert mich einfach immer wieder, wenn hier Potenzial ungenutzt bleibt.
Ein komplexes Unterfangen
Wenn Sie also den Nebel nutzen, zugleich Ihren Blick schärfen wollen, um schließlich das Gesamtbild besser zu verstehen, dann arbeiten Sie sich auf den aufgezeigten Wegen durch Ihr Unternehmen. Schaffen und schärfen Sie das Bewusstsein, für die konkreten, aber tieferliegenden Probleme und Hemmnisse in der Organisation, um diese ganz direkt anzugehen, statt sich zu lange mit Symptomen aufzuhalten.
Arbeiten Sie gemeinsam an Themen wie Emotionaler Intelligenz und Empathie, an der Kommunikation und (wieder mal, immer noch und wohl immer mehr) den Soft Skills.
Zugegeben, ein komplexes Unterfangen, wenn man sich allein auf subjektive Wahrnehmungen verlassen muss. Eine Möglichkeit sich dem auf Basis einer objektiven Evaluation zu nähern, haben Sie mit dem Performance Dreieck und den darauf aufbauenden Design Checks hier ja aber auch erhalten. 😉
Also, was hält Sie noch davon ab, den sich lichtenden Nebel zu betrachten, um die ersten Silhouetten sich abzeichnender Artefakte zu identifizieren. Es lohnt das Auge hierfür zu schulen, denn Agilität, vor allem organisationale, ist das Kernthema, das Unternehmen zukunftsfähig hält und macht. Zumindest ist das meine Überzeugung.
Wenn Sie Fragen oder Anmerkungen zu diesem Beitrag oder der Studie haben, dann kommentieren Sie hier oder schreiben Sie mir einfach eine kurze e-mail.
Die Studie „Agiles Management Design“ können Sie hier herunterladen.
Eine Infografik mit einer Kurzzusammenfassung finden Sie hier.
Das Buch von Lukas Michel zum Performance Dreieck erhalten Sie z.B. hier: (ISBN 978-1907794414)
