22.02.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Meine Karriere – damals in der abhängigen Beschäftigung – verlief, wie Millionen anderer Karrierewege auch. Ich stieg tief ein, zeigte, was ich konnte, machte Erfahrungen, arbeitete mich langsam aber stetig hoch, wechselte das Aufgabengebiet, machte neue Erfahrungen usw.
Ein Karrieremodell, das tatsächlich millionenfach Erfolge lieferte, das Erfolge brauchte und Erfolge brachte. Ein Modell, das wir alle tief verinnerlicht haben. Und dennoch gleichzeitig ein Modell, dem ich – in den meisten Unternehmen – keine 5 Jahre mehr gebe.
Ein fundamentaler Wandel kündigt sich an. Ein Wandel, den wir heute in Form von Kulturentwicklungen, dem Ziel von mehr Agilität, mehr Technologienutzung oder ganz neuen Formen der Zusammenarbeit bei allen Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern sehen und fühlen können. Alles bewegt und verändert sich.
Alles? Nein, bislang scheint es in vielen Organisationen so, als sei ein kleines gallisches Dorf bei den Transformationsbemühungen übersehen worden. Ein Dorf mit sehr einflussreichen, wichtigen aber zugleich oftmals etwas entrückten Bewohnern. Ein Dorf, dem es allerdings anders als den Helden im Comic kaum gelingen wird, ihre Unabhängigkeit zu bewahren. Ein Dorf dessen weitere Unabhängigkeit im Gegenteil fatal wäre für ganz Gallien und das gesamte römische Reich.
Es scheint, als müssten Asterix und Obelix diesmal doch von den Wildschweinen abschied nehmen und sich aufmachen, um sich dem römischen Reich anzuschließen.
Sind Sie auch ein unbeugsamer Gallier?
Nun, als „(Top-)Karrierist“, als jemand der es geschafft hat in einer Welt, die Erfahrungen, Ideen und Einfluss mit Status und einer Position weiter oben in der Hierarchie belohnt, sind Sie mitten drin in diesem Dorf. Sie sind selbst einer der Bewohner von, wie die “Römer” es vielleicht nennen würden procuratio-veteris, dem “alten Management”, dem Ort, der vom Wandel bislang weitestgehend verschont geblieben ist, in dem alles noch so funktioniert wie vor 50 Jahren.
In procuratio-veteris wird Leistung belohnt und Versagen abgestraft. Fehler werden nicht gemacht und Planungen erfolgreich umgesetzt.
Karrierewege im Wandel der Zeit
Vor gut 100 Jahren war “Karriere” quasi ein Geburtsrecht. Wer in hohem Stand geboren und mit entsprechendem Status aufgewachsen war, zudem männlich und nicht vollkommen unfähig, der konnte leicht auch in großen Unternehmen aufsteigen, verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen und damit weitestgehend seine “Karriere selbst beeinflussen. Wer etwas war, hatte auch was. Die Bedeutung der Rolle ließ sich meist leicht am persönlichen Besitz, der Größe des Büros und der Anzahl der Vorzimmer ablesen. Statuselemente, die den wenigsten wieder genommen wurden, selbst wenn das Arbeitsergebnis, der Beitrag zur Wertschöpfung, irgendwann nicht mehr vorhanden war. (Größere) Unternehmen funktionierten nach diesem Muster, dass wir heute Bürokratie nennen.
Mit einer zunehmend besseren allgemeinen Ausbildung gelang es später auch weniger “betuchten” ihre Leistung in Unternehmen zielgerichtet einzubringen. Diese Leistung sollte und wollte belohnt werden, weshalb auch verdienten Leistungsträgern der Weg in Richtung größerer Verantwortungsübernahmen und damit einer höherer Stufe auf der Karriere- und Hierarchieleiter eingeräumt wurde. Wer „gut” war, sich einbrachte und die Ziele erreichte, raste die Karriereleiter hinauf, wer Fehler machte stürzte ab. Das Maß an Abhängigkeit von der eigenen Leistung, aber auch vom Wohlwollen der Chefs und Führungskräfte wuchs, und damit auch der Druck sich einzubringen und sich ggf. auch einzupassen.
Die Verantwortung für die Geschicke des Unternehmens verblieb aber immer bei der Führungsspitze, das mittlere Management bekam die Verantwortung die Aufgaben so zu verteilen, dass das gesetzte Ziel erreicht wurde. Die Meritokratie war geboren.
Die Nacht senkte sich über das Dorf der Unbeugsamen
In einem kurzen Moment vor einigen Jahren, einem Moment, den wir kaum wahrgenommen haben, hat sich diese wohlgeordnete Unternehmens- und Karrierewelt plötzlich, nachhaltig und irreversibel verändert. Es war der Moment in dem, getrieben durch mehr, schnellere, intensivere, globalere und gleichzeitigere Kommunikation, kurz durch das Internet der Punkt erreicht wurde, indem das Wissen, die Kompetenz und die Lernfähigkeit einzelner nicht mehr ausreichte, um die richtigen Schlüsse zu ziehen, die richtigen Antworten zu finden und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es war der Moment, den der Londoner Prof. Eddie Obeng “Midnight” nennt, weil mit diesem Moment ein neuer Tag, eigentlich ein neues Zeitalter begonnen hat.
Wir leben heute in einer “World after midnight”, einer Welt nach Mitternacht, in der so vieles anders ist als vorher. Einer Welt in der es Lösungsräume statt singulär richtiger Entscheidungen gibt, in der Zusammenarbeit wichtiger ist, als ein ausgefahrener Ellenbogen und in der Unternehmen den Kunden tatsächlich, mit all seinen Fragen, Problemen und Wünschen ernst nehmen, ihn schnell, kompetent und treffsicher “bedienen” müssen, um im Markt präsent bleiben zu können.
Der zwölfte Schlag der Uhr hat aber nicht nur die Außenwelt verändert und für riesige Transformationswellen gesorgt, die über viele Unternehmen gerade hereinbrechen. Er hat auch verändert, wie in Unternehmen zielgerichtet zusammengearbeitet werden muss und damit insbesondere auch wie und was “Karriere” bedeutet und gemacht werden kann.
Spirale statt Leiter
Agilität und Digitalisierung – die beiden Begriffe prägen viele Veränderungsinitiativen. Der stille Begleiter dieser Veränderungen ist immer auch ein Wandel der Kultur, der Werte und der Betriebslogik, d.h. der Art und Weise wie Zusammenarbeit funktioniert. Dies betrifft nicht nur Abläufe und Strukturen, sondern auch die Kunst, wie Ideen zueinander finden, wie Inspiration geteilt und Bewegung gestartet wird. Waren früher faktisches Wissen und die Fähigkeiten dieses einzubringen der Schlüssel zu Anerkennung und Status, sind es heute die Anerkennung und Reputation im Umfeld und der Wille und die Möglichkeit andere so zu unterstützen, dass das gemeinsame Ziel besser, schneller, leichter erreicht werden kann. Das sich verändernde Umfeld erfordert von Unternehmen die Gemeinsamkeiten stärker zu nutzen. Wer in diesen Systemen Karriere machen will, muss sich dies bei seinen Kollegen und im Netzwerk erarbeiten und nicht (nur) dem Chef gefallen. Diese Karrieren sind damit wirkungsvoller und zugleich vergänglicher. Die direkte Abhängigkeit von wenigen schwindet und „das Weiterkommen“ fusst zunehmend auf dem Einbezug der Gemeinschaft.
Hermann Arnold, Mitgründer und Verwaltungsratspräsident von Haufe-umantis, einem Vorreiter dieser Art der Karrieregestaltung, nennt es „Spiralkarriere“ und meint damit die Möglichkeit auf dem Weg zu mehr Führung ein- und aussteigen zu können, um zu lernen, neues zu erfahren und damit den eigenen Erfahrungsschatz, auch zum Wohle des Unternehmens, zu erweitern.
Das Managementmodell, das dem Zusammenwirken in einer neuen Arbeitswelt zugrunde liegt, nennt sich Adhocracy. Es ist darauf ausgerichtet, schnell, dynamisch, anpassungsbereit und -fähig mit den Veränderungen der Märkte, den neuen Anforderungen der Kunden und den wachsenden Informationsflüssen umzugehen. Es baut darauf, reaktiv Wirkung zu erzeugen, statt wohlgemeinte Planungen zu verfehlen. Es baut auf die Verantwortungsübernahme und den Wertbeitrag vieler, die
- sich sicher genug fühlen sich einzubringen,
- die gegenseitigen Abhängigkeiten verstanden haben,
- in klaren, kleinen Strukturen und bewussten Aufgabenverteilungen und Rollenzuordnungen arbeiten wollen,
- ihre (potenzielle und) gemeinsame Wirksamkeit erkannt haben
- und etwas “großes, wichtiges” bewegen und umsetzen wollen.
Es ist das Modell in dem Agiles Management beheimatet ist und das ein anderes Führungs- und Karriereverständnis erfordert. Ein Führungs- und Karriereverständnis, das darauf baut, dass
- Wissen gemeinsam genutzt wird,
- man gemeinsam zu besseren Lösungen kommt und mehr darüber lernt, was funktioniert und was nicht funktioniert,
- Netzwerke, intern wie extern, gezielt und proaktiv ausbaut
und
- offen ist für neue Aufgaben, für persönlichen, sowie gemeinsamen Erkenntnisgewinn und Lernen und die Nutzung der zur Verfügung stehenden (technischen) Hilfsmittel.
Um in diesem Umfeld “weiter zu kommen” und “Karriere” zu machen, sehe ich 4 Punkte als bedenkenswert an:
- Egal auf welcher Hierarchieebene Sie arbeiten: es bleibt anstrengend, herausfordernd, lehrreiche und damit spannend!
- Selbstbestimmung und Kreativität macht die Zusammenarbeit, für alle die sich darauf einlassen können, leichter, für alle anderen ist es ein Albtraum.
- Die Querdenker der Vergangenheit werden die Helden der Zukunft. Kritisches Denken ist eine wesentliche Komponente, um Unternehmen in der Zukunft erfolgreicher zu machen.
- Verbundenheit, Vernetzung, Verantwortung und Vertrauen verbessern in Zukunft zunehmend die Chancen persönlich und gemeinsam herausragende Arbeit zu leisten.
Neue Karrierewege geht man zunehmend gemeinsam, hilft sich in der Breite statt am schmalen Seil. Es geht um die gemeinsamen Ziele statt um die persönliche Eitelkeit. Die Übergangszeit, bis der Morgen in dieser neuen Zeit graut ist kurz. Ich schätze in 3 bis 5 Jahren müssen Unternehmen, die mittelfristig im Markt bestehen bleiben wollen, ihr Management- und damit ihr Karrieremodell umgebaut haben. Wenn Sie hier dabei sein wollen wollen, fangen Sie jetzt an ihre (persönlichen und gemeinsamen) Weichen zu stellen und die Unternehmen zu finden, die Ihrer Karrierehaltung entsprechen.
Wer das Thema aus einer anderen Perspektive beleuchtet wissen möchte: Im aktuellen manager magazin findet sich auf Seite 26 ein Beitrag über die “neue deutsche Führungselite”.
15.02.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Wo und wie sehen Sie “Management”? Welche Aufgabe hat Ihrer Ansicht nach Management?
Finden Sie Ihre eigene Formulierung für diese Aufgabe, bevor Sie weiterlesen.
Meine Definition von Management fasse ich oft in einen Satz: “Management ist die Kunst optimale Zusammenarbeit in einer Organisation zu orchestrieren.” Wobei sich hier (für mich) Kunst von “können” ableitet, d.h. es braucht die Fähigkeit und die Befähigung dies zu tun. Beides muss sich wiederum in den zwei Bereichen von Management wiederfinden: In der Funktion “Management” (dem “wie” und “was”) und der Institution “Management” (dem “wer”).
Management ist zugleich ein Begriff der, in seinem, die Institution beschreibenden Sinn, heute oft in der Kritik steht. Jene Institution, die sich darum kümmern sollen, dass Unternehmen optimal funktionieren und damit auch den Anforderungen der Stakeholder genügen, scheint in der Masse dieser Anforderung nicht mehr nachkommen zu können. Zugleich, und das ist Teil des Dilemmas, kommen viele Manager dem, was sie als Ihre Aufgabenstellung in Ihrer Managementausbildung “gelernt” haben, sehr gut nach.
Die Kernaufgaben von Management
Die Kernaufgaben von Management (als Funktion und Institution) ist, Klarheit bzgl. der Richtung und der Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit zu schaffen. Dazu gehört es Strukturen zu definieren und aufzubauen, die es den Menschen im Unternehmen erlauben, gemeinsam entlang des für sie jeweils relevanten Teils der Wertschöpfungskette ihren (Wert)Beitrag zu leisten.
In den gängigen Managementmodellen (Bürokratie und Meritokratie) ist es heute üblich, diese Klarheit z.B. durch Hierarchien, Kennzahlen und zentrale Kommunikation zu erzeugen. Damit liegt die Verantwortung für Informationsbereitstellung und, in der Folge, für Entscheidungen bei der Institution “Management”. Es gibt Anweisungen, kontrolliert und steuert (nach). In dieser Logik werden Planungen als realtiätsnah angenommen und versucht das eigene Unternehmen sowie dessen Umfeld aktiv zu beeinflussen. Dazu reicht es mit relativ einfachen Zielsetzungen/Visionen, wie die Rendite um 5% zu erhöhen, oder der Plan ins Ausland zu expandieren, zu agieren.
Längst verbreiten sich “neue” Managementmodelle, die an die neuen markt- und wettbewerbsgetriebenen Anforderungen an Unternehmen (und “das Management”) besser angepasst sind. Modelle, die allerdings einen fundamentalen Wandel des “mind-sets” altbewährter Manager erfordern und daher alles anderer als schnell und einfach umsetzbar sind.
Schnelle, dynamische, agile Strukturen erfordern andere Rahmenbedingungen und ein anderes Denken von denjenigen, die diesen Rahmen festlegen. Statt die Organisation fest im Griff und jederzeit den Überblick zu haben, setzen die neuen Modelle (wie z.B. Adhocracy) darauf, bewusst “loszulassen”. Die Verantwortung für die Leistungsbefähigung liegt, anders als zuvor, bei “der Organisation”, d.h. den Menschen in der Organisation selbst. Solchermaßen strukturierte Unternehmen sind in der Lage schneller und wirksamer auf ihr Marktumfeld einzugehen, es besser zu bedienen und innovativere Produkte in höherer Qualität abzuliefern.
Eine zweite Kernaufgabe: Neue Räume und Vernetzung
Was nach weniger Managementaufwand klingt ist eine echte Lernaufgabe und, wenn es gelingt, Höherqualifizierung, die vollständig andere, neue Anforderungen mit sich bringt.
Um der Organisation die notwendige Klarheit in einem volatilen, mehrdeutigen Umfeld zu verschaffen ist es wichtig, langfristige Trends frühzeitig zu erkennen, sie in eine geeignete, motivierende, das Engagement forcierende Zielsetzungen zu übersetzen und so Sinn bzw. “Purpose” zu schaffen, wo zuvor nur ein veränderter, chaotischer Markt wahrgenommen wurde.
Dies ist die gleiche Veränderung von Märkten und Unternehmensumfeldern, die als Treiber der digitalen-, agilen- und new-work-Transformation auftritt und für Unruhe in Unternehmen sucht. Transformationen, die alle zugleich die kulturellen Fundamente der Unternehmen bewegen. Transformationen, bei denen es fatal wäre den oben beschriebenen Wandel im Managementmodell (Funktion) und dem Management-Mindset (Institution) zu versäumen. Schlimmstenfalls entstehen dann Unternehmen, deren äußere Hülle zwar agil, dynamisch, digital, wirkt, die aber im Kern nach alten Mustern zu funktionieren versuchen. Ein Versuch der immer scheitert und zu deutlich unterdurchschnittlichen Unternehmensentwicklungen führt. Ein Versuch, der damit der Kernaufgabe von Management widerspricht, für eine optimales Zusammenspiel zu sorgen.
Weitere Anforderungen an dieses neue Zusammenspiel vergrößern den Aufgabenbereich “neuen Managements”. Vernetzung und Kreativität wollen gefördert und Räume für das persönliche und gemeinsame ausprobieren neuer Ideen wollen geschaffen werden. Das ist ein neuer Bereich der alten Aufgabe den bestmöglichen Rahmen für Erfolg zu schaffen.
Drei Wege zu neuer Wirksamkeit
Um die Wirksamkeit von Management (Funktion & Institution) zu gewährleisten und den Wandel zu gestalten sind, je nach Dringlich- und Notwendigkeit des Wandels, unterschiedliche Vorgehensweisen möglich.
Der Schubser ins kalte Wasser
Einige Unternehmen, die alle Transformationen schnell durchlaufen wollen bzw. müssen, setzen auf die schnellstmögliche Umsetzung von Selbstorganisation. Die “Nebenverantwortlichkeiten” der alten Managementmodelle, wie z.B. die Planung und Kontrolle von Abläufen, die Entscheidungsfindung etc. werden ad hoc auf die Organisation übertragen. Einige wenige Organisationen überstehen das (und werden in der Presse immer wieder als Beispiel genannt). Andere gehen ganz leise daran zugrunde.
Der lange Weg
Unternehmen, die ausreichend Zeit haben den Wandel im Management anzugehen, etwa weil sie in vergleichsweise alten, wenig dynamischen und von Innovation “bedrohten” Märkten zuhause sind, können auf eine fundierte Ausbildung ihres Managements (Institution) setzen. Für viele Manager ein Einstieg in das Thema “Leadership” und “lifelong learning”.
Der bewusste Übergang
Unternehmen, die sich schon in einem der angesprochenen Transformationsprozesse befinden, oder erkennen, dass es Zeit wird diesen anzugehen, setzen auf mehrdimensionale bewusste Reflexionen auf der persönlichen und organisationalen Ebene. Daran schließt ein gemeinsamer, partizipativer und kontinuierlicher Entwicklungsprozess an, der auch das Management einbezieht und in seiner Funktion (und teilweise den Beteiligten der Institution) neu gestaltet und aufsetzt.
Allen Wegen ist gemeinsam, dass es bei den Schritten auch immer darum geht, verloren gegangenes Vertrauen in “das Management” (allgemeine Wahrnehmung von Funktion & Institution) wieder aufzubauen. Zu lange ist an vielen Stellen durch zu unethisches Verhalten von einigen Managern (Institution) Schaden entstanden, der sich als tiefes Misstrauen verankert hat. Dieses liegt als Urangst den Veränderungen im Weg und raubt den Gestaltern so, zum Beispiel, wichtige Werte und Kulturtechniken wie Mut und Neugierde.
“Das Management” entscheidet selbst
Keine Frage: ein gutes, zeitgemäßes Management ist wichtig – wichtiger als jemals zuvor! Die Frage, die sich jedes Unternehmen, jeder Stakeholder stellen sollte ist, ob ein ggf. notwendiger Wandel als Revolution oder Evolution vonstattengehen soll, als Kraftakt eines Rebuilding als Phönix aus der Asche, oder als Renewal, als mittelfristiger Erneuerungsprozess im laufenden Betrieb.
Ebenso keine Frage ist, wer am Ende für diesen notwendigen Wandel bezahlt. Es ist (auch wieder) das Management (Funktion & Institution). Entweder es bleibt wandlungsunfähig und -resistent selbst auf der Strecke, oder es investiert gezielt in Maßnahmen, die es selbst und das Unternehmen weiter bringen.
Die gute Nachricht: diese Entscheidung hat es (noch) selbst in seiner Hand.
01.02.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit |
Keine Frage: alles verändert sich, immer intensiver, immer schneller. Das gleiche Konzept, die gleiche Idee, die gleiche Entscheidung, die vor ein paar Jahren noch gut und richtig war, kann heute schon fatal falsch sein.
Um gute Entscheidungen zu treffen, also solche, die zum einen aktuell “passen” und zum anderen mittel- bis langfristig Bestand haben (können), sollten ein paar wenige aber wichtige Rahmenbedingungen in die Entscheidungsfindung einfließen, wobei viele dieser Rahmenbedingungen in vielen Organisationen derzeit noch nicht gegeben sind. Oftmals steht das traditionell genutzte Managementmodell, das diese mit den damit verankerten Denkrahmen nicht beinhaltet, dem im Weg.
Klassisch ist zum Beispiel Entscheidungen anhand ihres Einflusses auf Finanzkennzahlen zu klassifiziert. Je größer die mögliche Wirkung einer Entscheidung auf die Rendite, auf Umsätze oder Kosten ist, desto, im hierarchischen Sinne, hochkarätiger ist das Entscheidungsgremium besetzt und desto langwieriger ist dieser Prozess. In der Logik des Shareholder Value ein absolut verständliches Vorgehen. Ein Vorgehen, dass allerdings gerade im Kontext eines stärkeren Kundenfokus, unterstützt durch (womöglich) agile Organisationsstrukturen, extreme Probleme mit sich bringt. Daher ist es angeraten die Entscheidungswege bewusst zu reflektieren. Ein Rat, der vor allem von Unternehmen, die am Beginn ihrer “agilen”/”digitalen” Entwicklungsreise stehen, zu selten befolgt wird. Dabei spielt die sinnvolle Gestaltung der Entscheidungsprozesse eine erfolgsrelevante Rolle, um mit den zunehmend dynamischen Veränderungen des jeweiligen Kontextes umgehen zu können.
5 grundsätzliche Entscheidungstypen
Um mit Entscheidungen anders und “besser” umzugehen, unterscheide ich 5 wesentliche Entscheidungstypen:
- Directing decisions – die sich richtungsweisend auf die Zukunft des Unternehmens auswirken.
- Cross-X decisions – von denen mehrere Unternehmenseinheiten, Funktionen Abteilungen direkt betroffen bzw. in welche diese involviert sind.
- Outbound decisions – Entscheidungen, die direkt auf die Stakeholder des Unternehmens wirken, z.B. Kunden, Investoren aber auch Mitarbeiter.
- Reactive decisions – Entscheidungen, die als Reaktion, meist auf äußere Ereignisse, schnell getroffen werden müssen.
- AI decisions – Entscheidungen, die auf Basis von Routinen und/oder der rein rationaler Beweggründe, z.B. aufgrund von Datenanalysen mit Hilfe künstlicher Intelligenz getroffen werden können.
Jeder dieser Entscheidungstypen besitzt spezielle Eigenschaften, die es zu berücksichtigen gilt:
ad 1) Richtungsweisende Entscheidungen erfordern Mut und Menschen, die den Mut aufbringen sich damit unvoreingenommen zu befassen. Nur so können die Auswirkungen, Möglichkeiten und Chancen bewusst abgewägt werden. Daneben sind ein besonders gutes Verständnis des “Big Pictures”, der Zielsetzung des Unternehmens, der eigenen Fähigkeiten, der vorhandenen, bzw. nutzbaren Ressourcen und der von außen wirkenden Trends notwendig. Diese Entscheidungen sind fraglos die komplexesten – und manchmal zunächst einsamsten. Nichtsdestotrotz bedürfen sie im Vorfeld, im Prozess und um Nachgang viel Transparenz, die Möglichkeit zur Partizipation und eine gute Kommunikation.
Ad 2) Entscheidungen, die den eigenen Arbeitsbereich überschreiten brauchen gute Vorbereitung, den Einbezug der übrigen Betroffenen und ein gemeinsames Verständnis für die jeweiligen Auswirkungen. Es ist der Bereich, der die meisten Kompromisse braucht, damit sich alle als Gewinner und sich niemand alleine als Verlierer fühlt. Dennoch muss nicht im Konsens oder demokratisch entschieden werden.
Ad 3) Entscheidungen, die die Stakeholder direkt betreffen, bedürfen eines guten Verständnisses für deren Erwartungen, Anforderungen und Sorgen. Die Stakeholder sollten dazu direkt oder indirekt eingebunden werden, um zum einen ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten und zum anderen die Beweggründe der Entscheidungen transparent zu machen.
Ad 4) Manchmal muss es einfach schnell gehen. Dabei muss der Entscheider sich dennoch sicher fühlen könne, d.h. er/sie braucht den Rückhalt des Unternehmens und Erfahrungen im Umgang mit dieser (Selbst-)Verantwortung.
Ad 5) Vieles was wir heute im kleinen entscheiden, kann und wird zunehmend durch künstliche Intelligenzen übernommen werden. Die damit frei werdenden Kapazitäten sollten die Betroffenen nutzen (können), um sich auf die Themen zu fokussieren, bei denen der EQ der KI noch nicht ausreicht.
(Neue) Anforderungen an die Entscheider
Dies umreißt nur kurz, wie mit diesen Entscheidungstypen umgegangen werden kann. Es gibt dabei einige Parameter, die für die vier genannten Typen in jedem Fall wichtig sind. Jeder Entscheider sollte
- ein klares Verständnis des “Big Picture” der Organisation besitzen. Der “Purpose”, die gemeinsame Zielsetzung sollte verstanden worden sein, um im Sinne des gesamten Unternehmens entscheiden zu können.
- das für die Entscheidungen notwendigen Wissen, die Informationen, die Erfahrung, die Kompetenz in Bezug auf die Wertschöpfungskette und z.B. die Customer Journey besitzen oder im Netzwerk Zugang dazu, also auch zu jeweils kompetenten Partnern, haben.
- die Fähigkeit besitzen, im notwendigen Maß die vorliegenden und beschaffbaren Informationen zu lesen, zu bewerten, zu analysieren und daraus eigene Schlüsse und Thesen abzuleiten.
- einen der Relevanz der Entscheidungen für Unternehmen entsprechenden IQ, EQ und WeQ besitzen, denn keine Entscheidung im Bereich der Typen 1 bis 4 ist rein rational!
- offen dafür sein die eigene Entscheidung regelmäßig zu reflektieren und den Entscheidungsprozess kritisch und ergebnisoffen zu hinterfragen.
- es wagen, sich auch mal außerhalb des Tellerrandes umzutun. Man kann nur solange “outside the box” denken, wie man sich “inside the box” wahrnimmt. Diese Boxen sind lediglich Begrenzungen in unseren Köpfen.
Entscheidungen werden…. anders
Allein aus dieser Zusammenstellung lässt sich ableiten, dass Entscheidungen in Zukunft nicht unbedingt leichter werden, vor allem, wenn sie schneller werden sollen. Um so wichtiger ist es allen Mitarbeitern zu ermöglichen mehr Selbstverantwortung und damit auch Entscheidungskompetenz für sich zu entwickeln.
Insbesondere der Umgang mit “Fehlentscheidungen”, d.h. der Aufbau einer positiven Lernkultur ist notwendig, wenn es gelingen soll, in Zukunft leichter und einfacher zu immer besseren gemeinsamen Entschlüssen zu kommen. Gerade Fehlentscheidungen besitzen ein großes Lehrpotenzial.
Der erste Schritt in diese Richtung ist, die eigenen Entscheidungsprozesse mit Blick auf die 5 genannten Typen zu reflektieren und zu kategorisieren.
Hilfreich ist es zudem alle sich noch immer auf das Unternehmen auswirkenden Entscheidungen und deren Auswirkungen regelmäßig zu erörtern und reflektieren, auch, um sie ggf. zu revidieren. Ein Ende mit Schrecken ist auch hier oftmals besser als ein Schrecken ohne Ende.
Mein dritter Rat an dieser Stelle betrifft die Kommunikation. Je transparenter (auch unpopuläre) Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden, desto mehr Möglichkeiten ergeben sich zumeist, um gemeinsam mit den Folgen gemeinsam umzugehen. Aber auch sonst ist eine gute, offene, transparente, partizipative Kommunikation das A und O guter, “agiler”, “digital-konformer” Entscheidungsprozesse.
Egal wie agil sie arbeiten: gute Entscheidungen werden immer wichtiger und unwichtiger. Wichtiger, weil sie dazu führen, dass sich die Interaktion und Kommunikation in Unternehmen verbessern kann. Unwichtiger, weil und wenn es gelingt, aus den Irrtümern zu lernen und damit in Zukunft “besser” zu werden.
28.12.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Management, Wirksamkeit |
Wir leben in spannenden und zugleich so gar nicht entspannenden Zeiten, oder? Wir haben keine Zeit über alles, was uns geschieht in Ruhe nachzudenken, wir investieren weder Zeit noch Geld um aufzubauen, was wir dringend benötigen und ganz oft fehlt uns in der allgemeinen Zufriedenheit mit der Gegenwart der Mut zur Zukunft. Zumindest ist das meine Wahrnehmung, wenn ich mich so umschaue.
Wir sind so sehr vom Willen getrieben, wenigstens das Notwendigste in ausreichend gutem Maße zu erledigen, dass wir uns die Zeit nicht nehmen zu überdenken, ob das was wir tun, zu dem passt, was wir erreichen wollen – wobei uns noch nicht einmal klar ist, was wir denn überhaupt wirklich wirklich wirklich wollen. Wie denn auch, denn wann hätten wir darüber nachdenken sollen, wo wir mit “Leben” doch an sich schon vollständig ausgelastet sind.
Wir sind so darauf bedacht, das gute Alte zu bewahren, dass wir zu wenig das kommende gestalten. Wir investieren weder in Bildung noch in Breitbandausbau, nicht in eine eigenständige und selbst durchdachte Digitalisierung und nicht in den Aufbau von Staats- oder Unternehmensstrukturen, die das kommende aushalten und auf- und ausbauen können. Im Gegenteil wir streiten uns um Zuständigkeiten und rangeln um. Verantwortung, die dann doch keiner übernimmt.
Und wir beklagen uns darüber, dass nichts voran geht und halten zugleich an dem fest, was wir haben, weil wir ja nicht wissen, was kommt, weil wir Kontrolle suchen, wo nichts mehr kontrolliert werden kann und weil wir nicht vorausdenken wollen, was vorausdenkbar ist. Zu unglaublich, zu umwälzend, zum unvorstellbar und unbegreiflich ist das, was sich entwickelt.
Hätten die letzten 2 Generationen vor uns so gehandelt wir wir heute, wir würden wahrscheinlich noch immer in Kriegstrümmern leben. Wir hätten uns auf den Care-Paketen und dem Marshall Plan ausgeruht. Wir hätten keine Ideen entwickeln, um aus fast nichts viel zu machen.
Heute stehen wir in einer Zeit globaler Zusammenarbeit da und bringen selbst doch kaum wirklich neue Ideen ein. Wir haben kein Bewusstsein für den aktuellen Wandel in Technologie, in Kommunikation und das Zusammenleben auf diesem Planeten, für den weltweiten Klima- und Kulturwandel. Wir sind hängengeblieben im Erbe des Wirtschaftswunders.
Denke ich an und in die Zukunft wird mir bang
Denke ich an die Zukunft, so erkenne ich was wir den nächsten Generationen hinter- und überlassen.
Denke ich an die Zukunft nehme ich war, dass wir Zukunft scheinbar nicht können und vielleicht auch gar nicht wollen.
Dabei ist es unsere Aufgabe, wie die jeder Generation vor uns, die Vergangenheit zu kennen, die Gegenwart zu nutzen und die Zukunft zu erschaffen.
Es ist unsere Aufgabe nicht nur zu sollen und zu müssen, sondern auch zu wollen, weil wir können und dürfen! Und das in einem stärkeren Maß als jede Generation vor uns!
Sind wir vielleicht zu klein für die Zukunft? Fehlt es uns an Phantasie? Fehlt uns der Glaube daran, Chancen in Möglichkeit und Möglichkeiten in Erfolge verwandeln zu können?
Wir sollten beginnen zu Fragen, was wir für die Zukunft tun können, statt abzuwarten, was die Zukunft uns bringt. Wir sollten beginnen zu Fragen, wie wir uns gegenseitig unterstützen können, um den morgigen Tag, das nächste Jahr und die Zukunft bestmöglich anzugehen, uns gut vorzubereiten und gerüstet zu fühlen.
Wir können noch immer zu viel Wettbewerb und immer noch zu wenig Gemeinschaft.
Wir können noch immer zu viel Ich und zu wenig wir.
Wir können noch immer zu viel Vergangenheit und zu wenig Zukunft.
Doch: Die Zukunft ist „wir“ und jeder von uns ist Teil dieser Zukunft.
Wir verharren noch immer zu viel, statt aufzubrechen, unsere Komfortzone in einen kleinen Schritt zu verlassen, zu lächeln und zu sagen: Lass uns das zusammen angehen, lass uns unsere Kompetenzen, unsere Fähig- und Fertigkeiten zusammenbringen, neues gestalten und die Herausforderungen meistern.
Denn: Ja – wir könn(t)en Zukunft, wenn wir woll(t)en!
P.S. Und es gibt sie doch! Es gibt die 2% bis 3% bis 4% die Zukunft können und wollen. Die Mut machen und Vorbild dafür sind, wie es gehen kann – wie wir gehen können. Dennoch sind es die 10% bis 15% die wir brauchen, um den Tipping Point zu erreichen. Um gemeinsam und stark in die Zukunft gehen zu können. Wir brauchen die 10% bis 15%, die Mut machen und Vorbild sind. Wenn Sie können und wollen, dann machen Sie einfach mit. Zeigen Sie, was Ihnen Ihre Zukunft bedeutet und gestalten Sie sie. Die Zukunft birgt unendlich viele unglaubliche Möglichkeiten.
14.12.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit |
Und schon wieder, plötzlich und unverhofft, ist Weihnachten. Die Zeit der Einkehr und Besinnung. Ja, wirklich, so hat man das früher bezeichnet, als es noch nicht die große Zeit des hektischen Jahresendgeschäfts, der multimedialen Weihnachtsgrüße usw. war, die wir heute rund um das (h)eilge Fest wahrnehmen, jenseits jeder Ruhe und Entspannung.
Und mit Weihnachten nähert sich auch das neue Jahr mit großen Schritten. Der regelmäßige Neuanfang, den wir so gern mit den so schnell wieder verworfenen guten Vorsätzen beginnen. Guten Vorsätzen, die, wie Strategien mit einem enorm kurzen ROI, uns schnell ernüchtern, weil wir erkennen, dass sie überfordern oder wir die erhofften Ziele doch nicht erreichen werden.
Und noch etwas steht (uns) bevor: die Zeit der Zwangspause “zwischen den Jahren”, die sogar Top-Managern Raum gibt, zum Beispiel über sich, die Zielrichtung ihrer Tätigkeiten und Rollen im nächsten Jahr und die veränderten Rahmenbedingungen ihrer Arbeit nachzudenken. Es ist die Pause, in der sich theoretisch die Gelegenheit ergibt, dem Puzzle des “Big Picture” neue Steine hinzuzufügen und es weiter zu vervollständigen.
Puzzeln wir zu wenig?
Blickt man in die Medien, so kann man den Eindruck gewinnen, dass “wir Deutschen” dieses puzzeln in den letzten Jahren vernachlässigt haben. Es scheint als hätten wir ein anderes Bild im Kopf gehabt, und versäumt, die Teile zusammenzusetzen. Es war wohl ein Puzzle aus vergangenen, glorreichen Tagen, aus den Zeiten der großen, generalistischen Dichter, Denker und Ingenieure.
Wenngleich viele Konzerne aktuell einen “jump start” hinlegen, sich von innen heraus neu aufstellen und ihren Mitarbeitern zuvor ungeahnte Freiheiten geben (wie Daimler, Bosch, die Telekom und einige andere), lassen sich viele andere, (leider auch) oft im Mittelstand, weiterhin von der guten Situation im “Jetzt” bremsen, wie eine Studie der Bertelsmann Stiftung mit Fokus auf die Digitalisierung belegt.
Das Schlagwort: “Digitalisierung” (und zwei weitere)
Die Digitalisierung ist dabei nur ein Element, “nur” eines der Schlagworte die wachrütteln (müssen). Sie (er)fordert sich endlich mit Dingen wie Blockchain, Internet of Things, Augmented und Virtual Reality, Bots oder den vielen, vielen anderen, vermeintlich einfacheren Themen ernsthaft zu befassen. Technologien, die in der Masse schon seit Jahren verfügbar sind und die jetzt mehr und mehr ihre Marktreife erlangen. Technologien, für die dennoch schon jetzt viele Unternehmen zu spät unterwegs sind, weil sie sie in der Vergangenheit ausgeblendet hatten.
Doch selbst, wenn Unternehmen bereits lange auf dem Weg sind, gilt es stetig weiterzugehen und sich insgesamt neu aufzustellen. Digitale Geschäftsmodelle, so man sie denn findet und aufbauen kann, verändern nicht nur die Produktpalette oder singuläre Abläufe. Sie greifen tief in die Betriebs- und Managementlogiken ein. Sie verändern zwangsläufig und in großem Maße, wie miteinander Ergebnisse erzielt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Zusammenarbeit insgesamt geregelt wird.
Doch das Ausblenden betrifft nicht allein technologische Trends. Das verschlafen anderer, weniger technischer Bereiche, wird ebenso tiefgreifende Folgen für eine Vielzahl von Unternehmen haben. Allen voran sind es die Themen “Agilität” und “Nachhaltigkeit” die besondere Beachtung (er)fordern.
Agil muss heute werden, wer mit der Komplexität und Dynamik, die vielfach das Geschäft bestimmt, aktiv statt reaktiv umgehen möchte. Agil ist, wer in der Lage ist, sich neuen Entwicklungen bedarfsgerecht anzupassen. Fast immer müssen dazu in Tiefe Strukturen und Abläufe auf eine neue Basis gestellt werden.
Nachhaltig(er) muss agieren, wer langfristig (oft lukrative) Kunden an sich binden will, die mit einem Blick auf die eigene Zukunft zunehmend Unternehmen und Produkte auswählen, die sich ökologisch und sozial für ein „besseres“ Zusammenleben und den Erhalt eines lebensbefähigenden Planeten einsetzen. Im Gegenzug entwickeln solche Kunden ein hohes Maß an Loyalität und Markenbindung.
Das Bewusstsein für die immer spürbareren Auswirkungen des Klimawandels wächst und mit ihm die Ansprüche und Anforderungen der Kunden an das ökologische Gewissen von Unternehmen. Genauso wachsen die Anforderung in Bezug auf deren soziale Nachhaltigkeit, das soziale Engagement oder Investitionen in (Weiter)Bildung zum Wohle aller. Gemeinsam sorgt dies für eine Steigerung von Komplexität, Dynamik und damit für eine wachsende Notwendigkeit die Digitalisierung zu verstärken was wiederum….
Ein neuer Kreislauf tut sich auf
Die Digitalisierung, der Drang zu mehr Agilität und der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit sind drei Ausprägungen derselben Entwicklung die sich gegenseitig stark bedingen und beeinflussen.
und
[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Die Digitalisierung, der Drang zu mehr Agilität und der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit bedingen für ALLE Unternehmen einen Wandel im Kern der Organisationen: den Wandel der Kultur der Zusammenarbeit.[/clickandtweet]
Um als Unternehmen eines dieser drei Themen angehen zu können und damit den Kreislauf der Entwicklungen zu starten, um etwa neue Geschäftsmodelle zu etablieren, bedarf es also mehr als nur technischer oder agiler oder Nachhaltigkeitsexpertise. Es bedarf des Gesamtverständnisses für das Gesamtbild, und, drin enthalten, den Willen und die Fähigkeit zum Beispiel so “banaler” Dinge wie das (eigene) Führungsverständnisses und die eigene Haltung und das Verhalten zu reflektieren. Im Gesamten Unternehmen, bei allen! Wie wenig “banal” dies ist, ist sicherlich jedem bewusst, der schonmal gute Vorsätze für das neue Jahr gefasst hatte.
Das Big Picture vor Augen
Dieser erste Blick auf das “Big Picture” macht klar, dass jede Arbeit an Themen wie Digitalisierung, Innovation, schnelleren Entscheidungen, Informationstransparenz, etc. gleichzeitig immer auch Arbeit am Fundament der Zusammenarbeit benötigt. Immer geht es, unter anderem, um die Wahr-Nehmung von Vertrauen, systemischer Verbundenheit, Vernetzung, um Entscheidungs- und Verantwortungsräume und vor allem oft auch um den Ausbruch aus alten “Mindsets”. Das derzeit in Deutschland so populäre Konzept des “Working out Loud“, das dem Wunsch der Vordenker und Vorkämpfer entspringt sich stärker zu vernetzen und intensiver Erfahrungen auszutauschen, setzt, als ein Beispiel für eine mögliche Umsetzung, hier an.
Es ist ein Beispiel wie in kleinen Gruppen, bottom-up Veränderung vorangetrieben wird. Manchmal mit Zustimmung der Geschäftsführung, manchmal ohne und manchmal gegen deren ausdrücklichen Wunsch – aus reiner Not. (Befassen Sie sich dazu einmal mit dem Haufe Quadranten und der Situation der Schattenorganisationen.)
Alle Macht geht vom Menschenbild aus
Der anderer Weg zu einem Umdenken innerhalb der Organisation startet mit einer Reflexion des bestehenden Menschenbildes. Die Frage nach dem bestehenden Menschenbild, dem gegenseitigen Verständnis, ist dabei eine, die nur wenige direkt beantworten können. Zu tief ist es in unser Verhalten eingewoben, zu unbewusst agieren wir hier. Ist hier mehr Klarheit über die unbewussten Folgen von veralteten Menschenbildern geschaffen kann man in einem zweiten Schritt beginnen die Wertschöpfungs-, Wertbeitrags-und Wertschätzungsbeziehungen im Licht eines ggf. anderen und neu etablierten Menschenbildes zu betrachten.
Wobei – natürlich lohnt es verschiedene Maßnahmen zu kombinieren, denn “one-size-fits-all” ist schon lange kein gangbarer Weg mehr. Dies anzunehmen wäre auch Ergebnis eines verschrobenen Menschenbilds.
Die Wirkung solcher Schritte auf die Grundlagen der Interaktion in den Unternehmen ist markant. Sie machen bewusst, wie die bestenfalls gemeinsam getragene Vision mit dem “Purpose” und “Meaning” des einzelnen zusammenhängt. Sie machen Entscheidungen einfacher, schneller, bewusster, nachhaltiger und damit klarer. Sie eröffnen Entwicklungs-, Verantwortungs- und Entscheidungsraum der zuvor nicht vorhanden war. Dies allein ist ein unglaublich wichtiges Element in einer immer mehrdeutigeren Welt, in der neue multidimensionale Lösungsräume die früheren eindeutigen Lösungspunkte längst abgelöst haben und in der richtungsweisende Entscheidungen daher einen enorm hohen Stellenwert besitzen.
Dies sorgt nach innen, wie nach außen für eine höhere Glaubwürdigkeit, die gemeinsame innere Klarheit strahlt als natürliches (Employer) Brandig wiederum zurück nach außen. Ein perpetuum mobile besserer Zusammenarbeit und wachsender Zufriedenheit bis zur Begeisterung.
Last but not least: Solche Schritte ermöglichen es neue Denk- und Handlungsrahmen aufzuspannen und erlauben den Ausbruch aus alten Gewohnheiten und Mustern, auch, um so den lange angesammelten Ballast abzuwerfen.
Eine irre Investition?
Nach den Jahrzehnten in denen Effizienz, Kostensenkung etc. im Fokus standen, in denen aus dem Bestand rausgeholt wurde, was möglich war, erscheint die Investition in diese nicht direkt fass- und planbaren Konzepte wie irre. Nachdem so lange mit großer Akribie gespart wurde, erscheint schon alleine die Idee das Geld in so unsichere Entwicklungen, in “irgendwas mit Menschen” zu stecken wie Hohn. Und doch ist dies die wohl notwendigste und sinnvollste Investition in eine sicherere Zukunft in diesen eben doch instabilen Zeiten.
Lag der Anteil der ungenutzten Potenziale bislang bei ca. 30%, so wird ein Verharren in altem Handeln und Denken, ein Festhalten an alten Managementstrukturen diesen Anteil weiter erhöhen, etwa weil die psychischen Belastungen der Mitarbeiter damit weiter zunehmen, die internen Reibungsverluste sich potenzieren und, mit Blick auf die Nachhaltigkeit, zunehmend Kunden zu anderen Anbietern wechseln werden. Wer nachhaltige Wirksamkeit erreichen und damit zugleich eine stabile Basis für einen Wandel in Richtung Digitalisierung und Agilität aufbauen möchte, der kommt nicht umhin, auch in diese Entwicklung zu investieren. Der muss seine Mitarbeiter und vielleicht auch seine regionales und soziales Umfeld dabei unterstützen, fehlende Kompetenzen zu entwickeln, die Vernetzung zu verbessern, der muss insbesondere die eigenen (Management)Strukturen unter die Lupe nehmen und anpassen und vieles andere mehr.
Wenn sich diese, zur Zeit noch verlorenen Potenziale damit nur zu einem Viertel heben lassen, dann sollte sich eine solche Investition durchaus lohnen.
Mein Fazit und Rat
Die drei Themen Digitalisierung, Agilität und Nachhaltigkeit sind die zwei Seiten plus der Rand derselben Medaille. Sie dürfen nicht voneinander getrennt betrachtet werden. Im Kern wirken alle unmittelbar auf die Art, wie Zusammenarbeit funktioniert. Dies erfordert, bei aller zusätzlichen Belastung, die eine solches Vorgehen mit Blick auf das “Big Picture” bedeutet, zugleich die Geschäftsmodelle UND das Managementdesign zu reflektieren und anzupassen. Wer hier zu kurz greift, lädt sich, den Mitarbeitern und dem Unternehmen mittelfristig deutlich höhere Belastungen auf.
Wer sich auf den Weg begibt, sollte in diesem Bewusstsein starten und schrittweise beginnen die Kultur, das Menschenbild, die Glaubenssätze sowie die Betriebs- & Managementlogiken zu durch- und überdenken.
Dieses Verständnis für den gemeinsamen Angang von Transformationen erzeugt eine solide Basis für zukünftige Entwicklungen, nachhaltig und langfristig!
Auch wenn manche sagen, wir stünden am Anfang der zweiten Hälfte der Digitalisierung, so glaube ich dass das Spiel noch gar nicht begonnen hat. Wir sollten die kurze, kostbare Zeit nutzen, noch einmal das Zusammenwirken des Kaders, des Trainer- und Betreuerstabs inklusive aller Regeln und Rahmenbedingungen in Ruhe zu betrachten und zu optimieren. Dann erst kann man mit guten Aussichten ins Spiel gehen.
Zwischen den Jahren ist sicher ein wenig Zeit, um damit zu starten.
22.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Disruption statt inkrementeller Verbesserung? Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das lesen? Insbesondere, wenn sie als Top-Führungskraft oder Geschäftsführer für Ihr Unternehmen einen möglichst sicheren und stabilen Weg in die Zukunft suchen?
Die Aussage, dass immer mehr Unternehmen diesen Weg gehen stammt nicht von mir, sondern ist Ergebnis des TrendIndex hervor, den 2b AHEAD erhoben hat.
Aber was bedeutet das? Was bedeutet Disruption für ein Unternehmen?
Ich stelle immer wieder fest, dass vielen die wahre Bedeutung einer solchen Disruption nicht klar ist. Denn es geht nicht nur darum, vollkommen neue Produkte und Services zu entwickeln, ein Startup zu gründen oder zu übernehmen, dass neue revolutionär, disruptive Ideen hat. Es geht AUCH darum dem Geschäftsmodell eine neue Grundlage zu geben UND DAMIT auch darum, die gesamte Betriebslogik, das „Wer macht was mit Wem, Wann, Wo und Warum“ zu durchleuchten und auf ein neues Fundament zu stellen.
Der Weg zu Innovation ist der Weg zu neuem ManageDenk
So hilfreich es ist, sich dazu zum Beispiel intensiv mit Werkzeugen, wie dem Business Modell Canvas zu befassen, oder die 10 Typen von Innovation durchzugehen, 33 Erfolgsprinzipien von Innovation betrachten oder mit dem St.Galler Business Model Navigator neue Wege zu entwerfen. Der Erfolg der neuen Produkte, die Ergebnisse die das neue oder veränderte Geschäftsmodell bringt, das alles hängt ganz fundamental davon ab, wie stark bei dieser Entwicklung auch das Managementmodell, die Basis guter Zusammenarbeit, diese Veränderungen unterstützt.
Eine logische und einfache Erkenntnis bei der Betrachtung der Zusammenhänge ist, dass auf dem Weg hin zu Strukturen, die ein schnelleres Ausprobieren und Umsetzen von Ideen erlauben, also das was wir z.B. mit „agil“ und „digital“ umschreiben, die klassischen Top-down Steuerungs- & Kontrollmethoden und -strukturen kontraproduktiv sind. Hier braucht es mehr Offenheit, mehr Gemeinsamkeit und eben auch mehr Geschwindigkeit um erfolgreich agieren zu können. Eine einfache Sicht auf diese Zusammenhänge hab ich gestern in Form des Cerebra-Clusters auch hier beschrieben.
Um Ihnen, falls diese Argumentation bei Ihnen Resonanz findet, diesen Ansatzpunkt zu näher zu bringen und zu visualisieren habe ich einen kleinen Fragebogen gestaltet bei dem am Ende ein individueller Reports entsteht, der Ihrer Status Quo sichtbar macht und aufzeigt, wie es um die Passung Ihres jetzigen und zukünftig angestrebten Geschäftsmodells und Ihres Managementmodells steht. Hier geht es zum Fragebogen.
Dieser Gesamtkomplex liegt ganz in Zentrum meiner Arbeit und ist einer, bei dem ich auch Sie natürlich gerne, abgestimmt auf Ihren konkreten Bedarf, unterstütze.
Die richtigen Dinge zur richtigen Zeit
Auch wenn es ungewöhnlich ist, sich zum Jahresende mit den Ausblicken auf die Zukunft zu beschäftigen, so ist es aus zwei Gründen der richtige Zeitpunkt. Zum einen sind derzeit weiterhin die Zinsen auf einem Niveau, das einlädt in Wachstum zu investieren und eben auch Experimente in Richtung disruptiver Ideen zu starten. Dies wird zum Beispiel auch in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers betont. Zum anderen ist immer gut beraten, wer bevor große Experimente gestartet werden, zunächst das Fundament dafür bereitet.
Bei allen Unternehmen, und ich behaupte, dies trifft für die Mehrheit derer zu, die auf diesem Weg einen Wandel der Art und Weise der Zusammenarbeit und dessen Kultur angehen, geht es darum langfristig Haltung und Verhalten zu reflektieren und immer wieder mit neuen kleinen Maßnahmen, Ritualen und Symbolen in die gewünschte Richtung zu (be)fördern. Ohne dieses Fundament besteht die sehr reale Gefahr, dass sich nach der Umsetzung disruptiver Ansätze ein ebenso disruptiver – und damit bedrohlicher Wandel – auf der strukturellen Managementebene anschließt. Ein Umstand, den auch sie sicher vermeiden wollen.
