01.03.18 | Allgemein, Blog, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Deutschland als Südseeinsel. Wärme, Strand, Musik, Entspannung pur. Deutschland als Inselstaat… wäre doch gar keine so schlechte Idee, oder?
Vielleicht ist Deutschland ja tatsächlich längst auf dem Weg dahin. Nein, nicht in die Karibik oder die Südsee, aber auf dem Weg zu einer Insel zu mutieren. Allerdings eher eine Insel, die bei genauerer Betrachtung weniger traumhaft erscheint.
Mein Blogpost in der letzten Woche hat bei enorm vielen Lesern Anklang gefunden. In einer großen Zahl von Kommentaren ging es darum, dass viele Unternehmen nicht bereit sind für den „großen Wandel“. „Die Unternehmen brauchen mehr Zeit“ war häufig zu lesen, ebenso, dass die ggf. „abgehängten Mitarbeiter“ Zeit oder eine Enklave bräuchten, um weiter eingebunden zu bleiben. Und auch das Management selbst wurde vielfach als zu träge wahrgenommen, als wenig veränderungswillig und -fähig und insgesamt zu konservativ. Eine Wahrnehmung, die in zwei weiteren öffentlichen Beiträgen in der Welt und dem Handelsblatt von anderen Seiten geteilt wurde.
Ist deutsches Management wirklich so konservativ?
Die Frage lässt sich gleich mit einem klaren Jain beantworten. Denn natürlich gibt DAS „deutsche Management“ nicht. Zu groß sind die Unterschiede.
Auch deutsche Manager sind in den letzten Jahrzehnten Lehrmeinungen und Vorbildern gefolgt, die sich in der Retrospektive (wie so oft) als nicht vollständig durchdacht und heute nicht mehr zeitgemäß erweisen. Angefangen vom Fokus auf die Maximierung des Shareholder Value bei börsennotierten Unternehmen über Mitarbeitermotivation durch Incentivierungen, an Leistungserwartung gekoppelten Arbeitszeit, Vorbehalte zur Leistungsfähigkeit von Frauen bis hin zur wahrgenommenen Notwendigkeit von Micromanagement und Steuerung oder dem Wert und der Bewahrung von Herrschaftswissen. Viele alte Annahmen wurden durch faktenbasierte Erkenntnisse widerlegt.
Zugleich gibt es natürlich auch andere, progressiver denkende und agierende Unternehmenslenker, die ihr Unternehmen in Richtung Agilität und Digitalisierung entwickeln wollen. Einigen gelingt dies, viele gehen diesen Weg, gebremst durch das Feedback ihres Umfelds, nicht zu 100%, was den Erfolg wesentlich schmälert und manchmal verhindert. Die Fallen auf dem Weg sind leider vielfältig.
Mein Thema hier ist allerdings gar nicht, warum bislang nur so vergleichsweise wenige den Wandel umfassend vollziehen, sondern die Tatsache, dass „wir“ als bislang sehr erfolgreiches Netzwerk von Menschen und Unternehmen, sofern wir „im Markt“ bleiben wollen, kaum mehr als die von mir angesprochenen 5 Jahre Zeit haben um uns erfolgversprechender aufzustellen.
Es hapert an vielem. Mangelnder Breitbandausbau ist nur ein Thema. Innovation und neue Geschäftsmodelle sind gefragt, Zusammenarbeit weit über Unternehmens- und Branchengrenzen hinaus, das gemeinsame Denken in Plattformstrukturen, die einladen teilzuhaben und teilzugeben, sowohl auf der Ebene der Unternehmen, als auch in ihnen…. Das sind nur einige der Themen die „wir“ angehen sollten – nein müssen.
Gelingt hier nicht bald eine Trendwende, so verlieren wir zunehmend den Anschluss.
Da ist großes im Busch
In einer Studie von Price Waterhouse Coopers aus dem Jahr 2014 wurde der Versuch unternommen, die Entwicklung des Bruttosozialprodukts weltweit für einen Zeitraum bis 2050 zu prognostizieren. Deutschland wandert in dieser Vorhersage von Platz 5 im Jahr 2014 auf Platz 8 im Jahr 2030. Bis 2050 geht es dann auf Platz 10. In dieser Zeit hat sich das BSP gerade mal um den Faktor 1,8 erhöht.Im gleichen Zeitraum hat sich das Bruttosozialprodukt in Ländern wie Brasilien (Faktor 3,0), Mexiko (3,7) und Nigeria (6,9) ganz anders entwickelt vervielfacht. Nigeria, als Beispiel, wird in 2050 auf Platz 9 im weltweiten Ranking liegen – und damit vor Deutschland.
Quelle: „The World in 2050 – Will the shift in global economic power continue?“, Price Waterhouse Coopers (Link im Text)
Die Welt wie wir sie kennen hat sich und wird sich weiterhin mit zunehmender Geschwindigkeit entwickeln. Nicht nur technologisch und wirtschaftlich. Unter anderem verändert sich damit die Nachfrage und die Produktion von Wirtschaftsgütern und damit wiederum die Verfügbarkeit und die Verteilung der begrenzt verfügbaren Ressourcen, wie z.B. Hans Rosling in einem seiner TED Talks erläutert. Dies betrifft sowohl materielle, wie auch immaterielle Ressourcen, Bodenschätze und geistiges Potenzial.
„Gutes Management“ als Wettbewerbsvorteil
Der wichtigste Faktor, um in Unternehmen die vorhandenen Ressourcen – materielle, wie immaterielle – zu aktivieren ist „gutes Management“. Es stellt den Raum und die Rahmenbedingungen, in den sich Kundennutzen entwickeln kann. Es schützt und stabilisiert diesen Raum und hilft Fähigkeiten zu Talenten weiter zu entwickeln. Gutem Management kommt die bedeutendste Rolle in allen Wandlungs-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen zu.
Wie sehr dies in anderen Regionen der Erde angekommen ist, zeigen zum Beispiel die Auftragsbücher meiner Agility Insights Kollegen aus Ländern wie Mexiko oder Ghana bezüglich des „Management Design Checks“. Ländern also, in denen wir (aus konservativer Weltwahrnehmung heraus) nicht erwartet hätten, dass die Verbesserung der Managementkompetenzen dort ein Thema ist, in das massiv investiert wird. Das Gegenteil ist der Fall. Die Analyse und Verbesserung der Zusammenarbeit durch bessere Managementmodelle und klarere, bewusstere Führung ist hier als Wettbewerbsvorteil offensichtlich bereits erkannt.
Es ist Zeit auch bei uns durch „gutes Management“ die Potenziale und Ressourcen zu aktivieren und die Optionen zu nutzen.
Der Kunde verteilt den Kuchen
Wer sich Amazon, Google, Facebook oder Alibaba ansieht erkennt ein immer gleiches Prinzip: „the winner takes it all“ und „the winner cares for the customer“. Die aktuellen Entwicklungen von Unternehmen, die auf Plattformstrukturen, Vernetzung und (wieder) optimalen Kundennutzen setzen, zeigen, dass es nur wenige große Profiteure in den sich verändernden Wirtschaftsstrukturen gibt. Eine maximale Vernetzung, Offenheit für Interaktion und Kooperation innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern ist heute mehr denn je ein absolutes Muss um maximalen Kundennutzen und damit langfristigen Erfolg entstehen zu lassen.
In dieser Logik reicht es nicht mehr schneller zu sein, als der langsamste Wettbewerber um vom Kunden ein Kuchenstück zu ergattern. Es braucht umfassende und aus alten Geschäftsmodellen weit herausragende Angebote, um hier zu punkten.
“The purpose of business is to create and keep a customer.” Peter F. Drucker
Klimawandel oder Abwärtsspirale
Eine weitere Erkenntnis aus meinem Blogpost von letzter Woche ist der immer wieder wahrnehmbare Wunsch in veränderten, offeneren, agileren Strukturen arbeiten zu können. Die so oft beschworene träge Masse an Mitarbeitern, die den Wandel ablehnen existiert sicherlich auch. Sie ist aber vor allem dem bislang gelebten Umgang mit „dem Wandel“ geschuldet. Im Kontext von Veränderungsprozessen ist zu oft Partizipation ein Fremdwort und von oben durchgesteuerter Change noch immer die Regel. Mit fatalen Folgen, wie einem zunehmenden Anteil fehlgeschlagener Change Initiativen und immer negativeren Aussagen zur Mitarbeiterzufriedenheit, wie sie Gallup mit unschöner Regelmäßigkeit veröffentlicht.
Dazu gesellen sich große und kleine Skandale, die das Vertrauen zwischen Management und Kunden erodieren lassen. Skandale – wie beim herstellerübergreifenden Dieselgate oder den viertelherzigen „Kulturwandel-„versuchen deutscher Banken – bei denen die Mitarbeiter immer öfter, immer weniger wissen, wie sie mit solcher Anti-Moral umgehen, und wem gegenüber sich siech loyal verhalten sollen und wollen.
Halbherzige Versuche das alte Denken, Handeln, Steuern, Status usw. zu bewahren führen in eine sich beschleunigende Abwärtsspirale.
Der Wandel des „Corporate Climate“, des Denkens und Handelns in Unternehmen und für deren langfristigen, nachhaltigen Erfolg, wird immer dringender und eben auch immer zeitkritischer!
Es ist ein Wandel, der in den Köpfen des Management – tatsächlich noch einmal Top-Down – beginnen muss, um schnell und rechtzeitig vollzogen werden zu können.
Die Masse der heute wachsenden und zunehmend erfolgreichen Unternehmen hat sein Handeln der Optimierung des Kundennutzens untergeordnet. Eine wesentliche Rolle dabei spielen zufriedenen Mitarbeiter, denn deren Zufriedenheit trägt sowohl in Form direkter Kundenkontakte, als auch durch die schneller, einfachere innovativere Weiter- und Neuentwicklung attraktiver Produkte und Angebote ganz wesentlich dazu bei.
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt andererseits extrem, (wie so vieles) von „gutem Management“ ab. Gutes Management wiederum ist eine Komposition aus Menschen mit einer geeigneten Haltung (und Verhalten) und dem dies unterstützenden Managementdenken (aka Managementmodel).
Einem solchen, weit(er) verbreiteten guten, zeitgemäßen Management kann es gelingen, die Entwicklung und Abkopplung von den weltweiten technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen aufzuhalten oder zumindest zu verlangsamen.
Ein Appell
Mein Ziel ist hier ganz gewiss nicht den Entscheidern in Unternehmen noch mehr Last aufzulegen. Im Gegenteil – mein Ziel ist es sie, wie alle anderen auch von Druck zu befreien.
Nehmen Sie, und sei es nur für die Dauer einer ersten Idee, Abstand vom Versuch singuläre Transformationen in Richtung Agilität, Digitalisierung oder Neuer Arbeitsformen direkt umzusetzen. Nehmen Sie sich kurz Zeit folgende Idee auf Sie wirken zu lassen: Wie wäre es statt multiple Transformationen anzugehen, mit einer agilen Transposition im Management zu starten?
Sie haben richtig gelesen: Transposition. Denn es geht nicht darum Menschen und ihr Handeln und Denken umzuformen. Es geht darum eine neue Position, eine andere Perspektive einzunehmen, um mit neuen Blickwinkeln die Veränderungen und den Entwicklungsbedarf zu erfassen und entsprechend verantwortungsvoll zu handeln.
Ziel der Transposition ist, den Ursachen auf den Grund zu gehen, statt den Symptomen hinterher zu hecheln.
Gibt es mehr Digitalkompetenz in Kinderzimmern als in Vorstandsetagen?
Es wird gerne kolportiert, dass die Masse der Vorstände großer deutscher Unternehmen keinen eigenen Twitter, Facebook oder Instagram Account hätten. Das mag stimmen, aber ist ein solcher denn tatsächlich auch notwendig, um z.B. die Digitalisierung voranzutreiben?
Kein Vorstand muss Wissen wie Agilität oder Digitalisierung im Detail angegangen und umgesetzt werden muss. Aber jeder Vorstand muss denen, die diese Kompetenz besitzen, uneingeschränkt den Raum geben, die Entwicklungen anzustoßen und umzusetzen, ohne dabei ständig beaufsichtigt, hinterfragt und (von Laien) korrigiert zu werden.
Die Kernkompetenz guten Managements ist es, den notwendigen Raum und hilfreiche Rahmenbedingungen zu geben, um optimale Ergebnisse (für die Kunden) zu erbringen.
In vielen Bereichen übersteigt die Vielfalt an Lösungsmöglichkeiten für ein spezifisches Problem schon heute oftmals die Vorstellungskraft derer, die dieses Problem lösen wollen. Gleichzeitig verkürzt sich der Zeitraum in dem diese Lösung einen signifikanten positiven Wert für die Kunden besitzt.
Was Mitarbeiter brauchen ist der bestmögliche Zugang zu allen Ressourcen, zu allen Informationen und allen Kompetenzträgern, die ihnen bei der Lösung hilfreich sein können. Zugleich müssen sie die (persönliche) Offenheit und Anpassungsfähigkeit besitzen, sich immer neuen Fragestellungen zu widmen.
Ein starkes Netzwerk, Transparenz, Diversität, und eben immer wieder Raum verantwortungsbewusst und verantwortungsvoll agieren zu können, Grenzen auszuweiten, Strukturen und Vorgaben zu hinterfragen, das sind die Grundlagen für diesen Weg.
Diesen Raum zu geben, das Verständnis dafür aufzubauen, ist ein langwieriger Prozess, der bei vielen auf der persönlichen Ebene beginnt und die ganze Organisation umfasst. Es ist ein Prozess der Haltungs- und Verhaltensreflexion und -veränderung.
Es ist ein Prozess, der in Unternehmen „von oben“ beginnen und vorgelebt werden muss, wenn das Unternehmen seine Relevanz und Kundenbeziehungen mittelfristig erhalten möchte.
Einsames Einland oder Nabel der Welt?
Deutschland, wir alle und mittendrin die Top-Entscheider in allen, ausnahmslos allen, Unternehmen haben es in der Hand, ob wir mit den kommenden Entwicklungen mithalten können, oder zukünftig auf einer Insel der zu zögerlichen und gemeinsam abgehängten leben.
Wir besitzen ein riesiges Potenzial, dass es zu heben lohnt. Noch sind wir mit einer Vielzahl angezogener Handbremsen unterwegs, aber noch sind wir auch mit dem Rest der Welt verbunden, der sich zum Teil dennoch deutlich schneller auf die Entwicklungen einlässt und die Strukturen dafür schafft damit umzugehen als wir. Die Entwicklung der Auftragsbücher meiner Kollegen zeigt dies – aber die wohnen ja auch schon da, wo wir in der Wärme und mit Musik am Strand heute gerne Urlaub machen.
26.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung |
Zusammenfassung
Marc Wagner, Managing Partner bei Detecon, hat in seinem Beitrag „Die Erschütterung der alten Macht: Erneuerung durch Company Rebuilding?“ einen Weg aufgezeigt, über den vor allem große Unternehmen sich von innen erneuern und so auf kommende Entwicklungen einstellen können.
Im folgenden Beitrag zeige ich (m)einen teilweise alternativen, teilweise ergänzenden und weiter ausdifferenzierten Ansatz für einen Masterplan einer solchen Entwicklung auf. Dabei geht es um eine Erneuerung im laufenden Betrieb bzw. die Schaffung von selbstständigen, modulalen Zellstrukturen, zur Umsetzung neuer Geschäftsideen. Der Ansatz setzt auf Erkenntnissen von BCG zu extrem langlebigen Unternehmen und aktuellen Arbeiten des Zusammenhangs zwischen Geschäftsmodellen und dem Managementdesign auf und beinhalten 6 wesentliche Elemente für einen solchen Masterplan der Erneuerung.
Am Ende des Blogbeitrags sind Leitfragen angefügt, um den Lesern Gelegenheit zu geben eine erste Selbstreflexion zu starten.
Eine der Fragen der Zeit
Die Frage, wie sich Unternehmen, idealerweise von innen heraus weiter- oder neuentwickeln (können), ohne dabei zu große Lücken im Tagesgeschäft zu reißen, treibt derzeit viele Unternehmen und einige Organisationsvordenker um. Eine eindeutige Lösung, ein klares Konzept scheint es nicht zu geben. Allein ein paar Parameter und Rahmenbedingungen stehen fest.
Marc Wagner, Managing Partner bei Detecon, hat sich vor ein paar Tagen dieses Themas angenommen und einen Ansatz beschrieben, den er „company rebuilding“ nennt und der einige der bereits erkannten Wegmarken zusammenträgt.
So viel Gutes, geeignetes und strukturiertes in Marcs hervorragendem Beitrag zu lesen ist, so sehr fehlten mir ein paar weiterführende Gedanken und eine Konkretisierung einiger der genannten Aspekte.
In diesem Blogbeitrag möchte diese (aus meiner Sicht) ergänzen, und so nächste Schritte in Richtung einer leicht verständlichen und adaptierbaren Grundlage für die Entwicklungen oder den Aufbau von Organisationen vorschlagen.
6 Grundprinzipien langlebiger Unternehmen
Wie Martin Reeves, Senior Partner bei der Boston Consulting Group und Director des „BCG Henderson Institute“, in einem inspirierenden TED Talk darstellt, agieren extrem langlebige Organisationen nach 6 Grundprinzipien, die in entscheidenen und kritischen Momenten immer wieder positive Entwicklungen ermöglichen. Erkennbar sind: „Redundance“, „Diversity“, „Modularity“, „Adaptation“, „Prudence“ und „Embeddedness“. In meiner Um- bzw. Übersetzung bedeutet dies: Sie sind bewusst verschwenderisch, mehrdimensional vielfältig, vorausschauend vorbereitet, intern und extern verbunden, interessiert an Anpassung und damit veränderlich und zugleich fest in ihrem Umfeld verankert.
Es sind Prinzipien nach denen sowohl sehr erfolgreiche alte, wie auch vergleichsweise neue Unternehmen aufgebaut wurden. Beispiel für ein „altes“ Unternehmen ist W.L. Gore, gegründet 1958. Seit 60 Jahren arbeiten W.L. Gore nach genau diesen Prinzipien. Das Unternehmen gliedert sich immer wieder in ganz bewusst redundante Einheiten bzw. Tochterunternehmen mit maximal 250 Mitarbeitern auf in denen zum Teil identische Aufgaben erledigt bzw. Produktgruppen produziert werden. Es besitzt eine extrem breite Produktpalette von Textilien bis zu Medizingeräten und Gitarrensaiten. Es zeigt damit eine starke Anpassungsfähigkeit, agiert in sehr unterschiedlichen Märkten und nutzt die Ideen seiner Mitarbeiter, um neue Aktivitäten zu starten. All dies tief eingebettet in die sozialen Umfelder der Produktionsstätten und der Stakeholder.
Ein anderes Beispiel ist ein vergleichsweise junges und sehr progressives Unternehmen: „Buurtzorg“, der 2006 gegründeter Anbieter von (zunächst) häuslicher Kranken- und Altenpflege in den Niederlanden. Buurtzorg hat inzwischen ca. 10.000 Mitarbeiter, die in strukturierten, lokalen und modularen Teams von 10 – 12 Personen zusammenarbeiten, s.d. die Teams jeweils den lokalen Pflegebedarf abdecken. Das Unternehmen startet immer wieder neue Projekte wie z.B. in „Partnerschaften“ mit Studenten, die in den inzwischen entstandenen Altenheimen „mitwohnen“. Es arbeitet im Sinne der Patienten und der Teams vorausschauend und ist jeweils Tief im lokalen, sozialen Umfeld verankert.
All dies sind Eigenschaften, die Unternehmen, welche von innen heraus eine Erneuerung anstreben, ebenfalls berücksichtigen sollten.
Ein Gerüst für den Umbau von Unternehmen
Diese Prinzipien fußen auf der Haltung der Eigentümer und der Geschäftsführung dieser Unternehmen. Wenn die Eigentümer und die Führung bereit sind, den Weg aktiv vor- und mitzugehen, lässt sich eine solche Haltung auch im Rahmen einer umfassenden Erneuerung vermitteln.
Bei einer solchen Erneuerung muss es darum gehen, eine skalierbare Gesamtstruktur zu schaffen, die das Altgeschäft vollständig (bzw. soweit dann noch sinnvoll) übernehmen kann und zugleich offen und frei genug ist, um neue Themen anzugehen. Diese Art der umfassenden Skalierbarkeit, bis zum Ersatz des Alten durch Neues, ist ein weiteres wesentliches Merkmal eines Masterplans für eine, inmitten von Digitalisierung, Agilität und „new work“ zugleich zeitgemäße Unternehmensentwicklung.
Wo auch immer der Impuls zur Erneuerung seinen Ursprung hat, es muss den Beteiligten klar sein, dass dieser Weg kaum einen (alten) Stein auf dem anderen lässt. Es handelt sich um eine fundamentale Erneuerung im laufenden Betrieb.
Noch etwas muss klar sein: Der Wandel betrifft alle Stakeholder. Sie sind alle Teil der Entwicklung. Da ein Wandel des Management(selbst)verständnisses ein ganz explizites Element des Wandels darstellt, wird es Führungskräfte um so mehr betreffen, je weiter „oben“ sie agieren. Dies ist einer der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale zu „normalem Change“ und eine der größten Herausforderungen.
Mut zum Mix der Managementmodelle
Mit dem Aufbau (neuer) modularer Einheiten, die aufgrund Ihrer Aufgabe, Zielsetzungen und der daraus abgeleiteten Struktur ggf. ein ganz anderes Managementdesign benötigen, als es in der Ausgangsorganisation der Fall war, entsteht ein Spannungselement, mit dem umgegangen werden (können) muss. Diese Spannung ist um so größer, je weiter die resultierenden Managementmodelle in ihrer Intention, ihrer Ausrichtung und Gestaltung, auseinanderliegen, und je mehr tatsächliche (Hoch)Leitungsteams in den verschiedenen Einheiten vorhanden sind. Insbesondere kommt es hier zu Abstoßungsreaktionen der alten Strukturen, die, ganz natürlich, versuchen dem durch die neuen Strukturen implizit entstehenden Veränderungsdruck entgegenzuwirken.
„Renewal“ statt „rebuilding“ Erneuerung (von innen heraus) statt Neuaufbau
Der Wandel braucht Struktur, wir Menschen brauchen Struktur, um Stabilität und Sicherheit zu empfinden, um Sorgen und Ängste im Wandel zu überwinden bzw. Neugier zu entwickeln. Um diese Sicherheit aufzubauen ist es sinnvoll einem Masterplan, einem Grundgerüst bzw. einer Struktur zu folgen, die markanten Punkte des Weges erkennbar machen.
Aus meiner Sicht enthält ein solcher Masterplan 6 wesentliche Elemente
- Die Klärung des „Big Pictures“
- Den Aufbau einer stabilen Basis für neue oder „ausgelagerte“ Aktivitäten
- Die Definition und Schaffung der passenden Rahmenbedingungen und des Managementmodells
- Die Reflexion, Vereinbarung und Implementierung geeigneter Geschäftsmodelle
- Raum um Wirksamkeit zu erzielen und darüber zu berichten
- Die Analyse und Reflexion des erreichten (bzw. ggf. nicht erreichten) Wandels.
Startpunkt ist das Big Picture des Unternehmens.
Die bewusste Sicht auf das Unternehmen, seine Ziele, seine Fähigkeiten und vor allem der Blick darüber hinaus in die Bereiche jenseits des Tellerrands. Ohne ein Verständnis der Trends, der Entwicklungen außerhalb des Unternehmens, ohne eine Idee, was in den nächsten Jahren an Chancen und Risiken auf die Organisation zukommt, ist keine zielgerichtete Entwicklung möglich. Die Zusammenhänge sind vielfältig und komplex. Zu komplex, um ihnen mit singulären Maßnahmen zu begegnen. Es muss darum gehen, Entwicklungsraum zu schaffen der anpassungsfähig genug ist, um die auf dem Weg entstehenden Veränderungen und den gemachten Erfahrungen einfließen zu lassen, auch wenn diese den Weg und das Ziel vehement beeinflussen oder gar verändern.
Dieser Schritt wird fatalerweise (zu oft) übergangen. Schließlich kennt man sein Geschäft. Man kennt auch die blinden Flecken und die unangenehmen Problemfelder, die „Dreckecken“ und schaut deshalb an diesen Stellen nicht mehr richtig hin. So verpassen Top-Führungskräfte immer wieder die (Wieder-)Entdeckung wertvoller Potenziale. Ähnlich wie ein Gesundheitscheck beim Arzt die erwarteten Ergebnisse bringen soll und zugleich andere Dinge wieder ins Bewusstsein rückt, ist eine regelmäßige Betrachtung dieses Big Pictures und der Einflussfaktoren eine unabdingbare Notwendigkeit.
Daran schließt sich der Aufbau einer stabilen Basis für neue Aktivitäten an.
Es geht darum zunächst Ideen & Zielrichtungen für die Entwicklung zusammenzutragen, zu bewerten und die geeigneten Menschen „hinter dieser Idee“ zusammenzubringen. Es geht um Menschen, die fähig und willens sind, den ersten Kern von (Hoch-)Leistungsteams zu bilden – eine besondere Herausforderung.
Wenn klar ist, um welches Thema, welche Idee, sich neue Einheiten oder „Zellen“ bilden sollen, so brauchen diese geeignete Rahmenbedingungen.
Der Rahmen der Zusammenarbeit in den Zellen und darüber hinaus hängt (zunächst) stark von der in den die Basis bildenden zentralen (Alt)Einheit ab. Das denken und handeln hier bestimmt anfangs auch das in den Zellen. Es lohnt Parameter zu identifizieren und zu definieren, die die Basis der Betriebslogik, des „Wer macht was mit wem, wann, wo, wie und warum“ in den Zellen bilden können, auch wenn die Zellen im Detail davon abweichen werden und sollen, stehen so zumindest allen gemeinsame (kulturelle) Leitplanken zur Verfügung.
Stimmen diese Rahmenbedingungen, so fällt die Zusammenarbeit auf der Grundlage gemeinsamer Werte und einer Kultur die eine zielführende, wertschätzende, achtsame, aber dennoch auch inhaltliche Konflikte ermöglichende Kommunikation deutlich leichter. Sie bildet die Basis für Vertrauen und die Offenheit zum Austausch, der Teilnahme, der Teilgabe und der Teilhabe (also gelebter Partizipation).
Ebenso von Bedeutung ist die weitere Zusammensetzung der Teams. Je klarer dabei die eigenen und gemeinsamen Fähigkeiten und Stärken bewusst sind, je mehr Respekt, gegenseitige Anerkennung und ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl vorhanden sind, desto besser kann die Zusammenarbeit funktionieren. Hier ist das Kernteam gefragt über eigene Kontakte, das Netzwerk und Empfehlungen die „richtigen“ Zusammenzufinden. Eine externe Begleitung dich einen Coach oder Supervisor hilft auf diesem Weg.
In diesem Kontext dürfen Leitplanken für die Interaktion in der Zelle und mit (zukünftig) benachbarten Zellen, wie etwa die Prinzipien für Entscheidungsfindung, nicht fehlen. Diese sind Teil des zu gestaltenden Managementmodells, also der Art der Führung und der Zusammenarbeit auf der Grundlage von Strukturen und Abläufen.
Die Intention des „zentralen“ Managements (der „Altorganisation“) ist dabei entscheidend dafür, wie frei später die Zellen agieren, interagieren und gemeinsam die ins Auge gefasste Vision umsetzen und erreichen können. Wenn Führung die traditionellen Muster des „Control & Command“ vorlebt, werden Zellen vermehrt Erfolge in Bereichen haben, die mit diesem Managementmodell gut steuerbar sind und auf diesen Grundsätzen aufbauen. Umgekehrt brauchen Geschäftsmodelle, die auf maximaler Anpassungsfähigkeit, Selbstverantwortung und (pro)aktiver Reaktion auf Kunden und anderer Stakeholder aufbauen, ein dafür geeignetes Managementmodell als Basis.
Eine der größten Herausforderungen auf dem Weg ist, die Managementmodelle entsprechend anzupassen und zugleich die teilweise konträre Ansätze im gemeinsamen Unternehmen zuzulassen und auszuhalten. Dies verlangt insbesondere von den Führungskräften eine besondere Offenheit zur Reflexion ihres Verhaltens und ihrer Haltung(en). (Peer-)Coaching und Supervision sollten dazu im Werkzeugkasten der Entwicklung verfügbar sein.
Die Konkretisierung des Geschäftsmodell – häufig ganz an den Anfang neuer Planungen gestellt – ist der nächste Schritt. Die Analyse und Reflexion, Vereinbarung und Implementierung der Umsetzung der Ideen in Form von Produkten und Services, der dazu ggf. notwendige Aufbau und die Erweiterung von (internen und externen, möglichst interdisziplinären) Netzwerken sollte nun folgen. Die Implementierung kann Ansätze wie „Effectuation“ und „Lean Startup“ nutzen, um die neue Zelle schnellstmöglich zu ersten Ergebnissen zu bringen. Wichtig ist die Modularität, Diversität der Aktivitäten und die Anpassungsfähigkeit innerhalb und außerhalb der Zellen sicher zu stellen und sie zugleich ausreichend fest und lose genug mit der übrigen Organisation zu verzahnen.
Um die Wirksamkeit der Zellen, jeweils für sich und in der Gemeinschaft der Gesamtorganisation möglich und sichtbar zu machen, brauchen diese eine gute, die Zellwände überwindende Kommunikation. Erfolge wollen erkannt und nach außen getragen, sowie Misserfolge als gemeinsamen Lernerfahrungen genutzt werden. Das konsequente, gemeinsame und individuelle Lernen steht in diesem Abschnitt, neben der Umsetzung der selbst gesetzten Ziele im Vordergrund, um der Organisation so neuer Informationen, Erfahrungen und Wissen verfügbar zu machen. „Geschichten“, aka „Narrative“, sind ein sehr nachhaltiges Werkzeug, um die Erfolge und diese neuen Kompetenzen zu verbreiten.
Unabhängig von allen Erfolgen und Misserfolgen, von allen Maßnahmen, Werkzeugen und Aktivitäten ist eine regelmäßige gemeinsame Reflexion des (bereits) erreichten Wandels notwendig, um den weiteren Weg abzuleiten, zu gestalten und zu meistern. Dabei sollte die Frage: „Weitermachen, ggf. angepasst und/oder konsolidiert oder Zerschlagung bzw. Abbruch einzelner kleiner Experimente?“ ganz bewusst immer mit im Raum stehen. Sie ist am Ende (und am Anfang) immer die entscheidende Fragestellung bei der nachhaltigen Neugestaltung des Unternehmens.
Die Neben“bedingungen“
Wie entstehen die neuen Einheiten, was brauchen sie, wen brauchen sie?
„Zellteilung oder Partnerschaften?“
Die Idee der „Zellteilung“, unabhängig ob aufgrund von Wachstum oder ausgelöst durch spezifische Kundenanforderungen oder andere Anlässe, wie auch W.L. Gore sie zum Beispiel betreibt, ist gerade für große Strukturen, die alle notwendigen Ressourcen „an Bord“ haben ein einfacher und attraktiver Weg. Allerdings ist eine solche „Zellteilung“ eine Art der Vermehrung, ohne notwendigerweise neuen Input in Bezug auf das Geschäftsmodell, den Umgang mit Kunden etc.. Damit besitzt sie auch ausgesprochene Nachteile gegenüber anderen Ansätzen. In der Biologie sind solche ungeschlechtlichen Vermehrungen, ohne bewusste Ausweitung des Genpools, nur Notlösungen, wenn sonst kein adäquater Partner zur Verfügung steht.
Sie ist andererseits der bessere Weg, wenn man eine bewusste Kannibalisierung des Altgeschäfts in Erwägung zieht, da auf diesem Weg keine neuen Partner ins Boot geholt werden.
Andererseits kann ein Weg über Partnerschaften mit anderen Unternehmen, seien sie langfristig angelegt, bewusst temporär oder nur auf den Austausch von Impulsen und Gedanken fokussiert, leichter für frischen Wind sorgen – vor allem auch für kleine und mittelständische Unternehmen. Zwischen den Analogien zu „Ehe“ und „One Night Stand“ hat hier die vertrauensvolle, langfristige aber auch offene Beziehung für viele Unternehmen eine zunehmend relevante Daseinsberechtigung. Sie erlaubt den Neuaufbau, aufbauend auf dem Erbe zweier (gleichberechtigter) Partner, die so jeweils neue (Lern)Erfahrungen machen ihre Kompetenzen einbringen.
Bei beiden Varianten kommt das Element der zufälligen Mutation hinzu, der Veränderung ohne Plan durch die Reaktion auf sich plötzlich verändernde Rahmenbedingungen. Sie ist als Lernerfahrung immer hilfreich, auch wenn sie zwischenzeitlich für Irritation sorgt. Um mit ihr umgehen zu können, sind Flexibilität und die Offenheit für solche Einflüsse in jeder dieser „neuen“ Strukturen notwendig.
Am Ende bleibt ….?!
Eine Analogie zur Evolution und Biologie lohnt sich auch beim Blick auf den Umgang mit unzureichend erfolgreichen „Zellen“.
Vielen Unternehmen kapseln erfolglose Projekte ein, führen sie weiter oder lassen sie leise sterben. Eben sowenig hilfreich ist es, erfolglose Zellen, Projekte und Experimente „auszuscheiden“, d.h. den Mitarbeitern den Stempel des Versagens aufzudrücken und sie auszugrenzen.
Ein werterhaltender Ansatz ist, die betroffenen Mitarbeiter mit besonderer (am Ende eben auch negativer) Erfahrung wieder in die Organisation einzubringen um deren Erfahrungsschatz aktiv anzuzapfen und zu nutzen. Wenn aus einzelnen Erkenntnisse gemeinsame Lernerfahrungen werden, ist für das Unternehmen viel gewonnen – mehr als nur die dazu verinnerlichte Haltungsänderung.
Zusammenspiel der Zellen
Ein paar der grundlegenden Eigenschaften, die die neu geschaffenen Zellen auszeichnen sollten, lassen sich aus den Anforderungen und Eigenschaften von Hochleistungsteams ableiten – auch wenn klar ist, dass dies ein selten erreichtes Idealbild darstellt.
Grundlegend ist eine klare, gemeinsame, mit einer „höheren“, kundenfokussierten oder gar gesellschaftlich relevanten Aufgabenstellung verbundene Zielsetzung, der „Purpose“. Es muss den Beteiligten klar sein, worum es geht, wohin die Reise gehen soll und wie die Wertschöpfungs- und Wertschätzungszusammenhänge aussehen. Der „Purpose“, die Zielsetzung und Vision stimmt im besten Fall in wesentlichen Punkten mit den Zielen der Beteiligten überein, so dass die Aufgabe eine (besondere) Bedeutung für die Teammitglieder besitzt („meaning“).
Die Zellen müssen frei und unabhängig von äußeren Einflüssen die aus ihrer Sicht relevanten Fragen beantworten und entscheiden können. Sie sollten über einen einfachen, leichten Zugang zu den Ressourcen und Mitarbeiter der zentralen „Altorganisation“ und eine gute Kommunikationsebene mit den anderen Zellen verfügen, die sie für die gute Zusammenarbeit über die Zellgrenzen hinweg ohnehin brauchen.
Dazu gehören ebenso gemeinsame Reviews und Retrospektiven. Dies erlaubt den Mitarbeitern in den Zellen zum einen individuelle Ableitungen der gemeinsamen Rahmenparameter zu gestalten (für ein „das machen wir hier etwas anders, aber es passt zum ganzen“) und zum anderen ein gutes Verständnis des eigenen Wertbeitrags zu entwickeln und den eigenen USP, das „Was kann diese Zelle, dieses Team leichter, schneller, „besser“ als der Rest des Unternehmens“, für sich zu definieren.
Zusammenarbeit in den Zellen
Auch wenn die gemeinsame Zielsetzung auf die individuelle Bedeutung der Beteiligten aufbauen sollte, erhöht es die Erfolgswahrscheinlichkeit, wenn das Team heterogen mit Menschen unterschiedlicher Persönlichkeitsmuster besetzt ist. Ebenso erhöht es die Erfolgsaussichten bzgl. der Zusammenarbeit, wenn „temporary leadership“ möglich und verstanden ist und so insbesondere auch immer wieder Chancen gegeben werden individuell, bezüglich der soft oder hard skills, zu lernen und zu wachsen.
Dieses idealtypische Bild klingt nach einer sehr freien und offenen Struktur, dennoch geht es nicht unbedingt um ein Selbstorganisations- oder Null-Hierarchie Konzept. Je nach Ausgestaltung der Aufgaben und der Teams kann eine zwischen einer streng hierarchische Struktur, ob vorgegeben oder selbst gewählt, bis zur vollständigen „Null-Hierarchie Selbstorganisation“ alles gelebt wird.
Unabdingbar für die Zusammenarbeit in der Zelle und mit den anderen Zellen ist, ein Gefühl der Sicherheit und Stabilität zu vermitteln und aufzubauen. Unsicherheit zerstört – ob alte oder neue Organisationsstruktur – das vorhandene Erfolgspotenzial. Im Gegenteil können Neugierde und interessante und relevante Ideen dann um so besser entstehen, wenn auch der emotionale Rahmen stimmt (s.o.).
Ein wichtiger Baustein für die Wahrnehmung von Sicherheit ist Transparenz und die Gelegenheit zum Dialog über Unklarheiten. Dafür sind die genannten Reviews, d.h. Reflexionen der Aufgaben und Ergebnisse, und Retrospektiven, d.h. Reflexionen der Rahmenparameter und Interaktionen zum Beispiel auch in der Kollegialen Beratung, wichtig.
Große Aufgaben werden Ihre Schatten voraus
Große wie kleine Unternehmen auf diesem Weg zu erneuern und ihnen eine neue Gesamtstruktur zu geben, ist sicherlich eine der größten Managementaufgaben unserer Zeit. Es ist dennoch keine Option, die von außen auf das Unternehmen einströmenden Entwicklungen auszusitzen oder ihnen (überhastet) mit singulären Maßnahmen und Konzepten zu begegnen. Die Gesamtsicht auf das Unternehmen und der Versuch in kleinen Schritten Veränderung zu initiieren, ist eines der machtvollsten Instrumente, die Unternehmensführungen heute dazu zur Verfügung stehen, denn sie – die Veränderungen ebenso wie die Top-Führungskräfte – entscheiden über die Zukunft.
Nutzen Sie Ihre Macht, bevor sie vergeht!
Wenn Sie den Einstieg wagen möchten, finden Sie hier einige Leitfragen zur ersten Selbstreflexion.
- Was ist das aktuelle, normale Wettbewerbsszenario? Was machen meine Wettbewerber?
- Was könnten neue Wettbewerber (die aus anderen Branchen/Bereichen „eindringen“ anders machen? Welche Auswirkungen kann dies für mein Geschäft haben? (Beispiel: Digitalkamerahersteller, die zwar Analogfotografie verdrängt haben, aber dann selbst durch Smartphones verdrängt wurden.)
- Was sind unserer Kernkompetenzen? Mit welchen (besonderen) Fähigkeiten sind diese verbunden? Welche dieser Fähigkeiten sind leicht kopierbar, welcher schwer, welche nicht?
- Was sollte ein Start-up tun, dass uns innerhalb von 5 Jahren aus dem Markt drängen will? Was sollte ein Start-up tun, damit es in 5 Jahren 90% des Marktes dominiert, in dem wir tätig sind?
- Was können wir tun, um dieses Start-up selbst zu sein?
- Welche Fähigkeiten sollten wir behalten, welche aufbauen, welche nicht mehr nutzen?
- Wie sieht das Geschäfts- und das Managementmodell dieses Start-ups aus? Wie funktioniert es, wie verdient es Geld? Zum Start, nach 2 Jahren und nach 5 Jahren?
- Welche Strukturen (formal und informell) und welche Rahmenbedingungen stehen uns zur Verfügung? Worauf können wir aufsetzen? Welche Strukturen, Prozesse und Prinzipien sind hinderlich?
- Wie können wir Einheiten aufbauen, und ausstatten, die unsere Organisation innerhalb von 5 Jahren erneuert? Welche Partnerschaften verbessern unserer Situation, welche verschlechtern sie? Was können wir aus eigenen Ressourcen schaffen, wo sollten wir neues einbringen?
- Was kann dieser Start-up leichter erreichen als wir? Was kann es erreichen, dass für uns jenseits aller Möglichkeiten ist?
- Welche Betriebslogik und welche Freiheiten braucht es, um das zu erreichen?
- Welche Lernerfahrungen können wir auf diesem Weg ins Unternehmen tragen? Was können die Menschen im Unternehmen verkraften, worauf sind sie vorbereitet, worauf nicht? Wie gehen wir damit um?
30.11.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Eigentlich bin ich es leid, immer wieder auf die Entwicklungen hinzuweisen, die unser Leben und damit uns selbst, unser Denken und Handeln verändern. Eigentlich bin ich es leid, auf Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte zuzugehen, auf Sie einzureden, Ihnen die Hand zu reichen, und dann zu sehen, wie sie lieber weiter leiden wollen. Eigentlich bin ich es schon lange leid, als Prophet zu versuchen den Weg zur Erkenntnis zu ebnen, statt abzuwarten und später die Opfer der Krise einzusammeln und ihnen wieder auf die Beine zu helfen (was wahrscheinlich weitaus lukrativer wäre).
Ich bin es leid, die gelernte Hilflosigkeit mit ansehen zu müssen, daneben zu stehen und zuzusehen, wie großartiges verkümmert.
Und doch…..
Das folgende schreibe ich bewusst im „Du“. Im persönlichen „Du“ = Du Führungskraft, Du leitender Mitbestimmer der Richtung, und im abstrakten „Du“ = Du Führungsaufgabe und -rolle.
Liebe Führung, liebe Kraft der Führung und Führungskraft, ich kann es nicht anders sagen: Du musst bis zur Unkenntlichkeit wachsen, wenn Du (D)eine Zukunft gestalten willst! Du bist zum Wachstum über Dich hinaus verdammt.
Wie komme ich auf dieses schmale und doch so unglaublich dicke Brett?
Die Hintergründe der Veränderung um Dich herum kennst Du. Schließlich arbeitest Du tagtäglich in, mit und an den Auswirkungen von Digitalisierung, mehr Geschwindigkeit und Dynamik. Mit immer mehr, immer globalerer Komplexität, Individualität, Information und Wissen. Du bist Treiber und Getriebener. Du findest immer weniger Ruhe und immer mehr Aufgaben, ohne die Option zu erhalten aufzugeben.
Du bist Teil der Zeit, die sich selbst schneller ändert, als wir unser Leben, unser Verhalten und unsere Haltung. Du weißt, dass lebenslanges Lernen heute über(arbeits)lebenswichtig ist, dass Deine Rollen und Aufgaben andere, vielleicht auch „Maschinen“ und künstliche Intelligenzen, übernehmen könnten. Du hast verstanden, dass das Geschäftsmodell von immer mehr Unternehmen, das Fundament auf dem alles aufbaut, sich ändert und vieles auf den Kopf stellt. Du weißt, dass weder Du, noch irgendjemand sonst alleine mit all dem umgehen kann und dass wir neue Muster der Zusammenarbeit entwickeln müssen, die unserer Sozialisierung als Einzelkämpfer und „Ellenbogeneinsetzer“ zutiefst widersprechen. Du weißt, dass auch Du die anpassen musst, obwohl Du seit Deiner Jugend darauf getrimmt wurdest für Dich alleine zu kämpfen, alleine Dinge zu erreichen und alleine aufzusteigen.
Zugleich weißt Du, dass es nie einen besseren Zeitpunkt gab als heute, um statt in Maschinen und Effizienz in Menschen und Effektivität zu investieren. Und sogar die Zinsen sind niedrig.
Und Du bist Dir sicherlich längst auch klar, dass bei all den individuellen Lösungen die gefragt sind, bei all den globalen Produkten, bei dem Zusammenspiel kleinster Elemente in dem großen Bild, dass wir Unternehmen nennen (egal, ob es aus einer Person oder hunderttausenden besteht), bei all der Kompetenzen, die es einzubeziehen gilt, um Dich und das Unternehmen sicher, klar und verständlich zu positionieren und Ergebnisse zu erzielen, dass es bei all dem, wie nie zuvor darauf ankommt, das Spiel gemeinsam mit anderen zu spielen. Sich auszutauschen, Netzwerke aufzubauen und zu nutzen, und voneinander zu lernen.
Dir ist längst klar, dass das ganze Alte nicht mehr zum Neuen passt.
Gesundschrumpfen oder Wachsen?
Du, liebe Führung, könntest nun zwei Dinge tun. Du könntest Dich gesundschrumpfen. Dich in Dein Kästchen zurückziehen, um weiter die Schlüsselposition inne zu haben. Du könntest versuchen den Kopf einzuziehen und hoffen, dass der Sturm „der neuen Zeit“ an Dir vorüber zieht, bis Du in Rente gehst.
Oder Du könntest aufstehen und Dich dem stellen. Immer mit der Gefahr umgerissen und weggeweht zu werden, weil die Kräfte zu stark sind, und Du keinen Halt hast.
Nur eines kannst Du nicht – einfach stehenbleiben und abwarten.
Ich glaube, der einzig gangbare Weg ist der aufzustehen und zu wachsen, den Halt und die Stärke zu erlangen, um dem Sturm zunächst zu trotzen, selbst wenn Du Dich ihm manchmal beugen musst. Ich glaube, dass das Ziel sein sollte die Energien zu nutzen, um die Segel zu füllen und die neuen Meere neuer Chancen zu befahren.
Wachstum in (fast) allen Dimensionen
Lange haben wir gelernt, dass unsere Wirksamkeit allein auf unseren Fähigkeiten beruht. Dennoch bist Du, Führung, alleine nichts. Ohne andere hast Du weder Daseinsberechtigung noch Wirksamkeit. Du bist nur wegen, für und durch die anderen.
Wenn Du wachsen willst, wenn Du weiter bestehen willst in einer Zeit der schnellen Entwicklungen und Veränderungen, dann wachse
- von innen heraus. Erkenne Deine Bestimmung, Deinen Wert, die Bedeutung die Du für Dich und andere besitzt.
- mit den Möglichkeiten. Schau Dich um, erkenne Nischen und neue Wege, probiere Dich aus und entwickle Fähigkeiten und Befähigungen, die das Neue um Dich herum wertschätzt.
- mit der Zeit. Entwicklung geht in vielen kleinen Schritten und Puzzle fügen sich aus vielen Teilen zusammen. Schließlich wächst auch Gras wächst nicht schneller….
- mit und in Deinem Netzwerk. Finde Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung. Finde kontroverse Dialoge und Zustimmung. Finde Gelegenheit neue Perspektiven zu erkennen und die Welt neu zu sehen, cross-funktional und interdisziplinär. Baue auf die Qualität der Beziehungen und nicht auf die Quantität der Kontakte.
Doch, wachse niemals nur für Dich alleine. Denn Führung heißt immer mehr auch den Blick zu weiten für und auf die, die Dir Wirksamkeit geben.
- Lass andere wachsen! Erkennen die Potenziale und Talente „neben“ der Rolle all derer, denen Du Vorbild und Richtungsweiser bist. Es lohnt von ihnen mehr einzubringen und einzubinden, als ihre Stellenbeschreibung es hergibt, um auch sie von innen, aus sich heraus, wachsen zu lassen. Gibt zielgerichteten aber ergebnisoffenen Entfaltungsraum zum Ausprobieren und experimentieren, zum Überwinden von Angst und Unsicherheit, zum Nutzen von Neugier und Mut und zum Erkennen von Sicherheit und Stabilität.
- Lass das Wissen anderer wachsen! Gibt ihnen den Rahmen, um sich auszutauschen, voneinander zu lernen, miteinander zu interagieren. Gibt ihnen was sie wissen wollen und sollen, so, dass sie es verstehen und nutzen können.
- Lass die Netzwerke anderer wachsen! Bring zusammen, wer zusammen gehört. Hilf anderen Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung zu finden. Gibt auch ihnen Gelegenheit den Tellerrand zu zerschlagen.
Vor allem: wachse mit Deinen Aufgaben!
Wachse mit dem Anspruch und der Anforderung die Welt anzunehmen und zu gestalten. Wachse mit der Aufgabe Führung zu geben und Führung zu sein. Wachse mit der Veränderung der Geschäftsmodelle, mit der Globalisierung, mit dem demographischen Wandel, mit der Dynamik und der Komplexität. Wachse Dich klein und mache Dich zu einem Grundpfeiler des Unternehmens, zum untersten Stein, auf dem alles gründet, das alles zusammenhält.
Aber: wachse in all dem mit Bedacht und Resilienz. Wachse um andere dazu zu befähigen, Dir Raum zu geben, damit Du Dich um die Dinge kümmern kannst, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen.
Und noch etwas liebe Führung: Nimm Dich nicht zu wichtig. Denn die neue Führung, die Führung der neuen Zeit ist keine, die allein in den Händen weniger liegt. Sie ist Aufgabe und Anspruch für jeden. Jeder ist Teil der neuen Führung. Jeder ist Teil der Grundfesten des Unternehmens.
Wer „den anderen“ als austauschbare Ressource wahrnimmt, der sperrt sich gegen den Wert von erfolgreicher Zusammenarbeit. Der sperrt sich gegen die Fähigkeit in der „neuen“ Zeit zu bestehen. Der sperrt sich gegen seine Zukunft. Denn Führung ist Zukunft und Führung ist Zukunft in und für jeden, der das Schicksal der Unternehmen mit entscheiden will. Und das ist, vielleicht noch nicht heute und noch nicht überall, aber ganz bald jeder der seinen Beitrag leisten will, um die Wirksamkeit des Unternehmens zu erhöhen.
Und ein letzter Punkt: wachse Schritt für Schritt. Gehe in den Fußstapfen anderer und schaffe selbst neue, in denen andere Dir folgen können.
Ich möchte Dir, liebe Führung, noch ein paar meiner Ideen mitgeben, wie Du vielleicht ganz konkret gleich jetzt beginnen kannst, den ersten Schritt zu gehen:
- Baue Barrieren ab, innere Hemmnisse, genauso wie äußere. Schaff Dir soviel Sichtbarkeit, eigene Sicht und Perspektive wie Du gut aushalten kannst. Betrachte Deine Glaubenssätze, gute wie bremsende, und stelle sie auf den Prüfstand.
- Bring Dich mit anderen zusammen und fragt euch gemeinsam, was gute Führung für euch bedeutet, jetzt und „demnächst“. Fragt euch 5 Minuten lang Fragen. Keine Antworten, nur Fragen. Und dann geht wieder auseinander. Redet. Kommt am nächsten Tag wieder zusammen und fragt neue Fragen.
- Denke die Zukunft voraus, bereite dich vor, ohne sie zu planen und gestalte sie soweit Du kannst.
- Teile die Geschichte Deines Wachstums, erzähle sie und inspiriere andere.
Denn eines bin zumindest ich noch nicht leid: Zu sehen, zu hören und zu lesen wie gute Dinge wachsen. Und du, liebe Führung, bist gut und wichtig.
Wenn Sie sich darüber austauschen möchten, wie Sie und ihr Unternehemn in und mit der Zukunft wachsen kann, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktanfrage oder mail.
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21.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Management verändert sich – es muss sich verändern. Gestalten Sie ihre eigene Veränderung, bevor andere es tun!
Mit den sich wandelnden Geschäftsmodellen, mit Treibern wie Digitalisierung, Agilität und dem Wunsch Kultur zu “verändern”, muss sich auch “das Management” hinterfragen und ggf. neu positionieren. Management als die “soziale Technologie” oder aber auch die “Kunst” Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Erfolge erzielt werden, hat sich in vielen Unternehmen von den allgemeinen Entwicklungen abgekoppelt. Die Ansätze und Werkzeuge von Management sind veraltet und passen nicht mehr zur Entwicklung der übrigen Strukturen.
Am einfachsten lässt sich dies am Cerebra-Cluster zeigen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich bezüglich der Passung von Management- und Geschäftsmodell im linken unteren oder rechten oberen Quadranten befinden, hat gute Voraussetzungen Erfolg schaffend zu funktionieren. Rutschen Unternehmen auf der Weg der Weiterentwicklung in den linken oberen oder den rechten unteren Quadranten ab, so bremst entweder das Managementsystem das Geschäft oder das Geschäftsmodell den Erfolg der Managementaktivitäten – beide Fälle sind für Unternehmen kostentreibend, risikoerhöhend und damit erfolgmindernd.
Wenn Sie selbst ergründen möchten, wie die Passung von Management- und Geschäftsmodell in Ihrem Unternehmen aussieht, dann investieren Sie 5 Minuten in die Teilnahme an meiner Studie. Wenn Sie den individuellen Report anfordern, erhalten Sie in den nächsten Tagen eine Einschätzung Ihrer Situation.
Kennen Sie Kollegen und Freunde, für die dieser Artikel hilfreich sein könnte? Teilen Sie Ihren Fund einfach mit Ihnen.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, können sie mich gerne kontaktieren oder direkt einen Termin in meinem Kalender blocken.
29.10.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
„Business“ for us is fundamentally determined by a more or less one dimensional understanding of one of its main components: The dominant business model. From a systemic perspective that’s a concept which lacks other significant ingredients. In order to develop a solid basis for future business, there’s need to include two more components into the math.
As we can realize every single day in the news: our world, our planet is no longer in good shape. According to Oxfam, eight individuals hold as much wealth as the poorer half of the world’s population. According to Harvard Business Review, inequality increases not only on an individual but on a corporate level, the middle-class vanishes. The effects of the climate change (regardless of its root-cause) show obvious and dramatic consequences. The Earth Overshoot Day (aka Ecological Debt Day) this year was as early as Aug 2, after e.g. Aug 22, 2012, Oct 26, 2007, Nov 21, 1995, and Dec 19, 1987. Not mentioning many other developments that undermine the foundations of our global society.
Most of these developments are the outcomes of a business world with a singular focus on shareholders, leaving the multidimensional perspectives of other stakeholders behind. After the steep increase in understanding our impact on the climate, now we need to start leveraging our influence on „business climate“.
New business models require new management designs
In the past organizations could thrive by focussing on the optimal (mostly analog) business model and related profits, with Bureaucracy and/or Meritocracy being the underlying management models. The increasing importance to include environmental perspectives requires managers to broaden their view. With these new perspectives one-dimensional solutions are a thing of the past, and multidimensional solution spaces, as they are standard in advanced mathematics, need to be reflected in decision taking and foremost in the operating system of organizations. The rise of (more) digital business models, with its high demand in speed, dynamic capabilities, and agility, in many organizations caused the end of Meritocracy as the optimal solution for the design of cooperation and made Adhocracy, as prominently promoted by Julian Birkinshaw, seem to be the best fit.
Combining social, economic, environmental virtue
Apart from the close relationship between business models and the management design, there is another important ingredient that needs to be taken into account: strong sustainability.
Strong sustainability is the systemic approach, describing the interconnectedness of economic- and the social-environment AND the ecological impact of organizations, which all are considered to have equal influence on the wealth of an organization. It outlines the existing circular relation between its elements and provides an, still often lacking, holistic viewpoint.
A new perception of the business ethics
The broad consensus that the way we performed business in the last 50 to 80 years destroyed too much of our ecologic and social environment, now leads to an increasing pressure on management. Stakeholders, especially customers in the western world, get more conscious of the ecological and social footprint a company and their products create. In addition financial analysts today reward economic growth potential over existing profit, which paved the way for „ “ companies like Apple, Alphabet, Amazon, and Facebook to enter the worlds market capitalization top ten list.
The new goal: sustainable virtue
The systemic synthesis of a management design that fully reflects the (new) business model needs to leverage multidimensional solution spaces, plus a sense of strong sustainability as the footing for future developments, leads to a new overarching goal of modern management: sustainable virtue.
For modern business, the virtue it gains in all three areas of strong sustainability is the new indicator of success. It combines profit orientation with the perception and preferences of the stakeholders and the related social, economic and environmental aspects.
Leveraging the people to increase sustainable virtue
In order to increase the sustainable virtue of an organization, there’s another, ingredient, that finally, apart from all discussions on Artificial Intelligence and digitization needs to be leveraged: people!
In a world where global connectedness and systemic interdependencies are significantly more obvious than ever before, the needs of the people, that are in whatever kind of relationship with an organization, has an explicit influence on the companies growth and profit. In return, the individual development, learning and inclusive prosperity of our societies are more and more dependent on the focus companies put on their sustainable virtue.
People-centric management design
Implementing a sense for sustainable virtue, often followed by a more people-centric management design, which explicitly creates space for individual developments and that’s open for multidimensional solutions, is the new necessary condition to establish long-term success. It allows to include more participation, trust, and self-organization into the core DNA of organizations and thus allows for substantial economic and social growth and environmental improvements.
If we want to achieve meaningful growth, we have to start to think and act in this more contextual and social dimension. We have to open up ourselves and our businesses for strong sustainability and align our business models and management design accordingly. This is the starting point for our journey from EGO to ECO and from ME to WE.
The result gives globalization a new and different meaning and relevance. It requires not only a redesign of rules and processes but an un-/re-framing of the mindsets of many executives and managers on a global scale.
From a systemic perspective, that’s what is required to save our planet and our species.
05.10.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Agilität ist ein Buzzword, dass immer mehr auch im Mainstream ankommt. Untrügliches Zeichen dafür ist es, wenn die Kollegen großer Beratungen, das Thema im Kanon ihrer Studien aufgreifen und die absolute Notwendigkeit darstellen als Unternehmen hier tätig werden zu müssen. Natürlich vor allem, um die Performance zu erhöhen. Dabei steckt in Agilität eigentlich mehr……
Laut den Kollegen von McKinsey steckt die Entwicklung von „agilen Organisationen“ noch in den Kinderschuhen. Aus meiner Sicht kaum zu glauben, beschäftige ich mich doch gefühlt schon ein bis zwei Ewigkeiten mit dem Thema. Aber ich muss zugeben, sie haben wahrscheinlich Recht, sind doch meine paar Jahre Arbeit und Erfahrung nichts im Vergleich mit den Entwicklungszyklen der meisten Unternehmen – oder auch denen von McKinsey, wenn mir der kleine Seitenhieb mal erlaubt ist. 😉
Andererseits – so ganz in den Kinderschuhen steckt das Thema eben auch nicht mehr. Zu viel Unternehmen sind schon auf dem Weg, zu viele haben schon ihre Erfahrungen gemacht und ebenso haben viele verstanden, dass Agilität ein Thema ist, dass, um bei der verwendeten Metapher zu bleiben, nie aus den Kinderschuhen herauskommen wird. Denn wir werden in absehbarere Zeit nie wieder sagen können, dass wir ohne Agilität auskommen. Wir werden nie wieder sagen können, dass dynamische Fähigkeiten nicht wichtig sind, oder lebenslanges Lernen, oder Informationstransparenz oder Vertrauen und Verbindlichkeit und Verbundenheit und… und… und…
High Heels oder Barfußschuhe?
Doch – auch Kinderschuhe wollen erstmal gefunden, anpasst und getragen werden, wobei, noch bevor dies geschehen kann, das Kind, das in diesem Fall ja durchaus schon selbst entscheiden möchte, erst noch überzeugt werden muss, dass es diese neue Art Schuhe überhaupt benötigt. Bislang ist es ja eher Arbeitsschuhe gewohnt, zum Teil die mit den Stahlkappen oder, immer öfter auch Business Sneaker und High Heels. Jedenfalls nicht diese neuen, zunächst in jeder Art ungewohnten Barfußschuhe, diese flachen Dinger mit den dünnen Sohlen, meist auch noch knallbunt, mit denen man den Untergrund auf dem man geht tatsächlich noch spürt.
Und genau hier setzen die Kollegen an.
Sie haben sich die Mühe gemacht und über 2.500 Studienteilnehmer gefunden und befragt, die rund um den Globus in den unterschiedlichsten Bereichen arbeiten. Und sie haben die Ergebnisse hier in Form einer Zusammenfassung für jeden zugänglich gemacht.
Was die Studie sehr schön herausarbeitet sind 18 „Praktiken“ die (zukünftig) agile Organisationen in ihre Betriebslogik, d.h. das Verständnis des „Wer macht was, wann, wie, mit wem und warum?“ integrieren sollten, um mehr Leistungsfähigkeit zu erzielen.
Wer diese Praktiken integriert, so scheint es, ist dann als „agile Organisation“ anderen in vielen Bereichen, insbesondere der Leistungsfähigkeit und dem daraus resultierenden Unternehmenserfolg, weit überlegen. Eine Aussage die ich bestätigen kann, die ich allerdings andererseits noch vom gewählten Geschäftsmodell und ein paar weiteren Parametern abhängig machen würde…. Dennoch, in den Bereichen, in denen neue Wege für neue (digitale) Geschäftsmodelle eingeschlagen werden müssen oder sollen, da braucht man eben auch neue Schuhe, um diese Wege zu gehen.
18-dimensional oder doch lieber systemisch?
Wo die Studie – zumindest der veröffentlichte Teil – aus meiner Sicht zu kurz greift sind zwei Bereiche:
Zum einen werden die Rahmenbedingungen, in denen sich eine Organisation befindet kaum berücksichtigt. Es fehlen die Hinweise auf Geschäftsmodelle, auf den Grad der fachlichen und sozialen Befähigung der Mitarbeiter (hilfreich ist hier etwa der sog. Haufe-Quadrant, um sich diese Beziehungen klar zu machen) und auch der zugestandenen und wahrgenommene Bewegungs- und Befähigungsraum der Mitarbeiter selbst, die ganz wesentlich beeinflussen, wie „agil“ diese dann auch handeln „können“ und „wollen“, wenn sie doch schon „dürfen“ und „sollen“.
Zum Zweiten fehlt es (mir) an einer systemischen Betrachtung des Gesamtbildes. Die 18 Themen werden in „dynamic“ und „stable“ aufgeteilt, aber nicht weiter miteinander in Beziehung gesetzt. Das Zusammenspiel und die entstehenden Emergenzen fehlen. Gerade, wenn es um die zielgerichtete Implementierung von agilen Strukturen und Arbeitsweisen und im eine agile Haltung im Management geht, ist es wesentlich diese Interdependenzen zu berücksichtigen. Die Umsetzung einzelner Bereiche, wie eines „Action-oriented decision architechture“ wird scheitern, wenn nicht zugleich die Mitarbeiter im Bezug auf eine „shared vision and purpose“, einen „entrepreneurial drive“ und „continous learning“ den Mehrwert für (auch) das persönliche und gemeinsame Wachstum verstanden haben.
McKinsey lässt so (aus meiner Sicht) den Leser, ganz im Sinne des auf CxO Level gezielten Sales-Pitches mit der Erkenntnis zurück, dass es viel zu tun gibt und es lohnt diesen Weg zu gehen.
Was hat das alles jetzt mit der Seele zu tun?
Ganz einfach:
1) Agilität ist (ein Teil) der Seele des Unternehmens, denn „am Ende“ ist es die Seele, die Haltung und das Verhalten der gesamten Organisation, die wir heute so einfach mit „agil“ umschreiben.
2) Agilität braucht Seele und Befähigung, denn nur wenn alle gemeinsam mit den notwendigen Freiheiten und Fähigkeiten an einem Ziel arbeiten, kann Agilität wirken.
Und 3) Agilität erzeugt Seele, denn singuläre Agilität zieht gemeinsame Agilität nach sich. Agilität, Verantwortungsübernahme, Entscheidungsfähigkeit, Informationsaustausch, Respekt und all die vielen kleinen Bausteine kann man, nein sollte man lernen (wollen). Sie wirken dann individuell und in der Gemeinschaft selbstreferenziell und verstärken das gemeinsame Verständnis und mithin Agilität. Und das sind dann auch gleich wieder Themen von Agilität: „lebenslanges Lernen“ und die vielbeschworene Fehler- bzw., wie ich es lieber nennen“Lernkultur“.
Agilität hat also das Potenzial die oder eine Seele zu erzeugen und mit dieser Seele der Organisation mehr Wirkung und Erfolg zu verschaffen. Zugleich braucht Agilität die Bereitschaft des einzelnen mitzugehen. Sie braucht die Bereitschaft sich Themen zu stellen, die zunächst lästig und unbequem sind. Verantwortungsübernahmen, Entscheidungswille, „Entrepreneurial mindests“ sind nichts für Menschen, die sich entmündigt dem Wunsch und Willen der Geschäftsführung beugen. In diesem Sinne hat jede Geschäftsführung die Mitarbeiter, die sie zulässt und verdient. Sie hat damit aber und das zeigt die Studie von McKinsey eben auch, nur ein begrenztes Erfolgspotenzial. Sie hat immer mehr ihr immer engeren Grenzen.
Agilität kann Angst machen und „Angst essen Seele auf“, dabei ist der Weg zur Agilität ein Weg zu individuellem Wachstum.
Agilität ist nur ein Schritt
So schwer es schon erscheint einer Organisation diese Seele einzuhauchen, das ist noch nicht alles, was es braucht, damit der Erfolg langfristig und nachhaltig wirken kann. Es ist nur die Basis auf der Strukturen, Prozesse, Selbstverständnis, Selbstverantwortung und zuweilen auch Selbstorganisation aufbauen. Es ist nur ein Schritt in die Richtung von mehr Wirkung der Organisation auf den Markt, auf die Kunden und Mitarbeitern und damit auch auf die Konten.
Es ist im (wieder) systemischen Gesamtkontext nur ein Schritt – aber es ist einer der einen in jedem Fall in die richtige Richtung führt.
Es ist ein Schritt, der um so leichter gegangen werden kann, je mehr Ihre Füße den Untergrund auf dem Sie dabei wandeln spüren können. Es ist ein Schritt, der Barfußschuhe zu einer mehr als sinnvollen Investition macht.
Ein anderer Sales-Pitch
Ich arbeite in einem Verbund von Beratern, die schon lange die entscheidenden Schritte weitergehen, wenn es darum geht Agilität, Wirkung und Zukunftsfähigkeit in Unternehmen zu implementieren. Dieser Verbund nutzt als gemeinsame (agile 😉 ) Ressource ein Diagnoseinstrument, dass es erlaubt strukturiert und tief in Organisationen zu blicken und die so gewonnene Erkenntnis in einer Form zu visualisieren, die die systemischen Zusammenhänge greifbar und damit bearbeitbar machen.
Wir nutzen momentan einen Ableger dieser Diagnostik dazu, ähnlich wie die Kollegen bei McKinsey, einen Status zu „Agilem Management“ zu erheben. Wir möchten herausfinden, wie weit Unternehmen auf Agilität vorbereitet sind, bzw. wie sie schon wirkt und wie die Führung und Führungssysteme dabei unterstützen und Wege ebnen.
Um dabei nicht alleine Wissen zu sammeln, sondern die Erkenntnisse denTeilnehmern umgehend zurück zu spiegeln, geben wir in Form individueller Vorab-Reports Rückmeldung über die Art und Verteilung der Steine, der Pfützen und Blockaden, die noch auf dem Weg liegen. Sie erinnern sich an die Barfußschuhe? 😉 , und eine „Übersichtskarte“ gibt es natürlich auch dazu. (Hier können Sie an der Studie kostenfrei und unverbindlich teilnehmen.)
Wenn Sie nur die Ergebnisse unserer Studie zu „Agilem Management“ erhalten möchten, dann tragen Sie sich hier einfach für den Newsletter ein.
