Befreit Führung! – Wie(so) zeitgemäße Führung für jeden so wichtig ist!

24.01.19 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.
 

Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst. 

 
Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden. 
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?
 

Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?

In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.  
 

Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen. 

 

Ein großes Ziel – viele Wege

Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.
 
In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.  
 
Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.
 
Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?
 

Der Silberstreif der Freiheit

Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen  paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.
 

Was hat das alles mit Führung zu tun?

Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.
 
Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .
 
Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.
 

Gefühle und Rahmenbedingungen

Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können. 
 
Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.
 
Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.
 

Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend. 

 

Zahlen und/oder Kultur

Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.
 
Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.
 
Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.
 

Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität

 

Was du selbst tun kannst / sollst / darfst

Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt? 
 
Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.
 
Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?
 
Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.
 
Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.
 
Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen: 

  • Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen? 
  • Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert? 
  • Wer außer mir hat davon profitiert?

 
Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa: 
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.
 
Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein. 
 
Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen: 

  • Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen? 
  • Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten? 
  • Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“

 
Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:

  • Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld? 
  • Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger? 
  • Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander? 
  • Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet? 

 
Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.
 
Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

  • Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
  • Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
  • Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?

 
Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:

  • Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt? 
  • Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt? 
  • Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden? 
  • Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“

Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst. 
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.  
 
Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen: 

  • Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll? 
  • Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied? 
  • Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?

 
(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.
 
Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).
 
Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren. 
Aber das alles nur nebenbei.)
 

Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg  

Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.
 
Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft. 
 
Stay tuned!

Die Prinzipien zeitgemäßer Führung

17.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Drei (meiner) Themen beschäftigen mich zurzeit in ganz besonderem Maße: Führung, Management und, das idealtypische Resultat des Zusammenspiels der ersten beiden: (bestmögliche) Zusammenarbeit. Alle drei sind im Rahmen von Evolution und Revolutionen immer schon Veränderungen unterworfen gewesen, weshalb ich mich darauf beschränke, über die „zeitgemäßen“, also die zur heutigen Situation passenden Ausprägungen, dieser wichtigen Grundbausteine gemeinsamer Arbeit, nachzudenken.
 

Die neuen Anforderungen unserer Zeit fordern neues Führungs- und Managementdenken!

 
Die Weiterentwicklungen in diesen drei Bereichen sind, wie die wachsende Relevanz des Themenbereichs „Agilität, Flexibilität, Adaptionsfähigkeit“, die Quintessenz und damit die (tief verborgenen) Folgen der VUCA-bedingten Umwälzungen, die das Arbeitsleben in den wirtschaftlich führenden Nationen heute durchleben. Und trotz der vielen neuen Erkenntnisse, trotz aller Wissenschaft und aller neuen Möglichkeiten, scheint der Fortschritt an der Schwelle zu den Büros stehen geblieben zu sein. Es wird gelehrt, was immer gelehrt wurde und wie immer gelehrt wurde und es wird in der Folge gelebt, was schon immer galt.
        
Doch es gibt auch hier Chancen für einen Neuaufbau von Führung und Management, für ein Umdenken von Zusammenarbeit. Eine Chance ist der agile Umgang mit dem inzwischen fast 18 Jahre alten agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest, die Adaption der Erfahrungen und die Nutzung desselben Ansatzes, um klar zu beschreiben, was sich viele wünschen und bislang nur manche leben. Es ist die Chance die Bereiche in Form von Manifesten greifbarer und handhabbarer zu machen. 
 
Die Nutzung dieser Chancen gewinnt zunehmend an Bedeutung, denn gleichzeitig zu den Implikationen von Komplexität und einer wachsenden Dynamik, gleichzeitig zu mehr „VUCA“, verändert sich Demographie, Gesellschaft und (Kommunikations-)Kultur. Gute Fachkräfte werden immer kostbarer. Unser Bildungssystem schafft es, mit seinen ebenso veralteten Strukturen, kaum mehr eine Basis zu legen, auf der das vielfach geforderter lebenslange Lernen aufsetzen kann. Das gegenseitige voneinander Lernen, das miteinander Erfahrungen sammeln und nutzen, die Interaktion und gemeinsame Arbeit werden immer wichtiger. Dem Gegenüber stehen dennoch vielfach noch die Silos, die Machtstrukturen, dass klein-klein von Abgrenzung und formaler Hierarchie. 
 
Darum sind solche Manifeste hilfreich!
Sie geben, wie damals in der Softwareentwicklung, denjenigen, die die alten Strukturen übernommen haben, ohne sie auf die neuen Anforderungen abzustimmen, Ansätze und Hilfestellung, um neue Wege zu gehen und sie befreien in gewisser Hinsicht die Sehnsüchtigen, weil sie erkennen, dass sie mit ihren Wünschen nicht alleine stehen.  
 

Manifeste machen Ideen handhabbar.

 
In der letzten Woche habe ich an dieser Stelle (m)ein Mainfest für zeitgemäße Führung vor- und ein paar Hintergründe dargestellt. Noch auf der abstrakten (Wunsch-)Ebene von Ausprägungen, die am Ende der Entwicklung stehen. Heute ist mein Ziel diese zu konkretisieren und in Form von handhabbaren, in den Alltag übertragbaren Prinzipien zu beschreiben. Ob mir dies gelingt, müsst ihr beurteilen.
 

Das Manifest zeitgemäßer Führung (in der Gegenüberstellung)

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

  • emotionaler Verbundenheit (statt der Negation von Gefühlen und die Vermeidung sozialer Interaktionen.) 
  • der Moderation von Konfliktlösungen (statt auf Bevormundung und Vermeidung von Diskursen.)
  • der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit (statt auf der Definition von Vorgaben und der Disziplinierung durch starre Regeln.)
  • dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit (statt dem Beharren in der Vergangenheit und der Fixierung der Zukunft durch Planung.)
  • der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur (statt dem Fokus auf Eigeninteressen und der Beugung allgemein gültiger Regeln.) 

und

  • der Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation (statt auf Abschottung und dem Ausschluss aus dem Informationsfluss.)

  
Wie schwer es fällt den Hebel umzulegen wird klar, wenn man sich betrachtet, in welchen multiplen Sandwichpositionen Führende (und Geführte) heute agieren müssen. Ganz klassisch sind Führende fest zwischen „Top“ und „Bottom“ positioniert, sie bekommen Druck von beiden Seiten, ohne selbst wesentlichen Handlungsspielraum für sich zu erkennen. 
 
In operativ agilen Strukturen sind sie gefangen zwischen der alten (klassischen) Rolle des Steuernden und Kontrollierenden und der neuen Rolle des begleitenden Coaches oder Supervisors (im systematischen Sinn).
Im Sinne dieses Manifestes stehen sie einerseits weiterhin zwischen den (vom Management) vorgegebenen Rahmenbedingungen und den Erwartungen und Anforderungen der Geführten, zum anderen, sollen beide Bereiche auch zusammenbringen und ausloten, wo sich darin (noch) Freiraum finden lässt.
 

Führung bleibt eine Herausforderung

 

Die Prinzipen zeitgemäßer Führung

  • Der wichtigste Leitgedanke zeitgemäßer Führung ist, den Menschen individuell den Raum zu geben, den sie brauchen, um ihre Fähigkeiten und Talente zu entwickeln, auszubauen und sie in die Zusammenarbeit einbringen zu können.
  • Eine gut funktionierende Zusammenarbeit und gute Beziehungen innerhalb der gesamten Organisation sind Ausdruck zeitgemäßer Führung.
  • Gehe dazu auf die Menschen individuell ein, versuche ihren Standpunkt zu verstehen, begegne ihnen auf Augenhöhe, sprich „ihre Sprache“ und treffe sie da, wo sie sich wohlfühlen. Findet einen Weg zueinander.
  • Gefühle sind der Schlüssel zu den Potenzialen der Menschen, Ihre und Deine. Erkenne und akzeptiere sie. Verstehe den ganzen Menschen und gehe auf ihn ein, beginne damit Dich selbst zu verstehen.   
  • Finde die individuell, für Dich und Dein gegenüber passenden Kommunikationsmittel und -wege.
  • Hilf allen, ihren jeweiligen Wertbeitrag zu erkennen und zu verstehen, ihn zu erhöhen und mach Wertschätzung sicht- und fühlbar.
  • Akzeptiere, dass die Chemie nicht immer stimmt. Halte kurzzeitige Konflikte aus und löse langfristige, indem Du die Beteiligten einlädst in den Dialog zu gehen und zu versuchen gemeinsam neue Wege und Lösungen zu finden.
  • Mache Dich mit den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im Unternehmen vertraut und identifiziere die Freiräume.
  • Wissen, Erfahrungen und Informationen sind ein Gemeingut aus dem man gemeinsam lernen und neue Impulse gewinnen kann. Unterstütze das gemeinsame Lernen, den Erfahrungsaustausch und die individuelle Entwicklung – Deine und die der anderen gleichermaßen.
  • Ziel ist optimale Zusammenarbeit an Produkten zu gestalten, die individuell und gemeinsam für sinnvoll erachtet werden. Achte gleichermaßen auf die ökonomischen Fakten, wie auch auf die sozialen und ökologischen Folgen. Das ist der Ansatz für starke Nachhaltigkeit.
  • Mache es Dir und den Geführten einfach. Nicht im Tun, sondern im wirkungsvollen Tun liegt der Schlüssel zu gemeinsamem Erfolg.
  • Schaffe so viel Raum für Selbstorganisation wie möglich und so viele, teils auch enge Grenzen wie nötig. Verteidige die Werte und Kultur der Organisation nach außen und nach innen.
  • Lote regelmäßig und gemeinsam mit anderen den verfügbaren Freiraum neu aus, um auf die sich verändernden Anforderungen und Erwartungen optimal eingehen zu können.
  • Zeitgemäß zu führen bedeutet, das Zusammenspiel der Kräfte von Führenden und Geführten zu verstehen und zum gemeinsamen Vorteil zu nutzen.  
  • Geh den Symptomen und Ursachen gut und schlecht funktionierender Zusammenarbeit auf den Grund und identifiziere die zugrundeliegenden bewussten und unbewussten mentalen Modelle. (heute auch gerne „unconsious bias“ genannt).
  • Stelle immer wieder neue Zusammenhänge und Verknüpfungen zwischen Themen und Menschen her. Öffne damit neue Räume, hilf den Menschen und Themen zueinander zu finden. 
  • Suche den Dialog.

 

Ein erreichbares Ideal?   

Ich beschreibe hier ganz bewusst ein Ideal. Aus meiner Sicht und die Reaktionen betrachtend, die ich in den letzten Jahren auf meine Blogbeiträge zu diesen Themen erhalten habe, allerdings ein erstrebenswertes und von vielen herbeigesehntes Ideal. Vielleicht ist die Sehnsucht so groß, dass es nicht, wie beim agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest 18 Jahre dauert, bis es in aller Munde ist – denn diese Zeit haben wir nicht mehr, wenn unserer Unternehmen im Wettbewerb bestehen wollen. 
 
Zugleich ist es ein Ideal, dass wenige im vollen Umfang umsetzen können. Auch ich habe meine individuellen Herausforderungen bei einigen Punkten. Zum Beispiel tue ich mich schwer Konflikte auszuhalten und mich meiner Gefühle und gekränkter Eitelkeit ganz klarzuwerden. Ebenso lote ich meine Freiräume nicht regelmäßig genug aus.
Aber die Bewusstheit eines anderen Weges hilft auch mir selbst immer wieder diesen zu gehen und zu vermitteln. 
 
Auf humeaning.com findet ihr den Kern des Manifests (und bald auch noch mehr). Schaut einfach immer mal vorbei, wenn ihr Interesse habt.
 
P.S. Dieses Manifest ist kein Gegenentwurf zu dem, auch von mir mit unterzeichneten „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner. Ich sehe es als Ergänzung und zusätzliche Chance sich dem Thema weiter zu nähern.

#Managementskandal? Haben wir haben mehr als nur ein #Digitalisierungsgate?

08.01.19 | Blog, Management, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Das #Dieselgate, der #VWSkandal, Themen die uns inzwischen seit Jahren beschäftigen. Wie Behörden und Kunden mit falschen Informationen versorgt und bewusst hintergangen wurden sollte den handelnden Personen die Schamröte (und noch mehr) ins Gesicht treiben. Inzwischen ist VW wohl der erste Empfänger einer für Deutschland neuen und bereits riesigen Sammelklage. Für ein Automobilunternehmen, das ohnehin mit den Weiterentwicklungen neuer Mobilitätskonzepte zu kämpfen hat, das sich zu spät in Richtung neuer Technologien jenseits alter bewährter Kernkompetenzen geöffnet hat, ist dies (leider nur) ein weiteres Problem, das die zukünftige Existenz signifikant bedroht.

 
Es scheint, als hätte der Vogel Strauß*) auf vielen Ebenen als Vorbild gedient. Auf Ebene der Top-Manager wurde versucht das Thema auszusitzen, auf tiefer gelegenen Führungsebenen war die Angst vor den persönlichen Konsequenzen wahrscheinlich zu groß. Das ging so lange gut, wie Kommunikation zentral gesteuert werden konnte und das allgemeine Bewusstsein für die Auswirkungen von Autoabgasen auf die Gesundheit und das Klima noch vernachlässigbar klein waren. Doch diese Zeiten sind heute vorbei.

Der VWSkandel ist nur der Anfang

Was es bei VW „nur“ ein #ManagerSkandal, so sehe ich in viele Unternehmen ein größeres Problem, das die so dingend notwendige Weiterentwicklung vieler Organisationen massiv behindert. Das #Digitalisierungsgate ist für mich dabei nur teilweise ein, vergleichsweise schnell lösbares, Infrastrukturproblem. Das Thema, das das „gate“ zum #Managementskandal macht, ist die Tatsache, dass einige Manager den Kern ihrer Aufgabenstellung, also das Management ihres Unternehmens und damit die Optimierung der Rahmenbedingungen für erfolgreiche Zusammenarbeit, zum Schaden der Unternehmen selbst bewusst oder unbewusst falsch interpretieren. Ein Mangel der mittelfristig zum Schaden unserer Wirtschaft und der Gesellschaft gereicht.
 
Die Digitalisierung ist dabei nur eines der Themen, die dieser Missinterpretation zum Opfer fallen und gefallen sind. Ebenso sind es die, sich im Rahmen der Digitalisierung in ihrer Bedeutung für den Unternehmens(miss)erfolg verstärkenden „neuen“ Formen der Interaktion und Zusammenarbeit, die wir in den (Buzz)Worten „Agilität“ und „New Work“ wiederfinden. Die Themen, die in der Nachfolge von Digitalisierungsmaßnahmen zu brandeiligen, und damit extrem schwierigen, Kulturtransformations-, Werteentwicklungs-, Führungs- &Entscheidungsdesign- und Organisationsentwicklungsprojekten führen.
 
Ebenso wie die manipulierte Software in den Steuergeräten der betroffenen Motoren, ist das „Fehlverhalten“ an sich und seine Auswirkungen seit Jahren, teilweise seit Jahrzehnten bekannt. Der #Managementskandel ist weder neu, noch war er nicht absehbar. Dennoch wird die seit 100 Jahren fast unveränderte Art zu führen – und das treibt das Problem für mich auf die Spitze – bis heute weiterhin vermittelt und gelehrt und das OBWOHL spätestens sein Peter Drucker (und damit den 1950-1960er Jahren) neue, sehr erfolgreiche Wege aufgezeigt wurden. Nicht umsonst arbeiten W.L.Gore (der Hersteller von „Goretex“) seit seiner Gründung Mitte der 1950er „anders“ als die andern Unternehmen. Patagonia, Semco und all die klassischen Beispiele langfristig anders arbeitender großer Unternehmen kennt ihr ohnehin. Und dankt einfach auch mal an die vielen kleineren Unternehmen, die immer schon „anders“ gearbeitet haben.
 
Zahlen und KPI als Steuerinstrumente für von Menschen angetriebene Unternehmen in dem Ausmaß und mit der Konsequenz zu nutzen, wie es heute vielfach der Fall ist, ist lediglich mit Blick auf einen kurzfristigen Shareholder Value von Vorteil. Für alles andere, auch und insbesondere für Investoren, die länger als den Bruchteil einer Sekunde ihre Ressourcen in die Zukunft von Unternehmen stecken, ist es das in den aller-aller-allermeisten Fällen nicht.
 

Generelles „Softwareupgrade“ als Lösungsoption

Bei den vom #Dieselgate betroffenen Verbrennungsmotoren wird gestritten, ob ein Softwareupdate ausreicht oder eine Hardwarenachrüstung notwendig ist. Eine Frage, die in brutaler Parallelität auch für den #Managementskandal angefacht werden könnte. In manchen Fällen, so meine Erfahrung hilft bereits ein Softwareupdate, d.h. die Vermittlung neuer Ansätze und Möglichkeiten um die Führungskräfte und Manager zur Reflexion über „neue“ und vor allem geeignetere Managementmethoden in den Unternehmen zu bringen. Damit kann bereits viel erreicht werden, auch wenn dies zuweilen eine mehrmonatiger Prozess ist, der neben der Vermittlung zeitgemäßer Modelle auch Supervision und/oder Peer-Coaching umfassen sollte.
In anderen Fällen kann auch eine Hardwarenachrüstung in Form neuer, die Zusammenarbeit besser unterstützender KollegInnen hilfreich sein, um alte Fachkompetenz mit neuer Methodenkompetenz langfristig zusammenzubringen.
 
Den zielführendsten Ansatz sehe ich allerdings in einem generellen, die ganze Organisation umfassenden SoftwareUPGRADE – einem neuen Betriebssystem für die Zusammenarbeit. Da Unternehmen, anders als die beim #Dieselgate betroffenen Fahrzeuge, nicht für ein paar Tage, bzw. Monate, in der Werkstatt verschwinden können, muss ein solcher Prozess – der weit weg von (Softwareupdate)-Change, eine tiefergehende (und anschließend kontinuierliche) Weiterentwicklung anstößt – im laufenden Betrieb erfolgen. Ein geeignetes, bewusst vorbereitetes Vorgehen ist damit unumgänglich. 
Allerdings, und daran scheitern viele, muss das Upgrade zunächst im Management selbst installiert werden. Hier muss ausprobiert und getestet werden, was teilweise parallel, oft aber erst danach in der übrigen Organisation angegangen werden soll. Implementiert man zunächst auf der Arbeitsebene, führen die geänderten Abläufe und Vorgehensweise schnell zu einem “Motorversagen“. 
Wir der Weg ausreichend bewusst und reflektiert angegangen ist die neue Software, die neue Haltung, so zukunftsgerichtet entwickelt, dass sie den kommenden Herausforderungen trotz und zugleich den Mitarbeitern (dem Treibstoff des Unternehmens) Raum lässt, sich an den Stellen einzubringen, an denen neue Kräfte und neue Leistungen gefordert sind.
 
Wir stehen erst ganz am Anfang der Aufarbeitung dieses #Managementskandals. Doch der Wille zur positiven Mitwirkung bei den hauptsächlich Betroffenen – auf der Arbeitsebene – ist enorm viel größer, als bei den nachvollziehbar angepissten Kunden beim #Dieselgate. Das gemeinsame Ziel (das) Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen und damit das eigene soziale Umfeld, wie den Arbeitsplatz zu erhalten ist glücklicherweise riesig. Eine Klage wegen unterlassener und bewusst manipulierender, falscher Management- und Führungsleistung ist daher aktuell noch nicht zu erwarten – aber wir weiß.
 
Ich kann allen Managern nur raten, dieses Potenzial zeitnah zu nutzen. Es lohnt sich für sie selbst, wie auch für das Unternehmen, die Wirtschaft und die Gesellschaft. Die Folge wäre ein Betriebsklimawandel in den Unternehmen, der mehr Probleme lösen kann als heute vorstellbar ist. Vielleicht ist es der Schlüssel, um über das Weltklima (Wetter) auch die Überlebensfähigkeit unserer Kinder und Enkel auf diesem Planeten sicherzustellen. Mindestens ist er die Chance zeitgemäß und zukunftsgerichtet die Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit zu etablieren. 
Allerdings glaube ich, dass sich das Zeitfenster, um diesen Wandel anzugehen, inzwischen auch schon eher wieder schließt, als öffnet. VUCA und der globale Wettbewerb stehen schon nicht mehr auf der Türschwelle. Die richtige Zeit zum Handeln hat vor 5 Minuten begonnen.
 
 
DISCLAIMER: Ich weiß glücklicherweise, dass es ebenso eine große Zahl von zeitgemäß agierenden und auf das Wohl ihres Unternehmens fokussierten Manager gibt. Diese bilden schließlich den Kern meines Kundenstamms. Daher bitte ich, diesen Text nicht als allgemeines Managementbashing zu verstehen. Er soll das Gegenteil davon sein und anregen und aufmerksam machen, statt Widerstand zu erzeugen. 
Doch der mögliche Schaden für unsere Wirtschaft, das gesamte Zusammenspiel der Unternehmen, macht mir einfach zunehmend Sorge!
 
*) Nein, auch der Vogel Strauß steckt seinen Kopf nicht freiwillig in den Sand. Das würde auch die Sauerstoffversorgung des Gehirns zu sehr unterbinden. Er hält ihn nur zum Grasen so tief, dass er in diesen Momenten sein Umfeld nicht mehr beobachten kann.

Frohe neue Zusammen(J)A(H)Rrbeit – 2019 kann auch gemeinsam ein neuer Anfang sein

03.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Netzwerke, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Wie schön, wie einfach, wie bereichernd gute Zusammenarbeit sein kann, habe ich gerade heute Morgen wieder erlebt. Als Kollegen, früher hätte man wohl Konkurrenten gesagt, haben Christoph, Heiko und ich gemeinsam an einem Konzept für ein neues Angebot gefeilt. Dies trotz all der Schwierigkeiten und Unannehmlichkeiten, die es mit sich bringt, wenn man über Deutschland verteilt im Ferien- und Jahresstartmodus, „früh“ morgens und dann doch verspätet beginnt. Aber solche Zusammenarbeit ist es wert, wenn am Ende Ergebnisse (ent)stehen, die es so „alleine“ nicht geben würde. 
 
Zusammenarbeit ist der Voraussetzung für Emergenz – für 1+1 > 2. 
 
An vielen Stellen ist es Zeit, Zusammenarbeit „neu“ zu definieren. Nein, eigentlich ist das falsch. Es ist Zeit ‚gute‘ Zusammenarbeit wieder so zu gestalten, dass sie rundum positive Ergebnisse bringt. Lange Zeit war es für die meisten Beteiligten richtig und zielführend in strikten, starren Strukturen zu kooperieren. Heute ist das nicht mehr unbedingt so. Heute zählt es oft mehr, sich mit ungewohnten Fähigkeiten jenseits der Stellenbeschreibungen einzubringen. Fähigkeiten, die früher nicht in die Rolle und zu der Aufgabe passten. Heute sind neue Qualitäten gefordert und es müssen andere Anforderungen erfüllt werden. Vielfalt, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, soziales Miteinander, Emotionen, Respekt auf Augenhöhe, Transparenz, Austausch – das sind die Stichworte, die lange im Glossar der Managementhandbücher fehlten, die aber heute, in einer Zeit in der Management (endlich) wieder als ‚die Kunst Zusammenarbeit optimal zu gestalten‘ verstanden werden kann, wichtiger sind, als Kennzahlen, Budgets und Planungen.
 
Erfolgreiche Zusammenarbeit ist zu 100% ein Gemeinschaftswerk! 
 

Wozu alles neu, wenn wir das alte doch so gewohnt sind?

Ich gebe zu, auch in mir lebt noch der Jäger und Sammler. Ich horte manche Dinge in der Hoffnung, sie irgendwann wieder nutzen zu können. Zu meinem Glück nur physische Gegenstände, nur fassbares. Alte, überkomme, nicht mehr hilfreiche Ideen und Konzepte kann ich besser loslassen. Vor allem dann, wenn der Wert des Neuen klar ist, wenn zu erkennen ist, welche (persönlichen) Vorteile sie bieten. Und damit ändern sich dann auch meine Vorgehensweisen und Gewohnheiten. 
 
Der Clou im Kontext „Zusammenarbeit“ ist dabei: wir müssen im Grunde gar nicht viel aufgeben. Funktionierende Zusammenarbeit haben wir (fast) alle schon früh erlebt. In den meisten sozialen Gemeinschaften jenseits der Profitgenerierung (er)leben wir gute, kooperative, offene Zusammenarbeit – immer wieder. Doch die vermeintliche Überlegenheit klar strukturierter, planbarer Prozesse, hierarchieabhängiger Entscheidungswege und dem Diktat von Zielen und Strukturen, hat lange Jahrzehnte dazu geführt, dass wir in diesem Bereich heute anders ticken. 
 
Doch nachdem in der Zeit der Industrialisierung dieses Vorgehen tatsächlich und unbestritten große Vorteile hatte, hat sich das Bild im Wissens-, Informations- und Kommunikationszeitalter vollständig gewandelt. 
 
Zusammenarbeit hatte immer einen wichtigen Zweck: Das bestmögliche Ergebnis mit minimalem Aufwand für die Gemeinschaft zu erzielen. Unternehmen brauchen für solche „bestmögliche“  Ergebnisse, um Wettbewerbsfähigkeit zu bleiben und finanziellen Erfolg zu haben, um technologisch ausreichend up to date zu bleiben und die Entwicklungen mitgehen zu können, um die massiven Transformationen und Transitionen überhaupt auszuhalten eben auch bestmögliches Engagement, den bestmöglichen Beitrag von allen und das bestmögliche Zusammenspiel dieser Fähigkeiten, Energien und Kompetenzen.
 
Und die Situation für die Unternehmen verschärft sich weiter. Trotz und wegen der weiteren Technisierung werden wir in vielen, die Entwicklung treibenden Bereichen in absehbarer Zeit – einige, wie Sven Gabor Janszky, sprechen von 5 Jahren – Vollbeschäftigung haben. Dazu drängt die Demographie dazu, Vorruhestandsregelungen in Richtung eines längeren Verbleibs im Arbeitsmarkt zu überdenken. Beides bedeutet, dass wir unser Wissen und Kompetenzen besser (ver)teilen müssen. Es bedeutet, dass voneinander zu lernen immer wichtiger wird, dass ‚Reverse Mentoring‘, der Austausch von jung nach alt und von alt nach jung, Teil des ganz normalen Miteinanders sein wird, um die Aufgaben zu stemmen und die Ziele zu erreichen. Dazu wiederum müssen wir jetzt anfangen, zukunftsfähige Arbeitsstrukturen zu schaffen, um so Zeit zu haben sie zu verstehen, uns daran zu gewöhnen und sie erfolgreich umsetzen zu können. So anpassungsfähig der Mensch ist, so viel Zeit brauchen wir auch, um Gewohnheiten abzulegen und Glaubenssätze zu revidieren. 
 
Zeitgemäße Zusammenarbeit schafft Klarheit des eigenen Wirkungsraums.
     
Bei all dem hilft Blauäugigkeit wenig. Der Aufbau von Strukturen und der Umbau „des Denkens“, unserer Haltungen, kostet. Es kostet Energie, Zeit und Geld sich anders aufzustellen. Es bringt (Reibungs-)Verluste mit sich, individuell, wie organisational. Es kostet nicht zuletzt Nerven und verlangt die Bereitschaft uns selbst in unseren Arbeitsgewohnheiten kritisch zu hinterfragen und zu verändern. 
 
Gute, erfolgreiche Zusammenarbeit ist kein Zuckerschlecken!
Gute, erfolgreiche Zusammenarbeit ist ein Lebenselixier – für jeden und für alle gemeinsam.
 

1/3 für die Katz

Was schlechte Zusammenarbeit kostet, davon können wir wohl alle ein Lied singen. Und, nein, ich zitiere jetzt nicht die vielen, vielen Studien, weder Gallup noch eine der anderen. Was schlechte Zusammenarbeit verhindert und vernichtet, das spüren wir in viel zu vielen Unternehmen tagtäglich. Doch der Kollateralschaden ist noch größer. Er beinhaltet, dass wir nicht mehr nur in Unternehmen einander misstrauen, uns nicht engagieren, den Kopf einziehen, wo die eigene Meinung vom Mainstream abweichen könnte. Wir tun dies, den Entwicklungen von Social Media zum Trotz, immer mehr auch in der Gesellschaft. Wir überlassen es einigen wenigen, den Lautstarken anzuprangern, was sie stört und hoffen selbst, dem Geschrei entgehen können. Gesellschaftlich wie unternehmerisch ist das ein Holzweg!
 
Ich schätze, dass im Durchschnitt – im DURCHSCHNITT!! – 1/3, 33% der Arbeitsleistung einfach so verpufft. Das heißt, Unternehmen können 33% mehr verdienen, höhere Gehälter und Löhne zahlen, ohne, dass die Investoren leiden UND wir könnten ein Vielfaches von 33% mehr an Spaß und Zufriedenheit aus der Arbeit mitnehmen – oder einfach auch mal früher nach Hause gehen. Wir könnten insgesamt anders miteinander, mit der (Um)Welt umgehen, wenn wir uns nicht in diesem hohen Maß gegenseitig auf den Füßen stehen würden.
 
Um unternehmensspezifisch zu bewerten, wieviel dies (auch) in €€€ ausmacht, habe ich in den letzten Monaten einen Algorithmus und dazu ein Tool entwickelt – und bin immer wieder selbst erstaunt, welche Zahlen dieses liefert.
 

Die große Sehnsucht nach Zuversicht 

Wie Tief die Sehnsucht nach guter erfolgreicher Zusammenarbeit geht, zeigt sich auch daran, wie stark die Resonanz vieler Leser und Mitarbeiter von Unternehmen auf das Thema „Erfüllung von (recht einfachen) Grundbedürfnissen“ ist. Dabei handelt es sich sowohl um existenzielles, wie Sicherheit, Stabilität und Perspektive, wie auch um soziale Bedürfnisse, wie Anerkennung, Zugehörigkeit, Verbundenheit und eine gemeinsame Zuversicht und um individuelles wie den Raum für Selbstbestimmung und Selbstwirksamkeit, Ehrlichkeit und eben auch ganz fundamental: Vertrauen. Denn zu Kollegen und Menschen, zu denen man eine positive Arbeitsbeziehung unterhält, baut man leichter Vertrauen auf, man unterstützt sich mehr, man interagiert und – man schafft einfacher, einfach gute Ergebnisse.
 
Zeitgemäße Zusammenarbeit – das Optimum dessen, was wir menschlich und technologisch an Kooperation und Interaktion bewerkstelligen können, ist dabei nicht hierarchiefrei. Im Gegenteil, auch hier gibt es (wie immer) ein Gefälle an Wissen und Kompetenz, an Erfahrung und Talent, an Anerkennung und leistbarem Wertbeitrag. Aber es ist eine Hierarchiefreiheit, die (wieder) natürlicher wächst, die nicht „aus der Struktur geboren“ und vorgegeben werden (muss). Es ist eine, die diesen Strukturen zuweilen zu 100% entgegenläuft. 
 
Auch wenn im Wort  ‚Zusammenarbeit‘ der Begriff ‚Zusammen‘ dominiert, geht es darum das Individuum im Gemeinsamen zu erkennen und ihm Raum zu geben. Das „me“ muss sich im „we“ spiegeln können und umgekehrt. Wo dann viele Individuen an den Zielen gemeinsam arbeiten, entsteht der Wettbewerbsvorteil den Unternehmen suchen und brauchen. Wo dann viele Individuen und Unternehmen mehr Zuversicht für den einzelnen und für alle gemeinsam schaffen, da schaffen sie auch Zuversicht in der Gesellschaft. Der Niedergang der Mittelschicht, in der sich so viele Wissensarbeiten heute so gerne positionieren (würden), ist nicht zuletzt eine Folge zu individueller Nicht-Zusammen-Arbeit auf vielen Ebenen.
 
(Wenig) Erstaunlicherweise bleibt bei all dem die Aufgabe von Management unverändert. Es geht weiterhin (und um so mehr) darum Zusammenarbeit optimal zu gestalten. Doch statt Kenn- und Planzahlen in den Fokus dieses Gestaltungsversuchs zu rücken, geht es jetzt darum den Fokus auf die Menschen zu legen, auf geeignete Regeln und Leitplanken statt wahrgenommener Willkür und Enge, auf Transparenz statt Überraschung, auf Partizipation (mit Teilnahme, Teilgabe und Teilhabe) statt unverständlicher Entscheidungen.
 
Es ist die herausfordernde Aufgabe so gute Rahmenbedingungen zu schaffen, dass jeder gebraucht wird und sich einbringen kann, um den Raum (aus-)zu-füllen und zu gestalten.    
 
Die Aufgabe von Management bleibt, Zusammenarbeit einen zeitgemäßen Rahmen zu geben.  
 

Management, Führung und Leadership kann neu wachsen

In der Zeit dieser Umgewöhnung ist auch Führung gefragt, wenn nicht sogar gefragter denn je. Aber auch hier ist es eine andere Art Führung. Führung, bei der Werte zu besseren Ergebnissen führen und nicht Ergebnisse als bessere Werte interpretiert werden. Statt abzuarbeiten, was befohlen und angefordert wird, bedeutet zu führen jetzt, den Bewusstwerdungsprozess zu unterstützen, Vorurteile und Glaubenssätze zu überdenken und überwinden, Interessengemeinschaften zu schmieden und das Erleben positiver Ergebnisse die Verbundenheit verstärken.
Ist es also die Rolle von Management den Rahmen zu schaffen und die Aufgabe von Führung diesen Rahmen, in der Gemeinschaft bis zum Bersten zu füllen und im positiven Sinn auszuleben? Zukunft fühlbar zu gestalten, aber auch Konflikte zu lösen ist und war die Kunst, die Führung Anerkennung verschafft.
 
Damit wird Management und Führung zu dem, was es außerhalb von Unternehmen so lange bereits ist: eine Dienstleistung zum Wohle der Beteiligten, seien dies nun Mitarbeiter, Kunden, Investoren oder die Führungskräfte selbst. Und auch die viel beschworenen (neuen) ‚Leader‘ sind Teil des heute möglichen besseren Miteinanders, können sie doch, oftmals frei von strukturellen Hemmnissen, Vor- und Leitbild für eine neue Zusammen-Arbeits-Welt sein.
 

Zwischen den Protagonisten und ‚late adoptern‘

Doch bei all der Euphorie, die sich jetzt vielleicht entwickelt, trotz all der positiven Beispiele in den vielen Unternehmen die zum Teil schon lange so arbeiten (die Liste der „teal-en“, „agilen“ und „new work“ Unternehmen, der Vorreiter die so viel genannt werden und die bei genauer Betrachtung die hier genannten „Prinzipien“ als ganz natürlichen Teil Ihres Selbstverständnisses und ihres Wertekodex  implementiert haben, kennt ihr sicherlich schon zur Genüge), gehört auch zur Freiheit, die diese neuen Rahmenbedingungen für jeden einzelnen geben (sollten), dass man diese Freiheit nicht in Anspruch nehmen muss. Es gibt viele, die sich in dem Alten persönlich so gut eingerichtet haben, dass sie das Neue ablehnen, wenn nicht gar bekämpfen. Auch darauf muss Management und Führung eingehen, auch diesen Kollegen müssen die (neuen) Rahmenbedingungen Rechnung tragen, auch ihnen muss es möglich sein, weiter ihren Job zu machen. Und vielleicht lassen sie sich ja als ‚late adopter‘ später auf das Neue ein. 
 
Wie ich oben schon schrieb: die neue Zusammenarbeit ist eine Gemeinschaftsaufgabe oder wie ich in Tirol gelernt habe, sollte gelten: „I schaug auf Di. Du schaugsch auf mi!“ (Ich schau auf Dich, du schaust auf mich!). Anerkennung, gegenseitige Achtung und Respekt – das ist der Kern. Und damit geht es auch darum als Mitarbeiter, Geschäftsführer, Vorstand oder Eigentümer, miteinander an der Verbesserung der Zusammenarbeit zu arbeiten. 
 
Gemeinsam ist einfach mehr als allein. 
 
Das betrifft auch ganz direkt mich selbst. Als Selbstständiger ist „allein“ eigentlich der Normalzustand. Immer mehr jedoch ist gemeinsam aber besser und damit für mich, wie für meine Kunden und Auftraggeber ‚richtiger‘. Das ist ein Grund, warum ich lead42 und „intensiv vernetzt“ ins Leben gerufen habe, es ist ein Grund, warum ich freiKopfler bin, mich im Agility Insights Netzwerk engagiere oder gemeinsam mit Konkurrenten, nein, mit guten Kollegen und Freunden den Management Model Canvas™ entwickelt habe. Nur so kann auch ich, „allein“, die Topberatung bieten, die Organisationen in dieser herausfordernden Zeit brauchen.   
 
Nur so konnte ich auch meine Angebote aufbauen und verbessern, sei es der Collaboration Canvas, das Zertifikatsprogramm zum Agile Supervisor™ oder (neu 😉 ) der Corporate (agile) Potential Calculator™.   
 
Wer sich dafür interessiert, was bei „unserer“, bei Heikos, Christophs und meiner Zusammenarbeit herausgekommen ist, der möge sich noch etwas gedulden. Soviel sei verraten: Wer eine interne oder öffentliche Veranstaltung plant und ein tatsächlich neues, interaktives, auf die Themen der Zuhörer zugeschnittenes Format sucht, der findet bei uns freiKopflern in Zukunft ein passendes und bereits sehr erfolgreich erprobtes Angebot. Perfekte Zusammenarbeit live on stage, inspirierend & für alle erlebbar.
 
Aber wieso startet ihr nicht gleich selbst mit ein paar Fragen. Am Wochenende ist sicher Zeit mal nachzudenken:

  • Glaubt ihr persönlich an den Mehrwert von Zusammenarbeit?
  • Habt ihr alle guten Ideen selbst oder baut ihr auch auf den Ideen anderen auf?
  • Seit ihr bereit zu geben um mehr nehmen zu können? 

Oder eine Ebene höher:

  • Welche Rahmenbedingungen sollten in eurem Unternehmen angepasst werden, damit ihr in eurem Team besser miteinander und mit anderen arbeiten könnt?
  • Welche fünf Regeln würdet ihr sofort abschaffen, wenn ihr könntet und wie sehen das euch Kollegen und Chefs?
  • Welche Netzwerke nutzt ihr im Unternehmen schon heute, um besser miteinander zu arbeiten? Wen würdet ihr gerne zu diesem Netzwerk einladen(interne oder externe) und wann schickt ihr die Einladung raus? 

 
Am Ende ist es euer Laden, euer Unternehmen, dass sich so besser für die Zukunft wappnet. Ihr solltet es euch Wert sein.
 
Wenn ihr einen Funken Wahrheit in dem hier geschriebenen entdeckt habt, dann teilt es gerne, empfehlt es euren Kollegen, euren Bekannten eurem Netzwerk.
Sprecht darüber, was ihr tun könnt, um besser miteinander zu arbeiten und eure Arbeits-Lebens-Qualität zu verbessern. Mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl kann man gemeinsam einfach viel erreichen.

"Die Sprache des Bösen"​ – Über Angst und Ehrlichkeit

20.12.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Es ist schon erschreckend, wenn man sich mal in Ruhe ansieht, wie kommuniziert wird – vor allem, wenn man sich dabei auch mal an die eigene Nase fasst.
 
Auch wenn Kommunikation nicht mein Fachgebiet ist, Christian Fohrmann ( Kudo!! ) hat mir den Impuls über den Zaun geworfen mal (selbst) zu reflektieren, warum wir immer wieder versuchen die aktuellen Entwicklungen / Transformationen mit Angst zu bewerben.
 
Verrückt, nicht wahr?! Aber, es stimmt leider. Ganz oft lese auch ich Überschriften und Textausschnitte wie: „Digitalisiere oder du wirst untergehen“, „am Wandel führt kein Weg vorbei“ und auch ich selbst habe einen meiner letzten Artikel mit (einem ausgeliehenen) „Change or die“ betitelt.
 

Warum versuchen wir zu erschrecken?

Was einem der gesunde Menschenverstand sagt, wird durch die Wissenschaft bestätigt: Wer Angst und Druck macht, verliert. Er verliert die Lust und das Wohlwollen des Gegenübers, insbesondere dann, wenn sich das Geschriebene direkt auf mögliches Fehlverhalten oder Mängel bei dieses Gegenüber beziehen und dieses selbstständig entscheiden kann, ob er/sie einen Beitrag liest. Das solche Artikel dennoch gelesen werden hat mehr mit dem Versuch der Selbstbestätigung zu tun („ich mache sowas ja auch nicht“, „mir kann da ja nicht passieren, weil..“) als damit für die eigene Situation etwas abzuleiten. Wir sind halt auch auf dieser Ebene eher Sensationslüstern.
 

Worum geht es denn eigentlich?

Wer Angst macht, will interessanterweise genau das Gegenteil von dem, was dabei verloren geht. Wer Angst macht, sucht Aufmerksamkeit und Macht. Das Spiel kennen wir wohl alle zur Genüge. Schon, wenn jemand mit dem plötzlichen Auftauchen des Säbelzahntigers in der Höhle oder anderen Gefahrensituationen droht, steigt der Adrenalinspiegel, wir spannen unsere Muskeln, schärfen unsere kurzfristige Wachsamkeit. Unsere Leistungsfähigkeit steigt, wir sind kampf- und fluchtbereit. Ein Zustand, der, je nach Situation durchaus Vorteile hat, sicherlich nicht jedoch, wenn es darum geht Wissen oder wichtige Informationen zu vermitteln. Denn zugleich mit der Verringerung der Durchblutung der Haut, der sinkt unsere Fähigkeit uns Sachverhalte langfristig zu merken.
 
Wissensvermittlung jedenfalls, so wichtig sie sein mag, funktioniert so nicht, denn unter Druck entziehen wir uns, öffnen uns aber nicht. Das ist jedoch wichtig, um im Wortsinn offen zu sein, für neue Impulse.
 

StartUps als Beispiel

Habt ihr schon einmal von StartUps gehört, die mit Angst versuchen ihr Thema in dem Markt zu bringen? Ich nicht. Das notwendige Storytelling hier funktioniert nicht über „das Böse“, über Negativitäten, sondern über Sehnsüchte und Inspiration. Über die Vorteile, die das Neue bringt. Wir wollen schöne Geschichten hören. Geschichten von Erfolgen, von dem was ich daraus für mich mitnehmen kann, von der Erfüllung von Träumen, statt der Darstellung möglicher Verluste.
 
Schließlich will jedes Start up seine zukünftigen Kunden und Investoren überzeugen und auf diesem Weg einen Erkenntnisgewinn bei diesen erzielen. Die Herausforderung ist es, diese Erkenntnis auf den Punkt zu bringen. Die Idee, die „einfach genial“ sein mag, „genial einfach“ zu beschreiben. So einfach, dass man sie einfach haben muss – koste es (fast) was es wolle.
 
Noch einfacher wird es nur, wenn wir selbst positive Erfahrungen machen können, wenn sich zum psychologisch guten Gefühl auch „zufassende“, spürbare gute Gefühle und Emotionen gesellen können. Wenn wir selbst ausprobieren können, was es gutes, glorreichen zu erleben gibt. Wenn man mit eigenen Augen sehen, man fühlen, riechen und schmecken kann, was in der Idee an gutem steckt. Wenn das gelingt, wenn man an-fassen kann, was da passiert, dann verliert man leichter die Angst, die Bremsen lösen sich, das zuvor unbekannte wird vertraut.
 

Vertrauen schaffen

Wer beim anderen durchdringen will, muss die Grundlage von Vertrauen schaffen. Doch wie kann es gelingen, Vertrauen zu schaffen, wenn der persönliche Kontakt, manchmal im Wortsinn, „weit weg“ ist? Wenn man (fast) nur das geschriebene Wort als Medium hat? Wenn man die Welt vor allem digital umarmt, weil einfach die Lebenszeit fehl, um zu jedem hinzureisen und direkt mit ihm und ihr zu sprechen?
 
Podcasts und Videos sind für viele das Mittel der Wahl. (Ich habe zu hohe Ansprüche an das Ergebnis, um bislang mit dem zufrieden zu sein, was ich dabei produziere. Unabhängig von dem was ich tue:) Erstaunlich selten wird hier über Angst argumentiert. Erstaunlich selten werden Horrorszenarien aufgemacht. Fast immer geht es darum zu begeistern und eine positive Botschaft zu vermitteln.
 
Eine weitere, derzeit an Wert gewinnende Variante ist sichtbare Anerkennung durch andere. Dabei müssen es nicht immer eigenen Bekannten sein, die etwas empfehlen. Wir vertrauen oft den Aussagen uns Fremder, wenn sie den eigenen ersten Eindruck bestätigen. Eine gute Reputation, öffentlich sichtbare fachliche und menschliche Kompetenz ist ein immer wichtigerer Weg um eine gesunde Vertrauensbasis zu schaffen. Und es bedarf dafür nicht tausender Follower oder öffentlich gemachter Awards. Konkrete Aussagen und Referenzen zählen hierbei genauso.
 

Jenseits der Drohungen

Aber worum geht es denn eigentlich? Was wollen „wir“ Schreiber denn?
Die Antwort ist klar: Schreiben ist selten Selbstzweck. Natürlich geht es immer auch darum damit Geld zu verdienen, selbst wenn dies nur sehr indirekt gelingt. Damit es gelingt bieten „wir“ Mehrwert in Form von lohnenden Inhalten, von denen der Leser etwas für seine Arbeit und sein Leben mitnehmen kann und soll. Es geht eigentlich immer darum Lerninhalte anzubieten.
 
Gutes, leichtes Lernen braucht eine Wohlfühlatmosphäre. Anregung, Herausforderung. Etwas auf dem man herumkauen kann, das fordert und fördert, das erlaubt selbstbestimmt weiter zu kommen und weiter zu gehen. Das Zuversicht und Mut gibt, sich mit etwas Neuem zu befassen, im Idealfall gespickt mit konkreten Hinweisen und Raum für Reflexion.
 
Das ist aber wiederum zugleich diametral entfernt von impliziten Drohungen und Schreckensszenarien.
 

Ist die Lösung mehr Ehrlichkeit?

Wohlfühlen, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und damit – auch aus Blick der vielen, die hier, auf diesen Plattformen ihren Beitrag in Form von lesenswerten beitragen liefern – das Potenzial die eigenen Dienstleistungen und die eigenen Produkte zu verkaufen, all das entsteht sicherlich eher durch mehr Ehrlichkeit, als durch Drohungen.
 
Doch, die Erfahrung zeigt, dass ihr, die Leser, stärker auf Überschriften reagiert, die Leid, Schmerz und Probleme in sich tragen, die „das Böse“ heraufbeschwören. Es ist Teil unserer Natur auf solche „Gefahren“ zu reagieren, die Dinge zu betrachten, um selbst auf der sicheren Seite zu bleiben.
 
Was also kann ich als Schreiber tun? Doch erschrecken, um dann zu überzeugen? Ganz ehrlich, ich fürchte, auch ich werde auf das stilistische Mittel der „spannend, bedrohlichen Überschrift“ nicht ganz verzichten. Aber, ich werde in jedem Fall deutlich bewusster damit umgehen.
 
In jedem Fall aber sollte man sich auch in diesem einfachen Kontext immer wieder Zeit nehmen, um zu reflektieren wie und mit welcher Absicht man kommuniziert.
In diesem Sinne, lieber Christian, vielen Dank für den Anstubser.
 

Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden Worte.  Achte auf Deine Worte, denn sie werden Handlungen.  Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden Gewohnheiten.  Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter.  Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal.  (Talmud)

Ihr wollt mehr Innovation? Ihr braucht (mehr) gute Führung!

12.12.18 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Vor ein paar Wochen hatte ich gefragt, welche Wunschthemen ich in den letzten Blogposts des Jahres noch aufgreifen sollte. Eine der Fragestellungen kam von Daniel Gburek: „Wie kann man in seinem Unternehmen innovative Themen und das operative Tagesgeschäft vereinigen? Was kann man dem Spruch „keine Zeit für Innovation“ entgegensetzen? Funktioniert Innovation im laufenden Betrieb?“
 
Warum nur, kommt mir diese Fragestellung bekannt vor 😉

Ambidextrie

Innovation ist Fluch und Segen. Die klassische Antwort, und die, die förmlich nach Seminaren und Workshops zum Thema schreit ist: Ambidextrie = Beidhändigkeit. Der Versuch gleichzeitig „Exploration“ und „Exploitation“, also die Weiterentwicklung und der Ausbau des bestehenden Geschäfts, der Bestandsprodukte und Serviceangebotes (Exploration) und den Aufbau von „echt Neuem“, das Kerngeschäfts erweiterndem, neue Kundengruppen anziehendem (Exploitation) zu betreiben.
 
Beides zugleich umzusetzen ist für manche wie Jonglieren, man kann es mit etwas Übung lernen, für andere ein Spagat, man muss sich gut vorbereiten und lange üben, und für wieder andere ist es der Overkill, weil zu viel Unterschiedliches in zu kurzer Zeit den persönlichen und gemeinsamen Ressourcenrahmen einfach nur sprengt.

Wie mit dem notwendigen und unmöglichen umgehen?

Das Innovation unumgänglich ist, um im Markt zu bleiben hat z.B. Jean-Philippe Hagmann in „Hört auf Innovationstheater zu spielen“ sehr schön beschrieben. Wer „nur“ mit Exploration weitermacht, wird im Markt, in einer Zeit der sich ständig übertrumpfenden Innovationen, immer weniger positiv wahrgenommen. Dabei muss es nicht zwangsläufig um Technologie gehen. Die heute markantesten Innovationen sind die im Bereich „user-experience“, im Umgang mit Kunden und in der Form, wie ein Produkt genutzt werden kann. Einfach „einfach“ ist das Thema – und manchmal ein unglaublich schwer zu lösendes. Gelänge es mir, wären meine Texte kürzer 😉
 
Das Problem von jedem, der sich um die Zukunft des Unternehmens sorgt, in dem er/sie tätig ist: können wir das Risiko eingehen auf das falsche Pferd zu setzen? Können wir die kostbare Ressource Zeit, können wir Geld investieren und wenn ja wie viel? Was passiert, wenn es schiefgeht?
 
Die kurze Antwort: Ja klar kann, soll und muss das sein? Wenn’s schiefgeht, wenn in der Aktion ein Irrtum steckte, dann schnell darauf lernen, alles mitnehmen, das neuen Wissen allen Interessierten geben und vor allem: WEITERMACHEN!
 
Innovation ist schließlich immer das Spiel mit dem Feuer, aber ohne Feuer hätte unsere Spezies seine Nahrung nie erhitzen und die Ernährung verbessern können. Unsere Gehirne wären nicht in der Ausmaß und in der Geschwindigkeit gewachsen und wir hätten nie die kognitive Entwicklung gemacht, die uns jetzt ermöglicht unseren Planeten zu ruinieren und unser Überleben auf’s Spiel zu setzen. Aber vielleicht kriegen wir ja noch die Kurve.

Zurück zur Innovation….

Thema Risiko: Ein Kernproblem von Innovation ist Risikoaversion. Im heutigen Marktumfeld ist Risikoaversion aber selbst das größte Risiko, zumindest für Unternehmen, die noch lange „überleben“ wollen. Sinnvoller ist ein bewusster Umgang mit Risiken und hier ganz am Anfang eine Reflexion, welche Ängste damit auf persönlichen und gemeinsamer Ebene verbunden sind und wie real die Ursachen und Hintergründe für diese Ängste sind.
 
Ebenfalls betrachtenswert ist, ob Innovation nicht schon“unter der Hand“ stattfindet. Wie sich in eng geführten Organisationen leicht „Schattenorganisationen“ bilden, um die durch die Führung verursachten Probleme zu umgehen und Zusammen-Arbeit zu erleichtern, so gibt es Unternehmen, in denen sich Mitarbeiter selbst den Raum nehmen, um, oft im Kleinen, Dinge auszuprobieren und damit manchmal innovative Ideen umzusetzen. Dieser informellen Innovation lohnt es nachzugehen, weil sie Hinweise darauf gibt, welche Freiräume nötig sind bzw. welche Räume genutzt werden. Hier kann und sollte „gute Führung“ unterstützen, um die zarten Pflänzchen zu stärken, statt sie umzuhauen.
 
Formale Innovation wird dagegen meist in Abteilungen wie R&D/F&E gepackt, damit die Menschen darin – und manchmal nur die – Neues ausprobieren. Dies widerspricht massiv der Wahrnehmung, dass alle, die Wissen, Kompetenz und Erfahrungen in Ihrem Fachgebiet besitzen, Innovationserzeuger sein können. Mit etwas Unterstützung können viele so unglaublich viel mehr, als sie im normalen Betrieb zeigen (können).

Wo kommt Innovation her?

Doch Innovation ist auch Investition. Diese wird dann für viele klassische, budgetverhaftete Unternehmen schwierig, wenn diese nicht offiziell angefragt und geplant ist. Gerade für informelle Innovation ist da kein Platz. Zeit und Geld können nicht einfach so verfügbar gemacht werden, schon gar nicht ohne gute Begründung und einen absehbaren „Return on Invest“. Zuviel Risiko, aber das hatten wir ja schon.
 
Aber wie kommt man nun dahin „to unleash the genius in your organization, the talents and the passion“, wie es, wenn ich mich recht erinnere, Linda Hill es auf dem diesjährigen Drucker Forum in Wien sagte. Die Antwort ist so banal, wie sie schwierig in der Umsetzung ist: es geht darum Raum zu geben, loszulassen, den Kontrollverlust auszuhalten und die damit verbundene Angst zu kontrollieren und auszuhalten. Am Ende ist es der Weg von der Angst vor Kontrolle bei den Mitarbeitern zur Kontrolle der Angst bei den Führungskräften.
 
Denn: Was nicht ausprobiert werden kann, kann sich auch niemals zur Innovation reifen.
Und: Jede Innovation geht (noch immer) vom Menschen aus.
 
Tim Brown, CEO von IDEO, hat, ebenfalls beim Drucker Forum und sogar in der gleichen Session wie Linda Hill (hier der Link zum Video), ein paar kritische Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Innovation in Unternehmen genannt (die ich hier ein wenig zusammengefasst und zugleich ergänzt habe):

  1. Viele Ansätze zur Lösung einer Aufgabenstellung (eines „Jobs to be done“, wie es Clayton Christensen nennen würde) zugleich ausprobieren. Dies führt bei dem an der Lösung oder den Lösungen arbeitenden Team dazu, mehr Kombinationsmöglichkeiten zu haben und nutzen zu können.
  2. Zusammenarbeit fordern. Wieder mal geht es im Wesentlichen um Raum und Zeit, aber auch um Kultur, d.h. soziales Miteinander, um mentale Modelle und, wie ich sie nenne, um „crosse“ Teams, d.h. cross-funktional, cross-age, cross-gender etc. Das Team sollte so frei es geht miteinander arbeiten können, dabei so vielfältig wie nötig sein und so klein wie möglich.
  3. Bewusste Entscheidungsfindung. Das Wissen aus alten Projekten, mit ggf. gleicher oder ähnlicher Zielsetzung muss möglichst vollständig weitergetragen werden, jedoch nicht um Ideen frühzeitig auszubremsen, sondern um ein vollständiges Bild der Hintergründe für das damalige Scheitern zu haben und schnell zu erkennen, wo es sich ggf. lohnt doch noch einmal tiefer hineinzublicken. Denn oft gibt es neue Daten, neue Trends, neue Möglichkeiten die es beim neuen Versuch mit einzubeziehen gilt. Zu einer bewussten Entscheidungsfindung gehört auch, statt ja/nein Entscheidungen auch „sowohl, als auch“ zuzulassen und, unabhängig davon, alle zu Wort kommen zu lassen, die etwas dazu beitragen wollen (oder sollen). Wie schon gesagt, heute weiß niemand, wo das entscheidende Element an Wissen sich ggf. verbirgt.
  4. Klare gemeinsame Zielsetzung. Auch schon ein Klassiker „neuen Denkens und Managens“. Nur wenn das Ziel und Leitbild allen klar und vor allem allen gemeinsam klar ist, kann man Entwicklungen und Entscheidung für sich einordnen. Es ist der Kleber, der Teams, auch in Konfliktsituationen zusammenhalten kann. Diese Zielsetzung, die Vision, der Purpose muss entsprechend stark und verbindend sein, idealerweise mit einer wichtigen und auch gesellschaftlichen Wirkung. Es kann sein, dass es darum geht den Müll zu sammeln und so die Umwelt zu schonen und das Zusammenleben leichter zu machen oder darum, die Revolution in Unternehmen und der Gesellschaft abzuwenden oder zu mildern, indem doch noch rechtzeitig einer neuen Managementphilosophie Raum gegeben wird.

 
Das alles zeigt: Innovation ist, mehr denn je, Führungsaufgabe. Das heißt, nicht die Innovation selbst ist Aufgabe der Führungskräfte, nicht sie müssen die Idee haben und die Umsetzung gestalten, aber sie müssen den Raum zu schaffen und für die Gestaltung der Rahmenbedingungen sorgen, s.d. anschließend alle, die das Wissen, den Mut und die Lust haben sich in den Prozess einzubringen, dies auch tun können. Es ist damit eine (neue) Herausforderung für das Management und Teil des Weges hin zu einer besseren Zusammenarbeit.

Wie passt das alles in den laufenden Betrieb?

Mut-Raum geben, mentale Modelle bewusst machen und ggf. anpassen und damit die Rahmenbedingungen zu schaffen, ist ein gleichzeitiger ein Eingriff in die Führungskultur, das Managementmodell und die Organisationsstruktur. Ohne das geht es tatsächlich (nach meiner Erfahrung) nicht.
 
Es bedeutet Teams (wie oben beschrieben) zusammenzubringen, Plattformen zu schaffen, über die sie sich untereinander und mit der Restorganisation austauschen können, es bedeutet eine Lernkultur zu etablieren, zur (Selbst)Reflexion anzuregen und es bedeutet, als Führungskraft neue Aufgaben zu übernehmen. Dialoge, Debatten Konflikte wollen/sollen/müssen geführt, ausgehalten und moderiert werden, jeder braucht Raum, um sich entsprechend seinen Möglichkeiten (inkl des Persönlichkeitsbildes) einzubringen. Introvertierte brauchen einen anderen Entfaltungsraum als Extrovertierte etc.. Die Zukunft kann heute nur schaffen wer sie gemeinsam erschafft. Co-Creation ist das Code-/Buzzword im Kontext Innovation.

Die Eckpfeiler

Die Grundlage hierfür kann man schaffen, indem man ein paar Eckpfeiler setzt. Die zwei wichtigsten sind aus meiner Sicht:

  • „Ein- und Ausblicke geben“ Wie sieht das Gesamtbild der Organisation heute aus, wie soll es und wie kann es sich entwickeln, wie soll das Unternehmen in der Zukunft aussehen? Wie verändern sich Wertschöpfung, welche Trends sind absehbar, was macht der Wettbewerb, woher kommt neuer Wettbewerb, welche Nischen tun sich auf, wofür interessieren sich Start-ups? Diese Wissen ist nicht nur für die dezidierten Innovation-Teams (die es ja nicht geben kann, s.o.) notwendig, sondern es ist Wissen für alle Interessierten. Wissen durch das neue Inspiration entstehen kann.
  • „Warum können wir was wir tun?“ Welche Kompetenzen besitzt das Unternehmen, welche nicht? Welche braucht es in der Zukunft, welche nicht (mehr)? Es gilt das Selbstverstehen und das Selbstverständnis zu stärken und Vertrauen, Verbundenheit und (dazu) eine umfassende, alle inkludierende Kommunikation aufzubauen, trotz und gerade wegen der immer auch vorhandenen Vielfalt an Ideen und Impulsen.

 
Sind diese Punkte klar, ist das Wissen geschaffen, verbreitet und vorhanden, so stärkt dies den Auf- und Ausbau der Gemeinschaft im Unternehmen. Mit einer „Community Culture“ (ja, Kultur ist per se auch immer in und aus der Community geboren, aber es hilft es klar zu machen), in der der Rahmen für gute Zusammenarbeit gelegt ist, in der die Bereitschaft herrscht, ambitioniert vertrauensvoll, vertrauenswürdig und verantwortlich zu handeln, entsteht die Basis für die so wichtige kontinuierliche Innovation. Eine Basis, die auf Ehrlichkeit, Vertrauen, Respekt, dem Blick auf’s Gesamtbild, auf Neugierde, Mut und der Erkenntnis aufbaut, dass es lohnt, zusammen neues zu gestalten, selbst wenn es nur dazu dient das nächste Gehalt zu sichern.
 
Innovation ist ein wichtiges und vom Management und den Führungskräften zu gestaltendes Thema!
 
In diesem Sinne sollte man jeden Fragen, der keine Zeit für Innovation hat oder geben will, wie er/sie sein/ihr Gehalt in 3 oder 5 Jahren finanzieren will. Denn Innovation kann jeder und damit wird jedes Unternehmen – wohl oder übel – leiden, das Innovation verzögert oder ganz verschläft. Mehr denn je, ist es wichtig, sich die Zeit zu nehmen, um vom Tagesgeschäft aufzublicken und aus Retrospektiven, Reviews und Trendvorhersagen abzuleiten, an welchen Stellen Wachsamkeit lohnt und wo sie unverzichtbar ist.
 
Daniel Gburek, ich hoffe die lange Antwort, mit ihren vielen Facetten passt dennoch zur Frage. Die ganz konkrete Antwort lässt sich nur finden, wenn man am und im Unternehmen schaut, wenn man den Status Quo, die Menschen und ihre Ziele kennt, wenn man weiß, welche Potenziale bestehen und welche geschaffen werden wollen und können.
In diesem Sinne: Viel Erfolg – ich unterstütze gerne! 😉