Befreit Führung! – Wie(so) zeitgemäße Führung für jeden so wichtig ist!

Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.

 

Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst. 

 
Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden. 
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?
 

Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?

In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.  
 

Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen. 

 

Ein großes Ziel – viele Wege

Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.
 
In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.  
 
Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.
 
Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?
 

Der Silberstreif der Freiheit

Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen  paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.
 

Was hat das alles mit Führung zu tun?

Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.
 
Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .
 
Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.
 

Gefühle und Rahmenbedingungen

Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können. 
 
Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.
 
Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.
 

Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend. 

 

Zahlen und/oder Kultur

Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.
 
Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.
 
Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.
 

Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität

 

Was du selbst tun kannst / sollst / darfst

Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt? 
 
Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.
 
Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?
 
Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.
 
Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.
 
Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen: 

  • Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen? 
  • Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert? 
  • Wer außer mir hat davon profitiert?

 
Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa: 
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.
 
Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein. 
 
Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen: 

  • Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen? 
  • Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten? 
  • Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“

 
Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:

  • Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld? 
  • Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger? 
  • Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander? 
  • Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet? 

 
Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.
 
Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

  • Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
  • Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
  • Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?

 
Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:

  • Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt? 
  • Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt? 
  • Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden? 
  • Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“

Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst. 
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.  
 
Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen: 

  • Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll? 
  • Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied? 
  • Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?

 
(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.
 
Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).
 
Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren. 
Aber das alles nur nebenbei.)
 

Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg  

Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.
 
Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft. 
 
Stay tuned!


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Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

Das einzige, was schlimmer ist, als von der Realität überholt zu werden, ist darauf nicht vorbereitet zu sein.
 
Das geht nicht nur ein Thema auf der Autobahn. Es gilt im übertragenen Sinne immer mehr für uns alle. Auch zum Beispiel für viele Top-Führungskräfte für die Unternehmen, die sie führen. Sie sind gefordert, ihre Wahrnehmung der Realität an die Entwicklungen jenseits der Unternehmensgrenzen und die dort stattfindende Zukunft anpassen zu müssen.
 
Gleiches gilt auch für mich selbst, der ich zwar an in Form von neuen Perspektiven und Modellen an einer möglichen Zukunft arbeite, aber genauso immer wieder in die gelebte Unternehmenswahrheit eintauche. Dabei ist es wichtig ganz bewusst die gelebte Unternehmens-Lebens-Wahrheit im Blick zu behalten, um die Anschlussfähigkeit der neuen Betrachtungswinkel sicherzustellen.
 
In diesem Sinn unternehme ich heute einen “deep dive” und vergleiche die Aussagekraft der in der letzten Woche vorgestellten Kombination des Gesamtbildes von (organisationaler) Agilität und des Performance Dreiecks mit realen Unternehmensbeispielen.
 
Vielleicht wird es also für Sie heute eher langweilig, vielleicht aber auch spannend, falls die gezeigten Fälle Situationen widerspiegeln, die Sie selbst in Ihrem Unternehmen erleben. Ich hoffe, mir gelingt letzteres.
 

Los gehts

Eine Vielzahl von Führungskräften hat in den letzten Monaten an unserer Studie zu Agilem Management teilgenommen, sodass wir am Ende 220 Datensätze analysieren konnten. Wie im letzten Blogbeitrag schon gesagt nicht repräsentativ, aber dennoch sehr aussagekräftig und inhaltsreich.
 
Bei fünf dieser Befragungsergebnisse gehe ich hier in die Tiefe, auch weil ich die Unternehmen nicht nur aus den Datensätzen kenne. Ich schaue mir an, welche Maßnahmen anhand der Modelle ableitbar sind und wie dies zur realen Situation passt. Ganz im Sinne des agilen Manifests steht der erreichbare Kundennutzen im Fokus, eine Wirkung die (oft) nur durch die Nutzung der kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter entstehen kann. Begeisterte oder zumindest zufriedene Kunden (und Mitarbeiter) sind und bleiben nun mal der beste Hebel für Unternehmenserfolg.
 
Da Agilität zwar oftmals von außen angestoßen werden muss, aber dann von innen heraus wachsen sollte betrachte ich, welche Möglichkeiten die Unternehmen haben, die gegebenen Schritte eigenständig zu gehen.
 
Meinen Auftraggebern sichere ich, solange nicht gegenteiliges gewünscht ist, absolute Vertraulichkeit zu. Deshalb sind die Beispiele anonymisiert und auch die Maßnahmen bewusst so formuliert, dass nicht klar wird, ob und inwieweit (gemeinsam mit mir) daran gearbeitet wurde. Agilität ist schließlich ein Wettbewerbsvorteil, den nicht jeder seinen Konkurrenten gönnt. Andererseits wird Agilität zunehmend zu einem (Talent)Marketing relevanten Thema.

Ein Hotel

Wer in ein Ferienhotel in einer netten Gegend, mit einer guten Ausstattung fährt, der will vor allem eines: Eine sorgenfreie, erholsame, vielleicht inspirierende Zeit verbringen. Der will abschalten, sich um nichts kümmern und eine entspannte Atmosphäre genießen. Eine Atmosphäre, die auch wesentlich davon abhängt, wie gut sich die Mitarbeiter in dem Hotel fühlen, denn soviel ist sicher: der direkte Kunden-/Gäste-/Mitarbeiterkontakt ist hier für alle Beteiligten im Preis mit inbegriffen.
 
Das erste Beispiel ist ein Ferienhotel inmitten eines bekannten und beliebten Sommer- und Winterurlaubsgebietes. Das Hotel hat Tradition, eine gute Ausstattung und eine ebenso gute Lage. Einzig der Fachkräftemangel macht dem Hotel und der gesamten Branche zu schaffen. Insgesamt dennoch insgesamt gute Voraussetzungen, wenn, ja, wenn da der Blick hinter die Kulissen nicht ein anderes Bild bieten würde.

 
Ein düsteres Bild. Das Bild einer (Führungs-)krise und dies, obwohl die Daten nur von der Geschäftsführung stammen und daher erfahrungsgemäß um ca. 10- 15% über den Aussagen von Mitarbeitern liegen. Die Klarheit für den Sinn fehlt schon auf der Geschäftsführungsebene – und das in einem Kontext in dem die (mögliche) Sinnklarheit nur so herausstechen müsste. Die Mängel ziehen sich durch alle Bereiche. Das Managementmodell, die Art wie geführt und die Organisation mit seinen Strukturen und Prozessen ausgestaltet ist, krankt, ihm fehlt Fokus und Führung, worunter die Kultur gelitten hat. Die Strukturen und Rahmenbedingungen sind im Wesentlichen dieselben wie vor zig-Jahren, als das Haus ererbt wurde. Hier regiert tatsächlich der Chef, allerdings ohne klaren Fokus, ohne klares Bewusstsein dafür, worum es sich kümmern müsste.
 
Es sind zwei Startpunkte, die ich identifiziere. Der erste ist vergleichsweise einfach anzugehen. Die Hotelleitung braucht mehr Zielrichtung und Bewusstsein für die wirklich wichtigen Dinge. Dies ist ein Thema für eine umfassende und tiefgehende Selbstreflexion oder ein Coaching, dass damit die Führungskompetenz (in diesem Einzelfall) stärkt.
 
Der zweite Startpunkt zur Problemeingrenzung und Stärkung der Mitarbeiter und des Unternehmens ist die Arbeit an den Rahmenbedingungen, vor allem an den Regeln, den Routinen und dem “wer entscheidet was, wann, wo und wie?”. Die Mitarbeiter brauchen dringend mehr Freiraum, um eigenständig im Sinn der Gäste entscheiden zu können. Das stärkt die dynamischen Fähigkeiten, die Kultur, Leistung und Erfolg. Und mehr Freiraum stärkt auch die Wahrnehmung im Talentmarkt, die Attraktivität als Arbeitgeber und damit die langfristigen Erfolgsaussichten.
 
Das erste Thema, das Coaching des Chefs, ist ohne externe Unterstützung nicht möglich. Für das zweite sind gezielte Impulse und die Moderation der Dialoge zu den Problemzonen von außen notwendig. Wenn dies erfolgt ist, wenn klar ist, ob innerhalb der Belegschaft Mitarbeiter sind, die eigenverantwortlich und freiwillig den Prozess weiter treiben (wollen und können), kann man entscheiden, wie viel mehr Input es von außen braucht. Dies auszubalancieren ist IMMER eine besonders herausfordernde Aufgabe.
 
Das der “Kundennutzen” wächst, wenn es gelingt, hier eine andere Basis zu etablieren zeigt das zweite Beispiel.

Noch ein Hotel

Der zweite Fall zeigt, wie sehr sich die Bilder innerhalb der gleichen Branche, mit den gleichen äußeren Rahmenbedingungen unterscheiden könne. Ein weiteres Hotel, gleiche Region, gleiches Kundensegment, gleiche Probleme bei Gewinnung guter Mitarbeiter, aber ein ganz anderes Bild.

Hier funktionieren die Dinge mit einer Ausnahme gut. Der Fokus scheint zu fehlen. Auch diese Daten stammen von der Hotelleitung und sie zeigen, dass diese sich mit hohem Bewusstsein für die wichtigen Dinge, um anderes kümmern kann. Das Bild zeigt, dass hier die Führungsspitze die Freiheit hat sich mit weniger Fokus im Unternehmen bewegen kann, weil die für das Tagesgeschäft relevanten Aktivitäten größtenteils vom Team alleine angegangen und umgesetzt werden. Die Leitung setzt nur, wohldosiert, den passenden Rahmen. Einzig die Unterstützungssysteme hängen noch im Wandel der Zeit fest. Daran zu arbeiten fällt aber bei dem ansonsten guten Status Quo leicht.
 
Was hier noch zu tun ist, kann, nachdem das Wissen um diesen Mangel vorhanden ist, leicht und mit wenig Unterstützung von außen und mit Impulsen und Beispielen auch aus anderen Branchen und Bereichen leicht nachjustiert werden.

Eine Bank

 
Als drittes Beispiel dient das Bild aus einem großen Bankhaus. Die Daten stammen von einer Person jenseits der Vorstandsebene und zeigen den Alltag mitten im Unternehmen.

Das Bild macht klar, mit welchen Führungs- und Kulturproblemen traditionsreiche Branchen wie der Finanzbereich und tradierte Unternehmen zu kämpfen haben. Im Bereich der persönlichen und gemeinsamen Arbeitssituation ist noch alles in grün-gelb gehalten, nicht alles gut, aber irgendwie gut genug.
 
Im Bereich des Managementmodells wird deutlich, dass die Führung und die Führungsroutinen die Bremsen darstellen, die auch die Kultur negativ beeinflussen. Kein Wunder, dass die Führungssysteme Schaden genommen und die dynamischen Fähigkeiten und die Entwicklungsfähigkeit gelitten haben. Hier wird weit mehr eingeschränkt, als dass Schranken abgebaut werden.
 
Mein Ansatz in diesem Fall ist ganz eindeutig, das Managementmodell in seiner Ausgestaltung und Wirksamkeit zu hinterfragen. Ziel muss es sein, neue Führungsroutinen zu entwickeln, Strukturen mit geeigneteren Prozessen zu etablieren, die deutlicher machen, dass der Beitrag jedes einzelnen relevant und bedeutsam ist. Es fehlt die Motivation und der Raum um Leistung zu erbringen. Die Systeme stehen mehr im Weg, als dass sie helfen.
 
Frische Impulse und der Dialog mit den Führungskräften auf den obersten Ebenen sind notwendig, um einen Wandel in Haltung und Verhalten loszutreten. Hier muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass das dynamische Umfeld ansonsten die zu träge Organisationen aushebelt und zerstört. Erst auf dieser Basis, mit dem Verständnis der Führungsriege kann auch den Mitarbeitern der Raum gegeben werden, der die Freiheit in der Ausgestaltung der Rollen öffnet und damit die Kommunikation intern und damit auch (irgendwann) die Kultur verbessert.
 
Mit diesem Ansatz können die Mitarbeiter ihr Leistungsvermögen besser auf die Straße, bzw. in die Filiale und ins Online-Geschäft bringen. Sie bekommen Raum Entwicklungen leichter und selbstorganisierter voranzutreiben und ihre kognitiven und sozialen Fertigkeiten voll einzubringen. Die Kunden werden es zu spüren bekommen und es ihnen danken.
 
Eine zunehmende Zahl an Vorständen und Top-Führungskräften sind sich der Situation bewusst und versuchen Veränderung zu initiieren. Dennoch gelingt es nicht immer die hier so wichtige mittlere Führungsebene zu aktivieren, um die Entwicklung gemeinsam zu gestalten. Hier ist die Verlustangst zu groß und der drohende Verlust durch Untätigkeit noch zu unkonkret.
 
Ein probates Mittel ist die umfassende und möglichst objektive Analyse der Gesamtsituation inklusive einer eingängigen Visualisierung. Gute Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Die gezielte Unterstützung von außen ist auch hier zunächst unumgänglich, um dann später Hilfe zur Selbsthilfe zu geben und agile arbeitende Bereiche als Multiplikatoren zu nutzen.

Der Mittelstandsklassiker

Das vierte Beispiel ist ein Klassiker aus dem Mittelstand. Das sehr erfolgreiche Software Systemhaus, von dem die Daten stammen, wurde von seinem heutigen Inhaber gegründet und aufgebaut. Er allein bestimmt die Richtung und hält die Fäden in der Hand. Widerspruch, auch von Mit-Geschäftsführern, wird geduldet, ist aber im Grunde nicht erwünscht. Den Routinen, den Meetings, den Führungssystemen hängt der Muff vergangener noch erfolgreicherer Jahre an. Das zeigt Wirkung. Zusammenarbeit und Beziehungen beginnen sich zu verschlechtern. Im hart umkämpften Markt für gute IT-Fachkräfte dringt langsam nach außen, dass das Unternehmen nach mehr Gutem scheint, als darin steckt. Dies, obwohl die Führungskräfte in vielen Bereichen des Unternehmens stark auf agile Strukturen und selbstverantwortliches Handeln setzen.

Hier dreht sich auch im Beratungsprozess alles um die eine Person ganz an der Spitze. In der Bearbeitung dieses Falles geht es darum, ihr die Auswirkungen des eigenen Tuns sichtbar zu machen, mit allen Implikationen und Konsequenzen.
 
Dabei hilft das hier gezeigte Bild, denn es macht unumwunden deutlich, dass das Zusammenspiel der Kräfte auf einfachem Weg noch deutlich besser gestaltet werden kann, z.B. auch, indem sich der Inhaber auf für ihn spannende Randbereiche des Geschäfts konzentriert, und zugleich den engagierten Mit-Geschäftsführern Raum gibt, Selbstverantwortung weiter ins Unternehmen zu tragen.
 
Weniger von den positive gemeinten und auf umfassender, aber alter, Erfahrung des Chefs basierter Einfluss, tut dem Unternehmen gut und gibt ihm Raum sich schneller auf die veränderten Anforderungen seitens der Kunden und Mitarbeiter einzugehen.
 
Auch hier ist ein Wandel ohne ein erstes Einsehen des Chefs und ohne externen Impuls unmöglich. Es sind die Fälle, die wenig Lorbeeren für den Berater abwerfen, da die zu bohrenden Bretter oft sehr, sehr dick sind. Wenn das Brett hingegen erste Risse aufzeigt, ist der Rest einfach und vor allem in großem Umfang aus dem Unternehmen heraus selbst zu meistern.
 
Beiden Kundengruppen, den “echten Kunden” und den am Unternehmen interessierten Talenten hilft diese fraglos, denn der damit geschaffene Freiraum macht das Unternehmen schnell und unkompliziert noch deutlich besser und flexibler.

Innovation im Konzern

Mein letztes Beispiel stammt aus einer innovativen Entwicklungseinheit eines Automobilkonzerns. Hier soll Zukunft gestaltet, konkretisiert und für die nächste Generation von Fahrzeugen skalierbar gemacht werden.
 
Der Sinn Innovation zu schaffen stimuliert die Zusammenarbeit und die gemeinsame und persönliche Arbeitssituation, aber der Konzern mit seinen zähen Prozessen und steifen Strukturen raubt dem Bereich Energie.

Ähnlich wie beim Beispiel der Bank ist das klassisch, planvolle, strukturierte Vorgehen tief im Managementmodell verankert. Es vernichtet die Fähigkeit dynamisch mit den Anforderungen und Möglichkeiten umzugehen. Es zerstört die Chance auf echten Erfolg und Wachstum.
 
Auch hier ist mein Rat mit einer Doppelstrategie vorzugehen. Natürlich müssen sich auch Konzerne weiterentwickeln, gerade hier ist es notwendig in der obersten Spitze die Notwendigkeiten gelebter organisationaler Agilität zu verstehen und anzunehmen. Gerade hier ist es notwendig, parallel „grassroot” Bewegungen zielgerichtet zu unterstützen und “oben” beispielhaft Rollenmodell zu sein. Hier kommt viel intensive Arbeit am Selbstverständnis, an den Strukturen von Entscheidungen und Teams auf alle Mitarbeiter zu.
 
Allerdings dauert ein solcher Prozess Jahre. Jahre, die eine Entwicklungsabteilung, die “leadging edge” Technologien einbringen soll und will, nicht hat. Hier müssen die Vordenker vom Rest losgelöst werden, um frei arbeiten zu können. Zugleich sind Brückenbauer gefragt, die die Entwicklungen zurück in den sich langsam weiter entwickelnden Konzern tragen. Cross-funktionale Peer-Mentoring Programme können helfen das erworbene Wissen, auch zu einem agileren Umgang miteinander, in den großen, langsameren Teil des Unternehmens zu tragen und das Verständnis für das Schnellboot zu verbessern.
 
Ein großes Maß an Transparenz und intensive Kommunikation sind gefordert, um sichtbar zu machen, was die Abteilung für das Unternehmen leistet und warum sie losgelöst(er) agieren muss (als andere) und natürlich gehören eine ganze Reihe weiterer Maßnahmen in den Katalog.
 
Die Strategie einer Loslösung und parallelen Arbeit im, am und mit dem Konzernsystem ist zwingend notwendig um die Innovationsansätze parallel zum Umbau des ganzen Unternehmens erfolgversprechend weiter betreiben und umsetzen zu können.
Die Kunden, in diesem Fall der Konzern selbst und später die Endkunden profitieren von einer großen und immer stärkeren Einheit die Innovation nicht nur im technologischen, sondern auch im Zusammenarbeitskontext ins Unternehmen trägt.
 
Mit dem richtigen Verständnis ist dieser neue Umgang miteinander zwar theoretisch allein aus eigenen Kräften umsetzbar, die Erfahrung zeigt, aber dass gerade in großen Strukturen die Widerstände groß und der Glaube an den Propheten im eigenen Unternehmen klein sind. Mindestens auf eine, auch auf die Schnittstellen bezogenen Analyse der Interaktionsmuster und der Fähigkeiten Agilität zu leben und auszuhalten, sowie auf gezielte Impulse sollte daher, wenn der Wandel ernst gemeinst ist, nicht verzichtet werden.
 
Natürlich kommt es in den dargestellten Fällen darauf an viele weitere Details zu berücksichtigen. Details die im Einzelfall andere Interpretationen und Ansätze bedingen, die aber, und so ist insbesondere das Diagostik-Konzept hinter dem Performance Dreieck angelegt, im Dialog mit den Menschen im Unternehmen schnell und leicht sichtbar werden. Insofern dient eine Übersicht wie die hier dargestellte vor allem zur grundsätzlichen Orientierung, um die Ausrichtung und Ansatzpunkte zu identifizieren. Sie ist Teil der Lösung, aber eben auch nur ein Teil des ganzen Bildes und der ganzen Wahrheit.
 
Wie die Beispiele zeigen hat die Realität der Notwendigkeit agilen Managements bzw. organisational verankerter Agilität in den hier gezeigten Fällen die Unternehmen längst rechts überholt. Das liegt naturgemäß an den gewählten Beispielen, andererseits sehe ich in vielen Unternehmen immer wieder parallelen zu den gezeigten Fällen. So ganz alleine scheinen die gezeigten Unternehmen also in diesem Kontext (leider) nicht unterwegs zu sein.
 
Agiles Management ist ein Schlüssel zu mehr Erfolg, das hat eindrücklich die gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführte und vor kurzem abgeschlossene Studie zu diesem Thema gezeigt. (Sie können die Studie und/oder die zugehörige Infografik hier herunterladen, falls Sie dies bislang versäumt haben.)
Jetzt ist es an den Unternehmen den Ball aufzunehmen und diese Weiterentwicklung anzugehen. Immerhin ist die Wahrscheinlichkeit damit im sich schnell entwickelnden Umfeld selbst auch wieder mehr Fahrt aufzunehmen groß. Aussichten die jeden Unternehmenslenker inspirieren sollten.

Das Arbeits-Leben ist kein „business as usual“ mehr

Leben ist Veränderung. Manchmal stetig, manchmal mit deutlichen Brüchen, und doch bis zum Ende immer kontinuierlich. Jeder Tag, zuweilen jede Stunde, ist Teil des Weges, der zu einem sich ebenso marginal und manchmal signifikant verändernden Ziel führt.
 
Wie vorbereitet, befähigt und willens wir dabei sind, diesen Weg zu gehen hängt von vielen Faktoren ab.
 
Was auf der persönlichen Ebene oftmals eine schwierige, angsteinflößende Entscheidung ist, wirkt auf organisationaler Ebene zugleich leichter, wie auch noch bedrohlicher. Sie ist leichter, weil es keine oder kaum persönlichen Schicksale zu berücksichtigen gilt und sie ist bedrohlicher, weil eben diese persönlichen Schicksale, die ja dennoch zigfach in der Organisation vorhanden sind, so vehement alles und jeden lähmen und in noch weitere Angst versetzen können.
 

Das Tagesgeschäft ist längst kein Tagesgeschäft mehr

Das alles geschieht oft, während das Tagesgeschäft optimal, weil schon lange auf Effizienz getrimmt, weiterlaufen muss. Es muss laufen, weil sonst keine Umsätze, keine Erfolge und keine Profite entstehen. Es muss laufen, weil Entwicklung nur möglich ist, wo Bewegung ist. Es muss laufen, weil nur in sich und an sich wachsen kann, wer sich dem Arbeits-Leben immer wieder stellt.
 
Doch dieses Tagesgeschäft ist heute im Grunde genommen eben kein Tagesgeschäft mehr, oder – besser gesagt – es „darf“ es nicht mehr sein. Denn in einer Zeit in der auch Maurerteams durch Roboter „digital“ ersetzt werden, in der agile Methoden auf der Management-Ebene ankommen und sich fast niemand mehr der systemischen Zusammenhänge von ökonomischen, sozialen und ökologischen Entwicklungen entziehen kann, in dieser Zeit ist „Change“ Tagesgeschäft. Kontinuierliche Entwicklungswege, statt singulärer Veränderungsmaßnahmen sind das Gebot der Stunde und das Skizzenbuch, mit dessen Inhalten die neue Geschäftsbibel entsteht.
 

Gefesselt und überrollt 

Dennoch – ich erkenne nur wenige Unternehmen, die sich konsequent und mit der gebotenen Langfristig- und Nachhaltigkeit auf diese kleinschrittige und zugleich massive Entwicklungswelle vorbereiten. Zu viele sind durch eben jedes Tagesgeschäft gefesselt, dass ihnen den Wandel zugleich aufoktroyiert. Doch mit dem Kopf, der sich darauf konzentriert, weiter den Überblick zu behalten und der dabei dennoch wesentliche übersieht, verstärkt sich die Angst bei all jenen, die sich in der Abhängigkeit von diesem Kopf wähnen. Angst, die Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Befähigung und die Selbstwirksamkeit raubt. Angst die lähmt, Angst die es noch schwerer macht die Organisation zu mobilisieren.
 

Ist Vertrauen in die eigene Kompetenz ein geeigneter Gegenentwurf?

Dabei ist das Gegenteil das, was wache, sich auf die Zukunft einstellende Unternehmen brauchen. Sie brauchen Vertrauen! Sie brauchen vertrauensvolle Mitarbeiter und vertrauenswürdige Führung. Eine Führung, die den Glauben an die Zukunft wecken und Mut geben kann, gemeinsam Schritte in diese Richtung zu gehen. Sie brauchen eine Führung, die sich der Chancen und Risiken bewusst ist, die bewertet und einordnet. Eine Führung, die Möglichkeiten erkennt und nutzt und die Kompetenz nicht nur ausstrahlt, sondern sie vor allem auch besitzt.
 
Das Problem – und nicht nur die Herausforderung – ist dabei jedoch: In der schnelllebigsten Zeit, in der Menschen je gelebt haben, in einer Zeit in der sich Informationsmengen, Kommunikationsgeschwindigkeiten (unvorstellbar) exponentiell vergrößern, einer Zeit in sich die Halbwertszeit von Wissensvorsprüngen innerhalb von Tagen immer weiter reduzieren, kann niemand, der sich nicht (fast) ausschließlich mit diesen Entwicklungen beschäftigt, dies leisten. Im Gegenteil: Jeder Manager, der versucht, die Zukunft in die Organisation zu tragen und zugleich intensiv in der Organisation mitzuwirken, muss zwangsläufig scheitern. Ich bewundere immer wieder den Mut derer, die dies versuchen, und doch sehe ich auch das Scheitern.
 

Bevor Sie weiterlesen, fragen Sie sich bitte: „Ist das wirklich wahr?“ Reflektieren Sie in Kopf, Bauch und Herz, wie anschlussfähig meine Argumentation an ihre Situation ist.

Selbst Kompetenz im Verbund reicht kaum mehr aus

Bei all dem Gesagten muss ich zugleich zugeben: Auch ich, der ich mich im Verbund mit vielen Kollegen intensivst damit befasse, wenigstens die nächsten Entwicklungen der Zukunft vorzudenken und Organisations- und Strukturmuster zu erarbeiten, die den Weg erleichtern, auch ich besitze (damit) keine Glaskugel, die ausreichend genau die Risiken und Chancen erfasst. Zugleich hat mich die Arbeit im Verbund gelehrt, dennoch weiter nach den „genial einfachen“ Lösungen zu suchen, statt hinter den „einfachen aber dummen“ herzulaufen. Zuviel, was sich als Hype tummelt und tarnt ist tatsächlich einfach nur zeitintensive Blase.
 

Die 20% Frage

Und noch etwas habe ich gelernt: Jede Organisation muss eine ganz banale Entscheidung treffen. Sie muss sich entscheiden, mit welchen 20% (als grobe Indikation) der zum „Erfolg“ Beitrag leistenden sie mitgehen möchte. Setzt das Unternehmen auf die 20% der Belegschaft, die das Unternehmen nach aktiv, mit Ideen und viel Engagement, nach vorne bringen wollen, oder auf die 20%, die sich an den alten, bekannten Strukturen festhalten.
 
Sie ist so einfach, wie sie hart klingt, und sie ist DIE Entscheidung, die für die 60% in der Mitte richtungs- und arbeitslebensweisend ist.
 
Vor diesem Hintergrund habe ich mir lange Gedanken gemacht, welchen übergreifenden Rat, welchen Blaupause ich Organisationen mitgeben kann, wenn Sie sich auf das Tagesgeschäft der Entwicklung einlassen wollen. Im Ergebnis habe ich nicht nur mein Angebot überarbeitet, sondern auch 9 Schritte identifiziert, die geeignet sind diese „allgemeine Hilfestellung“ zu geben.
 
Wenn Sie in und mit Ihrem Unternehmen den Anspruch haben, die Zukunft ihrer Zusammenarbeit nachhaltig und wirksam zu gestalten, dann sollten Sie:

  1. Vertrauen aufbauen – so viel, so multilateral und so tiefgehend wie möglich
  2. Impulse und Ideen einholen, die zu Ihrem Unternehmen, zum Geschäftsmodell, zur Management Design, zur Struktur und Kultur passen. Impulse und Ideen, die Zukunft für Sie fähig machen.
  3. kritische Sparringspartner finden, die diese Ideen mit Ihnen und ihrem Impulsgeber reflektieren und auf ihre Validität in Ihrem konkreten Fall überprüfen.
  4. Methodenkompetenz aufbauen – wohl wissend, dass unklar ist, welchen Methodenmix Sie brauchen.
  5. die bestehenden Potenziale und deren Interdependenzen so genau wie möglichevaluieren
  6. sich vor diesem Hintergrund die o.g. 20% Frage stellen und entscheiden, in welche Richtung wie weiterdenken wollen
  7. ihr organisationsindividuelles Konzept, ihren ganz eigenen Methodenmix, entwickeln. Das Ding finden, dass die als Organisation gemeinsam weiter bringt, weil es die Potenziale anspricht, aktiviert und produktive Energien zum Fließen bringt.
  8. die gemeinsame Entscheidung treffen in die Umsetzung zu gehen
  9. den so begonnenen kontinuierlichen Entwicklungsprozess immer wieder unter neuen Perspektiven betrachten, beobachten und nachjustieren.

Kein 08-15

Sie sehen – dies ist kein 08-15 Ansatz. Es ist kein Metaplan, der sich so in jedem x-beliebigen Unternehmen umsetzen lässt. Es ist kein schnelles Ding.
 
Aber es ist ein Weg, der größtmögliche Sicherheit in einem dynamischen Umfeld verspricht (falls Sie anderer Meinung sind, freue ich mich über ihre Kommentare) und der Sie dazu in die Lage versetzt organisationsindividuell weiter zu gehen.

Teil des Weges der Erkenntnis

Diese Schritte sind Teil meines Weges der Erkenntnis und des Erkennens. Sie sind Grundlage für mein neues Angebot, dass die meisten dieser Schritte ganz bewusst von außen, manchmal sanft und manchmal vehement, unterstützt. Eines Angebotes, dass dabei auch auf die aktive Unterstützung des Verbundes meiner Kollegen setzt, aber das damit zugleich an Wert gewinnt, weil es Experten Raum öffnet, der sonst nicht zur Verfügung steht.
 
Sie möchten Ihren Weg in Richtung Zukunft gehen? Dann sprechen Sie mich anIch brenne darauf mit Ihnen, auch kurzentschlossen, diesem Weg hin zum einfach.besseres.zusammen.wirken umzusetzen und so ZUKUNFT heute schon aktiv zu gestalten.


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Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Gestern habe ich meine Söhne belauscht. Nein, es gab nichts, was ich nicht hätte hören dürfen. Die zwei gehen in die 2. Klasse und „lasen“ gerade in einem Hör-/Lesebuch über Piraten. Dabei ging es insbesondere darum, wie die Mannschaft zusammengestellt war, welche Regeln an Bord herrschten, wieso sie so allein erfolgreich gegen eigentlich übermächtige Gegner waren.
 
Aber es ging auch um Diversität, und die Verteilung der Profite, um gemeinsame Ziele, um einen Fokus auf die optimale Nutzung der Talente und Fähigkeiten. Aber dazu gleich mehr.
 
Viele Unternehmen machen sich derzeit auf den Weg, um mehr Agilität und Digitalisierung in ihre Denkweise und Strukturen zu bringen. Dies ist, gerade am Anfang, immer ein schwieriger Prozess, da er bedeutet, ausgehend von einem analogen, normengeprägten, prozessfokussierten, verantwortungsbefreiten Umgang miteinander, fundamental anders zu agieren. Selbst wenn der erste kleine Schritt bedeutet, den Beschluss zu fassen anders arbeiten zu wollen, muss sich dieser Beschluss erst mühevoll seinen Weg durch altes Denken und alte Strukturen bahnen.
 
So sehr das für all jene vertraut ist, die in diesen alten Strukturen leben (und feststecken), so irrwitzig ist dies, wenn man die Außenperspektive einnimmt – ja manchmal, einfach weil man (noch) nicht unterstützen DARF – gezwungenermaßen einnehmen muss. So erlebe ich, dass Beauftragungen sich um Monate verzögern, laufenden Projekte eine Auszeit nehmen und sich die Entwicklung von agilen Strukturen und neuem Führungsverständnis verzögern, weil trotz des Bewusstseins für den Bedarf, noch immer nicht alle möglichen Bedenkenträger abgeholt wurden. Welche Ressourcen in dieser Zeit in den Unternehmen weiterhin verschwendet werden, mag ich da kaum noch vorrechnen (der Dicke Daumen sagt da was von > 30% Ihrer Personalkosten). Aber es geht hier nicht um mich.
 
Aus diesen Unternehmen, die sich in solche, für Sie neue Richtungen aufmachen, höre ich auch gerne, dass der Bedarf an Querdenkern, an Rebellen und Hofnarren hoch ist. Sie suchen nach internen Disruptoren, um sich von innen heraus immer wieder wachzurütteln.
 
Vergessen wird dabei allerdings, dass auch Querdenken Strukturen erfordert, die verquertes überhaupt erst einmal zulassen. Jemand der alleine, ohne breite Rückendeckung und die Möglichkeit zum Austausch und zur gemeinsamen Arbeit mit anderen, versucht das Unternehmen zu bewegen liegt der Organisation schnell quer im Magen. Und was so quer liegt wird entweder schnell abgestoßen und (r)ausgeworfen oder langsam vereinnahmt und verdaut.
 

Solo-Querdenker aktivieren die Produktion von Magensäure.

Warum aber suchen die Unternehmen dennoch nach solchen freien Radikalen? 

Menschen die – oftmals mit einem systemischen Blick für „das große Ganze“ – die Details hinterfragen und Themen von ganz anderen Seiten angehen, bilden, aus Sicht der Unternehmen, Zugänge zu Jungbrunnen. Jungbrunnen, die es erlauben sich von innen heraus zu verändern, sich für konstruktive Kritik zu öffnen, ohne offene Flanken entstehen zu lassen. Sie sollen innovieren oder doch zumindest beim Renovieren ein wenig entkernen.
 
Worum es damit immer geht ist die Frage, wie Zukunftssicherung betreiben werden kann ohne an Wert zu verlieren, also ohne für Qualitäts- und Leistungseinbußen, die vom Kunden, dem Markt oder den Stakeholdern negativ bewertet werden könnten. Vor dem Hintergrund globaler, dynamischer Marktentwicklungen und Technisierung, der Demographiefalle mit (zu wenigen) jungen Wilden und (zu vielen) etablierten Alten, ist dies allein schon hinreichend schwer, da braucht man VUCA gar nicht erst zu bemühen.
 
Damit geht es um einen vollständigen Wechsel der Systemlogik, des „wie“, „was“ und oft auch „warum“, im laufenden Betrieb.
 
Die zugrundeliegenden Idee entstammt zunehmend auch der Wahrnehmung, dass „da draußen“ Unternehmen sind, die es schaffen anders zu arbeiten, sichtbarer zu sein, mehr Erfolg zu haben. Die „anderen“ sind aus dieser Perspektive Organisationen, bei denen schon von außen Querdenker und freie Radikale, oft bis oben in die „Spitze“, erkennbar sind.
 
Also muss es doch damit zu tun haben, oder?

„Pirates of work“ unter falscher Flagge 

Gerne wird übersehen, dass nicht einzelne Querdenker solche Unternehmen prägen, sondern diese Organisationen ein vollständig anderes Selbstverständnis in sich tragen. Sie sind im besten Sinn (und in romantischer Verklärung realer Piraterie) Piraten, die sich, bis auf prominente Ausnahmen, mit der Flagge des „normalen Unternehmens“ tarnen.
 
Warum Piraten? Weil es signifikante Übereinstimmungen zwischen unserem Bild von Piraten und solchen Organisationen gibt. Im Kern geht es um das Selbstverständnis von Zusammenarbeit. Früher wie heute, auf See, wie an Land, erzielen diejenigen Strukturen den größten Erfolg, die mit einem ausgeprägten Sinn für Fairness und die optimale Nutzung der vorhandenen Talente und Potenziale handeln. Dies zeigt sich in der Beteiligung am Gewinn genauso wie bei der Möglichkeit der (Ab-)Wahl des Kapitäns. Es zeigt sich in Gruppen, die vor Diversität nur so strotzen und in denen vor allem die individuellen Fähigkeiten, das Mindset und der Wille zum gemeinsamen Ergebnis beizutragen zählen. Und es zeigt sich darin, dass allen klar ist, dass eine moderne Ausrüstung genauso entscheidend ist, wie vorausschauendes Handeln.
 
Diese Basis, die hochgradige Agilität, Anpassungsfähigkeit, schnelle Entscheidungen, einen klaren Fokus verbunden mit einem hohen Maß an Vertrauen, guten Beziehungen, Wahlfreiheit und direktem Feedback verbindet, erlaubt damals wie heute gegen starke, etablierte Gegner anzugehen und am Ende zu gewinnen. Auch, wenn ein solches Verhalten in den Augen des Gegenübers als unorthodox und fast unmöglich daherkommt.

Den Kaperbrief ausstellen

Wer ein wenig in die Geschichte der Piraterie eintaucht stolpert schnell über Kaperbriefe, jene Freibriefe, die es ehemals „normalen“ Handelsschiffern erlaubte anderen legal deren Produkte abzujagen. Natürlich mussten diese auch zunächst ihr (neues) Handwerk lernen. Es zeigte sich dennoch, dass viel Potenzial darin schlummerte ganzen Schiffsbesatzungen zu gestatten die alten Normen in Frage zustellen, die Ressourcen so zu nutzen, wie es gewinnbringend erschien und Beziehungen zu Kunden aufzubauen, die dem „Auftraggeber“ verwehrt waren. Sie lernten den Vorteil von Geschwindigkeit und Überraschungsmomenten für sich zu nutzen.
 
Zieht man diese Parallelen, wundert es, dass heute so wenige Unternehmen einzelnen autarken Organisationseinheiten, einen offiziellen Kaperbrief ausstellen.
 
Andererseits wundert es wenig, bedeutet es doch auch immer zuzugeben, dass es der „alten Struktur“ an dem Quantum Agilität fehlt, um den Markt optimal zu bedienen. Das alles trotz … ach ja, VUCA hatte ich ja schon erwähnt.
 
Damit bin ich an der Stelle an der in vielen Artikeln die Tipps folgen, wie Sie die Erkenntnis selbst umsetzen können, wie Sie also selbst Piraten und Freibeuter werden.
 
Am Ende kann dies in diesem Kontext wohl nur ein Rat sein: Schreiben Sie sich selbst einen Kaperbrief für Ihre Organisation. Erlauben Sie sich die Dinge in Frage zu stellen, sie anders zu machen, sich Freiheiten herauszunehmen, die die (Unternehmens-)Welt noch nicht gesehen hat. Machen Sie sich einfach auf den Weg!
 
Und – ja! – wenn Sie Querdenker in Ihren Reihen haben, dann lassen Sie sich von ihnen anführen, denn die denken offensichtlich schon so, wie sie alle am Ende handeln könnten.  

Wenn Sie wüssten, was sie wissen…. 

Wissen Sie wieviel Wahlfreiheit, dynamische Fähigkeit und Erfolgspotenzial, um nur einige Komponenten organisationaler Piraterie zu nennen, in Ihrem Unternehmen steckt und wie Sie es nutzen können? Wenn Sie sich nicht sicher sind, dann lohnt wahrscheinlich eine Agility Insights Diagnostik. Wie das geht und was das kostet erläutere ich Ihnen gerne. Schicken Sie mir einfach eine kurze Nachricht mit dem Betreff „Pirates of work“ und ich melde mich bei Ihnen.
 
Wenn Sie ganz allgemein herausfinden möchten wo Ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen bzgl. der Fähigkeiten zu agilem Management stehen, dann nehmen Sie hiereinfach, unverbindlich und natürlich kostenfrei an unserer globalen Studie teil.
 
Denn wenn Sie wüssten, was sie wissen, wären Sie sicherlich schon einiges weiter.
 

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P.S. (07.02.2018) Dieser Blogpost ist Teil der Blogparade “Organisationsrebellen” des Blogs der Haufe Gruppe, die noch bis zum 23. Februar 2018 für Beiträge offen ist.

Zwischen Grassroot und Top-down: Steckt das mittlere Management in der Veränderungsfalle?

Kurz vor dem Start der größten Personal(er)messe Europas hatte Winfried Felser von der Competence Site zu einem „Klassentreffen der HR-Community“, wie Marc Wagner von Detecon es nannte, nach Köln ins Separee der “#HRmachtNextAct” geladen. Mit über 200 geplanten/geladenen Gästen fiel die traute Zweisamkeit – ganz den Social Media Trends folgend – zwar etwas größer aus, dafür blieb um so mehr Gelegenheit zum ehrlichen, offenen Austausch. Teil dieses Austauschs war eine Diskussion zu “New Business meets New Work” in der wir (Sabine Kluge, Bodo Antonic, Harald Schirmer und einige mehr) versuchten, die Zukunft des mittleren Managements zu beleuchten. 
Das hat mich, nicht nur dort, zum Nachdenken gebracht.
 
Das Mittlere Management ist, ähnlich dem Mittelstand im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext, einer der Grundpfeiler gut funktionierender Unternehmen. Zumindest bislang.
 
Mit dem langsamen, schleichenden Wegbrechen des gesellschaftlichen Mittelstands und den signifikanten Veränderungen, denen wir (freiwillig oder gezwungen) in Organisationen durch die Veränderungen von Geschäftsmodellen (und damit auch Managementstrukturen) entgegenblicken, sind auch die Aufgabenstellungen und damit die Rolle dieser Führungsriege in Bewegung gekommen.
 

Im Veränderungssandwich gefangen?

Der (all)umfassende Wandlungsdruck, dem viele Organisationen sich derzeit ausgesetzt sehen – sei es durch neue Anforderungen von Geschäftspartnern, Kunden oder dem Wettbewerb in Bezug auf Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Individualisierung oder die aktive Suche nach Wachstums- Umsatz- oder Kostensenkungspotenzialen – scheint vielfach „nur“ aus zwei der drei Schichten der Unternehmen zu kommen. Zum einen aus Grassroot Bewegungen, bei denen einzelne Mitarbeiter(gruppen) aktiv daran arbeiten ihr Arbeitsumfeld für sich selbst sinnvoller zu gestalten beziehungsweise ganz platt ihre Überlebensfähigkeit zu sichern und zu demonstrieren, oder vom Top-Management, dass proaktiv den Wandel einleiten möchte, um ausreichend früh gestalten zu können, statt später hinterherrennen zu müssen. Für Führungskräfte, die hier in der Mitte stehen und deren Kopf vom dauernden ändern der Blickrichtung bereits brummt, wäre dies eine Schreckensnachricht, erhöht sie doch bis zur Schmerzgrenze die Abhängigkeit von äußeren Gegebenheiten und raubt damit den Raum zur Selbstführung. Alle, die dies so erleben sind im Veränderungssandwich und in der eigenen Angst gefangen.
 

Das “mittlere Management” ist doch vollkommen egal!

Unternehmen, die sich aufmachen vermehrt digitale Geschäftsmodelle zu verfolgen und auch zu leben – wozu auch gehört interne Prozesse und Strukturen zu “digitalisieren” – greifen damit in ihre systemische Gesamtstruktur ein. Sie verändern mit dem Geschäftsmodell zugleich die Art wie zusammengearbeitet wird und ihre Außenwirkung. Sie verändern im kleinen und bauen neue Fähigkeiten auf sowie andere, nicht mehr benötigte ab. Wird das große Bild des Zusammenspiels von Geschäftsmodellen, Managementmodellen und starker Nachhaltigkeit verstanden, so verändert sich zudem die Zielsetzung grundlegend – weg von einem profitfokussierten hin zu einem wirkungsfokussieren Ansatz.
 
Gerade in Kontext von Wissensarbeit – und digitale Geschäftsmodelle bauen darauf in zunehmendem Maße, auch in digitale-fern anmutenden Bereichen, die der Produktion auf – werden sich hierarchisch etablierte Strukturen ausdünnen, Entscheidungswege verkürzen, Kommunikation und Informationstransparenz verbessern und Zusammenarbeit wird sich deutlich freier und vernetzter gestalten. Dies raubt den heutigen Sandwich-Führungskräften große Teile ihrer heutigen Aufgaben und ihre Daseinsberechtigung.
 
Zugleich ist die Fähigkeit zu “agilem arbeiten” – schnell, einfach, kommunikativ , sinnvoll, anpassungsfähig – und damit auch, Führung in agilen Umfeldern zu gestalten, ein Schlüsselfaktor für den Erfolg des Wandels und des Unternehmens.
 

Die Kernfrage: Wie sehen optimal gestaltete Unternehmen in 5 Jahren aus?

Da auch mir die Fähigkeit fehlt die Zukunft planen zu können, beantworte ich diese Frage mit einer Wette: Ich wette, dass Unternehmen, die heute starten, sich in den folgenden Bereichen weiter zu entwickeln, in fünf Jahren (zumindest) gut, wenn nicht optimal dastehen werden.
 
Die Bereiche sind:

  • die Fähigkeit schnell gute Entscheidungen treffen zu können,
  • die Offenheit transparente Steuersysteme zu nutzen und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen,
  • den Sinn der Zusammenarbeit greifbar zu machen und bei (fast) allen zu verankern,
  • das Interesse an einer verbindenden, offenen Kommunikation,
  • das Verständnis, dass diese Entwicklung zwar schnell gehen sollte, aber ergebnisoffen Schritt für Schritt gegangen werden muss,
  • die Erkenntnis, dass es auf dem Weg darum geht zu lernen, miteinander und voneinander,
  • die Bereitschaft eigene alte Ängste und „Fehler“ als Lernaufgaben der Zukunft zu erkennen,
  • der Mut Partizipation, d.h. Teilnahme Teilhabe und Teilgabe zu ermöglichen – für alle!

Das es hierzu nur viel unterschiedliche organisationsindividuelle Antworten geben kann, spare ich mir (offensichtlich nicht) zu betonen.
 

Es gibt nichts wichtigeres, als gutes Mittelmanagement!

Das klingt nicht nur nach viel Arbeit (neben dem sich digitalisierenden Tagesgeschäft), das IST viel Arbeit. Viel Arbeit, die mit dem Aufbau einer klaren gemeinsamen Basis beginnt. Viel Arbeit, die Perspektive braucht, um die vorhandenen produktive Energien hierfür nutzbar zu machen.
 
Wieder mit Blick auf die Veränderungen, die das mittlere Management dabei zum einen selbst durchlaufen und zum anderen mit gestalten „soll”(oder besser: kann und hoffentlich auch will) gibt es zwei klassische Ansätze, dies zu initiieren.
 
Zum einen den Weg des “win the princess”, den Weg die schöne Königstochter für sich zu gewinnen, indem gemeinsam (und hart) daran gearbeitet wird, dieses für alle attraktive Ziel zu erreichen.
 
Der andere Weg ist der, der subtilen Vermittlung von Angst. Beim Ansatz des “fight the dragon” geht es darum, dem bereits schwebenden Damoklesschwert zu entgehen und sich und das Unternehmen in Sicherheit zu bringen.
 
Beides Ansätze, die dazu in der Lage sind Menschen, auch im mittleren Management, zu bewegen. Zugleich beides Ansätze, bei denen manchmal nicht klar ist, wie sie von den jeweiligen Betroffenen tatsächlich wahrgenommen werden.
 
Eine erfolgversprechende Perspektive für diejenigen Führungskräfte, die heute “dazwischen” hängen ist, die Rolle so aufzuteilen, dass zwei gleichermaßen bedeutungsvolle und anerkennungswürdige Teile entstehen. Konkret ist es die Trennung in fachliche und disziplinarische Führung.
 
Gerade Wissensarbeit braucht umfassende Kompetenz und Erfahrung. Dinge, die man mit der Zeit lernt, die aber ebenso durch Führungskräfte, die sich in ihrem Metier, wie kaum ein anderer auskennen, vermittelt werden kann. In der Rolle desjenigen, der den gemeinsamen Erfolg unterstütz indem er/sie Unterstützung gibt, Lernen erleichtert, Vernetzung fördert und Impulse gibt, liegt viel Potenzial. Insbesondere liegen auch in der Moderation von Meetings und Workshops, im Hinleiten zu mehr Selbstverantwortung und Selbstführung durch die Gestaltung von Entscheidungs- und Verantwortungsräumen Chancen.
 
Ähnliches gilt auf der Seite der disziplinarischen Führung, die sich als Sprachrohr für den strukturellen Rahmen für Selbstorganisation etablieren kann, die sich darum kümmert die Netzwerke zu orchestrieren, Kommunikation zu erleichtern, Ressourcen ranzuschaffen und Transparenz sicherzustellen.
 
Das ist gute Führung auf der Ebene zwischen den “Chefs” und den Menschen, die die Kunden begeistern. Das ist Führung, die nachhaltig Wirkung im Unternehmen erzielen kann.
 

Der Rahmen muss stimmen

Damit Ideen wie diese einen Boden finden, auf dem sie aufbauen und sich verankern können, braucht es ein organisationales Fundament, dass eine Entwicklung zu mehr Anpassungsfähigkeit, zu mehr Dynamik, zu mehr Erfolgspotenzialen ermöglicht. Baugrund, der ausreichend belastbar ist um die Eckpfeiler “Führung”, “Kultur” und “Führungssysteme” gut gründen zu können.
 
Wie es um diesen Baugrund bestellt ist, versuchen wir derzeit mit einer weltweit angelegten Studie herauszufinden. Unter dem Titel “Global Study ‚Agile Management’ 2017” laden wir Unternehmenslenker, d.h. von Aufsichtsräten, über Geschäftsführer, Betriebsräte und Führungskräfte, wie Bereichsleiter etc. ein, 33 Fragen zur Bereitschaft und Befähigung Ihres Unternehmens im Kontext dieser kommenden Entwicklungen zu beantworten. Die Studie ist dabei bewusst so gestaltet, dass (auch) die Teilnehmer zweifach gewinnen. Zum einen kurzfristig Erkenntnisse zum Status Quo Ihrer Organisations und zum anderen, nach Abschluss der Studie durch einen Abschlussbericht in dem das eigene Unternehmen im Vergleich zu den Resultaten dargestellt wird. Wenn Sie reflektieren möchten, wo ihr Unternehmen auf diesem Weg steht, dann verbringen Sie einfach Ihren nächsten Kaffee mit dem folgenden Link: gs2017.zukunftheute.net