Ignoranz oder Unwissen? Wie viel Unbewusstheit können Organisationen sich noch leisten?

Ignoranz oder Unwissen? Wie viel Unbewusstheit können Organisationen sich noch leisten?

Als  Partner im Management Insights Netzwerk genieße ich das Privileg, relevante Informationen und die Ergebnisse wissenschaftlicher Studien schon vor der offiziellen Veröffentlichung lesen und für mich nutzen und bewerten zu können. Aktuell ist es eine Auswertung zum Dunning-Kruger Effekt bei Mitarbeitenden und Führungskräften in Organisationen weltweit, die es lohnt sie auch hier zu thematisieren. 

Was wir als Dunning-Kruger Effekt kennen, ist eine Wahrnehmung, die auch ohne diesen Namen jeder kennt. Die Arbeit von Dunning und Kruger aus 1999 legt nahe, dass Menschen mit vergleichsweise geringem Wissen und Kompetenz neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, während Menschen mit großer Erfahrung dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu unterschätzen. Dies trifft ebenso auf die Mitglieder von Organisationsstrukturen zu. 

Deutlich erkennbar wird es etwa im teils übermäßigen Selbstvertrauen von Führungskräften und Managern und der Voreingenommenheit bei der Bewertung der Leistung Kollegen und hierarchisch niedriger positionierten Mitarbeitenden. Diese Wahrnehmung prägt dabei das kritische Denken und Entscheidungsprozesse, was sich ganz direkt auf die Leistung der Unternehmen auswirkt. Andererseits wird auch den Führungskräften (Fach)Kompetenz abgesprochen.

Die Auswirkungen dieser Diskrepanz zwischen den Wahrnehmungen von Führungskräften und Mitarbeitenden haben wohl schon viele im eigenen Arbeitsleben erfahren. Sie ziehen sich wie ein roter Faden durch viele Unternehmen, wie insbesondere auch die Auswertungen der Diagnosedaten von Management Insights aus über 200 Unternehmen weltweit zeigen. 

Einige Bereiche, in denen dieses unterschiedliche Verständnis auftritt und für Probleme sorgt, zeigt auch eine Studie von Gartner aus 2021 zur hybriden Arbeit. Hier fallen drei Elemente auf, die mit bis zu 28% Abweichung von Führungskräften und Mitarbeitenden bewertet wurden:
Die entsprechenden Aussagen, die in der Gartner Studie genutzt wurden, sind:   

  • „Leitende Angestellte handeln im besten Interesse der Mitarbeiter.“
    (FK: 69% Zustimmung vs. MA: 41% Zustimmung)
  • „Führungskräfte berücksichtigen die Mitarbeiter bei ihren Entscheidungen.“
    (FK: 75% Zustimmung vs. MA: 47% Zustimmung)
  • „Führungskräfte kommunizieren effektiv mit ihren Mitarbeitern.“
    (FK: 71% Zustimmung vs. MA: 50% Zustimmung)

Das Misstrauen der Mitarbeitenden gegenüber den Führungskräften ist offensichtlich groß. Die Wahrnehmung von aktiver Beteiligung und einer guten Kommunikation  gering.

Einen detaillierteren Blick liefert die Diagnostik und deren über 200 Auswertungen, die wir in den letzten Jahren bei und mit Management Insights durchführen konnten. In dem zugrundeliegenden Konzept des „Performance Dreiecks“ wird in verschiedenen Abstufungen eine Vielzahl an Elementen, mit meist unmittelbarem Einfluss auf die Zusammenarbeit und speziell auf die in der Organisation gepflegte Kultur haben, betrachtet. So ergibt sich ein wesentlich genaueres Bild, das leider die Hypothese stützt, dass und wie sich der Dunning-Kruger Effekt in Unternehmen weit verbreitet ist.

Die Resultate zeigen, dass vor allem in folgenden Bereichen signifikante Abweichungen existieren:

  • Collaboration, mit der Fragestellung: „Arbeiten die Mitarbeiter effektiv zusammen, indem sie ihr Wissen teilen, um gemeinsame Ziele zu erreichen?“
  • Awareness, mit „Ist man sich der Kräfte bewusst, die Handlungen und Entscheidungen beeinflussen?“
  • Strategy,  „Verstehen Führungskräfte und Mitarbeiter die Spielregeln und die zur Erreichung strategischer und operativer Ziele erforderlichen Maßnahmen klar?“
  • Risk Dialogue, „Haben die Führungskräfte eine klare Vorstellung von den potenziellen Risiken und dem Risikoniveau, das die Organisation tolerieren kann?“
  • Purpose, „Haben die Mitarbeiter einen gemeinsamen höheren Zweck für die Organisation und die Organisationsziele?“

Die starken Abweichungen in den Antworten von Führungskräften und Mitarbeitenden zeigen, wie schlecht es oftmals um (ausreichend) gute Kommunikation, Transparenz, Vertrauen und gegenseitiges Verständnis bestellt ist. 

Das fatale ist, dass ein so unbewusster Umgang mit der eigenen Reflexion und den vielen “unsichtbaren und selten diskutierten” dynamische Fähigkeiten der Organisationen, trotz (oder wegen) des steigenden Drucks, den Erfolg des Unternehmens aktiv schmälert. Häufig entstehen solche blinden Flecken, ‚ManagementBlindSpots‘, wie ich sie nenne, weil Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag keine ehrliche, ernsthafte Verbundenheit mehr aufbauen und pflegen können, sei es aus persönlichen, aber oft auch aus strukturell organisationalen Gründen. Die Regeln und Glaubenssätze der Organisationen lassen das schlichtweg oft nicht zu.

„Diese Störungen durchdringen alle Funktionen und Abläufe im Unternehmen, behindern den Wissensfluss und beeinflussen die Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen.“ wie meine Kollegen Prof. Dr. Herb Nold und Lukas Michel in ihrer Veröffentlichung schreiben. 

Als Folge schätzen viele Führungskräfte die dynamischen Fähigkeiten ihrer Organisation, also die Basiskompetenz, mit komplexen, dynamischen Entwicklungen umzugehen und agil zu handeln, deutlich positiver ein, als ihre Mitarbeitenden. Hinzu kommt, dass eine große Zahl von Führungskräften ihre eigenen Fähigkeiten und die der Gesamtorganisation als deutlich besser und oftmals übertrieben gut bewerten. 

Damit wird auch der viel genutzte Slogan „Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource“, ad absurdum geführt. Die Studie deutet darauf hin, dass die Mitarbeitenden dies wesentlich anders wahrnehmen. Dass damit Bereitschaft zur Leistungserbringung und einer engen, koordinierten Zusammenarbeit und einem positiven sozialen Miteinander sinkt, ist kein Wunder. 

Vor diesem Hintergrund ist es ebenso wenig verwunderlich, dass strategische oder Veränderungsinitiativen noch immer zu selten zum Erfolg führen. Solange Führungskräfte davon überzeugt sind, dass die Organisation über alle wesentlichen Fähigkeiten verfügt, die für den Erfolg erforderlich sind, während die Mitarbeiter dies nicht glauben, ist keine Basis vorhanden, auf der schwierige Veränderungen gemeinsam erfolgreich bestanden werden können. Wenn gleichzeitig auch das gemeinsame Verständnis darüber, wohin die Organisation steuert, welche gemeinsame Absicht besteht, wie die gemeinsame Agenda aussieht und welchen gemeinsamen Sinn das Ziel und gemeinsame Verhaltensnormen haben, wird es selbst die beste strategische oder Veränderungsinitiative schwer haben, ihre Ziele erfolgreich zu erreichen. 

Am Ende geht es auch hier wieder um vielfach bereits verspieltes Vertrauen. Einer Eigenschaft und einem kulturellen, ethischen und moralischen Wert, der nicht wichtig genug genommen werden kann und in einer VUCA-Wissenswelt mit der Notwendigkeit dynamische Fähigkeiten zu entwickeln, kultivieren und auszubauen, nicht wichtig genug genommen werden kann.  

„Für Führungskräfte ist Unwissenheit oder Unkenntnis, Überschätzung und Fehleinschätzung ihrer eigenen Fähigkeiten und der des Unternehmens ein Rezept für das Scheitern. Das Erkennen und Anerkennen dieser inhärenten Voreingenommenheit muss der erste Schritt bei der Gestaltung agiler Organisationen sein.“, so die Autoren der Studie.

Gleichgültig, ob es um Agilität, New Work und andere Veränderungsinitiativen mit einem großen kulturellen Anteil geht, sie müssen alle immer auch die (selbstreflektierte und das Unternehmen bewusst und richtig einschätzende) Top-Ebene einbeziehen. Idealerweise beginnen sie hier und werden mit tatsächlich, ernsthafter Unterstützung (und das betone ich hier ganz bewusst) von dieser mit an- und durchgeführt werden. Ein hohes Maß an Selbstreflexion ist dazu ein wichtiges Gut, das, zumindest zeigt das die Erfahrung, enorm davon profitiert, von einer objektiven Diagnostik begleitet zu werden. Wann immer darauf verzichtet wurde, war der Prozess anstrengender, länger und kostenintensiver!
Die unabhängige, systemische Betrachtung trägt dazu bei, Transparenz und Einsichten in das „unknown unknown“ zu bieten, um die in den Menschen vorhandenen dynamischen Fähigkeiten wirklich heben zu können. Eine noch so gute individuelle Begleitung im Coaching kann das nur selten leisten. Eine Sensibilisierung der Führungskräfte für die “unsichtbaren und selten diskutierten” Lücken im operativen und organisationalen System, hilft, schnell und an den richtigen Stellen, mit geeigneten Hebeln, effektiv einzugreifen und den Gestaltungsprozess in Richtung einer zukunftsgerichteteren, nachhaltigeren, agileren Organisation zu beschleunigen.

So wie ich viele Unternehmen wahrnehme, ist es, gerade jetzt in Zeiten immer unbeständigerer Umfelder, höchste Zeit, die Organisation von innen heraus auf noch mehr Dynamik und Veränderung einzustellen. Zielgerichtete Reflexionsansätze sind dabei wichtige Schlüssel, um den Bereich des unbekannten und unbewussten zu minimieren. 


Hier als Führungskraft aktiv voranzugehen, wirkt sich nicht nur positiv auf die Erfolgschancen des Unternehmens aus. Die gewonnenen Erfahrungen und Kompetenzen verändern die eigene Perspektive und sind ebenso wertvoll für den eigenen Weg. Last but not least geht es auch darum, das Unternehmen für Bewerber attraktiver zu machen. Eine positive Zusammenarbeitskultur, die an vielen Stellen im Unternehmen durch das Denken und Handeln der Mitarbeitenden sichtbar und greifbar wird, entwickelt erfahrungsgemäß eine starke Sogwirkung. Entsprechend sind hier auch HR und Organisationsentwickler gefragt, die Weichen zu stellen.  

Mit Management Insights steht dazu ein weltweites Netzwerk erfahrener, unabhängiger Impulsgeber, Mentoren und Berater, insbesondere auf für eine geeignete Diagnostik, zur Verfügung. Ich kann dazu jeden meiner Netzwerkpartner nur wärmstens empfehlen! 

Gerne informiere ich Sie, sobald die Studie abschließend veröffentlicht wurde. Die erwähnte Gartner Studie finden Sie hier: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-08-04-gartner-hr-research-identifies-six-gaps-between-leader-and-employee-sentiment-on-the-future-employee-experience

und

https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-05-03-gartner-hr-research-shows-organizations-are-eroding-employee-performance-and-well-being-with-virtualized-office-centric-design

Wer gemeinsam mit anderen über dieses oder ein anderes Thema im Kontext vom Wandel in Organisationen nachdenken möchte, dem sie noch einmal herzlichst das Augenhöhe Camp am 16. September 2022 in Hamburg empfohlen. (https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477)

Wer meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen, zur Entwicklung von Führung langfristig folgen möchte, dem empfehle ich, meine Blognews zu abonnieren. Damit landet ein Hinweis auf neue Blogposts noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen in Deiner e-mail Inbox.  

Befreit Führung! – Wie(so) zeitgemäße Führung für jeden so wichtig ist!

Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.

 

Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst. 

 
Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden. 
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?
 

Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?

In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.  
 

Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen. 

 

Ein großes Ziel – viele Wege

Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.
 
In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.  
 
Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.
 
Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?
 

Der Silberstreif der Freiheit

Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen  paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.
 

Was hat das alles mit Führung zu tun?

Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.
 
Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .
 
Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.
 

Gefühle und Rahmenbedingungen

Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können. 
 
Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.
 
Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.
 

Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend. 

 

Zahlen und/oder Kultur

Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.
 
Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.
 
Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.
 

Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität

 

Was du selbst tun kannst / sollst / darfst

Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt? 
 
Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.
 
Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?
 
Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.
 
Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.
 
Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen: 

  • Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen? 
  • Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert? 
  • Wer außer mir hat davon profitiert?

 
Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa: 
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.
 
Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein. 
 
Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen: 

  • Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen? 
  • Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten? 
  • Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“

 
Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:

  • Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld? 
  • Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger? 
  • Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander? 
  • Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet? 

 
Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.
 
Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

  • Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
  • Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
  • Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?

 
Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:

  • Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt? 
  • Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt? 
  • Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden? 
  • Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“

Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst. 
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.  
 
Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen: 

  • Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll? 
  • Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied? 
  • Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?

 
(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.
 
Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).
 
Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren. 
Aber das alles nur nebenbei.)
 

Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg  

Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.
 
Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft. 
 
Stay tuned!

Zeitgemäße Führung – (M)Ein Manifest

Es gibt seit langer, langer Zeit unglaublich viele Bücher, Seminare, Zertifizierungen und Angebote (fast) jeder Art zu dem, was aus jeweils individueller Sicht der Verfasser und Anbieter als „gute Führung“ verstanden wird.
 
Auch ich habe mich ja in vielen Beiträgen (z.B. “Führung, es ist Zeit dich neu zu (er)finden”, „Gutes Management, gute Führung – einfach (und doch) so schwer“oder „Gute, alte Führung“) damit befasst und versucht mich dem Kern immer weiter zu nähern. Oftmals war und ist es dabei schwierig, Symptome guter Führung von den Ursachen und, eben, dem Kern, der Haltung und Selbstverständnis zu unterscheiden. So sind gute Ergebnisse sicherlich Ziel, Symptom und Wirkung „guter“ Führung, aber nicht die Ursache – wobei manchmal „gute“ Führung nur da entsteht, wo zuvor gute Ergebnisse waren und sich die wahre Qualität erst, wie so oft in der Krise zeigt.
 
„Gute“ Führung unterliegt zudem auch dem Wandel der Zeit. Was vor 20 Jahren „gut“ war ist es heute vielfach nicht mehr. Auch wenn es weiterhin um Menschenführung geht und wir uns auf der sozialen und kognitiven Ebene kaum von unseren Vorfahren der letzten Jahrtausende unterscheiden, so wandeln sich doch die Erwartungen und Ansprüche ständig. Zumal in einem Umfeld, in dem der technologische Wandel unser Kommunikations- und Sozialverhalten signifikant verändert hat. Führung ist damit – aus meiner Sicht – auch immer „nur“ etwas, dass zeitgemäß „gut“, d.h. an die Anforderungen und Erwartungen angepasst „gut“ sein kann.
 

Was?

Andererseits drehen sich meine Wahrnehmungen in diesem Zusammenhang immer wieder um die gleichen Dinge: Wertschätzung und den eigenen Wertbeitrag erfahrbar machen, Frei- und Entwicklungsräume anbieten und aufzeigen, Vernetzung fördern, Transparenz und Kommunikation sicherstellen, gemeinsames Lernen erleichtern und Konflikte moderieren. Das sind die wesentlichsten Kernaspekte, die ich im Kontext „Führung“ immer wieder versuche in Blogbeiträgen und Workshops zu adressieren. Diese Haltungen und Verhaltensweisen beschreiben meine Erkenntnisse zum „was“ zeitgemäßer Führung.
 

Wozu?

Eine andere Frage, die ist, wozu Führung heute (noch) dienen soll. Überall wird schließlich von den Vorteilen flacher Hierarchien gesprochen und Leadership kann ja auch auf allen Ebenen stattfinden. Wozu braucht man dann noch „Führung“?
 
Ehrlich – ich glaube, das Thema hierarchische Führung wird uns so bald nicht verlassen. Noch sind zu viele Organisationen, Karrierewege und auch unsere Sozialisierung/Bildungssysteme in Hoch-/Schulen auf Hierarchiekonformität eingerichtet und abgestimmt. Und solange hier Bedarf besteht, solange wir als Spezies noch nicht wirklich autonom genug mit uns umgehen können, um wirklich frei und zugleich perfekt mit den anderen abgestimmt zusammen zu arbeiten, solange brauchen wir auch (hierarchische) Führung. Wobei, wenn wir einmal soweit sind, tauchen garantiert andere Führungsthemen auf, die unsere Aufmerksamkeit und auch den Diskurs fordern.
 

Wie?

Um eines gleich vorweg zuschicken – ich glaube insbesondere auch bei Führung nicht an die Existenz von Kopiervorlagen. Führung hat, gut umgesetzt, natürlich extrem viel mit Menschen zu tun. Sie hat mit Erwartungen, Ängsten und damit vor allem mit Gefühlen zu tun. Daher kann es kein ultimativ richtiges Vorgehen geben, alles sollte situativ und individuell auf die (mindestens) zwei Beteiligten abgestimmt sein. Dennoch glaube ich, jenseits dieser Individualität universelle Kernelemente erkannt zu haben, die ich hier als (m)ein Manifest für zeitgemäße Führung vorstelle und zu Diskussion anbiete.
 

(M)Ein Manifest zeitgemäßer Führung

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

  • emotionaler Verbundenheit
  • der Moderation von Konfliktlösungen
  • der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit
  • dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit
  • der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur

und

  • Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation.

 

Die Umsetzung

Natürlich ist dies die extrem eingedampfte Kompaktvariante. In der Umsetzung ist es eine Vielzahl von Elementen, die Führungskräfte durch Verhalten zeigen und damit in ihrer Haltung verankern sollten, um wirklich im Sinne des Unternehmens, aber insbesondere auch zum eigenen Vorteil und dem der Kollegen/Mitarbeiter agieren zu können.
 
Es sind Themen und Bereiche wie die Förderung des Wissenstransfers, die Bewusstheit der eigenen und organisationalen mentalen Modelle, die Gestaltung von Entscheidungsprozessen, der Umgang mit der eigenen Verantwortung und der der anderen, aber auch Mut, Neugierde, Ehrlichkeit oder Offenheit. In Summe sind auf meiner Liste ca. 30 Themen, die es lohnt zu betrachten. Alle zusammen finden bilden Sie aus meiner Sicht die Basis für das, was Unternehmen heute dringend brauchen: zeitgemäße, weil die Zukunft des Unternehmens und der Mitarbeiter im Auge behaltende Führung.
 
Wer mehr erfahren möchte: Zum ersten arbeite ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, derzeit an einem halbtägigen Impulsworkshop zu den Themen Recruiting und Führung, zum zweiten ist Führung ein wichtiger Bereich der „Agile Scan™“ Analysen, die ich als Partner von AGILITYINSIGHTS nutze und anbiete und zum dritten gestalte ich in Anlehnung an den Agile Capabilities Compass™ und den Corporate (agile) Potential Calculator™ derzeit einen Leadership Capabilities Compass mit dem Ziel, anhand die 30 Parameter im Kontext von 10 Dimensionen zusammenzufassen und so 1 wesentliches Ziel zu erreichen: Zeitgemäße Führung für alle Beteiligten nicht gut, sondern „besser“ zu machen.
Stay tuned 🙂
 
P.S. auf die Dimensionen des Leadership Capabilities Compass abgestimmte Selbstlern- und Reflexionspakete sind natürlich auch schon geplant 😉
 
P.P.S. Zeitgemäße Führung in den Unternehmen zu implementieren ist ein großes Ziel. Daher baue ich auf eure Unterstützung, z.B. euer Feedback zu meinem Manifest oder indem ihr, wenn ihr mir weitgehend zustimmt, den Beitrag „liked“ und teilt.

Trendklima: „ Mehr Unternehmen setzen auf Disruption statt auf inkrementelle Verbesserung“

Disruption statt inkrementeller Verbesserung? Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das lesen? Insbesondere, wenn sie als Top-Führungskraft oder Geschäftsführer für Ihr Unternehmen einen möglichst sicheren und stabilen Weg in die Zukunft suchen?
 
Die Aussage, dass immer mehr Unternehmen diesen Weg gehen stammt nicht von mir, sondern ist Ergebnis des TrendIndex hervor, den 2b AHEAD erhoben hat.
 
Aber was bedeutet das? Was bedeutet Disruption für ein Unternehmen?
 
Ich stelle immer wieder fest, dass vielen die wahre Bedeutung einer solchen Disruption nicht klar ist. Denn es geht nicht nur darum, vollkommen neue Produkte und Services zu entwickeln, ein Startup zu gründen oder zu übernehmen, dass neue revolutionär, disruptive Ideen hat. Es geht AUCH darum dem Geschäftsmodell eine neue Grundlage zu geben UND DAMIT auch darum, die gesamte Betriebslogik, das „Wer macht was mit Wem, Wann, Wo und Warum“ zu durchleuchten und auf ein neues Fundament zu stellen.
 

Der Weg zu Innovation ist der Weg zu neuem ManageDenk

So hilfreich es ist, sich dazu zum Beispiel intensiv mit Werkzeugen, wie dem Business Modell Canvas zu befassen, oder die 10 Typen von Innovation durchzugehen, 33 Erfolgsprinzipien von Innovation betrachten oder mit dem St.Galler Business Model Navigator neue Wege zu entwerfen. Der Erfolg der neuen Produkte, die Ergebnisse die das neue oder veränderte Geschäftsmodell bringt, das alles hängt ganz fundamental davon ab, wie stark bei dieser Entwicklung auch das Managementmodell, die Basis guter Zusammenarbeit, diese Veränderungen unterstützt.
 
Eine logische und einfache Erkenntnis bei der Betrachtung der Zusammenhänge ist, dass auf dem Weg hin zu Strukturen, die ein schnelleres Ausprobieren und Umsetzen von Ideen erlauben, also das was wir z.B. mit „agil“ und „digital“ umschreiben, die klassischen Top-down Steuerungs- & Kontrollmethoden und -strukturen kontraproduktiv sind. Hier braucht es mehr Offenheit, mehr Gemeinsamkeit und eben auch mehr Geschwindigkeit um erfolgreich agieren zu können. Eine einfache Sicht auf diese Zusammenhänge hab ich gestern in Form des Cerebra-Clusters auch hier beschrieben.
 
Um Ihnen, falls diese Argumentation bei Ihnen Resonanz findet, diesen Ansatzpunkt zu näher zu bringen und zu visualisieren habe ich einen kleinen Fragebogen gestaltet bei dem am Ende ein individueller Reports entsteht, der Ihrer Status Quo sichtbar macht und aufzeigt, wie es um die Passung Ihres jetzigen und zukünftig angestrebten Geschäftsmodells und Ihres Managementmodells steht. Hier geht es zum Fragebogen.
 
Dieser Gesamtkomplex liegt ganz in Zentrum meiner Arbeit und ist einer, bei dem ich auch Sie natürlich gerne, abgestimmt auf Ihren konkreten Bedarf, unterstütze.
 

Die richtigen Dinge zur richtigen Zeit

Auch wenn es ungewöhnlich ist, sich zum Jahresende mit den Ausblicken auf die Zukunft zu beschäftigen, so ist es aus zwei Gründen der richtige Zeitpunkt. Zum einen sind derzeit weiterhin die Zinsen auf einem Niveau, das einlädt in Wachstum zu investieren und eben auch Experimente in Richtung disruptiver Ideen zu starten. Dies wird zum Beispiel auch in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers betont. Zum anderen ist immer gut beraten, wer bevor große Experimente gestartet werden, zunächst das Fundament dafür bereitet.
 
Bei allen Unternehmen, und ich behaupte, dies trifft für die Mehrheit derer zu, die auf diesem Weg einen Wandel der Art und Weise der Zusammenarbeit und dessen Kultur angehen, geht es darum langfristig Haltung und Verhalten zu reflektieren und immer wieder mit neuen kleinen Maßnahmen, Ritualen und Symbolen in die gewünschte Richtung zu (be)fördern. Ohne dieses Fundament besteht die sehr reale Gefahr, dass sich nach der Umsetzung disruptiver Ansätze ein ebenso disruptiver – und damit bedrohlicher Wandel – auf der strukturellen Managementebene anschließt. Ein Umstand, den auch sie sicher vermeiden wollen.


Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /homepages/9/d100383925/htdocs/GuidoBosbach/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 604
Das Cerebra-Cluster – Reflexionstool für zeitgemäßes ManageDenk

Das Cerebra-Cluster – Reflexionstool für zeitgemäßes ManageDenk

Management verändert sich – es muss sich verändern. Gestalten Sie ihre eigene Veränderung, bevor andere es tun!

Mit den sich wandelnden Geschäftsmodellen, mit Treibern wie Digitalisierung, Agilität und dem Wunsch Kultur zu “verändern”, muss sich auch “das Management” hinterfragen und ggf. neu positionieren. Management als die “soziale Technologie” oder aber auch die “Kunst” Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Erfolge erzielt werden, hat sich in vielen Unternehmen von den allgemeinen Entwicklungen abgekoppelt. Die Ansätze und Werkzeuge von Management sind veraltet und passen nicht mehr zur Entwicklung der übrigen Strukturen.
 
Am einfachsten lässt sich dies am Cerebra-Cluster zeigen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich bezüglich der Passung von Management- und Geschäftsmodell im linken unteren oder rechten oberen Quadranten befinden, hat gute Voraussetzungen Erfolg schaffend zu funktionieren. Rutschen Unternehmen auf der Weg der Weiterentwicklung in den linken oberen oder den rechten unteren Quadranten ab, so bremst entweder das Managementsystem das Geschäft oder das Geschäftsmodell den Erfolg der Managementaktivitäten – beide Fälle sind für Unternehmen kostentreibend, risikoerhöhend und damit erfolgmindernd.
 

 
Wenn Sie selbst ergründen möchten, wie die Passung von Management- und Geschäftsmodell in Ihrem Unternehmen aussieht, dann investieren Sie 5 Minuten in die Teilnahme an meiner Studie. Wenn Sie den individuellen Report anfordern, erhalten Sie in den nächsten Tagen eine Einschätzung Ihrer Situation.
 
Kennen Sie Kollegen und Freunde, für die dieser Artikel hilfreich sein könnte? Teilen Sie Ihren Fund einfach mit Ihnen.
 
Wenn Sie mehr erfahren möchten, können sie mich gerne kontaktieren oder direkt einen Termin in meinem Kalender blocken.