05.04.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Zugegeben, ich bin ein alter, klassischer, digital Nerd. Mein digitales Leben begann Mitte der 1980’er fast zeitgleich mit einem Brotkasten (C64) und einem Casio fx-7000GA (einem programmierbaren Taschenrechner mit Grafikplot-Funktion) gefolgt von einem ersten IBM PC mit 40 MB Festplatte und 286 Prozessor. Ums kurz zu halten, am Ende landete ich im internationalen Mobilfunkbereich eines der weltweit größten Telekommunikationsanbieters, um dort ganz aktiv daran mitzuarbeiten, das Internet aufs (damals noch) Handy zu bringen.
Doch bei all dieser Digitalverliebtheit schlägt mein Herz noch deutlich intensiver dafür, Zusammenarbeit besser zu gestalten, d.h. in Unternehmen den Mensch mit all seinen Potenzialen, Talenten und auch Emotionen stärker in den Fokus von Management zu rücken. Denn, soviel ist sogar wissenschaftlich erwiesen: eine bessere Führung, bewussteres Leadership, leistungsfähigere Entscheidungsprozesse, störungsbefreite Abläufe, kurz ein verbessertes Managementdesign, bringt mehr Erfolg – auch wirtschaftlich!
Dennoch fokussieren viele Unternehmen bei den anstehenden großen Transformationen vornehmlich auf Technologie und sehen (erst) anschließend die Notwendigkeit auch andere Themen nachzuziehen. Damit drängt sich mir eine unbequeme Wahrheit auf. Eine Wahrheit, die gerne verdrängt wird, weil sie an wortwörtlich entscheidender Stelle möglicherweise das Gefühl größerer Unsicherheit erzeugen könnte. Aber dazu später.
Komplexe Wolkenbilder statt komplizierter Cloud
Wenn man die aktuell vollzogenen Transformationsketten betrachtet, steht die Digitalisierung als kompliziertes und verhältnismäßig „einfach“ zu planende und steuerbare Implementierung von Technologie meist ganz oben auf der Liste. Erst danach, wenn die technologischen Voraussetzungen geschaffen sind, tauchen im Schlepptau Themen wie Agilität (als Haltung) und „new work“ (als eine neue „Logik“ der Zusammenarbeit) auf. Da es bei diesen Themen jedoch um menschliches Verhalten und Haltungen geht, sind sie komplex und die Umsetzung letztendlich weder plan- noch steuerbar.
Der konkrete Ausgang dieser Entwicklungen ist damit (zwar) vielleicht in Wolkenbildern zu finden, steht aber nicht in der Cloud.
Zugleich wird der große Nachholbedarf im Kontext digitaler Arbeit im Vergleich zu anderen führenden Wirtschaftsnationen trotz der guten Wirtschaftszahlen immer deutlicher. So deutlich, dass Digitalisierung inzwischen sogar in der Politik angekommen ist.
Die Digitale Transformation ist in vielen Unternehmen ein zum Erfolg verdammtes Projekt. Ebenso kann es sich kein Unternehmen leisten, bei der Implementierung agilerer Zusammenarbeit oder der Umsetzung von new work Ansätzen oder Kulturentwicklungen zu patzen. Alte Blue Chips und Leuchttürme wie die Deutsche Bank und VW sind zu den klassischen Negativbeispielen geworden.
Ein großes und wenig bewusstes Problem ist dabei, dass die digitale Transformation von Unternehmen, die Umsetzung digitaler Geschäfts-, Interaktions- und Kommunikationsmodelle, sich vornehmlich auf das „Was“, d.h. den Aufbau einer technologischen Plattform fokussiert und die Frage nach dem „Wie“, d.h. die Neugestaltung der Zusammenarbeit mitsamt eines oftmals notwendigen Umdenkens von Haltungen und Verhalten, mithin der Kultur, bestenfalls in einem nachgelagerten schritt aktiv angegangen wird – falls überhaupt.
Die Frage ist, ob sich Unternehmen damit wirklich einen Gefallen tun. Ich halte es für einen sehr teuren Fehler.
Culture and mindset first?
Fatal ist, dass oftmals auch den Top-Entscheidern nicht klar ist, welchen Tranformationszyklus man alternativ wählen könnte. Zu präsent und prägnant sind die Probleme, zu laut der Wirbel um dieses „digitale Zeugs“, zu wenig Zeit bleibt die Dinge in Ruhe zu durchdenken.
An welchen Stellen, in welchen Bereichen, mit dem so angestoßenen Wandel Arbeitsstrukturen verändert werden und werden müssen, wird oft erst zu spät bedacht – insbesondere, wenn es die eigenen Strukturen, Prozesse oder gar die eigene Haltung betrifft.
Die Digitalisierung zusammen mit ihren veränderten Kommunikationsmustern, einer anderen Gestaltung von Arbeitsräumen und z.B. agileren Entscheidungsprozessen greift, wie keine andere Entwicklung der letzten 50 Jahre, in die Arbeitsweise und das Selbstverständnis von Management ein!
Zugleich herrscht noch immer großes Vertrauen in die Unveränderlichkeit von „Management“, in die vermeintliche Tatsache, dass sich Managementgewohnheiten und -ansätze in ihrer Gestalt nicht verändert, nicht verändern muss. Eine Mär, die daraus gespeist wird, dass Management sich seit Menschengedenken tatsächlich kaum verändert hat.
Dabei zeigen alle Erfahrungen mit der Weiterentwicklung von Kultur- und Haltungsthemen, dass diese
a) vor den Managementbüros nicht halt machen und dass
b) gerade hier oftmals die Probleme bzgl. einer umfassenden Implementierung des „Change“ entstehen.
Die kultur- und haltungsprägende Performance des Management-Top-Teams und die Folgen für das Unternehmen sind zu oft ein blinder Fleck.
Ein weiterer Punkt kommt hinzu, den wir als Nebeneffekt im Kontext unserer gerade abgeschlossenen Studie zu „Agilem Management“ (wieder einmal) bestätigt bekommen haben. Gerade unter Top-Managern, nahezu unabhängig von der Unternehmensgröße und Branche, gibt es einen ausgeprägten Confirmation Bias: Top-Manager und Entscheider sehen ihren eigenen Betrag als wesentlicher, und die Zukunft der Organisation sowie ihren eigenen Einfluss darauf um ca. 10 – 15% positiver an, als die übrigen alle Mitstreiter im Unternehmen.
Die Jobdescription von Top-Managern und Entscheidern
Gary Hamel fasst die Aufgabe von Management in 4 wesentlichen Komponenten zusammen. Nach ihm hat Management die Aufgabe
- Menschen zu ermöglichen ihren höchstmöglichen Wertbeitrag, als Individuen und/oder als Team für ein gemeinsames Ziel einzubringen.
- aus Sicht der Kunden maximalen (Mehr)Wert zu schaffen.
- das Unternehmen durch neue Produkte und Dienstleistungen zukunftsfähig zu erhalten.
- die ersten drei Punkte als organisationale Fähigkeiten zu verankern.
Ich definiere Management (in den Worten aber nicht unbedingt in der Ausgestaltung etwas einfacher) als: „Die Kunst wirksame Zusammenarbeit für maximalem Kundennutzen zu orchestrieren.„
Egal, wie man Management (als Rolle und Institution) im Detail charakterisiert, die äußeren Entwicklungen der letzten 30 Jahre erfordern ein (zukünftig wohl permanentes) Über- und Umdenken des Selbstverständnisses und der bestehenden Strukturen.
Die aktuell noch vielfach gelebten veralteten Managementmodelle führen zu einer immer geringeren Nutzung der vorhandenen Potenziale, seien dies Produktionsmittel oder (und hier gilt dies besonders) die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Change in der VUCA-Welt beginnt beim Warum
Diese Kopplung ist aus meiner Sicht einer der wesentlichsten Faktoren, warum so viele Transformationsprojekte scheitern. Nach einer Studie aus 2016 schaffen knapp 80% aller Veränderungsprojekte nicht mal 75% der zuvor ausgelobten Ziele. Vielleicht ist dies aber aus „nur“ eine Folge unseres Verständnisses von Change Management, das an vielen Stellen noch einer 30 Jahre alten Logik folgt, nach der Change in einen „nur“ komplizierten, planbaren Ablauf gefasst werden kann. Heute in einer komplex, dynamischen VUCA Welt (VUCA = Volatile (Volatil), Uncertain (Unsicher), Complex (Komplex), Ambigous (Mehrdeutig)) führt diese übermäßig vereinfachende Logik zu einer extrem niedrigen Erfolgsquote, denn komplexe Aufgabenstellungen erfordern, ganz im Sinne von Ashby’s Law, eine andere Herangehensweise.
Die unbequeme Wahrheit: Transformation im Kern beginnen
Die unbequeme Wahrheit ist, dass wir Transformation – so einfach kompliziert, statt komplex sich dieser Weg darstellt – in der falschen Reihenfolge angehen.
Wer mit der Digitalisierung startet, baut im Laufe der Transformation zwangsläufig immer größeren Veränderungsdruck auf Haltungen und Kultur auf. Wer so vorgeht, bringt die Organisation und das Managementteam, die Entscheider, immer mehr in die Zwangslage Maßnahmen zu ergreifen, die diesen Druck lindern. Er bringt damit in hohem Maß kurzfristige Unruhe in die Organisation, statt ihr langfristig erfolgversprechendere Entwicklungswege aufzuzeigen.
Start with Why
Warum starten wir nicht häufiger mit dem Warum?!
Simon Sinek befasst sich schon lange damit, dass Motivation von innen heraus, zum Beispiel auch mit einem geeigneten Ansatz von Leadership besser funktioniert. Eines seiner Arbeitsergebnisse ist die Struktur des Golden Circle, die das „Warum“ einer Aktivität ins Zentrum stellt und daraus das „Wie“ und „Was“ ableitet.
Was also, wenn man die Bearbeitung der großen Transformationsthemen in dieser Reihenfolge mit dem „Warum“, statt dem „Was“ beginnt?
Das „Warum“ ist ohnehin tief im Kern jeder Organisation verankert. Das Management (als Rolle und Institution) ist das natürliche Kommunikationsmedium für dieses „Warum“. Seine Aufgabe ist es die gemeinsame Zielsetzung, die Strukturen und Abläufe, um dieses Warum herum und zum Wohle eines optimalen Kundennutzens zu gestalten. Aufgabe ist auch, Dialoge zu diesen Themen anzustoßen und zu moderieren, s.d. die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen werden, möglichst frei (agil) und zugleich im Sinne einen emergenten Wertbeitrag für das Unternehmen zu agieren. Das dazu die am besten passenden technologischen Hilfsmittel benötigt werden, ist dann nur noch die logische Konsequenz und deutlich leichter umsetzbar.
Dazu ein weiteres (Vorab)Ergebnis unserer Betrachtung von über 200 Unternehmen: Diejenigen Unternehmen und Managementteams, die die Fragen einer optimalen Zusammenarbeit für sich geklärt haben und die ihren Fokus auf Themen wie Sinngestaltung, Risiko- und Wertbeitragsdialog legen, sind deutlich erfolgreicher.
Vom Controller zum Gestalter
Notwendig ist dazu, die eigene Haltung und das Zusammenwirken von Management mit der Organisation zu analysieren und zu (selbst)reflektieren. Ein bewusstes Managementdesign, in der Gestaltung von Managementverständnis, -haltung, -intention und -leadership setzt zwar ebenso wie alle anderen Transformationsprozesse, auf der Bereitschaft der Betroffenen auf, diesen Wandel zu gehen. Der Kreis dieser im ersten Schritt Betroffenen ist aber, da er nur die Top-Führungskräfte umfasst, ungleich kleiner, als bei allen anderen Initiativen, und zudem sind diese Betroffenen tatsächlich immer auch an (buchstäblich) entscheidender Stelle eingebunden.
Eine Neospektive, eine Neubetrachtung des Managementdesigns setzt bei der Reflexion der eigenen Wirkung der Top-Manager und Entscheider an. Sie gibt Gelegenheit und Raum dies für sich selbst und miteinander zu klären, bevor es weitere Kreise zieht und die Organisation (be)trifft. Es ist ein Ansatz, der die Chancen von Wandel zunächst im entscheidenden kleinen Kreis erprobt, bevor er sich nach außen wendet. Es ist der Ansatz, der diejenigen zu zentralen Akteuren und Gestaltern ihrer eigenen Zukunft macht, die sonst oft nur steuernd und kontrollierend Change begleiten.
Mensch im Fokus
Die nachweislich erfolgversprechendste Form von Management (in Rolle, Haltung und als Institution) ist dabei eine die sich im Kontext Leadership als „Ermöglicher“ und „Unterstützer“ der Mitarbeiter versteht. Als ein weiteres Teilergebnis der gerade angeschossenen Studie zu Agilem Management zeigt, dass in denjenigen Unternehmen, in denen Management mit einem klaren Fokus auf die Menschen (in ihren unterschiedlichen Rollen als Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner) agieren, ein höheres Maß an gegenseitigem Vertrauen, eine klarere Zielrichtung (Purpose) und eine deutlich höhere Leistungsbereitschaft und Leitungsfähigkeit herrscht. Solche Unternehmen sind deutlich erfolgreicher als Wettbewerber, die auf Steuerung und Kontrolle fokussieren.
Falls dies nun so klingt, als müsse es zwangsläufig vor Beginn der großen Transformationen abgeschlossen sein, so kann ich beruhigen. Natürlich hat es große Vorteile, sich frühzeitig in dieser Richtung selbst zu betrachten oder spiegeln zu lassen. Es funktioniert aber durchaus auch für Unternehmen und Managementteams, die die großen Transformationen schon begonnen haben. Es gibt diese Option, weil der Druck sich zwar sukzessive im Laufe der Projekte erhöht, aber eben auch erst am Ende massiv wird. Da bleibt oft genug Gelegenheit sich vorab geeignet zu positionieren.
Mein Rat für Managementteams ist (damit) klar: Begeben Sie sich in die Analyse, Fremd- und Selbstreflexion. Starten Sie den Wandel (auch) bei sich. Geben Sie Beispiel und seien Sie ein Leader, dem Ihre Mitarbeiter gerne folgen, weil sie die Bedeutung des gemeinsamen Tuns erkennen und sich darin wiederfinden. Das alles in kein Hexenwerk, sondern genauso erlernbar, wie BWL und Marketing.
Dass auch Beratungsgrößen wie McKinsey das Thema einer intakten „Corporate Health“ angenommen auf der Agenda haben zeigt, dass ich mit der Wahrnehmung der Bedeutung nicht allein stehe. Zudem gibt es zwar wenige, aber eine wachsende Zahl von Kollegen, die sich wie ich, mit dem Thema fokussiert und kompetent auseinandersetzen und Unterstützung bieten.
Mein Rat für alle anderen Mitarbeiter und Führungskräften in den Unternehmen, die die großen Transformationen angehen oder angegangen sind: Machen Sie sich und ihren Kollegen die Seiteneffekte und Auswirkungen auf Kultur, Haltung und die Zusammenarbeit im Unternehmen möglichst frühzeitig bewusst. Gehen Sie in den Dialog mit Kollegen und Führungskräften und wecken Sie, wenn möglich, ihr Management, bevor es unsanft geweckt wird. Denn ein unsanft gewecktes Management neigt manchmal zu zu schnellen Entscheidungen – und dabei verlieren oft zu viele. So aber können Sie fast nur gewinnen.
Für mich selbst kann ich sagen: Es ist ungeheuer spannend gerade heute aus der Perspektive meiner Kernthemen die Entwicklungen der Welt und der Unternehmen zu betrachten und zu begleiten. Es ergeben sich immer wieder spannende neue Aspekte und Herausforderungen. Und manchmal eben auch sehr lehrreiche Einsichten. Auch, wenn sie zunächst unbequem erscheinen.
27.03.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Ich muss sagen, ich war ein eher mittelmäßiger Schüler. Ich war ganz gut in Naturwissenschaften, aber die Noten in den übrigen Fächern waren eher Mittelmaß. Kritisch dabei waren vor allem meine Noten in Latein – bis hin zur Versetzungsgefährdung. Lernen heißt sich selbst zu entwickeln, idealerweise mit Unterstützung der richtigen Entwicklungspartner. Manchmal gelingt dies, oft nicht. Dabei gewinnt lebenslanges Lernen, lebenslange Entwicklung, von jedem einzelnen und jedem Unternehmen, immer mehr an Bedeutung.
Im organisationalen Kontext bestimmen im Wesentlichen drei Rollenmodelle den Entwicklungsraum von Mitarbeitern und dem des Unternehmens. Die Entscheider im Top-Management, die Führungsebene und die „Leader“. Es sind drei Rollen, die wir im Deutschen manchmal (zu) wenig differenzieren.
Manager/Top-Entscheider….
Die Rolle der Manager/Top-Entscheider ist, (Zusammenarbeit) zu orchestrieren und das Zusammenspiel in einer Form so zu ermöglichen, dass maximaler Nutzen für den Kunden und maximaler Erfolg für jeden einzelnen im Unternehmen entsteht. Gelingt dies, so entsteht als Folge der Emergenz ein noch größerer Nutzen und Erfolg für das Unternehmen selbst.
Um diese Rolle auszufüllen, schaffen erfolgreiche Manager und Top-Entscheider Raum, in denen Mitarbeiter ihre Potenziale und Kompetenzen entwickeln und einbringen können. Sie sichern die Rahmenbedingungen für gute Arbeit und schaffen so ein hohes Maß an Sicherheit.
Führungskraft…
Die Rolle von Führungskräften ist, auf individueller Ebene den Raum zu schaffen, in dem die Potenziale und Talente der Mitarbeiter bestmöglich Wirkung zeigen können. Führungskräfte kennen also das Unternehmen und die Mitarbeiter, sie wissen, wer seinen Fähigkeiten wo am besten einsetzen kann und unterstützen dabei.
Und dann gibt’s da noch die Leader
Leader haben – in ihrer Rolle – mit all dem strukturgebenden Kram nichts am Hut. Sie sind die Potenzialerkenner, die Talentförderer, die empathischen Challenger, Forderer und Förderer. Sie sind die Zuhörer, die Ratgeber, die Kommunikatoren und Multiplikatoren. Sie haben Ideen und teilen sie, um gemeinsam daran zu arbeiten. Sie (hinter)fragen, reflektieren, spiegeln. Sie sind die gute Seele und der Nordstern. Sie zeigen Wege auf und gehen voran oder hinterher, je nachdem, was der Gemeinschaft auf dem Weg zu Ziel dienlicher ist. Sie sind verlässliche Anker und schaffen Vertrauen als Grundlage für gute Zusammenarbeit.
Vor allem aber schaffen Leader (Selbst)Sicherheit. Sie lassen anderer wachsen und wachsen selbst mit ihren Aufgaben. Sie schaffen Raum für großes, freiwilliges und begeisterndes Engagement. Sie bilden den Kern außerordentlich erfolgreicher Unternehmen.
Manager/Top-Entscheider und Führungskräfte schaffen auf unterschiedlichen Ebenen den strukturellen Rahmen für (gute) Zusammenarbeit.
Leader gestalten das menschliche, emotionale, engagierende Umfeld, in dem bestmögliche Leistung.
Manager und Führungskräfte sind per se keine Leader, aber sie können es sein. So wie jeder Mitarbeiter Leader sein kann. Dauerhaft oder temporär.
Was tun, wenn man den Gewinn steigern will?
Manager die Leader sind, finden auch in bedrohlichen Situationen Wege, die die Gemeinschaft stärken. Die sichern ihren Mitarbeitern zu, niemals wegen Performance Problemen entlassen zu werden, sondern sie unterstützen im Gegenteil Mitarbeiter, die ihre Möglichkeiten nicht oder falsch nutzen, um ihre Kompetenzen auszubauen (wie bei Next Jump)*. Ein Vorgehen, das weitreichend Folgen auf die Offenheit und Transparenz interner Kommunikation und die Entwicklungen neuer Ideen und Impulse hat.
Sie unterlassen Massenentlassungen und Werkschließungen, um gemeinsam nach neuen Wegen zu suchen, wie das Geschäft angekurbelt werden kann und bitten lieber alle gemeinsam den Gürtel etwas enger zu schnallen, als einige ganz ohne Arbeit und Einkommen dastehen zu lassen (wie bei Barry-Wehmiller)*. Wobei in der Folge die Verbundenheit, die Kommunikation im Unternehmen und auch die Profite wesentlich anstiegen.
Sie suchen nach der Wirkungsmaximierung durch die Nutzung der Potenziale, statt durch Profitmaximierung die Potenziale zu zerstören.
Wenn dies geschieht, wenn Top-Manager und Führungskräfte aus Leadern bestehen, entsteht eine Kultur der Zusammenarbeit, die auf Vertrauen und Verbundenheit basiert und in der für Misstrauen kein Platz ist – da entsteht etwas tatsächlich besonderes.
Und da entsteht etwas lohnendes, denn die Maximierung der Wirksamkeit eines Unternehmens auf Basis hoher (Selbst)Sicherheit öffnet den Weg für größere Erfolge und eben auch zu höheren Gewinnen.
Fallen Angst und Unsicherheit leichter als Leadership?
Für manche ist es tatsächlich eine neue Perspektive, auch im Arbeitsumfeld Sicherheit zu geben. Schließlich arbeiten hier doch Erwachsene miteinander, die selbst sagen können, was sie bewegt. Schließlich geht es um Fakten und nicht um (Bauch)Gefühl.
Zu oft jedoch werden „Angestellte morgens angestellt und abends abgestellt . Dazwischen wird aufgepasst, dass sie nichts anstellen“ (Prof. Fuchs im Film „Die stille Revolution“ über den Upstalsboom Weg). Zu oft werden Erwachsene im Job zu Kindern gemacht. Zu oft wird erwartet den Vorgaben zu entsprechen und bei nicht befolgen der Anweisungen Angst und Unsicherheit erzeugt. Angst und Unsicherheit, die bremst und lähmt. Angst und Unsicherheit, die sich negativ auf Wirksamkeit und Erfolg auswirken. Angst und Unsicherheit, die den Erfolg und die Gewinne schmälern.
Welches Interesse haben Chefs an der Minderleistung ihrer Mitarbeiter?
Empirisch, logisch und doch….
Sichtbar wird dies für mich gerade auch im Zuge der noch laufenden Auswertung einer globalen Studie zu agilem Management. Hier gibt es signifikante Unterschiede in den Ergebnissen von gut und schlecht aufgestellten Unternehmen.
Die einen haben einen klaren Fokus auf Themen wie „Sense Making“ oder „Contribution Dialogue“ und damit auf Leadership Themen. Die anderen stellen beispielsweise „Performance Plans & Reports“ und „Measurement“ in den Fokus ihrer Aufmerksamkeit. Raten Sie doch selbst einmal, welche Unternehmen (auch bei ihren Investoren) bessere Ergebnisse abliefern.
Retrospektive
Meine Lateinnoten mache ich heute – im Bewusstsein sehr ausgeprägter analytischer und struktureller Fähigkeiten und eines ausreichend guten Sprachverständnisses – vor allem an den didaktischen (Leadership)Fähigkeiten meines damaligen Lehrers fest. Er verstand es wie kein anderer meiner „Entwicklungspartner“ mir Angst und Unsicherheit mit auf den Weg zu geben. Angst und Unsicherheit, die damals mein Selbstvertrauen erodiert und meine Leistungsfähigkeit in diesem speziellen Kontext lange ge- und zum Teil zerstört haben.
Leadership sieht anders aus!
* Die genannten Beispiele stammen aus „Leaders eat last“ von Simon Sinek.
15.03.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit |
Vor knapp zwei Wochen ist mein Onkel gestorben. Wie heute so oft, nach langer Krankheit, die ihn erst mit Schmerzen bei jeder Bewegung quälte und dann, als sich die Symptome nicht mehr durch Medikamente unterdrücken ließen, das Leben immer weniger Lebenswert machte. Am Ende saß er im Sessel oder lag im Bett, unfähig sich zu bewegen, am Ende unfähig sich zu äußern und zu erfassen, was um ihn herum geschah.
Zeit seines Lebens war er Unternehmer. Zeit seines Lebens war er jemand, der an den Traditionen festhielt, der eigenen Erfahrungen aus seiner Kindheit als Sohn eines Unternehmers aktiv und zunächst erfolgreich nutzte, um das Unternehmen gemeinsam mit einem weiteren meiner Onkel fortzuführen. Solange, bis alles immer schwieriger wurde, bis irgendwann der Punkt erreicht war, an dem man die Ursachen für Verluste hätte betrachten und abstellen können, aber an dem auch das Geld für einen wesentlichen Wandel im Kampf gegen die Symptome verbraucht war.
Diesel ins E-Mobil
Anders als unsere persönliche Gesundheit, die mit zunehmendem Alter immer schwieriger zu bewahren ist, ist die Gesundheit von Unternehmen reversibel. Sie kann vollständig wieder hergestellt werden. Unternehmen können vor der Insolvenz stehen und danach erfolgreicher den je ihre Ziele verfolgen. Viele Unternehmen von der Lufthansa bis zu Apple sind diesen anstrengenden, aber das „Unternehmensleben“ bewahrenden, Weg gegangen. Sie haben, gerade noch im rechten Moment, begonnen, ihr Mantra zu verändern und statt die immer wieder gleichen Symptome mit den immer wieder gleichen Maßnahmen zu bekämpfen, konsequent die Ursachen in den Fokus zu rücken und diesen Auslösern Aufmerksamkeit zu geben und echten Respekt zu zollen.
Die meisten Geschäftsführer, denen ich im Rahmen meiner Tätigkeit begegne, egal, ob kleines Unternehmen oder Konzern, sind tief ins Tagesgeschäft involviert. Sie kennen die Einzelheiten der laufenden Aktivitäten und können (fast) jederzeit, bei allen Themen mitreden. Sie wissen, was das Unternehmen gerade beschäftigt, sie haben zugleich die Notwendigkeit von Wandel- und Entwicklungsmaßnahmen erkannt. Sie wollen Agilität und Digitalisierung. Und doch gehen sie diesen Weg oftmals in ultimativer konsequent mit Ansätzen und Konzepten, die in einer veränderten Umwelt immer weniger Erfolgspotenzial besitzen statt mehr.
Noch immer sinkt die Zahl der erfolgreicher Veränderungsinitiativen, statt auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse zu steigen. Noch immer wird versucht, im alten Saft neue Energien freizusetzen. Die Entscheider sind oftmals die Sklaven alter Erfolgsrezepte.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Es ist, als betanke man ein elektrisch angetriebenes Auto immer weiter, wie gewohnt, mit Diesel.[/clickandtweet]
Und es scheint, dass sich dieser Effekt immer weiter verstärkt, je mehr der selbst wahrgenommene oder von außen induzierte Entwicklungsdruck steigt. Noch immer bestimmen von oben geplante Changeinitiativen und flächendeckend einheitliche Schulungsprogramme das Bild. Noch immer wird versucht, dezentral auftretende komplexe Problemstellungen zentral (und nur kompliziert) zu lösen.
Prozess oder Wertbeitrag?!
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Je weiter „oben“ im Unternehmen eine Rolle angesiedelt ist, je mehr es darum geht zu verknüpfen, zu vernetzen und gemeinsame Aktivitäten zu stärken und forcieren, je weniger sollte das Tagesgeschäft eine Rolle spielen.[/clickandtweet] Die Zukunft zu gestalten ist und war schon immer ein essenzieller und existenzieller Bestandteil der Aufgabe von Unternehmensführung. Und Zukunft gestalten heißt immer mehr, selbst Raum und Zeit zur Reflexion zu haben und anderen als Rahmenbedingung für deren Arbeit Raum und Zeit für Engagement und Ideen freizuschaufeln und zu geben.
Ganz ehrlich: Es ist Zeit für einen STOP. Einen STOP wie Tim Gallwey ihn in seinem „inner game“ Ansatz beschreibt. Ein „[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Step back, Think, Organize your thoughts and Proceed[/clickandtweet]“. Einen Stop, der einen Moment Zeit gibt, um sich den eigenen Fokus der Aufmerksamkeit bewusst zu machen und zu adjustieren. Ein Stop, der das Potenzial hat, herauszuführen aus dem Prozessfokus, weg von der Idee, dass der Mensch sich den Prozessen anpassen muss, hin zu einen Menschenfokus, in dem der (digital-agile) Prozess die Mitarbeiter und Netzwerkpartner unterstützt einen optimalen Wertbeitrag und bestmöglichen Kundennutzen zu erzeugen.
Führung im Netzwerk
Der Wandel muss dabei gar nicht so radikal sein, wie Jean-Luc Picard ihn beschreibt. Es braucht noch nicht den Wandel zu einer Gesellschaft, die auf Geld verzichten kann, weil Wert und Wertbeitrag anders gemessen und angesehen wird. Es reicht den kleinen Wandel im eigenen Unternehmen, im eigenen Team zu starten und hier neue Zeit für mehr Raum und neuen Raum für mehr Zeit einzuführen. Zeiträume und Raumzeiten, die zum Beispiel entstehen, wenn Führung sich aufschwingt bestehende Potenziale zu heben, statt Standards und Normierung zu fordern. Führung, die nicht auf die Erreichung verordneter Ziele schaut, sondern auf die Möglichkeiten und diese nutzbar macht. [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Führung, die sich nicht als „Challenger“, sondern als „challenging Supporter“ versteht[/clickandtweet]. Führung, die (vielleicht) sogar gemeinsam im und als Netzwerk funktioniert. Führung, wie (Hoch)-Leistungsteams sie gestalten.
Wer die Entwicklungen von Management- und Marktstrukturen genauer betrachtet, erkennt einen „Missmatch“, eine fehlende Passung. Während Kunden (und Märkte) diejenigen Unternehmen bevorzugen, die ihnen einen maximalen Nutzen bieten, die auf ihre Bedürfnisse in einer Form eingehen, die sie positiv stimmt oder gar begeistert, liegt der Fokus vieler Manager noch immer auf dem maximalen Ertrag, der Steigerung von Gewinn und der Reduktion von Kosten. Alles im Grunde Folgen guter Arbeit, aber selten deren Auslöser. Folgen, die im Gegenteil die Verursacher von Profit, also Kunden und Mitarbeiter in der Hintergrund rücken lassen. Eine fatale Entwicklung in Zeiten globalen Einkaufsverhaltens und dynamisch-komplexer Entscheidungswege, in denen die Begeisterung der Kunden (wieder) mehr Wert besitzt, als die der Investoren und der Handelsalgorithmen an den Börsen.
Langfristige Wertschöpfung im Fokus
Anders ist das Bild bei den Unternehmen, die ihre Managementstruktur, die Kunst der Orchestrierung guter Zusammenarbeit in den Fokus gerückt und sich so aufgestellt haben, dass das Ziel „maximaler Kundennutzen“ im Vordergrund steht – und die so (fast) nebenbei herausragende Erträge und Ergebnisse erzielen.
Wo beim etablierten „Standardmanagement“ im Vergleich dazu die Lücken und Hemmnisse liegen, lässt sich vergleichsweise leicht analysieren. Eines der Ergebnisse, die mir im Rahmen solcher Analysen immer wieder vorliegen, sind Mängel im Bezug auf das gemeinsame Verständnis der Zielrichtung, auf den Raum und die Zeit, die Mitarbeitern (mit)gegeben werden, um ihre Ideen und Impulse kundennutzenoptimierend einzubringen. Ein Thema, dass in allen Unternehmen zunehmende Relevanz besitzt, die sich oder ihre Produkte neu und „innovativ“ gestalten wollen.
„Eine hohe Eigenleistungsqoute ist für innovationsgetriebene Unternehmen ein wichtiger Teil des Kapitals“ schrieb das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung schon vor mehr als 10 Jahren. Eine hohe Eigenleistungsquote bedeutet aber nicht nur Mitarbeitern den Raum und die Zeit zu geben sich einzubringen. Sie bedeutet auch das Wissen im Unternehmen zu halten, zu vernetzen und so zu mehren, statt Kompetenzen einzukaufen oder als Lohnarbeit extern aufzubauen. Es bedeutet die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung im Fokus zu behalten und zu nutzen.
Wer ist Hauptinvestor?
Wem es als Unternehmer um dauerhaften Erfolg geht, der tut gut daran, den Begriff des Investors für sich zu reflektieren. Der in der BWL weit verbreitete einseitige Fokus auf den (Finanz)Investor reicht immer weniger aus, um die vielfältigen Zusammenhänge abzubilden. Heute kommen Ideeninvestoren, Nutzeninvestoren, Feedbackinvestoren, Zeitinvestoren, Netzwerkinvestoren usw. dazu. Sie alle tragen zunehmend zum Erfolg be, im gleichen Maß, wie in einer dynamischen komplexen Welt Lösungen und Nutzen dynamischere und komplexere Antworten erfordern, um echten, wahrgenommenen Mehrwert für die Kunden zu erzeugen.
Transformation, Phönix-Unternehmen und Transposition
Transformationen hin zu mehr Digitalität oder Agilisierung sind in aller Munde und in aller Unternehmen. Manche Unternehmen leisten sich gar Teams, die den Auftrag haben das Ei des Phönix vorzubereiten, um nach einer potenziellen großen Niederlage, idealerweise durch die eigene Kannibalisierung, neu erstehen zu können.
Doch all diese Wege sind nur dann wirklich von Erfolg gekrönt, wenn zugleich die Unternehmensführung in ihre individuelle und bewusste Transposition startet. Eine Neufindung ihrer Aufgabe und Rollen, ihrer Position im Unternehmen. Weg vom planenden Zielvorgeber, hin zum Raum und Zeit ermöglichenden, individuellen Wachstumsmentor für das Umfeld, weg von der Führungsperson hin zum „challenging Supporter“, zur Führungspersönlichkeit.
Eine Transposition, die erfordert, das Verständnis der Aufgaben und Rollen im Gesamtzusammenspiel des Unternehmens zu überdenken. Die verlangt sich mit dem eigenen Managementmodell aktiv auseinanderzusetzen, es zu verstehen und zu verbessern.
Mit diesem Schritt ist für Unternehmen möglich, was uns Menschen versagt bleibt: die vollständige Genesung und ein umfassender Neustart trotz bestehender Probleme und eines fortgeschrittenen Alters.
Mit dem Schritt wird ermöglicht, die eigene Zukunft wieder stärker zu gestalten, statt den Notwendigkeiten zu folgen. Wer Raum und Zeit hat, sich mit der Zukunft zu befassen, mit den Trends und ihren Wahrscheinlichkeiten, mit den Möglichkeiten und Bedrohungen, der kann auch neue Geschäftsmodelle und Innovationen gestalten. Der kann die Kreativität und das Engagement der Menschen nutzen, egal ob in der Produktion, bei Routinetätigkeiten oder in hochkomplexen Wissensarbeitsumfeldern.
Unternehmen, die die Kombination von Transposition, Transformation und ggf. sogar den Phönix als ihren Entwicklungsweg erkannt haben, gebe ich gerne eine Routenempfehlung mit auf den Weg:
Arbeiten Sie an Antworten zu den folgenden Fragen:
- Welche Trends, Ideen und Impulse beeinflussen unsere Zukunft:
- die Zielsetzung der Organisation?
- das Zusammenspiel in der Organisation?
- den Job jedes einzelnen?
- Welche Geschäftsmodelle helfen, um die Potenziale dieser Entwicklungen zu nutzen?
- die traditionellen Modelle?
- neue Modelle aus dem eigenen Branchenumfeld?
- neue Modelle aus Bereichen weit jenseits der bisherigen Unternehmenswelt?
- Welche Art der Orchestrierung dieses Zusammenspiels, welches Management, brauchet die Organisation, um in diese Zukunft gehen zu können?
- Welche Teamstrukturen braucht die Organisation dafür?
- Welche Aufgaben und Rollenmodelle?
- Welche Art und Kunst der Führung sind notwendig und hilfreich?
- Welche interne, externe und/oder interdisziplinäre Vernetzung sollte aufgebaut werden?
Wenn Sie Antworten auf diese Fragen haben, besitzen Sie eine erste Basis, um über den weiteren Entwicklungsweg nachzudenken. Starten Sie diesem Weg im Kern des Unternehmens, beim Management und der Kunst, die Zusammenarbeit optimal zu gestalten und damit mit der Transposition der Managementrollen.
Dann erst sorgen Sie für die Entwicklungen von stärkerer Digitalisierung und mehr Agilität. Diese setzten auf einer gut orchestrierten Zusammenarbeit als Kernelement auf. Sie anzugehen bevor die Basis für gute Zusammenarbeit gelegt ist, bekämpft zwar die Symptome einer auf die Organisation einwirkenden komplexeren und dynamischeren Umwelt, sie bereiten im Unternehmen aber nur selten die Basis, um langfristig gestärkt mit dieser Umwelt umzugehen.
Dieses Vorgehen birgt eine Chance, die wir Menschen nicht haben. Wenn wir in einem Alter sind, dass es nicht mehr zulässt unsere Gesundheit im Vorfeld auf das kommende vorzubereiten, dann ist es zu spät das Ruder herumzureißen und eine gute Basis für das Alter zu gestalten. Dann bleibt nur die Symptome zu lindern und am Ende die Hoffnung, den Weg aus dem Leben in einer Art zu gehen, die wir selbst als positiv empfinden.
Mein Onkel ist einfach ruhig eingeschlafen.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Klug geführte Unternehmen können überleben.[/clickandtweet]
P.S.: [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Wenn Sie einmal ernsthaft erkrankt waren, wissen Sie, wie wertvoll die Diagnose und Meinung eines zweiten Arztes sein kann, um eine zusätzliche Perspektive einzuholen. Ist Ihnen aufgefallen, dass nur es wenige Unternehmen wagen, für schwierige Entwicklungs-/Genesungsprozesse einen zweiten, unabhängigen Berater als Mentor und Wegbegleiter zu nutzen, einfach für eine weitere Perspektive….. #foodforthought[/clickandtweet]
Wenn Sie aus diesem Beitrag ein paar Gedanken für Ihre Arbeit mitnehmen konnten, auf denen es herum zu denken lohnt, denn empfehlen Sie ihn gerne weiter, damit auch andere in den Genuss dieser Herausforderung kommen.
08.03.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Erinnern Sie sich noch an den Buchhändler, zu dem Sie als Kind immer gegangen sind?
Viele werden mit einem „Ja“ antworten, wobei, je jünger Sie sind, desto seltener wird die Antwort „Ja“ lauten. Wo früher Buchhändler zum Schmökern einluden, stehen heute vielfach die Geschäfte leer. Zu einfach, zu bequem ist es geworden Bücher Online zu bestellen. Zu selten haben es die „alten“ Buchhändler (fast) vergangener Tage geschafft, Kunden so zu begeistern und den Zusatznutzen einer vor-Ort-Beratung, bei sonst selten vergleichbaren guten Leistungen, herauszustellen oder aufzubauen, dass daraus ausreichend Ertrag erwirtschaftet werden konnte.
Frust, Freude und Jobsicherheit
Drei Fähigkeiten beeinflussen heute maßgeblich den Erfolg von Unternehmen. Die Fähigkeit reaktionsschnell komplexe Aufgaben zu erledigen – ein Bereich in dem kleine Teams enorme Vorteile haben. Die Fähigkeit echten Nutzen und Mehrwert für Kunden zu erzeugen und last but not least, die Fähigkeit interdisziplinäre interne und externe Netzwerke zu etablieren und zu orchestrieren.
Wie weit diese Fähigkeiten (verbunden mit gutem Management) ein Unternehmen führen können, zeigt ein vor knapp 25 Jahre alter Online-Buchhandel, der seinen Chef gerade zum reichsten Mann dieses Planeten gemacht hat: Amazon.
So banal die drei genannten Fähigkeiten klingen, so schwierig ist es, sie im laufenden Betrieb zu etablieren, stehen ihnen doch oftmals etablierte Strukturen und „wir machen das schon immer so“ Glaubenssätze entgegen.
Die Entwicklungen der letzten Jahre zeigen andererseits deutlich, welche Bedeutung die Weiterentwicklung der internen Zusammenarbeit für die Profitabilität hat. Und nicht nur dafür. Auch die Jobsicherheit und nicht zuletzt die Zufriedenheit, bis hin zu Begeisterung der Mitarbeiter wird durch sie und (damit) ein neues Verständnis von „Management“ wesentlich beeinflusst. Die Antwort auf die Frage nach Frust oder Freude, der Frage nach Jobsicherheit und einer gemeinsamen Zukunft findet hier ihre Wurzeln.
Zusammenarbeit, Vernetzung und (Selbst-)Wirksamkeit
Die genannten Fähigkeiten zu verankern und damit über Wohl und Wehe eines Unternehmens zu bestimmen, ist nicht allein Führungsaufgabe. Jeder Mitarbeiter – tatsächlich jeder – kann seinen Teil beitragen und so selbst über Frust, Freude und Erfolg mit entscheiden. Jeder einzelne trägt Verantwortung für die eigene und damit über die gemeinsame Wirksam- und Sichtbarkeit.
Die drei Fähigkeiten für Erfolg sind Reaktionen auf fünf markanten Veränderungen der Arbeits-, Lebens- und Geschäftswelt. Neue Technologien, Globalisierung, Demographie, Veränderungen in der globalen Gesellschaft und die sich verändernde Verfügbarkeit und Kosten von Ressourcen und Energie wirken intensiv auf jedes Unternehmen, vom selbstständigen Handwerker bis zum multinationalen Infotainmentkonzern. In der Folge haben auch die Themen Zusammenarbeit, Vernetzung und (gemeinsame Selbst-)Wirksamkeit heute eine ganz andere Bedeutung als noch vor 10 Jahren.
Viele der Spielregeln für Arbeit verändern sich mit der zunehmenden Relevanz dieser Treiber und es lohnt für jeden, einen Blick auf diese Entwicklungen zu werfen, um optimal gerüstet zu sein. Denn der Wandel wird sich ohne Frage sukzessive, jeden Tag ein wenig weiter vollziehen. Zudem können mit den neuen Regeln einige der drängendsten Probleme, wie die sich immer stärkere Verschmelzung von Frei- und Arbeitszeit voraussichtlich gelöst. Dies ist wichtig, denn die Bedeutung und Einmaligkeit von Lebenszeit wird vielen, nicht nur der nachrückenden Generation, immer bewusster.
Zwei einfache Fragen mit Blick auf Ihre Zukunft
- Welche wesentlichen Faktoren werden in den nächsten drei bis fünf Jahren weiterhin, bzw. vollkommen neu Ihre persönliche Arbeitssituation bestimmen?
- Was können Sie selbst tun, um die Chancen wahrzunehmen und die Herausforderungen positiv zu gestalten?
Mit Blick auf die oben genannten drei Kernkompetenzen liegt viel in Ihren Händen. Bei der Übertragung von Teamarbeit, Kundennutzen und Vernetzung auf die ganz persönliche Arbeitssituation tauchen oft Themen wie Co-Creation, Überwinden von singulären Denkmustern, Aufbrechen von Silos, offene Empathie, gemeinsames soziales Engagement und ganz einfach intensiveres systematisches Kaffeetrinken wieder. Diese Ansätze helfen auf jeder Ebene, Wissen neu zu verknüpfen, Kunden und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen und neue Lösungen zu finden.
Entscheidend ist noch ein weiteres Element. Das Verständnis für die eigenen Ziele, Erwartungen und auch die daran geknüpften Emotionen. Nur, wer versteht, was ihm bzw. ihr persönlich wichtig ist, kann dies in der Gruppe artikulieren und so Mitspieler finden, die helfen dem vorhandenen Potenzial Wirkung zu verleihen. Dies betrifft vor allem auch das Bild von der eigenen Zukunft unter Berücksichtigung der heute schon (oder vielleicht bald) im Job nutzbaren Technologien.
Vertrauen als Managementaufgabe
Dieser Schritt fällt vielen schwer, bedeutet er doch oft auch sich von lieb gewonnenen Arbeitsabläufen zu verabschieden, weil „Technologie“, seien es Roboter, Computer oder cloudbasierte künstliche „Intelligenzen“, diese Aufgaben übernehmen. Daran führt jedoch kein Weg vorbei, denn, bis auf die wenigen ausnahmen, in denen hochpreisige Handarbeit echte (auch finanzielle) Wertschätzung erfährt, gilt es weiterhin effizient und zugleich effektiv zu arbeiten.
Andererseits gewinnen gemeinsam umgesetzte Ideen und vollbrachte Leistungen wesentlich an Bedeutung. Agile Zusammenarbeit, regelmäßiger Austausch, Rückblicke und die Suche nach Verbesserungspotenzialen ist ein Muss, um in einer immer schnelllebigeren Arbeitswelt Erfolge zu erzielen.
Grundlage dafür, und hier scheitern viele Organisationen, ist ein großes Maß an Vertrauen und damit verbundener gefühlter Sicherheit im Job. Wenn Material nur auf Antrag ausgegeben wird oder Reisekosten kontrolliert werden (müssen), herrscht Misstrauen, dass jedes „zusammen“ im Keim erstickt. Dies zu ändern ist zuallererst eine Managementaufgabe.
Selbst-Verständnis entwickeln
Das Bewusstsein und die Bewusstheit für die eigenen Talente braucht auch, den Blick auf die Schwächen und offenen Flanken, um die Basis für eine gute Zusammenarbeit zu bilden. Wer seine Herausforderungen kennt, kann aktiv nach Menschen suchen, die diese ausgleichen, sodass gemeinsam mehr Mehrwert entsteht.
Dieses Selbstbewusstsein, die Selbstbewusstheit, das damit gewonnene Selbstvertrauen und das resultierende Selbstverständnis und Selbstmarketing sind in der Summe über alle Mitglieder im (Hoch)Leitungsteam die Basis für 100% Vertrauen, 100% Einsatzbereitschaft und 100% Willen das gemeinsame Ziel zu erreichen.
Die Stunde der Querköpfe
Die großen Fallen auf diesem Weg sind Fragmentation und Isolation. Leistungsteams, die mit klarem Fokus auf den von ihnen generierten Kundennutzen in ihren Netzwerken, die notwendigen Technologien anwenden um ihr Ziel zu erreichen, laufen Gefahr nur Teile des Gesamtbildes zu sehen und isolierte Lösungen zu generieren. Dies nimmt ihnen die Chance echte Meisterschaft in ihrem Thema zu entwickeln, da ihnen die vom Teamblick abweichenden Perspektiven fehlen. Wenn Teams beginnen einen zu starken Fokus auf die Details zu entwickeln, um auf dieser Ebene schnell Antworten auf Kundenanfragen zu finden, kann dies den Erfolg und die Emergenz im Zusammenwirken unterminieren.
Dies ist die (zunehmend) seltenere Stunde global denkenden Querköpfe, die es wagen ihre „andere Sicht“ einzubringen. Auch dieses Talent sollte daher in leistungsstarken Teams vorhanden sein.
Zukunftskompetenz: (Selbst)Reflexion
Sie haben es in der Hand sich eine freud- und erfolgreiche Arbeitssituation für die Zukunft (mit) zu gestalten. Dazu notwendig ist, sich die Zeit nehmen, um Ihre individuelle Situation, die Ihres Teams und, wenn möglich, die der Organisation bewusst zu reflektieren. Als Mitwirkender im Prozess, haben Sie massiven Einfluss darauf, wie das Unternehmen voran schreitet – vielleicht mehr, als Ihnen derzeit bewusst ist.
Ein paar Tipps
- Machen Sie sich ihre Selbstwirksamkeit bewusst, auch wenn Sie im Job „Weisungsempfänger“ sind. Ohne Ihren Beitrag stehen Dinge still. Mit ihrem gemeinsamen Beitrag im Team können Sie großes bewegen.
- Betrachten Sie die Wertschöpfungskette Ihres Teams, Ihrer Organisation, Ihres Unternehmens und identifizieren Sie ihren eigenen Wertbeitrag. Wer seinen Wertbeitrag kennt, kann sich ganz anders mit seiner Arbeit identifizieren und mehr Selbstbewusstsein und Freude gewinnen.
- Machen Sie sich ein Bild von der Zukunft Ihres Jobs und den Chancen und Bedrohungen durch die Digitalisierung. Und machen Sie sich klar, dass Sie die wahrgenommenen Bedrohungen nicht umgehen oder ausblenden können. Diese werden sie einholen. Bauen Sie lieber auf die Chancen!
- Gehen Sie, wann immer das möglich ist in den direkten Kontakt zu Kunden, verstehen Sie seine Bedürfnisse und erkennen Sie, welchen Nutzer er braucht und erwartet. Viele Unternehmen sind zwar Kunden- aber nicht KundenNUTZENfokussiert.
- Machen Sie Ihren Wertbeitrag und den Ihres Teams sichtbar – für die Kollegen und, wenn möglich, auch für die Kunden. Viele Kunden wollen heute wissen, mit wem Sie es zu tun haben, wie der Mensch aussieht und was ihn auszeichnet.
- Bauen Sie Ihr persönliches Netzwerk zu Kollegen, externen Kompetenzträgern und auch zu Kunden auf. Je größer Ihr Netzwerk, desto besser ihre Informationslage und desto größer die Chancen echten Nutzen zu stiften.
Geht das alleine?
Jain. Sie können und sollten einige dieser Themen alleine angehen, schon um sicherzustellen, dass sie, ganz persönlich, mehr Freude und Zukunftssicherheit erzeugen.
Die meisten Schritte gehen sich dennoch besser und erfolgreicher im Team und im Netzwerk.
Nicht umsonst heißt es:
Mitarbeiter kommen für den Job,
bleiben für das Team,
und gehen wegen des Chefs.
In Zukunft wird es vielleicht heißen:
Menschen kommen für die Rolle,
bleiben für das Team,
blühen auf für den Kunden
und sie wachsen mit ihrem Netzwerk.
Am Ende lebt ein Netzwerk vom Nutzen für die Menschen darin.
Fokuspunkt Management
Auch wenn jeder (s)einen Teil der Reflexion selbst gehen sollte, gibt es einen wesentlichen Bereich den „das Management“ eines Unternehmens zumindest mit gestalten sollte, um den gemeinsamen Weg in die Zukunft, zu mehr Freude und Erfolg zu gehen.
Auch wenn es schwerfallen mag, die etablierten Strukturen, Abläufe und Glaubenssätze zu überwinden, steckt in diesem Schritt das wohl größte Potenzial für das Unternehmen, bedeutend mehr als in singulären Transformationsansätzen bzgl. zum Beispiel der Digitalisierung oder Agilität.
Aus der Sicht der Top-Führungskräfte gilt es nicht nur den eigenen Job zu sichern, sondern auch das Wohl des Unternehmens im Auge zu behalten. Die Zahl der internationalen und globalen Konkurrenten und der Kostendruck, auch für kleine Unternehmen und Mittelständler, wächst jeden Tag. Alle Branchen werden über kurz oder lang disruptiv umgewälzt – ohne Ausnahme! Auch digitalisierungsferne Bereiche wie die Baubranche werden sich grundlegend verändern z.B. durch 3D-Drucker für ganze Häuser, Mauerrobotern oder Drohnen, die neue Aufgaben übernehmen. Auch die Pflege, Banken, Versicherungen, Telekommunikation, Beratung, alle werden sich teilweise neu erfinden… alle!
Führung als Zukunftsversteher und Entwicklungsraumgeber
Die Aufgabe im Management liegt dabei zunächst „nur“ darin, den Mitarbeitern für die Betrachtung der Veränderungen Raum und Zeit zu geben, und sie zugleich zu diesem Schritt zu ermutigen. Moderierte Workshops können dabei genauso helfen, wie das gemeinsame Anschauen von Filmen wie Augenhöhe, Musterbrecher oder dem Reisebericht von Klaus Kleber ins Silicon Valley (“Schöne neue Welt“).
Die Rahmenbedingungen der Entwicklung in die Zukunft und die Leitplanken für die Entwicklung der Mitarbeiter und Teams zu formulieren ist und bleibt Managementaufgabe. Ebenso sind die interdisziplinäre Vernetzung nach außen und die Vorstellung der eigenen Mitarbeiter Bereiche, die aus der Führungsfunktion besser und schneller gestaltet werden können, als ohne. Diversität in den Teams zu gestalten, ist eine weitere Aufgabe, die mit der Unterstützung „von oben“ besser gelingt.
Verbundenheit, Transparenz und Vertrauen gehen ganz unmittelbar auf die Haltung und das Selbstverständnis der Top-Führung zurück und geben diesem damit eine bedeutende neue Rolle.
Nicht zuletzt lautet ein altes geflügeltes Wort: „Tue gutes und sprich drüber“. Storytelling ist eines der wichtigsten Elemente, um die Marke des Unternehmens mit den positiven Effekten besserer Zusammenarbeit aufzuladen – auch hier können Führungskräfte meist ihre Kompetenzen nutzen und einbringen.
Aufmerksame Leser meiner Blogposts haben diese Ansätze wahrscheinlich schon 100-fach von mir gelesen und gehört. Die allgemeine Erfahrung zeigt, dass sie wirken und sie zeigt ebenso, dass sie noch lange nicht überall angekommen sind.
Es geht im Management, mit diesen kleinen Schritten am Anfang, um eine „Neospective„, eine Neubetrachtung der Möglichkeiten und Herausforderungen, um gemeinsam stärker und erfolgreicher in die Zukunft zu gehen. Es geht um einen ersten Blick auf Organisationsstrukturen, Betriebslogiken und die sich aufzeigende Optionen – alle immer anhängig von der jeweiligen Branche, Größe, den Strukturen und dem Umfeld und damit nie gleich.
Auffallend viele der aktuell „großen” Unternehmen und Marktführer, wie Amazon, Google, Facebook, W.L.Gore, Patagonia, Salesforce, Spotify, Apple, Airbnb, Barclays Bank, etc. haben sich die genannten Kernfähigkeiten und Vorgehensweisen zu eigen gemacht. Amazon hat sich auf diesem Weg von Online Buchhändler zum Medienunternehmen, Plattform- und Cloudbetreiber entwickelt.
Was die großen in den letzten Jahren und Jahrzehnten verstanden und umgesetzt haben, funktioniert im großen wie im kleinen und lohnt sicher auch für Sie einen Blick. Zögern Sie nicht. Der Start ist einfacher, als Sie denken.
01.03.18 | Allgemein, Blog, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Deutschland als Südseeinsel. Wärme, Strand, Musik, Entspannung pur. Deutschland als Inselstaat… wäre doch gar keine so schlechte Idee, oder?
Vielleicht ist Deutschland ja tatsächlich längst auf dem Weg dahin. Nein, nicht in die Karibik oder die Südsee, aber auf dem Weg zu einer Insel zu mutieren. Allerdings eher eine Insel, die bei genauerer Betrachtung weniger traumhaft erscheint.
Mein Blogpost in der letzten Woche hat bei enorm vielen Lesern Anklang gefunden. In einer großen Zahl von Kommentaren ging es darum, dass viele Unternehmen nicht bereit sind für den „großen Wandel“. „Die Unternehmen brauchen mehr Zeit“ war häufig zu lesen, ebenso, dass die ggf. „abgehängten Mitarbeiter“ Zeit oder eine Enklave bräuchten, um weiter eingebunden zu bleiben. Und auch das Management selbst wurde vielfach als zu träge wahrgenommen, als wenig veränderungswillig und -fähig und insgesamt zu konservativ. Eine Wahrnehmung, die in zwei weiteren öffentlichen Beiträgen in der Welt und dem Handelsblatt von anderen Seiten geteilt wurde.
Ist deutsches Management wirklich so konservativ?
Die Frage lässt sich gleich mit einem klaren Jain beantworten. Denn natürlich gibt DAS „deutsche Management“ nicht. Zu groß sind die Unterschiede.
Auch deutsche Manager sind in den letzten Jahrzehnten Lehrmeinungen und Vorbildern gefolgt, die sich in der Retrospektive (wie so oft) als nicht vollständig durchdacht und heute nicht mehr zeitgemäß erweisen. Angefangen vom Fokus auf die Maximierung des Shareholder Value bei börsennotierten Unternehmen über Mitarbeitermotivation durch Incentivierungen, an Leistungserwartung gekoppelten Arbeitszeit, Vorbehalte zur Leistungsfähigkeit von Frauen bis hin zur wahrgenommenen Notwendigkeit von Micromanagement und Steuerung oder dem Wert und der Bewahrung von Herrschaftswissen. Viele alte Annahmen wurden durch faktenbasierte Erkenntnisse widerlegt.
Zugleich gibt es natürlich auch andere, progressiver denkende und agierende Unternehmenslenker, die ihr Unternehmen in Richtung Agilität und Digitalisierung entwickeln wollen. Einigen gelingt dies, viele gehen diesen Weg, gebremst durch das Feedback ihres Umfelds, nicht zu 100%, was den Erfolg wesentlich schmälert und manchmal verhindert. Die Fallen auf dem Weg sind leider vielfältig.
Mein Thema hier ist allerdings gar nicht, warum bislang nur so vergleichsweise wenige den Wandel umfassend vollziehen, sondern die Tatsache, dass „wir“ als bislang sehr erfolgreiches Netzwerk von Menschen und Unternehmen, sofern wir „im Markt“ bleiben wollen, kaum mehr als die von mir angesprochenen 5 Jahre Zeit haben um uns erfolgversprechender aufzustellen.
Es hapert an vielem. Mangelnder Breitbandausbau ist nur ein Thema. Innovation und neue Geschäftsmodelle sind gefragt, Zusammenarbeit weit über Unternehmens- und Branchengrenzen hinaus, das gemeinsame Denken in Plattformstrukturen, die einladen teilzuhaben und teilzugeben, sowohl auf der Ebene der Unternehmen, als auch in ihnen…. Das sind nur einige der Themen die „wir“ angehen sollten – nein müssen.
Gelingt hier nicht bald eine Trendwende, so verlieren wir zunehmend den Anschluss.
Da ist großes im Busch
In einer Studie von Price Waterhouse Coopers aus dem Jahr 2014 wurde der Versuch unternommen, die Entwicklung des Bruttosozialprodukts weltweit für einen Zeitraum bis 2050 zu prognostizieren. Deutschland wandert in dieser Vorhersage von Platz 5 im Jahr 2014 auf Platz 8 im Jahr 2030. Bis 2050 geht es dann auf Platz 10. In dieser Zeit hat sich das BSP gerade mal um den Faktor 1,8 erhöht.Im gleichen Zeitraum hat sich das Bruttosozialprodukt in Ländern wie Brasilien (Faktor 3,0), Mexiko (3,7) und Nigeria (6,9) ganz anders entwickelt vervielfacht. Nigeria, als Beispiel, wird in 2050 auf Platz 9 im weltweiten Ranking liegen – und damit vor Deutschland.
Quelle: „The World in 2050 – Will the shift in global economic power continue?“, Price Waterhouse Coopers (Link im Text)
Die Welt wie wir sie kennen hat sich und wird sich weiterhin mit zunehmender Geschwindigkeit entwickeln. Nicht nur technologisch und wirtschaftlich. Unter anderem verändert sich damit die Nachfrage und die Produktion von Wirtschaftsgütern und damit wiederum die Verfügbarkeit und die Verteilung der begrenzt verfügbaren Ressourcen, wie z.B. Hans Rosling in einem seiner TED Talks erläutert. Dies betrifft sowohl materielle, wie auch immaterielle Ressourcen, Bodenschätze und geistiges Potenzial.
„Gutes Management“ als Wettbewerbsvorteil
Der wichtigste Faktor, um in Unternehmen die vorhandenen Ressourcen – materielle, wie immaterielle – zu aktivieren ist „gutes Management“. Es stellt den Raum und die Rahmenbedingungen, in den sich Kundennutzen entwickeln kann. Es schützt und stabilisiert diesen Raum und hilft Fähigkeiten zu Talenten weiter zu entwickeln. Gutem Management kommt die bedeutendste Rolle in allen Wandlungs-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen zu.
Wie sehr dies in anderen Regionen der Erde angekommen ist, zeigen zum Beispiel die Auftragsbücher meiner Agility Insights Kollegen aus Ländern wie Mexiko oder Ghana bezüglich des „Management Design Checks“. Ländern also, in denen wir (aus konservativer Weltwahrnehmung heraus) nicht erwartet hätten, dass die Verbesserung der Managementkompetenzen dort ein Thema ist, in das massiv investiert wird. Das Gegenteil ist der Fall. Die Analyse und Verbesserung der Zusammenarbeit durch bessere Managementmodelle und klarere, bewusstere Führung ist hier als Wettbewerbsvorteil offensichtlich bereits erkannt.
Es ist Zeit auch bei uns durch „gutes Management“ die Potenziale und Ressourcen zu aktivieren und die Optionen zu nutzen.
Der Kunde verteilt den Kuchen
Wer sich Amazon, Google, Facebook oder Alibaba ansieht erkennt ein immer gleiches Prinzip: „the winner takes it all“ und „the winner cares for the customer“. Die aktuellen Entwicklungen von Unternehmen, die auf Plattformstrukturen, Vernetzung und (wieder) optimalen Kundennutzen setzen, zeigen, dass es nur wenige große Profiteure in den sich verändernden Wirtschaftsstrukturen gibt. Eine maximale Vernetzung, Offenheit für Interaktion und Kooperation innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern ist heute mehr denn je ein absolutes Muss um maximalen Kundennutzen und damit langfristigen Erfolg entstehen zu lassen.
In dieser Logik reicht es nicht mehr schneller zu sein, als der langsamste Wettbewerber um vom Kunden ein Kuchenstück zu ergattern. Es braucht umfassende und aus alten Geschäftsmodellen weit herausragende Angebote, um hier zu punkten.
“The purpose of business is to create and keep a customer.” Peter F. Drucker
Klimawandel oder Abwärtsspirale
Eine weitere Erkenntnis aus meinem Blogpost von letzter Woche ist der immer wieder wahrnehmbare Wunsch in veränderten, offeneren, agileren Strukturen arbeiten zu können. Die so oft beschworene träge Masse an Mitarbeitern, die den Wandel ablehnen existiert sicherlich auch. Sie ist aber vor allem dem bislang gelebten Umgang mit „dem Wandel“ geschuldet. Im Kontext von Veränderungsprozessen ist zu oft Partizipation ein Fremdwort und von oben durchgesteuerter Change noch immer die Regel. Mit fatalen Folgen, wie einem zunehmenden Anteil fehlgeschlagener Change Initiativen und immer negativeren Aussagen zur Mitarbeiterzufriedenheit, wie sie Gallup mit unschöner Regelmäßigkeit veröffentlicht.
Dazu gesellen sich große und kleine Skandale, die das Vertrauen zwischen Management und Kunden erodieren lassen. Skandale – wie beim herstellerübergreifenden Dieselgate oder den viertelherzigen „Kulturwandel-„versuchen deutscher Banken – bei denen die Mitarbeiter immer öfter, immer weniger wissen, wie sie mit solcher Anti-Moral umgehen, und wem gegenüber sich siech loyal verhalten sollen und wollen.
Halbherzige Versuche das alte Denken, Handeln, Steuern, Status usw. zu bewahren führen in eine sich beschleunigende Abwärtsspirale.
Der Wandel des „Corporate Climate“, des Denkens und Handelns in Unternehmen und für deren langfristigen, nachhaltigen Erfolg, wird immer dringender und eben auch immer zeitkritischer!
Es ist ein Wandel, der in den Köpfen des Management – tatsächlich noch einmal Top-Down – beginnen muss, um schnell und rechtzeitig vollzogen werden zu können.
Die Masse der heute wachsenden und zunehmend erfolgreichen Unternehmen hat sein Handeln der Optimierung des Kundennutzens untergeordnet. Eine wesentliche Rolle dabei spielen zufriedenen Mitarbeiter, denn deren Zufriedenheit trägt sowohl in Form direkter Kundenkontakte, als auch durch die schneller, einfachere innovativere Weiter- und Neuentwicklung attraktiver Produkte und Angebote ganz wesentlich dazu bei.
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt andererseits extrem, (wie so vieles) von „gutem Management“ ab. Gutes Management wiederum ist eine Komposition aus Menschen mit einer geeigneten Haltung (und Verhalten) und dem dies unterstützenden Managementdenken (aka Managementmodel).
Einem solchen, weit(er) verbreiteten guten, zeitgemäßen Management kann es gelingen, die Entwicklung und Abkopplung von den weltweiten technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen aufzuhalten oder zumindest zu verlangsamen.
Ein Appell
Mein Ziel ist hier ganz gewiss nicht den Entscheidern in Unternehmen noch mehr Last aufzulegen. Im Gegenteil – mein Ziel ist es sie, wie alle anderen auch von Druck zu befreien.
Nehmen Sie, und sei es nur für die Dauer einer ersten Idee, Abstand vom Versuch singuläre Transformationen in Richtung Agilität, Digitalisierung oder Neuer Arbeitsformen direkt umzusetzen. Nehmen Sie sich kurz Zeit folgende Idee auf Sie wirken zu lassen: Wie wäre es statt multiple Transformationen anzugehen, mit einer agilen Transposition im Management zu starten?
Sie haben richtig gelesen: Transposition. Denn es geht nicht darum Menschen und ihr Handeln und Denken umzuformen. Es geht darum eine neue Position, eine andere Perspektive einzunehmen, um mit neuen Blickwinkeln die Veränderungen und den Entwicklungsbedarf zu erfassen und entsprechend verantwortungsvoll zu handeln.
Ziel der Transposition ist, den Ursachen auf den Grund zu gehen, statt den Symptomen hinterher zu hecheln.
Gibt es mehr Digitalkompetenz in Kinderzimmern als in Vorstandsetagen?
Es wird gerne kolportiert, dass die Masse der Vorstände großer deutscher Unternehmen keinen eigenen Twitter, Facebook oder Instagram Account hätten. Das mag stimmen, aber ist ein solcher denn tatsächlich auch notwendig, um z.B. die Digitalisierung voranzutreiben?
Kein Vorstand muss Wissen wie Agilität oder Digitalisierung im Detail angegangen und umgesetzt werden muss. Aber jeder Vorstand muss denen, die diese Kompetenz besitzen, uneingeschränkt den Raum geben, die Entwicklungen anzustoßen und umzusetzen, ohne dabei ständig beaufsichtigt, hinterfragt und (von Laien) korrigiert zu werden.
Die Kernkompetenz guten Managements ist es, den notwendigen Raum und hilfreiche Rahmenbedingungen zu geben, um optimale Ergebnisse (für die Kunden) zu erbringen.
In vielen Bereichen übersteigt die Vielfalt an Lösungsmöglichkeiten für ein spezifisches Problem schon heute oftmals die Vorstellungskraft derer, die dieses Problem lösen wollen. Gleichzeitig verkürzt sich der Zeitraum in dem diese Lösung einen signifikanten positiven Wert für die Kunden besitzt.
Was Mitarbeiter brauchen ist der bestmögliche Zugang zu allen Ressourcen, zu allen Informationen und allen Kompetenzträgern, die ihnen bei der Lösung hilfreich sein können. Zugleich müssen sie die (persönliche) Offenheit und Anpassungsfähigkeit besitzen, sich immer neuen Fragestellungen zu widmen.
Ein starkes Netzwerk, Transparenz, Diversität, und eben immer wieder Raum verantwortungsbewusst und verantwortungsvoll agieren zu können, Grenzen auszuweiten, Strukturen und Vorgaben zu hinterfragen, das sind die Grundlagen für diesen Weg.
Diesen Raum zu geben, das Verständnis dafür aufzubauen, ist ein langwieriger Prozess, der bei vielen auf der persönlichen Ebene beginnt und die ganze Organisation umfasst. Es ist ein Prozess der Haltungs- und Verhaltensreflexion und -veränderung.
Es ist ein Prozess, der in Unternehmen „von oben“ beginnen und vorgelebt werden muss, wenn das Unternehmen seine Relevanz und Kundenbeziehungen mittelfristig erhalten möchte.
Einsames Einland oder Nabel der Welt?
Deutschland, wir alle und mittendrin die Top-Entscheider in allen, ausnahmslos allen, Unternehmen haben es in der Hand, ob wir mit den kommenden Entwicklungen mithalten können, oder zukünftig auf einer Insel der zu zögerlichen und gemeinsam abgehängten leben.
Wir besitzen ein riesiges Potenzial, dass es zu heben lohnt. Noch sind wir mit einer Vielzahl angezogener Handbremsen unterwegs, aber noch sind wir auch mit dem Rest der Welt verbunden, der sich zum Teil dennoch deutlich schneller auf die Entwicklungen einlässt und die Strukturen dafür schafft damit umzugehen als wir. Die Entwicklung der Auftragsbücher meiner Kollegen zeigt dies – aber die wohnen ja auch schon da, wo wir in der Wärme und mit Musik am Strand heute gerne Urlaub machen.
15.02.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Wo und wie sehen Sie „Management“? Welche Aufgabe hat Ihrer Ansicht nach Management?
Finden Sie Ihre eigene Formulierung für diese Aufgabe, bevor Sie weiterlesen.
Meine Definition von Management fasse ich oft in einen Satz: „Management ist die Kunst optimale Zusammenarbeit in einer Organisation zu orchestrieren.“ Wobei sich hier (für mich) Kunst von „können“ ableitet, d.h. es braucht die Fähigkeit und die Befähigung dies zu tun. Beides muss sich wiederum in den zwei Bereichen von Management wiederfinden: In der Funktion „Management“ (dem „wie“ und „was“) und der Institution „Management“ (dem „wer“).
Management ist zugleich ein Begriff der, in seinem, die Institution beschreibenden Sinn, heute oft in der Kritik steht. Jene Institution, die sich darum kümmern sollen, dass Unternehmen optimal funktionieren und damit auch den Anforderungen der Stakeholder genügen, scheint in der Masse dieser Anforderung nicht mehr nachkommen zu können. Zugleich, und das ist Teil des Dilemmas, kommen viele Manager dem, was sie als Ihre Aufgabenstellung in Ihrer Managementausbildung „gelernt“ haben, sehr gut nach.
Die Kernaufgaben von Management
Die Kernaufgaben von Management (als Funktion und Institution) ist, Klarheit bzgl. der Richtung und der Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit zu schaffen. Dazu gehört es Strukturen zu definieren und aufzubauen, die es den Menschen im Unternehmen erlauben, gemeinsam entlang des für sie jeweils relevanten Teils der Wertschöpfungskette ihren (Wert)Beitrag zu leisten.
In den gängigen Managementmodellen (Bürokratie und Meritokratie) ist es heute üblich, diese Klarheit z.B. durch Hierarchien, Kennzahlen und zentrale Kommunikation zu erzeugen. Damit liegt die Verantwortung für Informationsbereitstellung und, in der Folge, für Entscheidungen bei der Institution „Management“. Es gibt Anweisungen, kontrolliert und steuert (nach). In dieser Logik werden Planungen als realtiätsnah angenommen und versucht das eigene Unternehmen sowie dessen Umfeld aktiv zu beeinflussen. Dazu reicht es mit relativ einfachen Zielsetzungen/Visionen, wie die Rendite um 5% zu erhöhen, oder der Plan ins Ausland zu expandieren, zu agieren.
Längst verbreiten sich „neue“ Managementmodelle, die an die neuen markt- und wettbewerbsgetriebenen Anforderungen an Unternehmen (und „das Management“) besser angepasst sind. Modelle, die allerdings einen fundamentalen Wandel des „mind-sets“ altbewährter Manager erfordern und daher alles anderer als schnell und einfach umsetzbar sind.
Schnelle, dynamische, agile Strukturen erfordern andere Rahmenbedingungen und ein anderes Denken von denjenigen, die diesen Rahmen festlegen. Statt die Organisation fest im Griff und jederzeit den Überblick zu haben, setzen die neuen Modelle (wie z.B. Adhocracy) darauf, bewusst „loszulassen“. Die Verantwortung für die Leistungsbefähigung liegt, anders als zuvor, bei „der Organisation“, d.h. den Menschen in der Organisation selbst. Solchermaßen strukturierte Unternehmen sind in der Lage schneller und wirksamer auf ihr Marktumfeld einzugehen, es besser zu bedienen und innovativere Produkte in höherer Qualität abzuliefern.
Eine zweite Kernaufgabe: Neue Räume und Vernetzung
Was nach weniger Managementaufwand klingt ist eine echte Lernaufgabe und, wenn es gelingt, Höherqualifizierung, die vollständig andere, neue Anforderungen mit sich bringt.
Um der Organisation die notwendige Klarheit in einem volatilen, mehrdeutigen Umfeld zu verschaffen ist es wichtig, langfristige Trends frühzeitig zu erkennen, sie in eine geeignete, motivierende, das Engagement forcierende Zielsetzungen zu übersetzen und so Sinn bzw. „Purpose“ zu schaffen, wo zuvor nur ein veränderter, chaotischer Markt wahrgenommen wurde.
Dies ist die gleiche Veränderung von Märkten und Unternehmensumfeldern, die als Treiber der digitalen-, agilen- und new-work-Transformation auftritt und für Unruhe in Unternehmen sucht. Transformationen, die alle zugleich die kulturellen Fundamente der Unternehmen bewegen. Transformationen, bei denen es fatal wäre den oben beschriebenen Wandel im Managementmodell (Funktion) und dem Management-Mindset (Institution) zu versäumen. Schlimmstenfalls entstehen dann Unternehmen, deren äußere Hülle zwar agil, dynamisch, digital, wirkt, die aber im Kern nach alten Mustern zu funktionieren versuchen. Ein Versuch der immer scheitert und zu deutlich unterdurchschnittlichen Unternehmensentwicklungen führt. Ein Versuch, der damit der Kernaufgabe von Management widerspricht, für eine optimales Zusammenspiel zu sorgen.
Weitere Anforderungen an dieses neue Zusammenspiel vergrößern den Aufgabenbereich „neuen Managements“. Vernetzung und Kreativität wollen gefördert und Räume für das persönliche und gemeinsame ausprobieren neuer Ideen wollen geschaffen werden. Das ist ein neuer Bereich der alten Aufgabe den bestmöglichen Rahmen für Erfolg zu schaffen.
Drei Wege zu neuer Wirksamkeit
Um die Wirksamkeit von Management (Funktion & Institution) zu gewährleisten und den Wandel zu gestalten sind, je nach Dringlich- und Notwendigkeit des Wandels, unterschiedliche Vorgehensweisen möglich.
Der Schubser ins kalte Wasser
Einige Unternehmen, die alle Transformationen schnell durchlaufen wollen bzw. müssen, setzen auf die schnellstmögliche Umsetzung von Selbstorganisation. Die „Nebenverantwortlichkeiten“ der alten Managementmodelle, wie z.B. die Planung und Kontrolle von Abläufen, die Entscheidungsfindung etc. werden ad hoc auf die Organisation übertragen. Einige wenige Organisationen überstehen das (und werden in der Presse immer wieder als Beispiel genannt). Andere gehen ganz leise daran zugrunde.
Der lange Weg
Unternehmen, die ausreichend Zeit haben den Wandel im Management anzugehen, etwa weil sie in vergleichsweise alten, wenig dynamischen und von Innovation „bedrohten“ Märkten zuhause sind, können auf eine fundierte Ausbildung ihres Managements (Institution) setzen. Für viele Manager ein Einstieg in das Thema „Leadership“ und „lifelong learning“.
Der bewusste Übergang
Unternehmen, die sich schon in einem der angesprochenen Transformationsprozesse befinden, oder erkennen, dass es Zeit wird diesen anzugehen, setzen auf mehrdimensionale bewusste Reflexionen auf der persönlichen und organisationalen Ebene. Daran schließt ein gemeinsamer, partizipativer und kontinuierlicher Entwicklungsprozess an, der auch das Management einbezieht und in seiner Funktion (und teilweise den Beteiligten der Institution) neu gestaltet und aufsetzt.
Allen Wegen ist gemeinsam, dass es bei den Schritten auch immer darum geht, verloren gegangenes Vertrauen in „das Management“ (allgemeine Wahrnehmung von Funktion & Institution) wieder aufzubauen. Zu lange ist an vielen Stellen durch zu unethisches Verhalten von einigen Managern (Institution) Schaden entstanden, der sich als tiefes Misstrauen verankert hat. Dieses liegt als Urangst den Veränderungen im Weg und raubt den Gestaltern so, zum Beispiel, wichtige Werte und Kulturtechniken wie Mut und Neugierde.
„Das Management“ entscheidet selbst
Keine Frage: ein gutes, zeitgemäßes Management ist wichtig – wichtiger als jemals zuvor! Die Frage, die sich jedes Unternehmen, jeder Stakeholder stellen sollte ist, ob ein ggf. notwendiger Wandel als Revolution oder Evolution vonstattengehen soll, als Kraftakt eines Rebuilding als Phönix aus der Asche, oder als Renewal, als mittelfristiger Erneuerungsprozess im laufenden Betrieb.
Ebenso keine Frage ist, wer am Ende für diesen notwendigen Wandel bezahlt. Es ist (auch wieder) das Management (Funktion & Institution). Entweder es bleibt wandlungsunfähig und -resistent selbst auf der Strecke, oder es investiert gezielt in Maßnahmen, die es selbst und das Unternehmen weiter bringen.
Die gute Nachricht: diese Entscheidung hat es (noch) selbst in seiner Hand.
