22.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Disruption statt inkrementeller Verbesserung? Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das lesen? Insbesondere, wenn sie als Top-Führungskraft oder Geschäftsführer für Ihr Unternehmen einen möglichst sicheren und stabilen Weg in die Zukunft suchen?
Die Aussage, dass immer mehr Unternehmen diesen Weg gehen stammt nicht von mir, sondern ist Ergebnis des TrendIndex hervor, den 2b AHEAD erhoben hat.
Aber was bedeutet das? Was bedeutet Disruption für ein Unternehmen?
Ich stelle immer wieder fest, dass vielen die wahre Bedeutung einer solchen Disruption nicht klar ist. Denn es geht nicht nur darum, vollkommen neue Produkte und Services zu entwickeln, ein Startup zu gründen oder zu übernehmen, dass neue revolutionär, disruptive Ideen hat. Es geht AUCH darum dem Geschäftsmodell eine neue Grundlage zu geben UND DAMIT auch darum, die gesamte Betriebslogik, das „Wer macht was mit Wem, Wann, Wo und Warum“ zu durchleuchten und auf ein neues Fundament zu stellen.
Der Weg zu Innovation ist der Weg zu neuem ManageDenk
So hilfreich es ist, sich dazu zum Beispiel intensiv mit Werkzeugen, wie dem Business Modell Canvas zu befassen, oder die 10 Typen von Innovation durchzugehen, 33 Erfolgsprinzipien von Innovation betrachten oder mit dem St.Galler Business Model Navigator neue Wege zu entwerfen. Der Erfolg der neuen Produkte, die Ergebnisse die das neue oder veränderte Geschäftsmodell bringt, das alles hängt ganz fundamental davon ab, wie stark bei dieser Entwicklung auch das Managementmodell, die Basis guter Zusammenarbeit, diese Veränderungen unterstützt.
Eine logische und einfache Erkenntnis bei der Betrachtung der Zusammenhänge ist, dass auf dem Weg hin zu Strukturen, die ein schnelleres Ausprobieren und Umsetzen von Ideen erlauben, also das was wir z.B. mit „agil“ und „digital“ umschreiben, die klassischen Top-down Steuerungs- & Kontrollmethoden und -strukturen kontraproduktiv sind. Hier braucht es mehr Offenheit, mehr Gemeinsamkeit und eben auch mehr Geschwindigkeit um erfolgreich agieren zu können. Eine einfache Sicht auf diese Zusammenhänge hab ich gestern in Form des Cerebra-Clusters auch hier beschrieben.
Um Ihnen, falls diese Argumentation bei Ihnen Resonanz findet, diesen Ansatzpunkt zu näher zu bringen und zu visualisieren habe ich einen kleinen Fragebogen gestaltet bei dem am Ende ein individueller Reports entsteht, der Ihrer Status Quo sichtbar macht und aufzeigt, wie es um die Passung Ihres jetzigen und zukünftig angestrebten Geschäftsmodells und Ihres Managementmodells steht. Hier geht es zum Fragebogen.
Dieser Gesamtkomplex liegt ganz in Zentrum meiner Arbeit und ist einer, bei dem ich auch Sie natürlich gerne, abgestimmt auf Ihren konkreten Bedarf, unterstütze.
Die richtigen Dinge zur richtigen Zeit
Auch wenn es ungewöhnlich ist, sich zum Jahresende mit den Ausblicken auf die Zukunft zu beschäftigen, so ist es aus zwei Gründen der richtige Zeitpunkt. Zum einen sind derzeit weiterhin die Zinsen auf einem Niveau, das einlädt in Wachstum zu investieren und eben auch Experimente in Richtung disruptiver Ideen zu starten. Dies wird zum Beispiel auch in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers betont. Zum anderen ist immer gut beraten, wer bevor große Experimente gestartet werden, zunächst das Fundament dafür bereitet.
Bei allen Unternehmen, und ich behaupte, dies trifft für die Mehrheit derer zu, die auf diesem Weg einen Wandel der Art und Weise der Zusammenarbeit und dessen Kultur angehen, geht es darum langfristig Haltung und Verhalten zu reflektieren und immer wieder mit neuen kleinen Maßnahmen, Ritualen und Symbolen in die gewünschte Richtung zu (be)fördern. Ohne dieses Fundament besteht die sehr reale Gefahr, dass sich nach der Umsetzung disruptiver Ansätze ein ebenso disruptiver – und damit bedrohlicher Wandel – auf der strukturellen Managementebene anschließt. Ein Umstand, den auch sie sicher vermeiden wollen.
21.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Management verändert sich – es muss sich verändern. Gestalten Sie ihre eigene Veränderung, bevor andere es tun!
Mit den sich wandelnden Geschäftsmodellen, mit Treibern wie Digitalisierung, Agilität und dem Wunsch Kultur zu “verändern”, muss sich auch “das Management” hinterfragen und ggf. neu positionieren. Management als die “soziale Technologie” oder aber auch die “Kunst” Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Erfolge erzielt werden, hat sich in vielen Unternehmen von den allgemeinen Entwicklungen abgekoppelt. Die Ansätze und Werkzeuge von Management sind veraltet und passen nicht mehr zur Entwicklung der übrigen Strukturen.
Am einfachsten lässt sich dies am Cerebra-Cluster zeigen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich bezüglich der Passung von Management- und Geschäftsmodell im linken unteren oder rechten oberen Quadranten befinden, hat gute Voraussetzungen Erfolg schaffend zu funktionieren. Rutschen Unternehmen auf der Weg der Weiterentwicklung in den linken oberen oder den rechten unteren Quadranten ab, so bremst entweder das Managementsystem das Geschäft oder das Geschäftsmodell den Erfolg der Managementaktivitäten – beide Fälle sind für Unternehmen kostentreibend, risikoerhöhend und damit erfolgmindernd.
Wenn Sie selbst ergründen möchten, wie die Passung von Management- und Geschäftsmodell in Ihrem Unternehmen aussieht, dann investieren Sie 5 Minuten in die Teilnahme an meiner Studie. Wenn Sie den individuellen Report anfordern, erhalten Sie in den nächsten Tagen eine Einschätzung Ihrer Situation.
Kennen Sie Kollegen und Freunde, für die dieser Artikel hilfreich sein könnte? Teilen Sie Ihren Fund einfach mit Ihnen.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, können sie mich gerne kontaktieren oder direkt einen Termin in meinem Kalender blocken.
29.10.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
„Business“ for us is fundamentally determined by a more or less one dimensional understanding of one of its main components: The dominant business model. From a systemic perspective that’s a concept which lacks other significant ingredients. In order to develop a solid basis for future business, there’s need to include two more components into the math.
As we can realize every single day in the news: our world, our planet is no longer in good shape. According to Oxfam, eight individuals hold as much wealth as the poorer half of the world’s population. According to Harvard Business Review, inequality increases not only on an individual but on a corporate level, the middle-class vanishes. The effects of the climate change (regardless of its root-cause) show obvious and dramatic consequences. The Earth Overshoot Day (aka Ecological Debt Day) this year was as early as Aug 2, after e.g. Aug 22, 2012, Oct 26, 2007, Nov 21, 1995, and Dec 19, 1987. Not mentioning many other developments that undermine the foundations of our global society.
Most of these developments are the outcomes of a business world with a singular focus on shareholders, leaving the multidimensional perspectives of other stakeholders behind. After the steep increase in understanding our impact on the climate, now we need to start leveraging our influence on „business climate“.
New business models require new management designs
In the past organizations could thrive by focussing on the optimal (mostly analog) business model and related profits, with Bureaucracy and/or Meritocracy being the underlying management models. The increasing importance to include environmental perspectives requires managers to broaden their view. With these new perspectives one-dimensional solutions are a thing of the past, and multidimensional solution spaces, as they are standard in advanced mathematics, need to be reflected in decision taking and foremost in the operating system of organizations. The rise of (more) digital business models, with its high demand in speed, dynamic capabilities, and agility, in many organizations caused the end of Meritocracy as the optimal solution for the design of cooperation and made Adhocracy, as prominently promoted by Julian Birkinshaw, seem to be the best fit.
Combining social, economic, environmental virtue
Apart from the close relationship between business models and the management design, there is another important ingredient that needs to be taken into account: strong sustainability.
Strong sustainability is the systemic approach, describing the interconnectedness of economic- and the social-environment AND the ecological impact of organizations, which all are considered to have equal influence on the wealth of an organization. It outlines the existing circular relation between its elements and provides an, still often lacking, holistic viewpoint.
A new perception of the business ethics
The broad consensus that the way we performed business in the last 50 to 80 years destroyed too much of our ecologic and social environment, now leads to an increasing pressure on management. Stakeholders, especially customers in the western world, get more conscious of the ecological and social footprint a company and their products create. In addition financial analysts today reward economic growth potential over existing profit, which paved the way for „ “ companies like Apple, Alphabet, Amazon, and Facebook to enter the worlds market capitalization top ten list.
The new goal: sustainable virtue
The systemic synthesis of a management design that fully reflects the (new) business model needs to leverage multidimensional solution spaces, plus a sense of strong sustainability as the footing for future developments, leads to a new overarching goal of modern management: sustainable virtue.
For modern business, the virtue it gains in all three areas of strong sustainability is the new indicator of success. It combines profit orientation with the perception and preferences of the stakeholders and the related social, economic and environmental aspects.
Leveraging the people to increase sustainable virtue
In order to increase the sustainable virtue of an organization, there’s another, ingredient, that finally, apart from all discussions on Artificial Intelligence and digitization needs to be leveraged: people!
In a world where global connectedness and systemic interdependencies are significantly more obvious than ever before, the needs of the people, that are in whatever kind of relationship with an organization, has an explicit influence on the companies growth and profit. In return, the individual development, learning and inclusive prosperity of our societies are more and more dependent on the focus companies put on their sustainable virtue.
People-centric management design
Implementing a sense for sustainable virtue, often followed by a more people-centric management design, which explicitly creates space for individual developments and that’s open for multidimensional solutions, is the new necessary condition to establish long-term success. It allows to include more participation, trust, and self-organization into the core DNA of organizations and thus allows for substantial economic and social growth and environmental improvements.
If we want to achieve meaningful growth, we have to start to think and act in this more contextual and social dimension. We have to open up ourselves and our businesses for strong sustainability and align our business models and management design accordingly. This is the starting point for our journey from EGO to ECO and from ME to WE.
The result gives globalization a new and different meaning and relevance. It requires not only a redesign of rules and processes but an un-/re-framing of the mindsets of many executives and managers on a global scale.
From a systemic perspective, that’s what is required to save our planet and our species.
20.10.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Leben ist Veränderung. Manchmal stetig, manchmal mit deutlichen Brüchen, und doch bis zum Ende immer kontinuierlich. Jeder Tag, zuweilen jede Stunde, ist Teil des Weges, der zu einem sich ebenso marginal und manchmal signifikant verändernden Ziel führt.
Wie vorbereitet, befähigt und willens wir dabei sind, diesen Weg zu gehen hängt von vielen Faktoren ab.
Was auf der persönlichen Ebene oftmals eine schwierige, angsteinflößende Entscheidung ist, wirkt auf organisationaler Ebene zugleich leichter, wie auch noch bedrohlicher. Sie ist leichter, weil es keine oder kaum persönlichen Schicksale zu berücksichtigen gilt und sie ist bedrohlicher, weil eben diese persönlichen Schicksale, die ja dennoch zigfach in der Organisation vorhanden sind, so vehement alles und jeden lähmen und in noch weitere Angst versetzen können.
Das Tagesgeschäft ist längst kein Tagesgeschäft mehr
Das alles geschieht oft, während das Tagesgeschäft optimal, weil schon lange auf Effizienz getrimmt, weiterlaufen muss. Es muss laufen, weil sonst keine Umsätze, keine Erfolge und keine Profite entstehen. Es muss laufen, weil Entwicklung nur möglich ist, wo Bewegung ist. Es muss laufen, weil nur in sich und an sich wachsen kann, wer sich dem Arbeits-Leben immer wieder stellt.
Doch dieses Tagesgeschäft ist heute im Grunde genommen eben kein Tagesgeschäft mehr, oder – besser gesagt – es „darf“ es nicht mehr sein. Denn in einer Zeit in der auch Maurerteams durch Roboter „digital“ ersetzt werden, in der agile Methoden auf der Management-Ebene ankommen und sich fast niemand mehr der systemischen Zusammenhänge von ökonomischen, sozialen und ökologischen Entwicklungen entziehen kann, in dieser Zeit ist „Change“ Tagesgeschäft. Kontinuierliche Entwicklungswege, statt singulärer Veränderungsmaßnahmen sind das Gebot der Stunde und das Skizzenbuch, mit dessen Inhalten die neue Geschäftsbibel entsteht.
Gefesselt und überrollt
Dennoch – ich erkenne nur wenige Unternehmen, die sich konsequent und mit der gebotenen Langfristig- und Nachhaltigkeit auf diese kleinschrittige und zugleich massive Entwicklungswelle vorbereiten. Zu viele sind durch eben jedes Tagesgeschäft gefesselt, dass ihnen den Wandel zugleich aufoktroyiert. Doch mit dem Kopf, der sich darauf konzentriert, weiter den Überblick zu behalten und der dabei dennoch wesentliche übersieht, verstärkt sich die Angst bei all jenen, die sich in der Abhängigkeit von diesem Kopf wähnen. Angst, die Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Befähigung und die Selbstwirksamkeit raubt. Angst die lähmt, Angst die es noch schwerer macht die Organisation zu mobilisieren.
Ist Vertrauen in die eigene Kompetenz ein geeigneter Gegenentwurf?
Dabei ist das Gegenteil das, was wache, sich auf die Zukunft einstellende Unternehmen brauchen. Sie brauchen Vertrauen! Sie brauchen vertrauensvolle Mitarbeiter und vertrauenswürdige Führung. Eine Führung, die den Glauben an die Zukunft wecken und Mut geben kann, gemeinsam Schritte in diese Richtung zu gehen. Sie brauchen eine Führung, die sich der Chancen und Risiken bewusst ist, die bewertet und einordnet. Eine Führung, die Möglichkeiten erkennt und nutzt und die Kompetenz nicht nur ausstrahlt, sondern sie vor allem auch besitzt.
Das Problem – und nicht nur die Herausforderung – ist dabei jedoch: In der schnelllebigsten Zeit, in der Menschen je gelebt haben, in einer Zeit in der sich Informationsmengen, Kommunikationsgeschwindigkeiten (unvorstellbar) exponentiell vergrößern, einer Zeit in sich die Halbwertszeit von Wissensvorsprüngen innerhalb von Tagen immer weiter reduzieren, kann niemand, der sich nicht (fast) ausschließlich mit diesen Entwicklungen beschäftigt, dies leisten. Im Gegenteil: Jeder Manager, der versucht, die Zukunft in die Organisation zu tragen und zugleich intensiv in der Organisation mitzuwirken, muss zwangsläufig scheitern. Ich bewundere immer wieder den Mut derer, die dies versuchen, und doch sehe ich auch das Scheitern.
Bevor Sie weiterlesen, fragen Sie sich bitte: „Ist das wirklich wahr?“ Reflektieren Sie in Kopf, Bauch und Herz, wie anschlussfähig meine Argumentation an ihre Situation ist.
Selbst Kompetenz im Verbund reicht kaum mehr aus
Bei all dem Gesagten muss ich zugleich zugeben: Auch ich, der ich mich im Verbund mit vielen Kollegen intensivst damit befasse, wenigstens die nächsten Entwicklungen der Zukunft vorzudenken und Organisations- und Strukturmuster zu erarbeiten, die den Weg erleichtern, auch ich besitze (damit) keine Glaskugel, die ausreichend genau die Risiken und Chancen erfasst. Zugleich hat mich die Arbeit im Verbund gelehrt, dennoch weiter nach den „genial einfachen“ Lösungen zu suchen, statt hinter den „einfachen aber dummen“ herzulaufen. Zuviel, was sich als Hype tummelt und tarnt ist tatsächlich einfach nur zeitintensive Blase.
Die 20% Frage
Und noch etwas habe ich gelernt: Jede Organisation muss eine ganz banale Entscheidung treffen. Sie muss sich entscheiden, mit welchen 20% (als grobe Indikation) der zum „Erfolg“ Beitrag leistenden sie mitgehen möchte. Setzt das Unternehmen auf die 20% der Belegschaft, die das Unternehmen nach aktiv, mit Ideen und viel Engagement, nach vorne bringen wollen, oder auf die 20%, die sich an den alten, bekannten Strukturen festhalten.
Sie ist so einfach, wie sie hart klingt, und sie ist DIE Entscheidung, die für die 60% in der Mitte richtungs- und arbeitslebensweisend ist.
Vor diesem Hintergrund habe ich mir lange Gedanken gemacht, welchen übergreifenden Rat, welchen Blaupause ich Organisationen mitgeben kann, wenn Sie sich auf das Tagesgeschäft der Entwicklung einlassen wollen. Im Ergebnis habe ich nicht nur mein Angebot überarbeitet, sondern auch 9 Schritte identifiziert, die geeignet sind diese „allgemeine Hilfestellung“ zu geben.
Wenn Sie in und mit Ihrem Unternehmen den Anspruch haben, die Zukunft ihrer Zusammenarbeit nachhaltig und wirksam zu gestalten, dann sollten Sie:
- Vertrauen aufbauen – so viel, so multilateral und so tiefgehend wie möglich
- Impulse und Ideen einholen, die zu Ihrem Unternehmen, zum Geschäftsmodell, zur Management Design, zur Struktur und Kultur passen. Impulse und Ideen, die Zukunft für Sie fähig machen.
- kritische Sparringspartner finden, die diese Ideen mit Ihnen und ihrem Impulsgeber reflektieren und auf ihre Validität in Ihrem konkreten Fall überprüfen.
- Methodenkompetenz aufbauen – wohl wissend, dass unklar ist, welchen Methodenmix Sie brauchen.
- die bestehenden Potenziale und deren Interdependenzen so genau wie möglichevaluieren
- sich vor diesem Hintergrund die o.g. 20% Frage stellen und entscheiden, in welche Richtung wie weiterdenken wollen
- ihr organisationsindividuelles Konzept, ihren ganz eigenen Methodenmix, entwickeln. Das Ding finden, dass die als Organisation gemeinsam weiter bringt, weil es die Potenziale anspricht, aktiviert und produktive Energien zum Fließen bringt.
- die gemeinsame Entscheidung treffen in die Umsetzung zu gehen
- den so begonnenen kontinuierlichen Entwicklungsprozess immer wieder unter neuen Perspektiven betrachten, beobachten und nachjustieren.
Kein 08-15
Sie sehen – dies ist kein 08-15 Ansatz. Es ist kein Metaplan, der sich so in jedem x-beliebigen Unternehmen umsetzen lässt. Es ist kein schnelles Ding.
Aber es ist ein Weg, der größtmögliche Sicherheit in einem dynamischen Umfeld verspricht (falls Sie anderer Meinung sind, freue ich mich über ihre Kommentare) und der Sie dazu in die Lage versetzt organisationsindividuell weiter zu gehen.
Teil des Weges der Erkenntnis
Diese Schritte sind Teil meines Weges der Erkenntnis und des Erkennens. Sie sind Grundlage für mein neues Angebot, dass die meisten dieser Schritte ganz bewusst von außen, manchmal sanft und manchmal vehement, unterstützt. Eines Angebotes, dass dabei auch auf die aktive Unterstützung des Verbundes meiner Kollegen setzt, aber das damit zugleich an Wert gewinnt, weil es Experten Raum öffnet, der sonst nicht zur Verfügung steht.
Sie möchten Ihren Weg in Richtung Zukunft gehen? Dann sprechen Sie mich an. Ich brenne darauf mit Ihnen, auch kurzentschlossen, diesem Weg hin zum einfach.besseres.zusammen.wirken umzusetzen und so ZUKUNFT heute schon aktiv zu gestalten.
21.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Kurz vor dem Start der größten Personal(er)messe Europas hatte Winfried Felser von der Competence Site zu einem „Klassentreffen der HR-Community“, wie Marc Wagner von Detecon es nannte, nach Köln ins Separee der „#HRmachtNextAct“ geladen. Mit über 200 geplanten/geladenen Gästen fiel die traute Zweisamkeit – ganz den Social Media Trends folgend – zwar etwas größer aus, dafür blieb um so mehr Gelegenheit zum ehrlichen, offenen Austausch. Teil dieses Austauschs war eine Diskussion zu „New Business meets New Work“ in der wir (Sabine Kluge, Bodo Antonic, Harald Schirmer und einige mehr) versuchten, die Zukunft des mittleren Managements zu beleuchten.
Das hat mich, nicht nur dort, zum Nachdenken gebracht.
Das Mittlere Management ist, ähnlich dem Mittelstand im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext, einer der Grundpfeiler gut funktionierender Unternehmen. Zumindest bislang.
Mit dem langsamen, schleichenden Wegbrechen des gesellschaftlichen Mittelstands und den signifikanten Veränderungen, denen wir (freiwillig oder gezwungen) in Organisationen durch die Veränderungen von Geschäftsmodellen (und damit auch Managementstrukturen) entgegenblicken, sind auch die Aufgabenstellungen und damit die Rolle dieser Führungsriege in Bewegung gekommen.
Im Veränderungssandwich gefangen?
Der (all)umfassende Wandlungsdruck, dem viele Organisationen sich derzeit ausgesetzt sehen – sei es durch neue Anforderungen von Geschäftspartnern, Kunden oder dem Wettbewerb in Bezug auf Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Individualisierung oder die aktive Suche nach Wachstums- Umsatz- oder Kostensenkungspotenzialen – scheint vielfach „nur“ aus zwei der drei Schichten der Unternehmen zu kommen. Zum einen aus Grassroot Bewegungen, bei denen einzelne Mitarbeiter(gruppen) aktiv daran arbeiten ihr Arbeitsumfeld für sich selbst sinnvoller zu gestalten beziehungsweise ganz platt ihre Überlebensfähigkeit zu sichern und zu demonstrieren, oder vom Top-Management, dass proaktiv den Wandel einleiten möchte, um ausreichend früh gestalten zu können, statt später hinterherrennen zu müssen. Für Führungskräfte, die hier in der Mitte stehen und deren Kopf vom dauernden ändern der Blickrichtung bereits brummt, wäre dies eine Schreckensnachricht, erhöht sie doch bis zur Schmerzgrenze die Abhängigkeit von äußeren Gegebenheiten und raubt damit den Raum zur Selbstführung. Alle, die dies so erleben sind im Veränderungssandwich und in der eigenen Angst gefangen.
Das „mittlere Management“ ist doch vollkommen egal!
Unternehmen, die sich aufmachen vermehrt digitale Geschäftsmodelle zu verfolgen und auch zu leben – wozu auch gehört interne Prozesse und Strukturen zu „digitalisieren“ – greifen damit in ihre systemische Gesamtstruktur ein. Sie verändern mit dem Geschäftsmodell zugleich die Art wie zusammengearbeitet wird und ihre Außenwirkung. Sie verändern im kleinen und bauen neue Fähigkeiten auf sowie andere, nicht mehr benötigte ab. Wird das große Bild des Zusammenspiels von Geschäftsmodellen, Managementmodellen und starker Nachhaltigkeit verstanden, so verändert sich zudem die Zielsetzung grundlegend – weg von einem profitfokussierten hin zu einem wirkungsfokussieren Ansatz.
Gerade in Kontext von Wissensarbeit – und digitale Geschäftsmodelle bauen darauf in zunehmendem Maße, auch in digitale-fern anmutenden Bereichen, die der Produktion auf – werden sich hierarchisch etablierte Strukturen ausdünnen, Entscheidungswege verkürzen, Kommunikation und Informationstransparenz verbessern und Zusammenarbeit wird sich deutlich freier und vernetzter gestalten. Dies raubt den heutigen Sandwich-Führungskräften große Teile ihrer heutigen Aufgaben und ihre Daseinsberechtigung.
Zugleich ist die Fähigkeit zu „agilem arbeiten“ – schnell, einfach, kommunikativ , sinnvoll, anpassungsfähig – und damit auch, Führung in agilen Umfeldern zu gestalten, ein Schlüsselfaktor für den Erfolg des Wandels und des Unternehmens.
Die Kernfrage: Wie sehen optimal gestaltete Unternehmen in 5 Jahren aus?
Da auch mir die Fähigkeit fehlt die Zukunft planen zu können, beantworte ich diese Frage mit einer Wette: Ich wette, dass Unternehmen, die heute starten, sich in den folgenden Bereichen weiter zu entwickeln, in fünf Jahren (zumindest) gut, wenn nicht optimal dastehen werden.
Die Bereiche sind:
- die Fähigkeit schnell gute Entscheidungen treffen zu können,
- die Offenheit transparente Steuersysteme zu nutzen und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen,
- den Sinn der Zusammenarbeit greifbar zu machen und bei (fast) allen zu verankern,
- das Interesse an einer verbindenden, offenen Kommunikation,
- das Verständnis, dass diese Entwicklung zwar schnell gehen sollte, aber ergebnisoffen Schritt für Schritt gegangen werden muss,
- die Erkenntnis, dass es auf dem Weg darum geht zu lernen, miteinander und voneinander,
- die Bereitschaft eigene alte Ängste und „Fehler“ als Lernaufgaben der Zukunft zu erkennen,
- der Mut Partizipation, d.h. Teilnahme Teilhabe und Teilgabe zu ermöglichen – für alle!
Das es hierzu nur viel unterschiedliche organisationsindividuelle Antworten geben kann, spare ich mir (offensichtlich nicht) zu betonen.
Es gibt nichts wichtigeres, als gutes Mittelmanagement!
Das klingt nicht nur nach viel Arbeit (neben dem sich digitalisierenden Tagesgeschäft), das IST viel Arbeit. Viel Arbeit, die mit dem Aufbau einer klaren gemeinsamen Basis beginnt. Viel Arbeit, die Perspektive braucht, um die vorhandenen produktive Energien hierfür nutzbar zu machen.
Wieder mit Blick auf die Veränderungen, die das mittlere Management dabei zum einen selbst durchlaufen und zum anderen mit gestalten „soll“(oder besser: kann und hoffentlich auch will) gibt es zwei klassische Ansätze, dies zu initiieren.
Zum einen den Weg des „win the princess“, den Weg die schöne Königstochter für sich zu gewinnen, indem gemeinsam (und hart) daran gearbeitet wird, dieses für alle attraktive Ziel zu erreichen.
Der andere Weg ist der, der subtilen Vermittlung von Angst. Beim Ansatz des „fight the dragon“ geht es darum, dem bereits schwebenden Damoklesschwert zu entgehen und sich und das Unternehmen in Sicherheit zu bringen.
Beides Ansätze, die dazu in der Lage sind Menschen, auch im mittleren Management, zu bewegen. Zugleich beides Ansätze, bei denen manchmal nicht klar ist, wie sie von den jeweiligen Betroffenen tatsächlich wahrgenommen werden.
Eine erfolgversprechende Perspektive für diejenigen Führungskräfte, die heute „dazwischen“ hängen ist, die Rolle so aufzuteilen, dass zwei gleichermaßen bedeutungsvolle und anerkennungswürdige Teile entstehen. Konkret ist es die Trennung in fachliche und disziplinarische Führung.
Gerade Wissensarbeit braucht umfassende Kompetenz und Erfahrung. Dinge, die man mit der Zeit lernt, die aber ebenso durch Führungskräfte, die sich in ihrem Metier, wie kaum ein anderer auskennen, vermittelt werden kann. In der Rolle desjenigen, der den gemeinsamen Erfolg unterstütz indem er/sie Unterstützung gibt, Lernen erleichtert, Vernetzung fördert und Impulse gibt, liegt viel Potenzial. Insbesondere liegen auch in der Moderation von Meetings und Workshops, im Hinleiten zu mehr Selbstverantwortung und Selbstführung durch die Gestaltung von Entscheidungs- und Verantwortungsräumen Chancen.
Ähnliches gilt auf der Seite der disziplinarischen Führung, die sich als Sprachrohr für den strukturellen Rahmen für Selbstorganisation etablieren kann, die sich darum kümmert die Netzwerke zu orchestrieren, Kommunikation zu erleichtern, Ressourcen ranzuschaffen und Transparenz sicherzustellen.
Das ist gute Führung auf der Ebene zwischen den „Chefs“ und den Menschen, die die Kunden begeistern. Das ist Führung, die nachhaltig Wirkung im Unternehmen erzielen kann.
Der Rahmen muss stimmen
Damit Ideen wie diese einen Boden finden, auf dem sie aufbauen und sich verankern können, braucht es ein organisationales Fundament, dass eine Entwicklung zu mehr Anpassungsfähigkeit, zu mehr Dynamik, zu mehr Erfolgspotenzialen ermöglicht. Baugrund, der ausreichend belastbar ist um die Eckpfeiler „Führung“, „Kultur“ und „Führungssysteme“ gut gründen zu können.
Wie es um diesen Baugrund bestellt ist, versuchen wir derzeit mit einer weltweit angelegten Studie herauszufinden. Unter dem Titel „Global Study ‚Agile Management’ 2017“ laden wir Unternehmenslenker, d.h. von Aufsichtsräten, über Geschäftsführer, Betriebsräte und Führungskräfte, wie Bereichsleiter etc. ein, 33 Fragen zur Bereitschaft und Befähigung Ihres Unternehmens im Kontext dieser kommenden Entwicklungen zu beantworten. Die Studie ist dabei bewusst so gestaltet, dass (auch) die Teilnehmer zweifach gewinnen. Zum einen kurzfristig Erkenntnisse zum Status Quo Ihrer Organisations und zum anderen, nach Abschluss der Studie durch einen Abschlussbericht in dem das eigene Unternehmen im Vergleich zu den Resultaten dargestellt wird. Wenn Sie reflektieren möchten, wo ihr Unternehmen auf diesem Weg steht, dann verbringen Sie einfach Ihren nächsten Kaffee mit dem folgenden Link: gs2017.zukunftheute.net
07.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit |
„Gähn…… Ist „Zukunft“ hier schon wieder Thema? Als hätten wir im Jetzt und mit den Altlasten der Vergangenheit nicht schon genug um die Ohren. Warum und vor allem wie soll ich mich dann noch mit der Zukunft beschäftigten?!“
So oder so ähnlich – manchmal direkt, oft indirekt – nehme ich das Feedback aus großen, mittleren und natürlich auch den kleinen Unternehmen wahr, wenn es um „die Zukunft“ geht – vor allem auch um „die Zukunft des Unternehmens“, „des Management“ oder „der Arbeit“.
Ehrlich – mir geht es auch schonmal so – wobei, vielleicht aus anderen Gründen….
Ja, und dann kamen da heute Morgen zwei Podcasts (Nr. 1 & Nr. 2) von McKinsey (ja, den Beratern) in meine Ohren, die ich dann doch kopfnickend zur Kenntnis genommen habe und die mich (wieder mal) dazu bewogen haben etwas dazu zu schreiben – auch m das dann später mit Ihnen zu diskutieren.
Nicht, dass die Inhalte der Podcasts allzu neu waren, aber wenn McKinsey in dieser Form darüber spricht, dann ist das Mainstream, dann ist da vielleicht doch langsam eine wachsende Offenheit die Themen anzugehen.
Die Aufmerksamkeitsfalle
Worum geht?!
Es geht um Trends und die Herausforderung, als Führungskraft den Fokus auf die, und wirklich nur diese Dinge zu lenken, die die (Über)Lebensfähigkeit des Unternehmens verbessern. Eine Herausforderung, die immer schwieriger zu meistern scheint.
Eines der großen Dinge, die in die Kategorie „Bitte ihre Aufmerksamkeit hierher lenken!! JA, hierher!!! Ist wirklich wichtig!“ fallen ist (noch immer) das Thema Globalisierung. Allerdings eine Facette, die bislang tatsächlich wenig vorzukommen scheint.
Bislang stand vor allem die Erschließung neuer Märkte im Fokus der Globalisierung, den weltweiten Austausch von Produkten und Wissen. Es ging um Geld- und Warenströme, um großes und anonymes. Jetzt, nachdem wir lange genug in dem Dorf mit Namen „Erde“ leben, geht es in diesem Riesengroßen um das Klitzekleine. Jetzt sind wir soweit, im globalen das individuelle erkennen, sehen und bedienen zu können. Wir sind soweit Produkte und Dienstleistungen erschaffen zu können, die vom heimischen Schreibtisch oder Produktionsraum, ziel- und punktgenau die spezifischen, individuellen Anforderungen unserer Kunden am anderen Ende der Welt erfüllen.
So schön, spannend, herausfordernd, und anstrengend das ist, es erfordert insbesondere von denjenigen, die Unternehmen in diese Welt führen ein ganz besonderes Verständnis dafür, wie man dieses gigantische Bild, dieses Puzzle mit seinen vielen klitzekleinen Teilen selbst versteht und es verständlich weitertransportiert.
Mit den Veränderungen sich analog wie digital weiter entwickelnder Geschäftsmodelle, mit dem Bewusstsein für den globalen Trend zur Individualisierung, mit diesem Verständnis braucht es auch ein neues Verständnis dafür, wie die Menschen in der Organisation, die all das leisten (können) soll, eingebunden und zur Mitgestaltung animiert werden können. Niemand – tatsächlich niemand – ist heute noch allein dazu in der Lage, die unterschiedlichen Perspektiven von Kunden, Geschäftspartnern, Mitarbeitern und allen anderen relevanten Stakeholdern umfassend genug in seine Überlegungen einzubeziehen um damit lokal, regional, oder global umfassend Erfolg zu haben.
Zukunft gestalten
Um das systemische Gesamtbild des Geschäfts(teil)bereichs der Welt zu begreifen, in dem ein Unternehmen unterwegs ist – oder unterwegs sein möchte, oder unterwegs sein muss, um seine langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern – braucht es soviel Kommunikation wie möglich, mit so viel und zugleich so wenig Fokus wie nötig. Es geht darum, die gemeinsame Zielsetzung so in valide Strategien zu übersetzen, dass das vorhandene Wissen tatsächlich genutzt werden kann. Es geht darum diese Strategien so in Umsetzungsszenarien zu übertragen, dass möglichst vielen der Beteiligten sowohl klar ist worum es geht, als auch wie man die Zukunft gestalten kann und will, ohne, dass sich die Umsetzung an unsinnigen Regeln und Rahmenbedingungen aufreibt. Es geht darum soviel konstruktive Strategieumsetzung wie möglich vorzubereiten und die Dinge die Sinn geben in den Fokus zu rücken, aber zugleich eben auch ALLES, was keinen Sinn ergibt oder zu sehr ablenkt wegzulassen und zu entsorgen.
Es geht dabei nicht darum Pläne zu schmieden, zu verabschieden, die Mitarbeiter dann ins Boot zu holen und Allianzen zu bilden.
Es geht darum Dialoge zu initiieren und zu moderieren. Dialoge zur Vision, zu deren Übersetzung in eine Strategie, zur Kultur der Zusammenarbeit und der Implementierung all dieser Überlegungen in den Arbeitsalltag.
Nichts Neues werden viele jetzt sagen. What’s the point?
Wenn früher am kleinen Tisch der Geschäftsführung beraten und entscheiden wurde, so umfasst dieser Tisch heute mindestens das Unternehmen, wenn nicht noch zusätzlich Kunden und andere direkt Betroffene. Wenn früher die Energie und manchmal der Druck von oben reichten, um die Beschlüsse durchzudrücken, so geht es heute, in dieser gewünscht agilen Welt darum, die Energie auszuhalten die entsteht, wenn viele am Dialog teilnehmen, teilgeben und teilhaben.
War früher noch Zeit, dass sich die Geschäftsführung um das Alltagsgeschäft kümmerte, so geht es heute und in Zukunft, darum die Kräfte und Potenziale zu aktivieren und zu orchestrieren, Austausch und Kommunikation zu gestalten, Notwendigkeiten zu verstehen, einfach der Energie Raum zu öffnen und – wenn dies denn nötig ist, weil kein anderer den Mut aufbringt – wegweisende Entscheidungen herbeizuführen (und manchmal auch immer noch zu treffen).
Der Punkt ist, dass Management sich in der Zukunft über die Auswirkungen dieser umfassenden Dialoge auf Kultur, auf Struktur und Führung klar sein muss!
Sich um die Zukunft zu kümmern heißt immer weniger sich nur mit Geschäftsmodellen und Reports zu befassen! Es heißt immer mehr das Management Design zu betrachten, aktiv daran zu arbeiten und damit dieses, und vor allem auch sich selbst, immer weiter zu entwickeln.
Der Fixpunkt: Langfristige, nachhaltige Wirkung
In dieser sich stetig weiterbewegenden Welt existieren immer weniger Fixpunkte. Nicht mal mehr der „Profit“ hat den Stellenwert, den er vor ein paar Jahren noch hatte. (Zumindest) an den Börsen sind nicht mehr die Unternehmen unglaublich hoch bewertet, die gute Gewinne abwerfen sondern die, die Wachstumspotenziale besitzen. Wachstumspotenziale, die sich daraus ableiten, welchen Mehr-Wert die Unternehmen erzeugen (könnten). Mehrwert im herkömmlichen Sinne, aber auch mehr an Wert, der zunächst nur wahrnehm- und fühlbar ist und der sich erst später – vielleicht – in barer Münze widerspiegelt. Mehrwert, der immer mehr auch sie Aspekte „sozial“ und „ökologisch“ mit einbezieht und der auf der Wirkung der Unternehmen bei ihren Kunden und Nutzern beruht. Mehrwert durch eine möglichst langfristige nachhaltige Wirkung.
Die Aufgabe von Führung ist die Wiederaufnahme von Führung
Voraussetzung, um sich Denkraum in diesen (neuen) Kategorien zu erschaffen ist, sich als Führungskraft zum einen von den Dingen zu befreien, die ablenken und sich zum anderen ein Umfeld zu schaffen, das für die notwendigen Impulse sorgt. Den Rahmen bildet ein nachhaltiges Management Design, dass den Raum für Impulsgeber, für Menschen und Informationen schafft. Raum, der hilft die Beweggründe der Menschen (Kunden wie Mitarbeiter und ebenso die anderen Stakeholder) zu verstehen. Raum der erlaubt, das „warum“, das „wofür“, das „was“ und das „wie“ zu begreifen. Der erlaubt nachzuvollziehen, was andere denken und fühlen, was sie zu ihren Entscheidungen führt und wie sie sich ihre Zukunft erträumen. Raum, der die Frage beantwortbar macht, was die Menschen im und um das Unternehmen brauchen, um (sich) diese Träume zu erfüllen.
Die großen, neuen, erfolgreichen, hoch bewerteten Unternehmen diese Welt tun genau das. Sie erfüllen Träume. Träume von weltweiter, allgegenwärtiger Kommunikation, vom Zugang zu Wissen, Waren, Transportraum, (Urlaubs-)lebensraum. Sie gestalten und orchestrieren Dialoge in und über die Netzwerke, die sie geschaffen haben. Und sie lernen so immer mehr über die Träume und die Zukunft, die sie für Ihre Kunden gestalten sollten. Im Riesengroßen, wie im Klitzekleinen.
Um als Organisation dabei mithalten und vielleicht auch aufholen zu können, braucht es ein Management Design, Prozesse und Strukturen, die ein gemeinsames Verständnis für die unglaublichen Möglichkeiten gemeinsamen Handelns und Denkens möglich und skalierbar machen. Diese Art Management ist geprägt von klaren, weit gefassten Rahmenbedingungen, von Freiräumen und von Kommunikation. Es beinhaltet eine Betriebslogik, die zum Mitmachen animiert, die Entscheidungs- und Verantwortungsräume aufzeigt, in denen Mitarbeiter wachsen können. Es ist geprägt von Menschen die Dialoge in Gang bringen, die andere einladen gleichberechtigt zu partizipieren, zu lernen und sich entwickeln zu können. Es floriert durch diejenigen, die die Position und Reputation besitzen Fokuspunkte zu setzen und Hintergründe offenzulegen, so dass jedem ermöglicht wird, einen wertbringenden Beitrag zu leisten.
Es sind die heutigen Führungskräfte, die Top-Manager, Geschäftsführer, Bereichs- Abteilungs- und Teamleiter, die ein solchen Management Design entstehen lassen und skalierbar machen können. Sie sind es, die die Zukunft der Unternehmen so maßgeblich wie niemand sonst gestalten.
Sie sind es, die die Zukunft von Management riesengroß oder klitzeklein machen.
