Bevor Sie weiterlesen: Was bedeutet für Sie eigentlich Agilität?
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Haben Sie eine Antwort?
Als Anregung zur Reflexion gebe ich Ihnen gerne meine.
Agilität ist Filterblasenhype
Das agile Manifest hat dem Begriff nicht gut getan. Es hat ihn zu „irgendwas mit IT“ gemacht. Es hat zu einem Filterblasenhype geführt, der die Diskussion beherrscht. Es hat das Fundament beschädigt, dass es sein könnte. Das Fundament, das in ihm steckt, und das im Kern, heute vielleicht mehr denn je, dringend benötigt wird, um erfolgreich unternehmerisch tätig zu sein.
Agilität ist mehr
Agilität ist mehr als Flexibilität, mehr als Anpassungsfähigkeit, mehr als die Antwort auf ein immer schwierigeres, weil informationsüberflutetes und zunehmend schnelleres (aka komplexeres und dynamischeres) Umfeld.
Agilität ist – wenn man ein, zwei Ebenen tiefer hineinblickt die Fähigkeit, die vorhandenen sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Kollegen, Mitarbeiter, der Menschen zu nutzen, um so gemeinsam die maximale Kompetenz zusammenzutragen, um flexible Lösungen zu finden, um immer wieder gemeinsam auf das Neue einzugehen und zu klären, wo Anpassung oder wo Marktgestaltung besser wirkt. Sich auszutauschen, in den offenen Dialog zu gehen, gemeinsame Kommunikationsebenen zu schaffen, Ideen zusammenzubringen, Lösungen gemeinsam zu gestalten und das Unbekannte zu meistern, das ist Agilität.
Solche Agilität braucht keine Silos, keine Steuerung, keine Kontrolle, keine Reports, keine Entscheidungsvorbehalte und -flaschenhälse. Sie braucht einen geeigneten Rahmen, sie braucht innere Dynamik und Stabilität, sie braucht intensiven Austausch und Vernetzung.
Was sie auch braucht ist ein Management jenseits von Steuerung und Kontrolle und diesseits von unternehmerischem Mut und Wirksamkeit. Agiles Management ist die Kunst das neue entstehende Zusammenspiel effektiv und effizient zu gestalten und damit die Zusammenarbeit immer weiter zu verbessern und damit back-to-the-roots menschliche (Zusammen-)Handlungsweise zu optimieren.
Es ist, was jeder erfolgreiche, kleine Handwerksbetrieb, in dem jeder sich auf jeden verlassen muss, auch noch heute noch ganz natürlich macht. Es ist, was vor der Industrialisierung üblich gewesen sein muss, um die Arbeit von Meister, Geselle und Lehrling immer wieder in einzigartige Ergebnisse zu verwandeln.
3 Elemente von Agilität
Wer sich in Teams, Gruppe, Squads, Clustern, Bereichen oder Unternehmen miteinander austauscht, um gut zusammenzuarbeiten, der braucht einen strukturellen Rahmen, ein Ziel und Aktivität, oder übersetzt: organisationale Klarheit, strategische Weitsicht und operatives Tun. In allen Bereichen muss mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl geschaffen und gemeistert werden, was am Ende als exzellentes Ergebnis da steht, was wertgeschätzt, gelobt und empfohlen wird, was im besten Sinne für sich selbst spricht.
Alles entspringt dem, was die Menschen, die dieses Ergebnis geschaffen haben – weil sie es auf Basis ihres Wissens, ihrer Erfahrungen, ihrer technologischen und kommunikativen Kompetenz als gemeinsame Leistung schaffen wollten. Alles entspringt den kognitiven, den kreativen, den intelligenten, den empathischen, den kommunikativem, den sozialen Fähigkeiten, die wir in uns tragen. Alles entspringt aus gelebter Agilität. Nicht aus der nur propagierten.
Immer wieder stehe ich mit offenem Mund da und kann nicht fassen, was um mich herum passiert. Entweder starten Unternehmen vollständig unbedacht und mit Vollgas in ihren agilen Transformationsprozess oder sie planen sich auf dem Weg dahin „einen Wolf“.
In den letzten Wochen habe ich den Case aufgemacht, dass strategische Planungen und Agilität – so disjunkt sie im ersten Augenblick wirken – doch gemeinsam betrachtet und angegangen werden sollten. Allein schon, weil agile Strukturen in den erfolgreichen Unternehmen der Zukunft tief verankert sein und damit auch „planvoll“ implementiert werden müssen. Daher tut, wer strategisch weiter denkt, gut daran, auch „in agil“ zu denken, und das Thema mindestens auf die Agenda zu nehmen und besser noch, es dort nicht nur zu belassen, sondern auch weiter zu entwickeln.
Ja – agil ist ein Hype! Aber ein äußerst langatmiger.
Das Internet war/ist auch ein Hype – und, geht’s wieder weg? Nein!
Wir sind so gewohnt, dass die Wirkung von Change initiativen ausbleibt, dass wir an die Wirkung von Agilität gar nicht mehr glauben. Dabei vergessen wir oft, dass der Change oft deshalb nicht funktionieren, weil ihm ein starker Anker im Arbeitsalltag fehlt. Change der hilfreich ist, der die Arbeit erleichtert, kommt in der Mehrzahl auch an, einfach, weil er auf der ganz individuellen Ebene positive Wirkung zeigt. Genauso ist es mit Agilität, die als zentrales Haltungs-, Verhaltens- und Denkmuster allerdings den Umfang klassischer Changeinitiativen sprengt. Wer in (agilen) Strukturen arbeitet, die darauf aufbauen, dass alle ihre jeweiligen kognitiven und sozialen Fähigkeiten einbringen wird erleben, wieviel einfacher die Zusammenarbeit wird. Und ja, manchmal macht’s dann sogar Spaß. In meinen Augen alles andere als ein Fehler.
Veränderungen dieser Art finden Zulauf, statt Ablehnung. Wie sonst wären die Schattenorganisationen in einigen Unternehmen oder die, wie Pilze aus dem Boden schießenden, (Selbsthilfe)initiativen von Mitarbeitern zu verstehen, die auf diese Art versuchen, ihr Unternehmen auf einen besseren Weg zu bringen. Das alles sollte schon Grund genug sein „dieses agile“ mit auf die Agenda strategischer Planungen zu nehmen – und das nicht nur in Großkonzernen und im Mittelstand. Auch wenn viele kleine Unternehmen ganz natürlich schon „agil“ sind, so ist es durchaus sinnvoll und zielführend die verschiedenen Aspekte und Ausprägungen einer agilen Arbeitshaltung zu durchdenken und ihnen Raum zu geben.
Wo Agilität mal angekommen ist, da geht sie dann auch nicht mehr weg.
Don’t copy
Ich habe sie wahrscheinlich schon hundertemale geschrieben, meine Warnung vor der Kopie. Und dennoch tauchen immer mehr Unternehmen (bei mir) auf, die den Heilsversprechen von Copy&Paste Beratungen (dazu gehören auch ein paar der ganz Großen) auf den Leim gegangen sind und die das XYZ-Modell übernehmen sollen und haben. Und was passiert dann…. Es geht schief, weil die Menschen, die Basiskultur, die Strukturen, die Haltung im Management, die Kunden, das Geschäftsmodell und -umfeld, einfach alles im eigenen Unternehmen ganz anders ist, als bei der Vorlage. Das Gleiche ist halt doch nicht dasselbe.
Worauf soll man aber den sonst bauen?
Wer strategisch plant, muss viele Perspektiven und Entwicklungen mit einbeziehen. Warum also nicht auch mal tief und damit jenseits klassischer Mitarbeiterbefragungen, in die eigene Organisation hineinblicken? Ja, natürlich ist das nicht leicht. Von allen Seiten weichgespülte und als kopierfähige Vorlage aufbereitete Befragungen kratzen dabei nur an der Oberfläche, Townhalll-Meetings oder Barcamps sind zu unstrukturiert und laden zu sehr die extrovertierteren Meinungsbilder ein.
Wer mehr über die dynamischen Fähigkeiten seiner Organisation erfahren will, wer herausfinden möchte, woran Geschwindigkeit scheitert oder was sie forciert, wer die Reaktionsfähigkeit, die Potenziale von Vertrauen, Zusammenarbeit, die Qualität der Beziehungen untereinander erkennen, betrachten und die Zusammenhänge verstehen will, der hat nur wenige Möglichkeiten, dies strukturiert und objektiv zu tun.
Dabei ist genau das immer wichtiger, wenn es um die brandaktuellen strategischen Themen geht, wie Talentfindung und -nutzung, die (schon fast abgedroschene, weil oft nur als große, disruptive wahrgenommene) Innovationsfähigkeit, vor allem aber die Adaptions- und Reaktionsgeschwindigkeit von Organisationen. Hier trennt sich immer mehr die Spreu vom Weizen. Hier sind die Details verborgen, die strategische Vorteile bieten. Hier liegt auch die Basis, für die wohl als längsten missachtete und zugleich zunehmend wichtig(ste) (sozial) Technologie: Gutes, durchdachtes, strategisch kluges und damit mithin heute mehr denn je agiles Management.
Kluges, agiles Management – was ist das?
Die Menge an Büchern, Vorträgen, Workshops und (Un-)konferenzen zum Thema „new leadership“ aka „neue Führung“ wächst stündlich. Das Thema „servant leadership“ aka „dienende Führung“ bekommt täglich neue Ansätze und Auswüchse zur Seite gestellt. So richtig (und alt) die Erkenntnis ist, dass dies ein guter Weg ist, um die Potenziale der Mitarbeiter zu aktivieren, so sehr fehlt eine noch wichtigere Komponente, die (allein) es ermöglich gute Führung auch umzusetzen: Ein bewusst durchdachtes, das Gesamtunternehmen voll einbeziehendes Management Design – eine Art und Form von Führungs-, Entscheidungs- und Organisationsstruktur (und vor allem -verständnis), die die Grundlage für eine positiv wirkungsvolle Zusammenarbeit in Unternehmen bildet. Eine Art das Unternehmen zu optimaler Funktion zu bringen, bei der die Zusammenhänge, das große Bild und die Treiber verstanden sind und sich bestmöglich an- und ineinander fügen.
Kennen Sie Adam Grant? Wenn nicht, lesen Sie ihn, hören Sie ihm zu, lernen Sie sein GedankenGUT kennen. Er blickt auf und in die Menschen und dies mit besonderem Fokus auf die Zusammenarbeit, die diese Menschen zustande bringen. Hier nur ein Zitat von ihm: „Die größte einzelne Indikator für die Effizienz einer Gruppe ist die Menge an Unterstützung, die die Mitarbeiter sich gegenseitig zukommen lassen.“
Und dem steht Management auch heute noch, wie schon zu Zeiten von Peter Drucker, im Weg, der schon damals schrieb: „So much of what we call management consists in making it difficult for people to work.“
Das Bild erkennen
Wenn Sie also den Gedanken zulassen, dass auch Sie als Führungskraft und Unternehmenslenker den wahren Potenzialen ihres Unternehmens (auch nur im entferntesten) im Weg stehen könnten, weil Sie nicht alles mit mit der notwendigen Schärfe und Objektivität sehen können, weil Sie nicht (mehr) alles Wissen (können) oder weil Ihre Managementstruktur zwar hervorragend plant und misst, aber das Unternehmen doch teilweise anders funktioniert, als Sie es gerne hätten, dann sind Sie gerade einen enormen Schritt weitergekommen. Diese Erkenntnis ist der erste Schritt die alten, schon längst zerbrochenen Strukturen loszuwerden.
Und damit schließt sich auch der Kreis zur strategischen Planung, denn nun kann es auch Ihnen gelingen bewusst einen neuen Aufsatzpunkt zu schaffen. Von diesem neuen Aufsatzpunkt aus, können Sie nun auch die „alten Themen“ neu betrachten, etwa Digitalisierung, die Gestaltung neuer Geschäftsmodelle oder den Einfluss der Veränderungen im Arbeitsmarkt auf Ihr Unternehmen.
„Weiche KPI“?
Keine Frage, auch zukünftiges Management fühlt sich sicherer und besser, wenn es eine Sensorik und ein System von Indikatoren nutzen kann, die ein realistisches Bild vom Unternehmen geben. Aber, welche Indikatoren sind dies? Was macht Erfolg auf diesem „anderen“ Weg aus? Was lohnt es zu betrachten?
In einer, im Vergleich zu einer Zeit vor 15 Jahren, so anders funktionierenden Welt, erleben alte, menschliche Themenfelder eine Renaissance: Motivation, Cleverness, die Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten und Talente, die Qualität von Dialogen zu Sinn, Risiken, Performance.
Sind dies KPI, die Sie bislang bereits nutzen und auf die Sie Ihre strategische Planung aufbauen? Wenn ja: Glückwunsch! Sie gehören zu einer exklusiven und extrem kleinen Minderheit und haben zugleich wahrscheinlich ein überproportionales Stück vom Erfolg in Ihrer Branche in der Hand.
Wenn nicht, grämen Sie sich nicht. Kaum jemandem gelingt es diese weichen Faktoren sinnvoll und objektiv zu erfassen und zu reflektieren. Aber, es ist möglich!
Eine DIY-Anleitung
Eine Do-It-Yourself (DIY) Anleitung für eine Rejustierung der strategischen Planungsgrundlage gibt es seit Jahren in Form von zwei Büchern und einem Online Design Check – allerdings eine, die erst jetzt, aber dafür mit Vehemenz, aus einem Dornröschenschlaf erwacht. Immer geht es dabei um den (Erfolgs)Faktor Menschen in modernem Managementdesign und um die Erfolgsparameter, die es diesen Menschen erlaubt sich im Sinne des Unternehmens optimal einzubringen.
Eine der im MANAGEMENT DESIGNBuch enthaltenen zentralen Denkvorlagen (aka Canvas) möchte ich Ihnen hier zeigen, um Ihnen zu ermöglichen selbst Ihr Unternehmen hier zu reflektieren.
Schon mithilfe dieses Denkrahmens und den zugehörigen zielgerichteten Leitfragen beginnt sich der Nebel über dem eigenen Unternehmen etwas zu lichten.
Klarheit
Die im Vorgängerbuch „THE PERFORMANCE TRIANGLE“ in seinen Grundzügen beschriebenen Design Checks haben bei meinen Kunden in der Vergangenheit immer wieder zu Aussagen geführt, wie „Woher kennen Sie unser Unternehmen so gut, wenn Sie noch nie hier waren.“ oder „Das beschreibt ganz genau meine Situation, jetzt wird mir einiges klarer.“
Der Effekt erklärt sich ganz einfach: Die Design Checks schaffen schnell und unkompliziert eine objektive Visualisierung des tief verinnerlichten Bauchgefühls und zeichnen damit, gerade, wenn man auf eine breite Datenbasis zurückgreifen kann, ein sehr realistisches, manchmal erschreckend zutreffendes Bild der Unternehmen auf.
Im DIY-Modus kann man mit dem im Buch vorgestellten Design Check hier erste Erkenntnisse gewinnen.
Im Ergebnisbericht, der in diesem Jahr veröffentlichen Studie zu Agilem Management kann man lesen, dass erfolgreiche Unternehmen deutlich mehr Zeit in Dialoge zu Sinn und Risiken, zu Strategieentwicklung (!), in Kommunikation und Transparenz und die Reflexion und Ausgestaltung sinnvoller Kennzahlen, stecken als die mittelmäßigen und zweitklassigen, die sich eher auf Regeln zur Governance, Risiko Management und Pläne & Reports fokussieren.
Arbeitet man mit dem gleichen Tool und mit diesem Wissen in Unternehmen, so erkennt man schnell, wo die Löcher und Problemstellen, aber auch wo die Chancen und Potenziale liegen. Man erkennt den Werkzeugkasten agiler Fähigkeiten des Unternehmens, man sieht, welche Teile fehlen, um diesen an die Menschen und den Kontext, statt die Menschen (oder den Kontext) anzupassen und man bekommt die Hebel in die Hand, um die Fertig- und Fähigkeiten der Organisation aktiv zu verbessern.
Wie steht es damit bei Ihnen? Welches Set an Indikatoren nutzen Sie für die Ausgestaltung von Zukunftsszenarien? Kennen Sie ihren Werkzeugkasten (agiler) Fähigkeiten, was definiert ihn und was fehlt?
Einblicke mit Tiefgang
Aber auch mit diesen Erkenntnissen kratzt man im Grunde noch an der Oberfläche. Interessanter wird es da, wenn man sich eine Ebene tiefer in die Metriken eingräbt, denn auch solche „weichen“, gerade im agilen Kontext aber so wichtigen Indikatoren, leben von den Zusammenhängen und Verknüpfungen, wie ich gleich aufzeige. Diese Verbindungen gelten zwar in allen Organisationen gleichermaßen, sind aber, bewehrt mit konkreten Daten und Aussagen, dann von besonderer Bedeutung, wenn es darum geht, all die im „normalen“ Unternehmenskontext ungenutzten Potenziale – ich spreche hier von geschätzten 30% der Leistungsfähigkeit – für die Organisation zu aktivieren. (Überlegen Sie spaßeshalber mal, wie das Unternehmen sich entwickeln könnte, wenn Sie nur 10% der Potenziale greifen könnten….)
Beispiele aus dem Design Check Ergebnisübersichten sind hier die Leadership Scorecard und die Management Toolbox. Gelingt es die mit der Toolbox und der Scorecard verbundenen Indikatoren (und jeder der aufgeführten Begriffe kann mit Leben/Werten gefüllt werden) auf, für das Unternehmen, optimal Werte zu bringen, so werden Sie kleine und große Wunder erleben.
„Erstklassige Organisationen entwerfen ihre Toolbox so, dass sie zu den Menschen und dem Kontext passt.“
Die Leadership Toolbox dockt dabei orthogonal an die Scorecard an und gibt noch eine Ebene mehr an Details zum Thema Führung. Wann haben Sie zuletzt Ihre Organisation aus diesen Blickwinkeln betrachtet?
Strategische Pläne für die großen Transformationen
Die großen Transformationen, mindestens die Digitalisierung und die Entwicklung und Implementierung neuer Geschäftsmodelle stehen auf der Agenda jeder umfassenden strategischen Planung. Und auch im ganz konkreten Kontext dieser Transformationen lohnt es den Blick von der harten Realität den Innen- und Außenwelt zu den weicheren Aspekten hinzuwenden. Auch hier lassen sich Indikatoren dafür identifizieren, wo der größte (Nachhol)bedarf besteht und wie Prioritäten zu setzen sind. Agilität sollte dazu in seinen drei wichtigsten Komponenten gesondert betrachtet werden: im “operativen”, was viele Unternehmen bereits tun, man denke nur an den Aufbau agiler Teams, im “strategischen”, was manche im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ebenfalls vollziehen und im “organisationalen”, woran die meisten derzeit noch nachhaltig scheitern, weil sie die Rahmenbedingungen für Agilität nicht greifen und einbringen können. Das ist auch der Grund, warum agile Teams sich in klassischen Strukturen so schwertun.
Wie die Indikatoren sich in diesem Kontext darstellen und welchen Einfluss sie an den verschiedenen Stellen haben, lässt sich an Darstellungen wie dem „Agilen Diamanten™“ und der „Agilen Energie™“ ablesen.
Die Agile Energie™ entsteht im Zusammenspiel der drei Komponenten. Der Agile Diamant™ setzt diese in Beziehung zu den aktuellen und großen Transformationen, die viele Unternehmen derzeit beschäftigen. Der Erfolg dieser Transformationen hängt signifikant davon ab, wie mit Agilität als zentralem Thema umgegangen wird.
So, jetzt habe ich Sie (möglicherweise) in eine schwierige Position gebracht. Sie wissen jetzt, welche „neuen“ Elemente in eine zukunftsgerichtete strategische Planung gehören und Sie kennen (zumindest) eine der Möglichkeiten, dies recht einfach zu tun. Nun müssen Sie selbst entscheiden, was Sie mit diesem Wissen anstellen. Ob Sie es zum Wohle Ihres Unternehmens einbringen oder es lieber bleiben lassen, weil es zu schwierig, zu anstrengend und zu langwierig wäre, es auf den entscheidenen Ebenen einzubringen. Anhand dieser, Ihrer, Entscheidung lässt sich schon ablesen, wie gut die Dialoge zur Strategiefindung, zur Kultur, zu Werten und Entwicklungsoptionen bei Ihnen heute bereits sind, wie offen die Organisation für neuen Input ist und wie sie (alle gemeinsam) damit umgehen. Wie sehr fühlen sie sich gefordert sich hier im Sinne des Unternehmens stark zu machen? Wie steht es damit bei Ihren Kollegen? Vielleicht ahnen Sie die Antworten, aber können sie aber nicht greifen.
Den Schlüssel zu konkreter Informationen finden Sie oben. Das Schloss öffnen müssen Sie nun selbst. Ich sagte ja: eine schwierige Position – oder etwa doch nicht?
Zusammenfassung und Fazit
(Gemeinsames) strategisches Denken ist das A und O mittel- und langfristiger Planungsaktivitäten. Nicht nur mit Blick auf die Entwicklungen im Umfeld, sondern insbesondere was neue Umsatzquellen und Geschäftsmöglichkeiten betrifft. Strategische Produkt-, Service-, Akquisemöglichkeiten sind bekannte Elemente des Fundaments der Zukunft. Doch um die Möglichkeiten zu nutzen, helfen Planvorgaben auf diesem Niveau nicht mehr weiter. Das Unternehmen muss gemeinsam und agil auf die Entwicklungen im Umfeld reagieren können. Damit ist der Aufbau und das Verständnis für „agile“ (Planungs)strukturen ein Pflichtbestandteil moderner strategischer Planungsinitiativen. Din der Folge sollte sich auch das Managementdesign einer bewussten strategischen Betrachtung zu unterziehen, damit dieses die mit einer strategisch-agilen Planung und Arbeit verbundenen Implikationen auf das Unternehmen zu 100% unterstützt.
Es gibt wenige Konzepte und Methoden, die es erlauben umfassend die notwendigen Einblicke und Einsichten aus dem Unternehmen strukturiert und objektiv zu erfassen und sie so für die Konzeption der Entwicklung zu nutzen. Neben den Angeboten einiger großer Beratungen sind die Agile Design Checks sind ein erprobter, verlässlicher und (im Wortsinn) preis-werter Weg dahin. Sie bieten Einblicke, die sonst verwehrt bleiben und geben Anker- und Anhaltspunkte, wie und wo im, am und mit der Organisation gearbeitet werden sollte, um die gesteckten Ziele zu erreichen.
Agile Checks im Kontext von Strategie & Planung: https://agilityinsights.net/de/was-wir-tun/strategischeplanung
Literatur
The Performance Triangle
2013, Lukas Michel, LID Publishing, ISBN: 978-1-907794-41-4
Management Design 2015 Lukas Michel, LID Publishing, ISBN: 978-1-907794-66-7
Das AGILITYINSIGHTS Netzwerk wurde von Lukas Michel initiiert, um Unternehmen beim Zugang und der Umsetzung von Agilität mithilfe der Agile Design Checks im Verbund und Austausch mit internationalen Partnern zielgenau beraten zu können. Die Agile Design Checks wurden von Lukas Michel entwickelt und werden stetig verfeinert. Über die Netzwerkpartner haben in den letzten 15 Jahren ca. 200 Unternehmen die Agile Design Checks mit großen Erfolg und stets positiven Feedback genutzt. Das Netzwerk steht im ständigen Austausch mit Wissenschaftlern, um durch deren Feedback und Forschungsprojekte weitere valide Informationen einbinden und nutzen zu können.
Guido Bosbach ist, mit seinem Unternehmen ZUKUNFTheute, Top-Management Berater für kleine oder mittelständische Unternehmen, wie für Konzerne. Sein besonderer Fokus liegt auf dem zentralen Thema Agilität und deren Umsetzung in allen drei relevanten Komponenten: operativ, strategisch und organisational.
Er wurde 2017 vom internationalen Business-Netzwerk Linkedin als Top-Voice und 2018 vom Personalmagazin als Top HR-Influencer ausgezeichnet.
Guido Bosbach ist Partner im AGILITYINSIGHTS Netzwerk.
“Kann HR agil” war meine wirklich fundamental ernst und zugleich bewusst provokant gestellte Frage in meinem Beitrag der letzten Woche. Die Reaktionen waren recht eindeutig: Natürlich “Kann” HR agil und muss es auch. Zugleich zeigt die parallel gestartete Umfrage zum Selbstbild, die weit HR hier noch zurückhängt. (Ein paar mehr Zwischenergebnisse am Ende dieses Beitrags).
Dabei gibt es für Unternehmen und Mitarbeiter (in HR), die in Branchen arbeiten in denen Agilität nicht nur als ein Trend wahrgenommen wird, sondern in denen die wachsende Bedeutung des Themenkomplexes für den Fortbestand des Unternehmens verstanden wurde, keinen anderen Weg, als sich tief hineinzuknien. Wer die Kernelemente agilen Arbeitens ernst nimmt, wer realisiert, dass Agilität der zweite Schritt nach der Implementierung von Digitalisierung und vor der Umsetzung von “new work” Initiativen ist, wer verstanden hat, dass „Soft Skills“ wie Haltung und Verhalten “plötzlich” doch signifikanten Einfluss haben, weil sie Zusammenarbeit determinieren, der wird hier Gas geben.
Agilität baut auf dem Verständnis auf, dass als Folge der Entwicklungen der letzten Jahre die Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung, dass Stabilität und Sicherheit die Basis bilden, um erfolgreiche Arbeitsstrukturen zu gestalten. Eine Basis, die sich in der Organisationsstruktur und Förderungen der Kompetenzen der Mitarbeiter wiederfinden muss. Sie sind Eckpfeiler der Rahmenbedingungen, die notwendig sind, um das Zusammenspiel der Kräfte zur Blüte zu bringen.
Auf denjenigen zentralen Bereich, der die Personalstrukturen plant, Menschen ins Unternehmen bringt, der die Organisationsentwicklung voranbringt, Zielbilder gemeinsam mit den Mitarbeitern formuliert und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar und damit nutzbar macht, kommen also große Aufgaben zu. In den allermeisten Organisationen, also auf HR.
Steven Denning hat in “The Age of Agile” drei Gesetzmäßigkeiten formuliert, die in “agilen Unternehmen” gelten: das Gesetz der kleinen Teams, das Gesetz der Netzwerke und das Gesetz der Kunden. HR ist damit aus meiner Sicht eine der ersten Struktureinheiten, die diese Gesetz(mäßigkeiten) für und bei sich umsetzen sollte.
Das Gesetz der kleinen Teams
Kleine, cross-funktionale, divers besetzte Teams von Menschen mit gleicher Zielsetzung sind (oft) verhältnismäßig frei und dezentral agierende Schnellboote agiler Organisationen. Sie sind da, wo sie wissen, dass sie gebracht werden, handeln selbstständig und doch, zusammen mit denn anderen Schnellbooten und dem zentralen Mutterschiff, am gemeinsamen Ziel.
Sie brauchen Sicherheit, den vertrauensvollen Umgang miteinander, Struktur und Klarheit. Sie müssen sich der Bedeutung ihrer Aufgabe für das große Ziel bewusst sein und durch ihr Handeln ihre eigene Wirksamkeit in diesem Kontext erkennen können. Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, ist das Boot dicht, funktioniert der Motor, sind genug Energie und genügend Schwimmwesten an Bord, so werden die Teams angstfrei und vertrauensvoll am gleichen Tau in dieselbe Richtung ziehen. Dann funktionieren diese Teams und ihr Zusammenspiel am besten. Dann können sie außergewöhnlichen Leitung erzielen.
Das Gesetz der Netzwerke
Schon, wenn ein solches Schnellboot alleine auf dem Ozean unterwegs ist und versucht sich als Start-up zu behaupten, sind Netzwerke wichtig, denn nicht jede notwendige Fähigkeit ist an Bord verfügbar. Manchmal ist es notwendig (Ersatz)Teile oder Proviant zu tauschen, manchmal ist es sinnvoll die Besatzung teilweise auszuwechseln, manchmal braucht es Lotsen, Experten und Unterstützung von Navigator.
Wenn sich Schnellboote in Netzwerken mit anderen Booten und Mutterschiff(en) verbinden, gewinnen sie an Energie und neuen Fähigkeiten, um weiter gefahrlos auf dem Ozean zu operieren. Dazu hilft es großes gemeinsames Ziel ins Auge zu nehmen, die Sprache und Frequenz zu finden auf und mit der man sich austauscht, Entscheidungen und Strategien abzustimmen aber sie dann auch schnell und konkret umzusetzen. UND es hilft ein Mutterschiff zu haben, dass die kleinen Teams und Boote aufnimmt, wenn es Sturm oder Orkan heranzieht und ihnen so den Rücken freihält. Je mehr dieser Rahmenbedingungen gegeben sind, desto leichter gelingt es den Booten ihre Ziele in Erfolge umzusetzen.
Das Gesetz der Kunden
Das Ziel der Schnellboote ist, den Kunden zufriedener zu machen, als dies den anderen Schnellbooten und Mutterschiffen gelingt. Dies ist das ehrgeizige Ziel an dem alle gemeinsam arbeiten. Dazu muss das Schnellboot wissen, wo die Kunden sind, was sie suchen, wofür sie sich und womit man sie begeistert. Sie brauchen den Kontakt, das Feedback und jemanden mit der Übersicht, sie immer wieder in die beste Richtung loszuschicken. Zugleich müssen sich die Schnellboote zusammentun, neue Strukturen finden und Entscheidungen schnell treffen können, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Kunden abtauchen, bevor die Begeisterung sie dazu bringt, in Sichtweite zu verbleiben.
Auch hier gilt es die Leitplanken zu setzen, sodass die Schnellboote ihren Aufgaben optimal nachkommen können.
Die neue Kernaufgabe von HR ist es, die hier überall im Kern verankerte Agilität zu verstehen und vorzuleben. Die Aufgabe ist Rollenmodell und Bezugspunkt zu sein. Der Ausrüster der Schnellboote mit dem Überblick, welche Fähigkeiten warum, wo und wann benötigt werden, um dann aus dem Netzwerk die passenden alten, neuen, zukünftigen und temporären Besetzungen zusammenzustellen, neue Boote zu Wasser zu lassen und andere zu ersetzen.
Das Selbstverständnis dieses Zusammenspiels ist unumgänglich, um die zukünftig notwendigen Strukturen zu erschaffen und zu pflegen.
Stand heute sind, nach den ersten Zwischenergebnisse meiner Umfrage zu Selbst- und Fremdbild von HR, die meisten der Unternehmen von dem hier beschriebenen Bild noch weit entfernt. Sie segeln zum Teil noch in löchrigen Schaluppen über den offenen Ozean, ohne Navigationssystem und ein Grundverständnis wohin die Reise geht. Sie sind nicht besser dran, als die Entdecker des späten Mittelalters, die zwar bis Amerika und Asien vordrangen, aber für den Preis hoher Verluste und einen ungewissen Ausgang. Abenteuer, die zurecht heute kein Unternehmen mehr eingehen will.
Konkret sehen sich zusammengenommen gut ein Drittel als Zurückgelassene (21,9%) und Effizienzgetriebene (15,6%). Nochmals 21,9% sehen schon Kunden und Ziele im Fokus. Als Ermöglicher sehen sich nur 12,5%. Taktgeber sind respektable 15,6% und als Pioniere nehmen sich 12,5% wahr.
Zwischenergebnis der Umfrage zum Selbstbild bzgl. Agilität bei HR (Stand 24.05.2018)
Die Auswertungen zum Fremdbild laufen noch, wobei bislang nur wenige diese Option des Abgleichs gewählt haben.
Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni und bis dahin werde ich weiterhin die Chancen, und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten. Ein nächstes Thema wird sein, welche neuen Rollen bei HR (oder vielleicht doch auch an anderen Stellen in den Organisationen) entstehen werden, um erfolgreich und mit größerer Sicherheit zum Ziel zu kommen. Die Umfragen werden ebenfalls bis Mitte Juni weiterlaufen. Vielleicht finden sie ja auch noch Gelegenheit sich zu beteiligen.
Es werden immer mehr Spatzen, die in den Chor der Veränderungsrufer einstimmen und die Melodie der “neuen” digitalen Zeit dringt immer mehr an unsere Ohren.
Ob die Digitale Transformation sich nur auf interne Prozesse auswirkt, ob sie die Automatisierung von ganzen Geschäftsprozessen umfasst oder ob sie tatsächlich neue Geschäftsmodelle entstehen ist zwar mit massiven Auswirkungen auf jede individuelle Arbeitssituation verbunden, zugleich aber im Grunde unerheblich.
Was die Veränderung unausweichlich mit sich bringt, im zweiten bzw. dritten Schritt, sollte hingegen unser Aufmerksamkeit schon jetzt erregen.
Der erste Schritt
Wir wissen: Die Wirksamkeit des eigenen Angebotes zu verbessern ist der Treiber hin zu mehr „digital“, sei es durch neue, bessere, digitaler Produkte, neue Serviceangebote oder kürzere Antwortzeiten. Mit festem Blick auf den Kunden wird renoviert, adaptiert und innoviert. Nach der Effizienz ist die Effektivität in den Unternehmen angekommen.
Der digitale Wandel hat die Informationsverfügbarkeit und unser Kommunikationsverhalten verändert. Das ist das Kernelement, um das es geht. Darum ist “das neue digitale” so deutlich ins Blickfeld der (Zusammen)Arbeit gerückt. Diese (oft nur rudimentär genutzten) “neuen” Möglichkeiten sind, was das Arbeitsleben heute so schnell verändert. Aber das ist nur der erste und ein kleiner Schritt.
Der zweite Schritt
In vielen Unternehmen, in denen erste digitale Ansätze angekommen sind, startet gleich anschließend eine Agilitätsoffensive. Nachdem (un)bewusst neuen Verhaltensmustern Tür und Tor geöffnet wurde, nachdem neue Anforderungen wie schnellere Reaktion, mehr Flexibilität und dynamische Anpassung an de sich verändernden Rahmenbedingungen an alle Ebenen im Unternehmen gestellt werden, soll ein “agiles mindset” (bitte nur) in ausgewählten Bereichen für Linderung der aufgetretenen Probleme sorgen.
Also werden Agile Coaches und Scrum-Master werden ins Unternehmen geholt und beauftragt chirurgisch präzise die “betroffenen” Teams in der Anwendung von agilen Methoden zu „schulen“. “Agile in a nutshell” – im wahrsten Sinne des Wortes.
Die Konsequenz: Die Teams finden (zumeist) gefallen an der “freieren” und selbstbestimmteren Arbeit – die die Teams umgebenden Abteilungen und Führungskräfte eher weniger. Für sie sind diese freigesetzten Radikale Störfaktoren, aber keine Hilfe.
Die Lösung oder eher zwei: Entweder werden die agilen Teams stärker separiert und klarere Schnittstellen geschaffen ODER die benachbarten Abteilungen bekommen auch ihren (bedarfsgerechten) Teil Agilität.
Unabhängig davon, tun sich immer mehr (Arbeits)Gruppen zusammen und starten eigenständig Initiativen, um die Vernetzung und den Austausch zu verbessern. Früher in den Kaffeeküchen, heute, mit mehr Struktur, Anspruch und Methoden wie dem aktuellen Trendthema “Working out Loud”. Wie auch immer: das Leben in den Schattenorganisationen gewinnt an Fahrt.
Doch, hier, schon beim zweiten Schritt, ist es notwendig innezuhalten und einen Moment vom geschehen zurückzutreten, um zu erkennen, was wirklich passiert.
Nicht umsonst stand am Anfang des Erfolgs von “Agilität” das agile Manifest, das vor allem eine neue Haltung im Umgang miteinander, mit Kunden und der Entwicklung neuer Arbeitsergebnisse fordert. Was die Digitale Transformation auslöst, ist vor allem ein kultureller Veränderungsprozess, auf den sich Unternehmen frühzeitig(st) einstellen müssen. In keiner Organisation wird der Weg in die Digitalisierung daran vorbeiführen, mit den Prozessen und Kommunikationsstrukturen auch die Organisationsstrukturen, die Rollenmodelle und das gesamte Führungsverständnis zu reflektieren und neu zu definieren.
Die ist eine notwendige Bedingung, wenn Agilität mehr Erfolg bringen soll. Umgekehrt ist Agilität eine echter Erfolgsfaktor! Agilität erhöht die Fähigkeit der Organisation mit Veränderungen, intern wie extern, besser umzugehen. Sie verbessert die Fähigkeit der Organisation ihre Ziele zu erreichen, ihren “purpose” umzusetzen. Sie erhöht dramatisch die Wirksamkeit des Unternehmens.
Während die externen Veränderungen die Rahmenbedingungen neu setzen, determinieren die internen Veränderungen die Leitplanken innerhalb derer sich die Mitarbeiter frei bewegen. Sind diese zu eng oder zu weit gesteckt führt dies zu Lethargie, Chaos oder Überforderungen. Prof. Heike Bruch von der HSG hat dies or Jahren schon in den Rahmen der organisationalen Energie gefasst, mit der Gefahr von „Trägheits-„ und „Beschleunigungsfallen“. Das richtige Maß zu finden wird immer bedeutsamer!
Das richtige Maß der Beteiligungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter und Kunden ist ein ebenso bedeutsamer Bereich, in dem sich das organisationsindividuell richtige, meist deutlich vergrößerte Maß an Freiraum auszahlt.
Agilität braucht die individuelle Wahrnehmung von Sicherheit und Stabilität, um sich positiv auszuzahlen. Funktionierende Agilität braucht eine neue Sensorik in der Organisation. Eine Sensorik, die auf die Mitarbeiter und ihren Kenntnissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Intuitionen als “glaubwürdige Messfühler” aufbaut und nutzt, und die bis hinein in die Entscheidungsprozesse wirkt. Entscheidungsprozesse die ohnehin immer mehr durch diese „Sensoren“ selbst angestoßen und auch eigenständig durchgeführt werden.
Der dritte Schritt
Der technologisch getriebene Wandel verändert nicht nur die Kultur, sondern ganz fundamental die Betriebslogik und die Struktur von Unternehmen.
Mich wundert, wie gelassen, zumindest in der Außenwahrnehmung, viele (Top-)Führungskräfte damit umgehen. Statt hier proaktiv die Zielrichtung dieser Veränderung mitzubestimmen und diese zu gestalten, warten viele passiv ab, was da auf sie zukommt. Dabei ist spätestens mit dem ersten Schritt in Richtung digitalerer Modelle der Moment gekommen, um aktiv zu werden.
Doch frisst das Tagesgeschäft noch immer viel zu viele Ressourcen dieser Unternehmenslenker.
Erst ganz langsam erlebe ich in meiner Arbeit, dass (Top-)Führungskräfte, oft erstaunlich kurzfristig, Impulse und Berater, resp. Mentoren suchen, die das eigene Umdenken anstoßen und begleiten. Es geht also dann doch – wenn der Druck groß genug ist. Aber warum so lange warten?!
Unternehmen, die agile Organisationsstrukturen aufbauen, die Redundanzen, Diversität, Modularität, Adaptionsfähigkeit und Besonnenheit in sich tragen (letzteres vor allem ein Punkt, um den sich die Top-Führung in Zukunft immer mehr kümmern sollte), sind nachweislich langlebiger. Auch ein wichtiges Argument in einer Zeit in der die Lebensdauer von Unternehmen sich immer mehr verkürzt. Tatsächlich haben fast alle besonders langlebige Unternehmen jeweils mindestens drei dieser Eigenschaften tief in ihr kulturelles Fundament eingebettet.
Der Schritt raus aus dem Hamsterrad
Kluge Unternehmen und Führungskräfte nehmen sich zu Anfang der großen Transformation(en) Zeit den Einstieg in diese Themen aus ihrer persönlichen, wie der organisationalen Perspektive bewusst zu betrachten. Sie analysieren ihr Unternehmen, tragen die Implikationen zusammenzutragen und loten die Möglichkeiten aus. Sie tun nichts anderes, als das, was jeder bei einem Jobwechsel tun würde. Nur dieses mal wechselt das ganze Unternehmen “den Job”.
Der Wandel verändert das Fundament vieler Organisationen, die Kommunikation, die Interaktionen, die Werte, die Entscheidungswege und -kompetenzen und nicht zuletzt die Rollenmodelle – all dies bis ganz hinauf in die Spitze. Zudem geht es mehr denn je darum, an den Ursachen zu arbeiten statt an den Symptomen, denn diese bergen die Gefahr sich sonst zu schnell in echte Probleme umzuwandeln.
Wem es gelingt, bereits im Vorfeld die agilen Potenziale der Organisation, der Mitarbeiter, der Führung und der Führungssysteme auszuloten und die Störfelder zu eliminieren, vollzieht den anschließenden Wandel deutlich entspannter und insbesondere erfolgreicher.
Im gesamten deutschsprachigen Raum sind „die vielen kleinen Schritte“ kulturell als Erfolgsmodell verankert. Wir sind es gewohnt so zu denken und zu handeln. Große Veränderungen erzeugen Angst und Misstrauen.
Hier, bei der digitalen Transformation, landen die Unternehmen und Führungskräfte, die in kleinen Schritten starten, ohne sich konsequent und systemisch umfänglich Gedanken über das große Gesamtbild gemacht zu haben, in der Falle. Sie sind am Ende deutlich häufiger gefordert schnelle große Schritte nachzusetzen, als es gut für sie ist. In diese Falle kann man tappen, man muss es aber nicht.
Liebe ManagerInnen,
ihr habt heute, mehr denn je, einen Sch…job. Eingezwängt zwischen harten Zahlen und soften Anforderungen, zwischen Erwartungsdruck und der Erkenntnis, dass Loslassen mehr bringt, als Zuckerbrot und Peitsche. Ein Dilemma! Eines bei dem viele immer wieder von der Notwendigkeit von mehr Haltung, beispielhaftem Verhalten und Kultur reden, ohne das mal greifbar zu machen.
Heute kann man kann bei keinem der großen Transformationsprozesse, wie die „Digitalisierung“ oder „new work“, mehr von “Agilität” oder “Innovation” mehr sprechen (oder schreiben), ohne dass spätestens im dritten Satz dieses ominöse Thema “Haltung” auftaucht. „Haltung“, „Mindset“, „Achtsamkeit“, „Reflexion“, „Bewusstheit“, „Kultur“…. das alles zusammen scheint den heilige Gral der Transformationen zu bilden. Es geht wohl nichts ohne sie, und ohne sie geht nichts – also geht entsprechend oft nichts bis wenig. Vor allem die „Haltung“ und die „Kultur“, die Unternehmen in eine erfolgreichere Zukunft tragen können, sind schwer anzulocken, und glaubt man sie für sich gewonnen zu haben, unglaublich zickig.
Wären sie Geschwister, wären sie untrennbar, nicht steuerbar, kaum zu beeinflussen und würden doch immer auch wieder an Stellen auftauchen, an denen man sie nicht vermutet. Alles in allem keine guten Voraussetzungen, wenn man gefordert ist, „bei den Mitarbeitern eine neue Haltung“ zu etablieren oder „die Kultur zu verändern“.
Was also könnt ihr, liebe ManagerInnen, tun, um euer Unternehmen für diese beiden Geschwister attraktiv zu machen?
Testet doch einfach mal meine Flirttipps:
Macht eure Hausaufgaben!
Die beiden wollen wissen, wohin es gehen soll, und sie wollen sicher sein, dass alle (oder zumindest möglichst viele) tatsächlich von sich aus dorthin wollen. Klärt also mit allen anderen im Unternehmen die Zielrichtung, vermittelt die äußeren Rahmenbedingungen und die Leitplanken, die ihr intern aufgestellt habt, damit ihr euch gegenseitig bei der Erreichung der Ziele nicht behindert. Und sagt allen im Unternehmen, warum es diese Rahmenbedingungen gibt und warum in dieser Form.
Aber denkt daran: Der Raum zwischen den Leitplanken und den Rahmenbedingungen gehört allen. Hier können alle frei agieren und das tun, wovon sie glauben, dass es hilft, die Ziele zu erreichen. Dieser Raum ist das, worauf die beiden Geschwister voll abfahren.
Macht euch klar, was ihr selbst wollt!
Wenn die Geschwister erst bei euch auftauchen, dann werden sie euch ziemlich schnell klarmachen, dass ihr nicht mehr schalten und walten könnt, wie ihr es wahrscheinlich gewohnt seid. Die alten Insignien der Macht interessieren die zwei nicht, im Gegenteil, sie werden euch ’nen Vogel zeigen und auf dem schnellsten Weg wieder verschwinden, wenn ihr damit anfangt.
Also, überlegt, wie ihr in Zukunft arbeiten wollt, was eure Aufgaben und Rollen sind und wie ihr in diesem neuen Selbstverständnis den beiden das Leben im Unternehmen so angenehm wie möglich machen könnt.
Macht euch klar, was das Unternehmen braucht!
Manchmal ist’s schwer mit den beiden. Manchmal kommen sie und sind etwas zu zickig und wollen zu viel mitmischen, obwohl das dem Geschäft eher abträglich ist. Wie viel “neue” Haltung und Kultur ein Unternehmen braucht, hängt auch immer vom Geschäftsmodell und dem Managementmodell ab, das gerade verfolgt und genutzt wird.
Allerdings würde der regelmäßige Besuch der Geschwister viele heutigen Geschäfts- und Managementmodellen extrem guttun. Auch und gerade weil sie allein durch ihre Präsenz Arbeit an vielen Stellen angenehmer und damit vollumfänglich besser machen.
Wenn eure Mitarbeiter sie aufdrücken, helft die Türe aufzumachen!
Manchmal schleichen sich die zwei auch hinterrücks ein. Es tauchen heute immer mehr “grasroots” Aktivitäten auf, die von unten heraus den beiden die Türen öffnen wollen, motiviert aus der Erfahrung, dass die Zusammenarbeit mit ein paar anderen Leitplanken deutlich einfacher sein könnte.
Wenn es soweit kommt, macht nicht den Fehler, die beiden an der Türe abzuweisen. Wenn sich eure Mitarbeiter schon gezwungen sehen, selbst die Türe aufzumachen, überlegt lieber, was ihr noch tun könnt, damit die zwei nicht nur zum Kaffee kommen, sondern irgendwann auch bleiben wollen. Denn klar ist, wo die beiden sich wohlfühlen, wo sie beginnen den Laden zu rocken, da geht in jeder Beziehung die Post ab, und das ist genau das, was ihr doch eigentlich wollt.
Habt den Mut loszulassen!
Ihr müsst gleich an zwei Stellen loslassen: Bei euren Ängsten und (später, wenn ihr das gemeistert habt) beim Thema Kontrolle.
Aber zunächst: Versucht, die Angst loszulassen, in eurem Job zu schlecht zu „performen“, denn den Erfolg, die guten Zahlen und die neuen Produkte, die erwarteten Einsparungen und die Mehrarbeit, das alles erreicht ihr nur gemeinsam im Team. Allein kann das heute kaum jemand schaffen. Ihr kommt weiter, wenn ihr euch zusammentut.
Wenn ihr das geschafft habt, versucht, Vertrauen und Verbundenheit im Team aufzubauen. Beides Themen, die auf Empathie und sozialer Kompetenz aufbauen, schlimmer noch, die auch bedeuten, sich zu öffnen und gegebenenfalls sogar Verletzlichkeit zu zeigen.
Vielleicht habt ihr es noch nicht gemerkt, aber deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren seid ihr es, liebe ManagerInnen, die über den Geschäftserfolg entscheiden. Anders gesagt, endlich habt ihr die Dinge tatsächlich in der Hand und seid nicht mehr von neuen Produkten und Services abhängig. Die wichtigste Innovation eures Unternehmens ist die im Management, das Umdenken hier, das (manchmal riesige) Quäntchen mehr Haltung und Kultur machen immer mehr den Unterschied aus. Das Umdenken erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und den Profit mehr als jede andere radikale Innovation, das heißt, am Ende machen sie diese erst möglich.
Ihr seid es, die durch den Umgang mit den beiden dafür sorgt, dass eure Mitarbeiter 100% Leistung bringen können und wollen und sie sich genauso wie eure Kunden wohlfühlen.
Allerdings müsst ihr dafür anfangen, eure alten Haltungen zu überdenken und neues Verhalten zu erlernen. Ihr müsst euch und den anderen Freiräume geben, damit Werte und Kultur neu einfließen, damit sie wie Marienkäfer zu euch fliegen können. Hier loszulassen liegt einzig und allein in eurer Verantwortung!
Als ich vor sieben Jahren aus dem sicheren Hafen einer abhängigen Beschäftigung in die Selbstständigkeit gewechselt bin, habe ich ein wesentliches Element dieser neuen beruflichen Herausforderungen massiv unterschätzt: die Bedeutung und Vielschichtigkeit eines aktiven “bidirektionalen” Netzwerks.
Sicher, ich hatte ein aus damaliger Sicht großes, stabiles Kontaktnetzwerk. Ich war, wie man es nennt, “gut vernetzt“. Was mir fehlte, war branchenexterne Vielfalt, mir fehlten „Challenger“, Zugang zu Meinungsführern und mir fehlten (damit) die richtigen Mentoren in dem Umfeld, das ich in Zukunft “meinen Wirkungsbereich” nennen wollte.
Netzwerke – Türen in die Zukunft
Keine Frage: Netzwerke sind das Salz in der Suppe guter Zusammenarbeit. Es ist, was Arbeit ausmacht. Es sind die Teams, wegen denen man in einem Job bleibt und die Kontakte, die einem neue Jobs und Aufträge verschaffen. Es sind die Strukturen, in denen sich Ideen zu Innovationen konkretisieren und in denen aus losen Zusammenschlüssen wirksame Verbünde werden.
Und doch, ich behaupte, nicht mein altes Ich, sondern auch viele andere gehen mit Netzwerken zu unbewusst um. Selten suchen wir gezielt nach neuen Kontakten, die uns mit Impulsen, mit Informationen oder Hilfestellungen auf dem Weg in die Zukunft unterstützen können. Meist überlassen wir dem Zufall den Auf- und Ausbau unserer Netzwerke. Dabei haben diese, gerade mit Blick in die Zukunft, ein großes Potenzial unser (Arbeits)Leben massiv zu beeinflussen.
Netzwerke sind für Unternehmen und jeden einzelnen, die Schlüssel, die die Türen zur Zukunft öffnen.
Welche Beziehungen “besitzen” Sie?
Der amerikanische Wirtschaftspsychologe Adam Grant hat eine eine interessante Netzwerktoplogie entwickelt, die ich um ein paar Elemente ergänzen möchte. Adam Grant betrachtet die Beziehungstiefe in Netzwerken und beschreibt sie als konzentrische Kreise. Im Zentrum, ganz nah an uns sieht er das persönliche “Challenger Netzwerk”. Hier umgeben wir uns (oder oft auch zu wenig oder gar nicht) mit den Menschen, die uns (heraus)fordern, uns dazu bringen immer wieder über uns hinaus zu wachsen und neue Perspektiven und Ideen auszuprobieren. Sie bringen uns auf manchmal schmerzliche Weise weiter.
Um die Challenger herum positioniert er die “Supporter”, die wohlwollenden Unterstützer und klassische Netzwerkpartner. All diejenigen, die uns einfach nur helfen und fördern, aber eben nicht fordern. Hier sind all diejenigen von denen wir weder erwarten, noch es ihnen zugestehen würden uns (offen und ehrlich) zu kritisieren. Es sind die Menschen mit denen wir uns gerne umgeben, gerade weil sie uns so lassen wie wir sind.
Auf einer dritten Ebene sehe ich die vielen Bekannten, die wir “besitzen” (ein spannendes Wort in diesem Zusammenhang), denen wir ohne direkte Beziehung begegnen und die einfach nur Teil unseres Lebens sind. Es ist zugleich die Sphäre in der all die Influencer zu finden sind, denen wir in irgendeinem Netzwerk “folgen”, deren Meinungen und Beiträge wir lesen, hören oder sehen, ohne sie jedoch direkt ansprechen zu können oder zu wollen.
Wer sind Ihre Challenger, Supporter und “Bekannten?
Auf wen können, wollen und sollten Sie zählen?
Eine weitere Dimension: Unternehmen
Die gleichen Strukturen, die Adam Grant auf der individuellen Ebenen beschreibt, gelten für Unternehmen. Auch hier gibt es “Challenger”, “Supporter” und andere lose(re) Kontakt.
In meiner Wahrnehmung machen sich nur sehr wenige Unternehmen diese Beziehungsebenen bewusst, sowohl mit dem Blick nach innen, wie nach außen, auch, wenn sie sie zuweilen intuitiv nutzen. Dennoch macht es gerade auch hier Sinn sich zu vergegenwärtigen, wer welche Rolle spielt und wie die Partnerunternehmen auf das eigene Tun, auf den eigenen Erfolg wirken. Gerade vor dem Hintergrund immer vielschichtigerer Beziehungen in der Zusammenarbeit mit externen Partnern, sollte man sich klar sein, wer welchen Einfluss hat, haben sollte und haben darf.
Uni- und Bidirektionalität
In einer Welt der “sozialen” Medien, in dem “Kontakte” manchmal doch recht abstrakte Beziehungen sind, sollte man sich sehr bewusst sein, mit wem man bidirektionale, “direkte” Beziehungen pflegt und mit wem nur unidirektionale, “indirekte”(ob als Sender oder Empfänger von Impulsen und Informationen). Beide Dimensionen können in der “Empfängerrichtung”, wenn Sie vor allem für Sie selbst wertvolle Informationen erhalten, gleichartig werthaltig sein. In der Senderichtung bedeutet dies jedoch einen wesentlichen Unterschied. Wer viel ohne Feedback zu empfangen sendet, erzielt zwar oft Reichweite, die allein ist jedoch kein Garant dafür, selbst werthaltiges zurückzuerhalten. Wer nur sendet, ohne zuzuhören, kann (zu) leicht den Kontakt verlieren. Ein Thema, das auch Geschäftsführer und Vorstände zunehmend beschäftigt. Zu schnell landet man nicht nur in einer Filterblase, sondern im Abseits.
Ein TIE-Break um den Challenger mehr Wirkung zu verleihen
Für die eigene Weiterentwicklung sind vor allem die, manchmal unbequemen, “Challenger” von besonderem Wert. Dies gleichermaßen auf der persönlichen Ebene, wie für Unternehmen.
Wir nehmen deren wohlwollende und zugleich manchmal auch “negative” Kritik zu oft persönlich, statt zu versuchen, den wahren Kern des Feedbacks zu erkennen. Die Querdenker unter Ihnen wissen, wie sehr man sich in Unternehmen dabei die Finger verbrennen kann.
Dabei sind Menschen, Freunde, Kollegen oder auch Kunden, die uns bewusst oder unbewusst den Spiegel vorhalten, für die persönliche Wie die organisationale Weiterentwicklung Gold wert. Ich weiss, wovon ich hier spreche.
Was helfen kann, ist ein Tool, das ich “TIE Break” genannt habe. Es funktioniert ganz einfach und braucht doch zugleich viel Übung. Es geht darum die Tatsachen im Feedback, von den persönlichen Interpretationen und den damit verbundenen Emotionen zu trennen. Gelingt dies, so stehen uns unserer Emotionen bei der Betrachtung und Reflexion der Tatsachen weit weniger im Weg.
Ein anderer Weg aus Netzwerken Lernchancen zu ziehen ist es, bewusst Vordenkern und Meinungsführern zu folgen, selbst wenn dies zunächst nur in einer unidirektionalen Beziehung möglich ist. Deren Impulse können, ein wenig Neugierde und etwas Ehrgeiz vorausgesetzt, ganz direkt Leben und Entwicklungen beeinflussen. In den Impulsen dieser „Challenger“, in Kombination mit einer selbst so wahrgenommen Art von Nähe, kann der Ursprung ganz neuer Lernerfahrungen liegen. Lernerfahrung, die zum Beispiel auch meinen Weg ganz intensiv begleitet haben.
Ein gutes Challenger Netzwerk kann also gleichermaßen aus direkten und indirekten Kontakten bestehen – wichtig ist vor allem, dass das Feedback, die Ansichten und Gedanken Sie immer wieder fordern Ihr Denken, Ihre Haltung und Ihr Verhalten zu hinterfragen.
Radikale Transparenz – eine besondere Herausforderung
Netzwerke leben, wie anderer Beziehungssysteme auch, von der Kommunikation. Je weiter im Innern des Netzwerks diese stattfindet, desto mehr sollte sie von Offenheit und Ehrlichkeit geprägt sein, insbesondere auch zu kritischen Themen. So entstehen leichter neue Ansatzpunkte für zukünftig bessere (Zusammen)Arbeit und Erfolge – für den einzelnen, wie für die Gruppe.
Manche Unternehmen treiben dies auf die Spitze, indem sie, wie sie “radikale Transparenz” zum kulturellen Credo gemacht haben. Hier ist jeder Mitarbeiter gefordert jede Kritik (positive wie eben auch negative) frei von der Leber weg zu kommunizieren – unabhängig vom Status der kritisierten Person im Unternehmen. Wer mal reinhören möchte, wie dies auf Mitarbeiter und Chefs wirkst, dem sei die erste Episode der neuen Podcastreihe von (schon wieder) Adam Grant empfohlen: (Hier geht es zu “Worklife with Adam Grant”).
So miteinander umzugehen ist eine echte Herausforderungen für Mitarbeiter und Kultur. Eine, die bei weitem nicht jeder aushält.
Geber schaffen mehr Erfolg
Ein anderer Aspekt, der ganz wesentlich zum Gelingen guter Netzwerkbeziehungen beiträgt, ist eine ausgeglichene Leistungsbilanz im Bezug auf “Geben und Nehmen”. Für lebendige, gut funktionierende Netzwerke ist es wichtig – Unternehmer und Führungskräfte aufgepasst! – mehr “Geber” und Unterstützer zu haben, als “Nehmer”, die sich auf Kosten der “Geber” positionieren.
„Geber“ sind diejenigen, die wohlwollend das individuelle Wachstum der anderen im Auge haben (etwas, dass auch den idealtypischen “Leader” ausmacht), wohingegen die “Nehmer” ihren persönlichen Vorteil im Fokus haben.
Diese Art überzogenen Nehmens führt zu einem vergifteten Klima, dass die meisten Unterstützungsangebote, und damit auch deren wichtigen Ideen und Impulse, stoppt und die Qualität der Zusammenarbeit damit intensiv negativ beeinflusst. Der Rat von Adam Grant dazu: “Wichtiger als die richtigen Leute ins Netzwerk zu holen ist es, die falschen draussen zu halten.” (Hier finden Sie den TED Talk aus dem dieses Zitat stammt: „Are you a giver or a taker?“)
Netzwerke und aktuellen Transformationsansätze
Kein Unternehmen kann die heute anstehenden Veränderungen in Richtung Agilität und Digitalisierung alleine bewerkstelligen – vor allem dann nicht, wenn den Top-Führungskräften und Unternehmern an der Spitze bewusst ist, dass sie zugleich eine umfassende Managementtransposition angehen müssen.
Zum einen fehlen den meisten die Ressourcen und das Know-How, zum anderen ist gerade in Zeiten des Wandels eine bewusste Reflexion mit einem frischen Blick von außen auf die Entwicklungen überlebenswichtig. Nicht umsonst ist ein Kernelement agiler Vorgehensweise die Retrospektive.
Hier sind die Challenger gefragt – die auf allen Ebenen mit offenen Augen und gezielten Impulsen ihre Perspektive einbringen sollten.
Entsprechend tun Unternehmen gut daran, sich bei Zeiten und vor dem Start ein geeignetes Netzwerk aufzubauen.
Um Ihren Blick zu schärfen hier noch ein paar Tipps im Umgang mit Ihren Netzwerken:
Für Unternehmen:
Geben Sie den informellen Netzwerken im Unternehmen Raum, um sich zu entwickeln. Auch und gerade, wenn hier viele interne Challenger beteiligt sind. Diese Netzwerke bilden das Rückgrat vieler Strukturen und sorgen dafür, dass – gerade auch mit Blick auf die anstehenden Veränderungen – die Arbeit gut weiterläuft.
Finden Sie heraus, welchen Anteil von “Gebern” und “Nehmern” Sie im Unternehmensnetzwerk haben.
Achten Sie darauf, dass die Zahl der Geber die Zahl der Nehmer überwiegt. Geber sind für gute Unternehmensergebnisse ausschlaggebend. Die Nehmer nehmen sich auch davon zu viel. Ein Nehmer zu viel kann zudem die Struktur in Schieflage bringen und die Gebern vom Geben abhalten. Halten Sie die falschen Leute raus aus der Organisation!
Achten Sie auf die „Geber“ und bewahren Sie sie davor zu viel von sich zu geben. Das kann zu leicht zum Burnout (der Menschen und der Organisation) führen.
Machen Sie gegenseitige Unterstützung zur Norm.
Erfolg hat immer mehr mit Beitrag und gegenseitiger Unterstützung und nur selten mit internen Wettbewerb zu tun!
Für jeden der seine Zukunft (oder seine Karriere) sichern will:
Jeder hat andere Vorlieben bezüglich seine Kontakte und Kontaktpflege. Machen Sie sich bewusst was Sie und andere hier erwarten.
Wer kann Sie bei der Erweiterung Ihrer Kompetenzen am besten unterstützen? Ist derjenige schon in Ihrem Netzwerk? Wie können Sie ggf. einen Kontakt aufbauen? Nutzen Sie dazu auch ihr bestehendes Netzwerk!
Auch wenn Challenger anstrengend sein können, sind sie ein hervorragender Weg, um auf vielfältige Weise an sich zu arbeiten. Nutzen Sie sie!
Halten Sie Ihr eigenes „Geben“ und „Nehmen“ in einer für Sie akzeptablen Balance. Achten Sie darauf, wer Ihnen mehr nimmt als er Ihnen gibt.
Nach sieben Jahren in den Selbstständigkeit darf ich sagen, dass ich heute Teil von Netzwerken sind, von dem ich nie zu träumen gewagt hätte. Ich habe eine unglaubliche Zahl kompetenter (Mit)(Vor)Denker kennengelernt. Ich habe Lernerfahrungen gemacht, die mir ohne diese wertvollen Kontakte niemals möglich gewesen wären, ich bin in den Austausch mit vielen Menschen gegangen, die ich sonst nie getroffen hätte und mir scheint es gelungen zu sein, mit dem was ich tue, andere zu inspirieren.
Es ist ein Weg, der mich zu Kollegen, Kunden und neuen Freunden geführt hat und der mein Leben enorm bereichert. Es ist ein Weg der es mir erlaubt, auch als Einzelunternehmer, gemeinsam in einem starken Verbund kompetenter Partner auch internationale Projekte anzugehen, die alleine weit jenseits meiner Möglichkeiten liegen. Ein Thema, dass aus meiner Sicht gerade in der Beratung große Zukunft hat.
Es ist ein Weg, der insbesondere mit dem Blick in die Zukunft für jeden lohnt zu gehen, gerade auch, um mit den kommenden Veränderungen besser umgehen zu können.
Dies betrifft insbesondere die, die schon lange auf ihre lange etablierten, in sich geschlossenen Netzwerke vertrauen. Solche Netzwerke bestehen oft ohne Austausch mit der Außenwelt und leider zuweilen unter einem Mangel an frischem Wind. Es sind Netzwerke an denen Veränderung der Umwelt zuweilen unbemerkt vorübergeht.
Ich erkenne solche Netzwerke manchmal in exklusiven Zirkeln, manchmal in Gruppen von Managern, Führungskräften und Unternehmern, die aus gutem Grund den Abstand wahren wollen, um so Probleme in einem vertrauten und vertraulichen Umfeld diskutieren zu können.
Dennoch: Wagen Sie es, öffnen Sie sich für (vielleicht zunächst nur) wenige neue Challenger. Für Menschen, die sie mit Ihren Meinungen und Themen herausfordern. Nehmen Sie sich Zeit für Impulse und Ideen, die jenseits der Komfort Zone eher lästig erscheinen. Denn vieles was bislang undenkbar und schräg klingt, kann schon morgen Ihr Leben und das Ihres Unternehmens wesentlich beeinflussen. Bereiten Sie sich vor: Bauen sie jetzt die Kontakte auf, die Ihnen (vielleicht bald schon) helfen können neue, andere, bessere, spannende Wege zu gehen.
