Wiederentdeckung von Herz und Verstand

05.02.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

8:00 morgens – Arbeitsbeginn. In der Garderobe ist ausreichend Platz, um die Jacke aufzuhängen. Daneben sind zwei kleine, unauffällige Fächer mit den Aufschriften gMv und gMg. Hier ist Platz, um den gesunden Menschenverstand und das gesunde Menschengefühl für die Zeitdauer des Aufenthalts im Bereich des Unternehmens unterzubringen.
 
Dann geht’s los, ob an die Maschine oder ins erste Meeting ist egal, wichtig ist allein, die Ziele zu erreichen, den Anweisungen zu folgen und möglichst ungeschoren durch den Tag zu kommen.
 
Abends dann erst die Jacke, anschließend gMv und gMg aus den Fächern holen und ab nach Hause.
 
Oder, wie macht ihr das? 
 
Die Arbeit mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl ist noch die Ausnahme – mit fatalen Folgen!
 
Klar ist das „böse Unternehmen“, in dem nicht gedacht und gefühlt werden darf, ein überzogener Stereotyp. Dennoch steckt noch immer zu viel Wahrheit darin, denn noch immer tragen wir viel davon in uns. In einem Unternehmen (mit) zu arbeiten erfordert schließlich offiziell noch immer rein  rationales Handeln. Das Erreichen der Ziele und das strikte Befolgen der Anweisungen und Prozessrichtlinien gehört damit zu den kritischen Erfolgsmerkmalen – oder sollte ich schreiben gehörten?!
 
Unsere Sozialisierung prägt uns in diesem Kontext früh. Einzelarbeit und Durchsetzungsvermögen sind schon in der Schule Thema. Zwar wird immer mehr Wert auf Gruppenarbeit gelegt, gut vermittelt oder gar gelehrt, wie man Dialoge und Entscheidungsprozesse so moderiert, dass tatsächlich das beste Ergebnis für alle, statt des von den lautesten oder schnellsten favorisierten herauskommt, werden diese Kompetenzen selten. Weder von den Eltern, die es selten „besser“ wissen, noch von den – aus vielen anderen Gründen überforderten und oft demoralisiert, demotivierten – Lehrenden. 
 
Und doch – die Zeit verlangt von uns, uns anders zusammenzuraufen, uns anders auszutauschen, einander besser zuzuhören, mehr miteinander statt gegeneinander zu arbeiten. 
 
Die Zeit verlangt von uns, diese im nicht-Arbeitsalltag natürlich(st)en Kompetenzen, Kopf und Herz, auch im Arbeitsleben einzubringen. 
 
Wo früher nur die Hände gefragt waren, ist heute mehr denn je der Kopf gefordert – der aber funktioniert nur dann wirklich gut, wenn er seinen stetigen Begleiter dabei hat – die Emotionen, die Gefühle, kurz, das Herz.
 
Alle die „neuen“ Buzzwords im Kontext Führung: Vertrauen, Wertschätzung, emotionale Intelligenz, Empathie, Verbundenheit, Augenhöhe, etc. – sie sind nicht nur so alt, wie die Menschheit, sie sind auch das, was uns eine sinnvolle soziale Interaktion im Leben überhaupt ermöglicht. Oder könnt ihr im Alltag so leben, wie im Industriezeitalter (und mit dieser Logik – zumindest in Teilen – wird ja heute noch geführt) geführt und gearbeitet wurde? Ganz ehrlich – ich kann das nicht.
 
Diesem tradierten Umgang miteinander zu entfliehen und das ganz Alte, das Natürliche, das Menschliche, wieder zuzulassen ist (aber) sauschwer. Frage: Ist euch selbst wirklich klar, welche Vorurteilen und mentalen Modellen ihr mit euch herumtragt? Könnt ihr vorurteilsfrei mit andern reden, arbeiten, ihnen zuhören? Entstehen bei euch, wenn ihr über das Verhalten anderer nachdenkt, nicht auch immer wieder Bilder im Kopf, die mehr aus eurer Erfahrung, als aus der erlebten Realität mit dieser Person entspringen? Könnt ihr den TIE-Break? Bewusst die Themen T=Tatsachen, I=Interpretationen und E=Emotionen „auseinanderbrechen“ und unterscheiden? 
 
Das zu verändern, das Denken und Fühlen zu verändern, sich auf Neues einlassen zu können, erfordert viel Mut und Vertrauen. In sich selbst, wie auch in die anderen. Sich zu öffnen, die eigenen Emotionen wenigstens zum Teil mit einzubringen, statt sie 100% zu unterdrücken, ist in einer Welt, die dies kaum noch gewohnt ist, kaum möglich. Zudem ist es verpönt Angst oder Unsicherheit zuzugeben, wenn dann sollen bitte nur positive Emotionen, und dies nur gemäßigt, gezeigt werden.
Wer’s anders macht, wer viel zeigt, wer „echt“ ist, der wird zu schnell als „anders“ gebrandmarkt, ausgegrenzt, gemobbt. Das Selbstbewusstsein damit umgehen zu können, besitzen tatsächlich nicht viele. Diejenigen, die es besitzen, stehen als Querdenker und Hofnarren schnell unter Beobachtung (und besitzen oftmals zugleich viele heimliche Anhänger und Bewunderer). 
 
Das sollten wir uns bewusst machen! Wir sollten uns jeden Tag bewusst machen, wie wichtig es ist, immer ein wenig mehr von uns zu zeigen, immer ein wenig mehr von uns einzubringen. Denn die vielen „Co’s“, die wie als Antwort auf VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Complexity/Komplexität, Ambiguität) so dringend brauchen, das Co-Creation, die Collaboration, die Cooperation, die CoExistenz ehemaliger Wettbewerber als neue Partner, das alles braucht den ganzen Menschen im Unternehmen. Nicht nur seine arbeitsfähige Hülle, sondern eben auch Herz und Verstand, Kommunikationsfähigkeit und Sachkompetenz, Beziehungen und Entscheidungsfähigkeit, Emotion und Ratio.
 
Bewusstheit für die eigenen Denkmuster zu entwickeln, sich stetig selbst zu reflektieren ist ein mühsamer Prozess. Wenigen gelingt es ihn unbegleitet zu gehen. Zu verlockend sind die alten, vermeintlich einfachen Muster und Rituale. Leichter ist es da, sich in und durch die Gemeinschaft zu stärken, den Weg gemeinsam zu beschreiten. Hier, in der (gemeinsam) entwickelten Offenheit für gMv und gMg, liegen die „neuen“ (und doch so ganz alten) Kompetenzbereiche von Führung.
 
Diese Kompetenzbereiche brauchen zugleich ein stabiles Fundament, Rahmen und Raum, den sie mit dem Wissen und dem Willen engagierter Mitarbeiter füllen können. Sie brauchen ein Management, dass diesen Rahmen und Raum gibt, das verstanden hat, wie wichtig es ist, die Kunst zu beherrschen optimale Zusammenarbeit zu gestalten. Dieser Rahmen und damit gutes, zeitgemäßes Management entscheidet zunehmend über die Zukunft der Unternehmen.
 
In diesem Sinne, schaut nach, ob es bei euch an der Garderobe die beiden Fächer noch gibt. Wenn ja, macht sie auf und lasst den Inhalt raus. Anfangs vielleicht nur ein klein wenig. Ich verspreche, die Arbeit wird dann nicht nur einfacher, sie macht auch mehr Spaß und bringt mehr Erfolg.
 
Wer sich dafür interessiert, wie man mehr gMv und gMg in seiner Organisation zulässt, der möge mir (weiter) folgen. In den nächsten Wochen widme ich mich hier den Themen „neue“ Managementprinzipien und der Erneuerung von Unternehmen von innen heraus, dem „Corporate Renewal“. Wer sich dafür interessiert diesen Weg mit seiner Organisation zu gehen, meldet sich einfach jetzt schon. Ich verdiene mein Geld schließlich nicht mit Schreiben, sondern damit Kopf und Herz zu nutzen, um die Zusammenarbeit in Organisationen einfach erfolgreicher zu machen. 😉
Ich freue mich auf eure Kontaktaufnahme und die Arbeit mit euch! 🙂

Befreit Führung! – Wie(so) zeitgemäße Führung für jeden so wichtig ist!

24.01.19 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.
 

Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst. 

 
Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden. 
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?
 

Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?

In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.  
 

Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen. 

 

Ein großes Ziel – viele Wege

Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.
 
In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.  
 
Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.
 
Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?
 

Der Silberstreif der Freiheit

Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen  paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.
 

Was hat das alles mit Führung zu tun?

Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.
 
Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .
 
Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.
 

Gefühle und Rahmenbedingungen

Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können. 
 
Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.
 
Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.
 

Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend. 

 

Zahlen und/oder Kultur

Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.
 
Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.
 
Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.
 

Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität

 

Was du selbst tun kannst / sollst / darfst

Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt? 
 
Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.
 
Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?
 
Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.
 
Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.
 
Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen: 

  • Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen? 
  • Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert? 
  • Wer außer mir hat davon profitiert?

 
Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa: 
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.
 
Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein. 
 
Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen: 

  • Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen? 
  • Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten? 
  • Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“

 
Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:

  • Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld? 
  • Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger? 
  • Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander? 
  • Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet? 

 
Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.
 
Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

  • Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
  • Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
  • Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?

 
Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:

  • Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt? 
  • Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt? 
  • Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden? 
  • Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“

Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst. 
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.  
 
Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen: 

  • Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll? 
  • Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied? 
  • Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?

 
(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.
 
Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).
 
Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren. 
Aber das alles nur nebenbei.)
 

Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg  

Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.
 
Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft. 
 
Stay tuned!

Die Prinzipien zeitgemäßer Führung

17.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Drei (meiner) Themen beschäftigen mich zurzeit in ganz besonderem Maße: Führung, Management und, das idealtypische Resultat des Zusammenspiels der ersten beiden: (bestmögliche) Zusammenarbeit. Alle drei sind im Rahmen von Evolution und Revolutionen immer schon Veränderungen unterworfen gewesen, weshalb ich mich darauf beschränke, über die „zeitgemäßen“, also die zur heutigen Situation passenden Ausprägungen, dieser wichtigen Grundbausteine gemeinsamer Arbeit, nachzudenken.
 

Die neuen Anforderungen unserer Zeit fordern neues Führungs- und Managementdenken!

 
Die Weiterentwicklungen in diesen drei Bereichen sind, wie die wachsende Relevanz des Themenbereichs „Agilität, Flexibilität, Adaptionsfähigkeit“, die Quintessenz und damit die (tief verborgenen) Folgen der VUCA-bedingten Umwälzungen, die das Arbeitsleben in den wirtschaftlich führenden Nationen heute durchleben. Und trotz der vielen neuen Erkenntnisse, trotz aller Wissenschaft und aller neuen Möglichkeiten, scheint der Fortschritt an der Schwelle zu den Büros stehen geblieben zu sein. Es wird gelehrt, was immer gelehrt wurde und wie immer gelehrt wurde und es wird in der Folge gelebt, was schon immer galt.
        
Doch es gibt auch hier Chancen für einen Neuaufbau von Führung und Management, für ein Umdenken von Zusammenarbeit. Eine Chance ist der agile Umgang mit dem inzwischen fast 18 Jahre alten agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest, die Adaption der Erfahrungen und die Nutzung desselben Ansatzes, um klar zu beschreiben, was sich viele wünschen und bislang nur manche leben. Es ist die Chance die Bereiche in Form von Manifesten greifbarer und handhabbarer zu machen. 
 
Die Nutzung dieser Chancen gewinnt zunehmend an Bedeutung, denn gleichzeitig zu den Implikationen von Komplexität und einer wachsenden Dynamik, gleichzeitig zu mehr „VUCA“, verändert sich Demographie, Gesellschaft und (Kommunikations-)Kultur. Gute Fachkräfte werden immer kostbarer. Unser Bildungssystem schafft es, mit seinen ebenso veralteten Strukturen, kaum mehr eine Basis zu legen, auf der das vielfach geforderter lebenslange Lernen aufsetzen kann. Das gegenseitige voneinander Lernen, das miteinander Erfahrungen sammeln und nutzen, die Interaktion und gemeinsame Arbeit werden immer wichtiger. Dem Gegenüber stehen dennoch vielfach noch die Silos, die Machtstrukturen, dass klein-klein von Abgrenzung und formaler Hierarchie. 
 
Darum sind solche Manifeste hilfreich!
Sie geben, wie damals in der Softwareentwicklung, denjenigen, die die alten Strukturen übernommen haben, ohne sie auf die neuen Anforderungen abzustimmen, Ansätze und Hilfestellung, um neue Wege zu gehen und sie befreien in gewisser Hinsicht die Sehnsüchtigen, weil sie erkennen, dass sie mit ihren Wünschen nicht alleine stehen.  
 

Manifeste machen Ideen handhabbar.

 
In der letzten Woche habe ich an dieser Stelle (m)ein Mainfest für zeitgemäße Führung vor- und ein paar Hintergründe dargestellt. Noch auf der abstrakten (Wunsch-)Ebene von Ausprägungen, die am Ende der Entwicklung stehen. Heute ist mein Ziel diese zu konkretisieren und in Form von handhabbaren, in den Alltag übertragbaren Prinzipien zu beschreiben. Ob mir dies gelingt, müsst ihr beurteilen.
 

Das Manifest zeitgemäßer Führung (in der Gegenüberstellung)

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

  • emotionaler Verbundenheit (statt der Negation von Gefühlen und die Vermeidung sozialer Interaktionen.) 
  • der Moderation von Konfliktlösungen (statt auf Bevormundung und Vermeidung von Diskursen.)
  • der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit (statt auf der Definition von Vorgaben und der Disziplinierung durch starre Regeln.)
  • dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit (statt dem Beharren in der Vergangenheit und der Fixierung der Zukunft durch Planung.)
  • der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur (statt dem Fokus auf Eigeninteressen und der Beugung allgemein gültiger Regeln.) 

und

  • der Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation (statt auf Abschottung und dem Ausschluss aus dem Informationsfluss.)

  
Wie schwer es fällt den Hebel umzulegen wird klar, wenn man sich betrachtet, in welchen multiplen Sandwichpositionen Führende (und Geführte) heute agieren müssen. Ganz klassisch sind Führende fest zwischen „Top“ und „Bottom“ positioniert, sie bekommen Druck von beiden Seiten, ohne selbst wesentlichen Handlungsspielraum für sich zu erkennen. 
 
In operativ agilen Strukturen sind sie gefangen zwischen der alten (klassischen) Rolle des Steuernden und Kontrollierenden und der neuen Rolle des begleitenden Coaches oder Supervisors (im systematischen Sinn).
Im Sinne dieses Manifestes stehen sie einerseits weiterhin zwischen den (vom Management) vorgegebenen Rahmenbedingungen und den Erwartungen und Anforderungen der Geführten, zum anderen, sollen beide Bereiche auch zusammenbringen und ausloten, wo sich darin (noch) Freiraum finden lässt.
 

Führung bleibt eine Herausforderung

 

Die Prinzipen zeitgemäßer Führung

  • Der wichtigste Leitgedanke zeitgemäßer Führung ist, den Menschen individuell den Raum zu geben, den sie brauchen, um ihre Fähigkeiten und Talente zu entwickeln, auszubauen und sie in die Zusammenarbeit einbringen zu können.
  • Eine gut funktionierende Zusammenarbeit und gute Beziehungen innerhalb der gesamten Organisation sind Ausdruck zeitgemäßer Führung.
  • Gehe dazu auf die Menschen individuell ein, versuche ihren Standpunkt zu verstehen, begegne ihnen auf Augenhöhe, sprich „ihre Sprache“ und treffe sie da, wo sie sich wohlfühlen. Findet einen Weg zueinander.
  • Gefühle sind der Schlüssel zu den Potenzialen der Menschen, Ihre und Deine. Erkenne und akzeptiere sie. Verstehe den ganzen Menschen und gehe auf ihn ein, beginne damit Dich selbst zu verstehen.   
  • Finde die individuell, für Dich und Dein gegenüber passenden Kommunikationsmittel und -wege.
  • Hilf allen, ihren jeweiligen Wertbeitrag zu erkennen und zu verstehen, ihn zu erhöhen und mach Wertschätzung sicht- und fühlbar.
  • Akzeptiere, dass die Chemie nicht immer stimmt. Halte kurzzeitige Konflikte aus und löse langfristige, indem Du die Beteiligten einlädst in den Dialog zu gehen und zu versuchen gemeinsam neue Wege und Lösungen zu finden.
  • Mache Dich mit den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im Unternehmen vertraut und identifiziere die Freiräume.
  • Wissen, Erfahrungen und Informationen sind ein Gemeingut aus dem man gemeinsam lernen und neue Impulse gewinnen kann. Unterstütze das gemeinsame Lernen, den Erfahrungsaustausch und die individuelle Entwicklung – Deine und die der anderen gleichermaßen.
  • Ziel ist optimale Zusammenarbeit an Produkten zu gestalten, die individuell und gemeinsam für sinnvoll erachtet werden. Achte gleichermaßen auf die ökonomischen Fakten, wie auch auf die sozialen und ökologischen Folgen. Das ist der Ansatz für starke Nachhaltigkeit.
  • Mache es Dir und den Geführten einfach. Nicht im Tun, sondern im wirkungsvollen Tun liegt der Schlüssel zu gemeinsamem Erfolg.
  • Schaffe so viel Raum für Selbstorganisation wie möglich und so viele, teils auch enge Grenzen wie nötig. Verteidige die Werte und Kultur der Organisation nach außen und nach innen.
  • Lote regelmäßig und gemeinsam mit anderen den verfügbaren Freiraum neu aus, um auf die sich verändernden Anforderungen und Erwartungen optimal eingehen zu können.
  • Zeitgemäß zu führen bedeutet, das Zusammenspiel der Kräfte von Führenden und Geführten zu verstehen und zum gemeinsamen Vorteil zu nutzen.  
  • Geh den Symptomen und Ursachen gut und schlecht funktionierender Zusammenarbeit auf den Grund und identifiziere die zugrundeliegenden bewussten und unbewussten mentalen Modelle. (heute auch gerne „unconsious bias“ genannt).
  • Stelle immer wieder neue Zusammenhänge und Verknüpfungen zwischen Themen und Menschen her. Öffne damit neue Räume, hilf den Menschen und Themen zueinander zu finden. 
  • Suche den Dialog.

 

Ein erreichbares Ideal?   

Ich beschreibe hier ganz bewusst ein Ideal. Aus meiner Sicht und die Reaktionen betrachtend, die ich in den letzten Jahren auf meine Blogbeiträge zu diesen Themen erhalten habe, allerdings ein erstrebenswertes und von vielen herbeigesehntes Ideal. Vielleicht ist die Sehnsucht so groß, dass es nicht, wie beim agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest 18 Jahre dauert, bis es in aller Munde ist – denn diese Zeit haben wir nicht mehr, wenn unserer Unternehmen im Wettbewerb bestehen wollen. 
 
Zugleich ist es ein Ideal, dass wenige im vollen Umfang umsetzen können. Auch ich habe meine individuellen Herausforderungen bei einigen Punkten. Zum Beispiel tue ich mich schwer Konflikte auszuhalten und mich meiner Gefühle und gekränkter Eitelkeit ganz klarzuwerden. Ebenso lote ich meine Freiräume nicht regelmäßig genug aus.
Aber die Bewusstheit eines anderen Weges hilft auch mir selbst immer wieder diesen zu gehen und zu vermitteln. 
 
Auf humeaning.com findet ihr den Kern des Manifests (und bald auch noch mehr). Schaut einfach immer mal vorbei, wenn ihr Interesse habt.
 
P.S. Dieses Manifest ist kein Gegenentwurf zu dem, auch von mir mit unterzeichneten „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner. Ich sehe es als Ergänzung und zusätzliche Chance sich dem Thema weiter zu nähern.

Zeitgemäße Führung – (M)Ein Manifest

10.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Es gibt seit langer, langer Zeit unglaublich viele Bücher, Seminare, Zertifizierungen und Angebote (fast) jeder Art zu dem, was aus jeweils individueller Sicht der Verfasser und Anbieter als „gute Führung“ verstanden wird.
 
Auch ich habe mich ja in vielen Beiträgen (z.B. „Führung, es ist Zeit dich neu zu (er)finden“, „Gutes Management, gute Führung – einfach (und doch) so schwer“oder „Gute, alte Führung„) damit befasst und versucht mich dem Kern immer weiter zu nähern. Oftmals war und ist es dabei schwierig, Symptome guter Führung von den Ursachen und, eben, dem Kern, der Haltung und Selbstverständnis zu unterscheiden. So sind gute Ergebnisse sicherlich Ziel, Symptom und Wirkung „guter“ Führung, aber nicht die Ursache – wobei manchmal „gute“ Führung nur da entsteht, wo zuvor gute Ergebnisse waren und sich die wahre Qualität erst, wie so oft in der Krise zeigt.
 
„Gute“ Führung unterliegt zudem auch dem Wandel der Zeit. Was vor 20 Jahren „gut“ war ist es heute vielfach nicht mehr. Auch wenn es weiterhin um Menschenführung geht und wir uns auf der sozialen und kognitiven Ebene kaum von unseren Vorfahren der letzten Jahrtausende unterscheiden, so wandeln sich doch die Erwartungen und Ansprüche ständig. Zumal in einem Umfeld, in dem der technologische Wandel unser Kommunikations- und Sozialverhalten signifikant verändert hat. Führung ist damit – aus meiner Sicht – auch immer „nur“ etwas, dass zeitgemäß „gut“, d.h. an die Anforderungen und Erwartungen angepasst „gut“ sein kann.
 

Was?

Andererseits drehen sich meine Wahrnehmungen in diesem Zusammenhang immer wieder um die gleichen Dinge: Wertschätzung und den eigenen Wertbeitrag erfahrbar machen, Frei- und Entwicklungsräume anbieten und aufzeigen, Vernetzung fördern, Transparenz und Kommunikation sicherstellen, gemeinsames Lernen erleichtern und Konflikte moderieren. Das sind die wesentlichsten Kernaspekte, die ich im Kontext „Führung“ immer wieder versuche in Blogbeiträgen und Workshops zu adressieren. Diese Haltungen und Verhaltensweisen beschreiben meine Erkenntnisse zum „was“ zeitgemäßer Führung.
 

Wozu?

Eine andere Frage, die ist, wozu Führung heute (noch) dienen soll. Überall wird schließlich von den Vorteilen flacher Hierarchien gesprochen und Leadership kann ja auch auf allen Ebenen stattfinden. Wozu braucht man dann noch „Führung“?
 
Ehrlich – ich glaube, das Thema hierarchische Führung wird uns so bald nicht verlassen. Noch sind zu viele Organisationen, Karrierewege und auch unsere Sozialisierung/Bildungssysteme in Hoch-/Schulen auf Hierarchiekonformität eingerichtet und abgestimmt. Und solange hier Bedarf besteht, solange wir als Spezies noch nicht wirklich autonom genug mit uns umgehen können, um wirklich frei und zugleich perfekt mit den anderen abgestimmt zusammen zu arbeiten, solange brauchen wir auch (hierarchische) Führung. Wobei, wenn wir einmal soweit sind, tauchen garantiert andere Führungsthemen auf, die unsere Aufmerksamkeit und auch den Diskurs fordern.
 

Wie?

Um eines gleich vorweg zuschicken – ich glaube insbesondere auch bei Führung nicht an die Existenz von Kopiervorlagen. Führung hat, gut umgesetzt, natürlich extrem viel mit Menschen zu tun. Sie hat mit Erwartungen, Ängsten und damit vor allem mit Gefühlen zu tun. Daher kann es kein ultimativ richtiges Vorgehen geben, alles sollte situativ und individuell auf die (mindestens) zwei Beteiligten abgestimmt sein. Dennoch glaube ich, jenseits dieser Individualität universelle Kernelemente erkannt zu haben, die ich hier als (m)ein Manifest für zeitgemäße Führung vorstelle und zu Diskussion anbiete.
 

(M)Ein Manifest zeitgemäßer Führung

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

  • emotionaler Verbundenheit
  • der Moderation von Konfliktlösungen
  • der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit
  • dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit
  • der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur

und

  • Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation.

 

Die Umsetzung

Natürlich ist dies die extrem eingedampfte Kompaktvariante. In der Umsetzung ist es eine Vielzahl von Elementen, die Führungskräfte durch Verhalten zeigen und damit in ihrer Haltung verankern sollten, um wirklich im Sinne des Unternehmens, aber insbesondere auch zum eigenen Vorteil und dem der Kollegen/Mitarbeiter agieren zu können.
 
Es sind Themen und Bereiche wie die Förderung des Wissenstransfers, die Bewusstheit der eigenen und organisationalen mentalen Modelle, die Gestaltung von Entscheidungsprozessen, der Umgang mit der eigenen Verantwortung und der der anderen, aber auch Mut, Neugierde, Ehrlichkeit oder Offenheit. In Summe sind auf meiner Liste ca. 30 Themen, die es lohnt zu betrachten. Alle zusammen finden bilden Sie aus meiner Sicht die Basis für das, was Unternehmen heute dringend brauchen: zeitgemäße, weil die Zukunft des Unternehmens und der Mitarbeiter im Auge behaltende Führung.
 
Wer mehr erfahren möchte: Zum ersten arbeite ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, derzeit an einem halbtägigen Impulsworkshop zu den Themen Recruiting und Führung, zum zweiten ist Führung ein wichtiger Bereich der „Agile Scan™“ Analysen, die ich als Partner von AGILITYINSIGHTS nutze und anbiete und zum dritten gestalte ich in Anlehnung an den Agile Capabilities Compass™ und den Corporate (agile) Potential Calculator™ derzeit einen Leadership Capabilities Compass mit dem Ziel, anhand die 30 Parameter im Kontext von 10 Dimensionen zusammenzufassen und so 1 wesentliches Ziel zu erreichen: Zeitgemäße Führung für alle Beteiligten nicht gut, sondern „besser“ zu machen.
Stay tuned 🙂
 
P.S. auf die Dimensionen des Leadership Capabilities Compass abgestimmte Selbstlern- und Reflexionspakete sind natürlich auch schon geplant 😉
 
P.P.S. Zeitgemäße Führung in den Unternehmen zu implementieren ist ein großes Ziel. Daher baue ich auf eure Unterstützung, z.B. euer Feedback zu meinem Manifest oder indem ihr, wenn ihr mir weitgehend zustimmt, den Beitrag „liked“ und teilt.

#Managementskandal? Haben wir haben mehr als nur ein #Digitalisierungsgate?

08.01.19 | Blog, Management, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Das #Dieselgate, der #VWSkandal, Themen die uns inzwischen seit Jahren beschäftigen. Wie Behörden und Kunden mit falschen Informationen versorgt und bewusst hintergangen wurden sollte den handelnden Personen die Schamröte (und noch mehr) ins Gesicht treiben. Inzwischen ist VW wohl der erste Empfänger einer für Deutschland neuen und bereits riesigen Sammelklage. Für ein Automobilunternehmen, das ohnehin mit den Weiterentwicklungen neuer Mobilitätskonzepte zu kämpfen hat, das sich zu spät in Richtung neuer Technologien jenseits alter bewährter Kernkompetenzen geöffnet hat, ist dies (leider nur) ein weiteres Problem, das die zukünftige Existenz signifikant bedroht.

 
Es scheint, als hätte der Vogel Strauß*) auf vielen Ebenen als Vorbild gedient. Auf Ebene der Top-Manager wurde versucht das Thema auszusitzen, auf tiefer gelegenen Führungsebenen war die Angst vor den persönlichen Konsequenzen wahrscheinlich zu groß. Das ging so lange gut, wie Kommunikation zentral gesteuert werden konnte und das allgemeine Bewusstsein für die Auswirkungen von Autoabgasen auf die Gesundheit und das Klima noch vernachlässigbar klein waren. Doch diese Zeiten sind heute vorbei.

Der VWSkandel ist nur der Anfang

Was es bei VW „nur“ ein #ManagerSkandal, so sehe ich in viele Unternehmen ein größeres Problem, das die so dingend notwendige Weiterentwicklung vieler Organisationen massiv behindert. Das #Digitalisierungsgate ist für mich dabei nur teilweise ein, vergleichsweise schnell lösbares, Infrastrukturproblem. Das Thema, das das „gate“ zum #Managementskandal macht, ist die Tatsache, dass einige Manager den Kern ihrer Aufgabenstellung, also das Management ihres Unternehmens und damit die Optimierung der Rahmenbedingungen für erfolgreiche Zusammenarbeit, zum Schaden der Unternehmen selbst bewusst oder unbewusst falsch interpretieren. Ein Mangel der mittelfristig zum Schaden unserer Wirtschaft und der Gesellschaft gereicht.
 
Die Digitalisierung ist dabei nur eines der Themen, die dieser Missinterpretation zum Opfer fallen und gefallen sind. Ebenso sind es die, sich im Rahmen der Digitalisierung in ihrer Bedeutung für den Unternehmens(miss)erfolg verstärkenden „neuen“ Formen der Interaktion und Zusammenarbeit, die wir in den (Buzz)Worten „Agilität“ und „New Work“ wiederfinden. Die Themen, die in der Nachfolge von Digitalisierungsmaßnahmen zu brandeiligen, und damit extrem schwierigen, Kulturtransformations-, Werteentwicklungs-, Führungs- &Entscheidungsdesign- und Organisationsentwicklungsprojekten führen.
 
Ebenso wie die manipulierte Software in den Steuergeräten der betroffenen Motoren, ist das „Fehlverhalten“ an sich und seine Auswirkungen seit Jahren, teilweise seit Jahrzehnten bekannt. Der #Managementskandel ist weder neu, noch war er nicht absehbar. Dennoch wird die seit 100 Jahren fast unveränderte Art zu führen – und das treibt das Problem für mich auf die Spitze – bis heute weiterhin vermittelt und gelehrt und das OBWOHL spätestens sein Peter Drucker (und damit den 1950-1960er Jahren) neue, sehr erfolgreiche Wege aufgezeigt wurden. Nicht umsonst arbeiten W.L.Gore (der Hersteller von „Goretex“) seit seiner Gründung Mitte der 1950er „anders“ als die andern Unternehmen. Patagonia, Semco und all die klassischen Beispiele langfristig anders arbeitender großer Unternehmen kennt ihr ohnehin. Und dankt einfach auch mal an die vielen kleineren Unternehmen, die immer schon „anders“ gearbeitet haben.
 
Zahlen und KPI als Steuerinstrumente für von Menschen angetriebene Unternehmen in dem Ausmaß und mit der Konsequenz zu nutzen, wie es heute vielfach der Fall ist, ist lediglich mit Blick auf einen kurzfristigen Shareholder Value von Vorteil. Für alles andere, auch und insbesondere für Investoren, die länger als den Bruchteil einer Sekunde ihre Ressourcen in die Zukunft von Unternehmen stecken, ist es das in den aller-aller-allermeisten Fällen nicht.
 

Generelles „Softwareupgrade“ als Lösungsoption

Bei den vom #Dieselgate betroffenen Verbrennungsmotoren wird gestritten, ob ein Softwareupdate ausreicht oder eine Hardwarenachrüstung notwendig ist. Eine Frage, die in brutaler Parallelität auch für den #Managementskandal angefacht werden könnte. In manchen Fällen, so meine Erfahrung hilft bereits ein Softwareupdate, d.h. die Vermittlung neuer Ansätze und Möglichkeiten um die Führungskräfte und Manager zur Reflexion über „neue“ und vor allem geeignetere Managementmethoden in den Unternehmen zu bringen. Damit kann bereits viel erreicht werden, auch wenn dies zuweilen eine mehrmonatiger Prozess ist, der neben der Vermittlung zeitgemäßer Modelle auch Supervision und/oder Peer-Coaching umfassen sollte.
In anderen Fällen kann auch eine Hardwarenachrüstung in Form neuer, die Zusammenarbeit besser unterstützender KollegInnen hilfreich sein, um alte Fachkompetenz mit neuer Methodenkompetenz langfristig zusammenzubringen.
 
Den zielführendsten Ansatz sehe ich allerdings in einem generellen, die ganze Organisation umfassenden SoftwareUPGRADE – einem neuen Betriebssystem für die Zusammenarbeit. Da Unternehmen, anders als die beim #Dieselgate betroffenen Fahrzeuge, nicht für ein paar Tage, bzw. Monate, in der Werkstatt verschwinden können, muss ein solcher Prozess – der weit weg von (Softwareupdate)-Change, eine tiefergehende (und anschließend kontinuierliche) Weiterentwicklung anstößt – im laufenden Betrieb erfolgen. Ein geeignetes, bewusst vorbereitetes Vorgehen ist damit unumgänglich. 
Allerdings, und daran scheitern viele, muss das Upgrade zunächst im Management selbst installiert werden. Hier muss ausprobiert und getestet werden, was teilweise parallel, oft aber erst danach in der übrigen Organisation angegangen werden soll. Implementiert man zunächst auf der Arbeitsebene, führen die geänderten Abläufe und Vorgehensweise schnell zu einem “Motorversagen“. 
Wir der Weg ausreichend bewusst und reflektiert angegangen ist die neue Software, die neue Haltung, so zukunftsgerichtet entwickelt, dass sie den kommenden Herausforderungen trotz und zugleich den Mitarbeitern (dem Treibstoff des Unternehmens) Raum lässt, sich an den Stellen einzubringen, an denen neue Kräfte und neue Leistungen gefordert sind.
 
Wir stehen erst ganz am Anfang der Aufarbeitung dieses #Managementskandals. Doch der Wille zur positiven Mitwirkung bei den hauptsächlich Betroffenen – auf der Arbeitsebene – ist enorm viel größer, als bei den nachvollziehbar angepissten Kunden beim #Dieselgate. Das gemeinsame Ziel (das) Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen und damit das eigene soziale Umfeld, wie den Arbeitsplatz zu erhalten ist glücklicherweise riesig. Eine Klage wegen unterlassener und bewusst manipulierender, falscher Management- und Führungsleistung ist daher aktuell noch nicht zu erwarten – aber wir weiß.
 
Ich kann allen Managern nur raten, dieses Potenzial zeitnah zu nutzen. Es lohnt sich für sie selbst, wie auch für das Unternehmen, die Wirtschaft und die Gesellschaft. Die Folge wäre ein Betriebsklimawandel in den Unternehmen, der mehr Probleme lösen kann als heute vorstellbar ist. Vielleicht ist es der Schlüssel, um über das Weltklima (Wetter) auch die Überlebensfähigkeit unserer Kinder und Enkel auf diesem Planeten sicherzustellen. Mindestens ist er die Chance zeitgemäß und zukunftsgerichtet die Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit zu etablieren. 
Allerdings glaube ich, dass sich das Zeitfenster, um diesen Wandel anzugehen, inzwischen auch schon eher wieder schließt, als öffnet. VUCA und der globale Wettbewerb stehen schon nicht mehr auf der Türschwelle. Die richtige Zeit zum Handeln hat vor 5 Minuten begonnen.
 
 
DISCLAIMER: Ich weiß glücklicherweise, dass es ebenso eine große Zahl von zeitgemäß agierenden und auf das Wohl ihres Unternehmens fokussierten Manager gibt. Diese bilden schließlich den Kern meines Kundenstamms. Daher bitte ich, diesen Text nicht als allgemeines Managementbashing zu verstehen. Er soll das Gegenteil davon sein und anregen und aufmerksam machen, statt Widerstand zu erzeugen. 
Doch der mögliche Schaden für unsere Wirtschaft, das gesamte Zusammenspiel der Unternehmen, macht mir einfach zunehmend Sorge!
 
*) Nein, auch der Vogel Strauß steckt seinen Kopf nicht freiwillig in den Sand. Das würde auch die Sauerstoffversorgung des Gehirns zu sehr unterbinden. Er hält ihn nur zum Grasen so tief, dass er in diesen Momenten sein Umfeld nicht mehr beobachten kann.

Frohe neue Zusammen(J)A(H)Rrbeit – 2019 kann auch gemeinsam ein neuer Anfang sein

03.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Netzwerke, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Wie schön, wie einfach, wie bereichernd gute Zusammenarbeit sein kann, habe ich gerade heute Morgen wieder erlebt. Als Kollegen, früher hätte man wohl Konkurrenten gesagt, haben Christoph, Heiko und ich gemeinsam an einem Konzept für ein neues Angebot gefeilt. Dies trotz all der Schwierigkeiten und Unannehmlichkeiten, die es mit sich bringt, wenn man über Deutschland verteilt im Ferien- und Jahresstartmodus, „früh“ morgens und dann doch verspätet beginnt. Aber solche Zusammenarbeit ist es wert, wenn am Ende Ergebnisse (ent)stehen, die es so „alleine“ nicht geben würde. 
 
Zusammenarbeit ist der Voraussetzung für Emergenz – für 1+1 > 2. 
 
An vielen Stellen ist es Zeit, Zusammenarbeit „neu“ zu definieren. Nein, eigentlich ist das falsch. Es ist Zeit ‚gute‘ Zusammenarbeit wieder so zu gestalten, dass sie rundum positive Ergebnisse bringt. Lange Zeit war es für die meisten Beteiligten richtig und zielführend in strikten, starren Strukturen zu kooperieren. Heute ist das nicht mehr unbedingt so. Heute zählt es oft mehr, sich mit ungewohnten Fähigkeiten jenseits der Stellenbeschreibungen einzubringen. Fähigkeiten, die früher nicht in die Rolle und zu der Aufgabe passten. Heute sind neue Qualitäten gefordert und es müssen andere Anforderungen erfüllt werden. Vielfalt, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, soziales Miteinander, Emotionen, Respekt auf Augenhöhe, Transparenz, Austausch – das sind die Stichworte, die lange im Glossar der Managementhandbücher fehlten, die aber heute, in einer Zeit in der Management (endlich) wieder als ‚die Kunst Zusammenarbeit optimal zu gestalten‘ verstanden werden kann, wichtiger sind, als Kennzahlen, Budgets und Planungen.
 
Erfolgreiche Zusammenarbeit ist zu 100% ein Gemeinschaftswerk! 
 

Wozu alles neu, wenn wir das alte doch so gewohnt sind?

Ich gebe zu, auch in mir lebt noch der Jäger und Sammler. Ich horte manche Dinge in der Hoffnung, sie irgendwann wieder nutzen zu können. Zu meinem Glück nur physische Gegenstände, nur fassbares. Alte, überkomme, nicht mehr hilfreiche Ideen und Konzepte kann ich besser loslassen. Vor allem dann, wenn der Wert des Neuen klar ist, wenn zu erkennen ist, welche (persönlichen) Vorteile sie bieten. Und damit ändern sich dann auch meine Vorgehensweisen und Gewohnheiten. 
 
Der Clou im Kontext „Zusammenarbeit“ ist dabei: wir müssen im Grunde gar nicht viel aufgeben. Funktionierende Zusammenarbeit haben wir (fast) alle schon früh erlebt. In den meisten sozialen Gemeinschaften jenseits der Profitgenerierung (er)leben wir gute, kooperative, offene Zusammenarbeit – immer wieder. Doch die vermeintliche Überlegenheit klar strukturierter, planbarer Prozesse, hierarchieabhängiger Entscheidungswege und dem Diktat von Zielen und Strukturen, hat lange Jahrzehnte dazu geführt, dass wir in diesem Bereich heute anders ticken. 
 
Doch nachdem in der Zeit der Industrialisierung dieses Vorgehen tatsächlich und unbestritten große Vorteile hatte, hat sich das Bild im Wissens-, Informations- und Kommunikationszeitalter vollständig gewandelt. 
 
Zusammenarbeit hatte immer einen wichtigen Zweck: Das bestmögliche Ergebnis mit minimalem Aufwand für die Gemeinschaft zu erzielen. Unternehmen brauchen für solche „bestmögliche“  Ergebnisse, um Wettbewerbsfähigkeit zu bleiben und finanziellen Erfolg zu haben, um technologisch ausreichend up to date zu bleiben und die Entwicklungen mitgehen zu können, um die massiven Transformationen und Transitionen überhaupt auszuhalten eben auch bestmögliches Engagement, den bestmöglichen Beitrag von allen und das bestmögliche Zusammenspiel dieser Fähigkeiten, Energien und Kompetenzen.
 
Und die Situation für die Unternehmen verschärft sich weiter. Trotz und wegen der weiteren Technisierung werden wir in vielen, die Entwicklung treibenden Bereichen in absehbarer Zeit – einige, wie Sven Gabor Janszky, sprechen von 5 Jahren – Vollbeschäftigung haben. Dazu drängt die Demographie dazu, Vorruhestandsregelungen in Richtung eines längeren Verbleibs im Arbeitsmarkt zu überdenken. Beides bedeutet, dass wir unser Wissen und Kompetenzen besser (ver)teilen müssen. Es bedeutet, dass voneinander zu lernen immer wichtiger wird, dass ‚Reverse Mentoring‘, der Austausch von jung nach alt und von alt nach jung, Teil des ganz normalen Miteinanders sein wird, um die Aufgaben zu stemmen und die Ziele zu erreichen. Dazu wiederum müssen wir jetzt anfangen, zukunftsfähige Arbeitsstrukturen zu schaffen, um so Zeit zu haben sie zu verstehen, uns daran zu gewöhnen und sie erfolgreich umsetzen zu können. So anpassungsfähig der Mensch ist, so viel Zeit brauchen wir auch, um Gewohnheiten abzulegen und Glaubenssätze zu revidieren. 
 
Zeitgemäße Zusammenarbeit schafft Klarheit des eigenen Wirkungsraums.
     
Bei all dem hilft Blauäugigkeit wenig. Der Aufbau von Strukturen und der Umbau „des Denkens“, unserer Haltungen, kostet. Es kostet Energie, Zeit und Geld sich anders aufzustellen. Es bringt (Reibungs-)Verluste mit sich, individuell, wie organisational. Es kostet nicht zuletzt Nerven und verlangt die Bereitschaft uns selbst in unseren Arbeitsgewohnheiten kritisch zu hinterfragen und zu verändern. 
 
Gute, erfolgreiche Zusammenarbeit ist kein Zuckerschlecken!
Gute, erfolgreiche Zusammenarbeit ist ein Lebenselixier – für jeden und für alle gemeinsam.
 

1/3 für die Katz

Was schlechte Zusammenarbeit kostet, davon können wir wohl alle ein Lied singen. Und, nein, ich zitiere jetzt nicht die vielen, vielen Studien, weder Gallup noch eine der anderen. Was schlechte Zusammenarbeit verhindert und vernichtet, das spüren wir in viel zu vielen Unternehmen tagtäglich. Doch der Kollateralschaden ist noch größer. Er beinhaltet, dass wir nicht mehr nur in Unternehmen einander misstrauen, uns nicht engagieren, den Kopf einziehen, wo die eigene Meinung vom Mainstream abweichen könnte. Wir tun dies, den Entwicklungen von Social Media zum Trotz, immer mehr auch in der Gesellschaft. Wir überlassen es einigen wenigen, den Lautstarken anzuprangern, was sie stört und hoffen selbst, dem Geschrei entgehen können. Gesellschaftlich wie unternehmerisch ist das ein Holzweg!
 
Ich schätze, dass im Durchschnitt – im DURCHSCHNITT!! – 1/3, 33% der Arbeitsleistung einfach so verpufft. Das heißt, Unternehmen können 33% mehr verdienen, höhere Gehälter und Löhne zahlen, ohne, dass die Investoren leiden UND wir könnten ein Vielfaches von 33% mehr an Spaß und Zufriedenheit aus der Arbeit mitnehmen – oder einfach auch mal früher nach Hause gehen. Wir könnten insgesamt anders miteinander, mit der (Um)Welt umgehen, wenn wir uns nicht in diesem hohen Maß gegenseitig auf den Füßen stehen würden.
 
Um unternehmensspezifisch zu bewerten, wieviel dies (auch) in €€€ ausmacht, habe ich in den letzten Monaten einen Algorithmus und dazu ein Tool entwickelt – und bin immer wieder selbst erstaunt, welche Zahlen dieses liefert.
 

Die große Sehnsucht nach Zuversicht 

Wie Tief die Sehnsucht nach guter erfolgreicher Zusammenarbeit geht, zeigt sich auch daran, wie stark die Resonanz vieler Leser und Mitarbeiter von Unternehmen auf das Thema „Erfüllung von (recht einfachen) Grundbedürfnissen“ ist. Dabei handelt es sich sowohl um existenzielles, wie Sicherheit, Stabilität und Perspektive, wie auch um soziale Bedürfnisse, wie Anerkennung, Zugehörigkeit, Verbundenheit und eine gemeinsame Zuversicht und um individuelles wie den Raum für Selbstbestimmung und Selbstwirksamkeit, Ehrlichkeit und eben auch ganz fundamental: Vertrauen. Denn zu Kollegen und Menschen, zu denen man eine positive Arbeitsbeziehung unterhält, baut man leichter Vertrauen auf, man unterstützt sich mehr, man interagiert und – man schafft einfacher, einfach gute Ergebnisse.
 
Zeitgemäße Zusammenarbeit – das Optimum dessen, was wir menschlich und technologisch an Kooperation und Interaktion bewerkstelligen können, ist dabei nicht hierarchiefrei. Im Gegenteil, auch hier gibt es (wie immer) ein Gefälle an Wissen und Kompetenz, an Erfahrung und Talent, an Anerkennung und leistbarem Wertbeitrag. Aber es ist eine Hierarchiefreiheit, die (wieder) natürlicher wächst, die nicht „aus der Struktur geboren“ und vorgegeben werden (muss). Es ist eine, die diesen Strukturen zuweilen zu 100% entgegenläuft. 
 
Auch wenn im Wort  ‚Zusammenarbeit‘ der Begriff ‚Zusammen‘ dominiert, geht es darum das Individuum im Gemeinsamen zu erkennen und ihm Raum zu geben. Das „me“ muss sich im „we“ spiegeln können und umgekehrt. Wo dann viele Individuen an den Zielen gemeinsam arbeiten, entsteht der Wettbewerbsvorteil den Unternehmen suchen und brauchen. Wo dann viele Individuen und Unternehmen mehr Zuversicht für den einzelnen und für alle gemeinsam schaffen, da schaffen sie auch Zuversicht in der Gesellschaft. Der Niedergang der Mittelschicht, in der sich so viele Wissensarbeiten heute so gerne positionieren (würden), ist nicht zuletzt eine Folge zu individueller Nicht-Zusammen-Arbeit auf vielen Ebenen.
 
(Wenig) Erstaunlicherweise bleibt bei all dem die Aufgabe von Management unverändert. Es geht weiterhin (und um so mehr) darum Zusammenarbeit optimal zu gestalten. Doch statt Kenn- und Planzahlen in den Fokus dieses Gestaltungsversuchs zu rücken, geht es jetzt darum den Fokus auf die Menschen zu legen, auf geeignete Regeln und Leitplanken statt wahrgenommener Willkür und Enge, auf Transparenz statt Überraschung, auf Partizipation (mit Teilnahme, Teilgabe und Teilhabe) statt unverständlicher Entscheidungen.
 
Es ist die herausfordernde Aufgabe so gute Rahmenbedingungen zu schaffen, dass jeder gebraucht wird und sich einbringen kann, um den Raum (aus-)zu-füllen und zu gestalten.    
 
Die Aufgabe von Management bleibt, Zusammenarbeit einen zeitgemäßen Rahmen zu geben.  
 

Management, Führung und Leadership kann neu wachsen

In der Zeit dieser Umgewöhnung ist auch Führung gefragt, wenn nicht sogar gefragter denn je. Aber auch hier ist es eine andere Art Führung. Führung, bei der Werte zu besseren Ergebnissen führen und nicht Ergebnisse als bessere Werte interpretiert werden. Statt abzuarbeiten, was befohlen und angefordert wird, bedeutet zu führen jetzt, den Bewusstwerdungsprozess zu unterstützen, Vorurteile und Glaubenssätze zu überdenken und überwinden, Interessengemeinschaften zu schmieden und das Erleben positiver Ergebnisse die Verbundenheit verstärken.
Ist es also die Rolle von Management den Rahmen zu schaffen und die Aufgabe von Führung diesen Rahmen, in der Gemeinschaft bis zum Bersten zu füllen und im positiven Sinn auszuleben? Zukunft fühlbar zu gestalten, aber auch Konflikte zu lösen ist und war die Kunst, die Führung Anerkennung verschafft.
 
Damit wird Management und Führung zu dem, was es außerhalb von Unternehmen so lange bereits ist: eine Dienstleistung zum Wohle der Beteiligten, seien dies nun Mitarbeiter, Kunden, Investoren oder die Führungskräfte selbst. Und auch die viel beschworenen (neuen) ‚Leader‘ sind Teil des heute möglichen besseren Miteinanders, können sie doch, oftmals frei von strukturellen Hemmnissen, Vor- und Leitbild für eine neue Zusammen-Arbeits-Welt sein.
 

Zwischen den Protagonisten und ‚late adoptern‘

Doch bei all der Euphorie, die sich jetzt vielleicht entwickelt, trotz all der positiven Beispiele in den vielen Unternehmen die zum Teil schon lange so arbeiten (die Liste der „teal-en“, „agilen“ und „new work“ Unternehmen, der Vorreiter die so viel genannt werden und die bei genauer Betrachtung die hier genannten „Prinzipien“ als ganz natürlichen Teil Ihres Selbstverständnisses und ihres Wertekodex  implementiert haben, kennt ihr sicherlich schon zur Genüge), gehört auch zur Freiheit, die diese neuen Rahmenbedingungen für jeden einzelnen geben (sollten), dass man diese Freiheit nicht in Anspruch nehmen muss. Es gibt viele, die sich in dem Alten persönlich so gut eingerichtet haben, dass sie das Neue ablehnen, wenn nicht gar bekämpfen. Auch darauf muss Management und Führung eingehen, auch diesen Kollegen müssen die (neuen) Rahmenbedingungen Rechnung tragen, auch ihnen muss es möglich sein, weiter ihren Job zu machen. Und vielleicht lassen sie sich ja als ‚late adopter‘ später auf das Neue ein. 
 
Wie ich oben schon schrieb: die neue Zusammenarbeit ist eine Gemeinschaftsaufgabe oder wie ich in Tirol gelernt habe, sollte gelten: „I schaug auf Di. Du schaugsch auf mi!“ (Ich schau auf Dich, du schaust auf mich!). Anerkennung, gegenseitige Achtung und Respekt – das ist der Kern. Und damit geht es auch darum als Mitarbeiter, Geschäftsführer, Vorstand oder Eigentümer, miteinander an der Verbesserung der Zusammenarbeit zu arbeiten. 
 
Gemeinsam ist einfach mehr als allein. 
 
Das betrifft auch ganz direkt mich selbst. Als Selbstständiger ist „allein“ eigentlich der Normalzustand. Immer mehr jedoch ist gemeinsam aber besser und damit für mich, wie für meine Kunden und Auftraggeber ‚richtiger‘. Das ist ein Grund, warum ich lead42 und „intensiv vernetzt“ ins Leben gerufen habe, es ist ein Grund, warum ich freiKopfler bin, mich im Agility Insights Netzwerk engagiere oder gemeinsam mit Konkurrenten, nein, mit guten Kollegen und Freunden den Management Model Canvas™ entwickelt habe. Nur so kann auch ich, „allein“, die Topberatung bieten, die Organisationen in dieser herausfordernden Zeit brauchen.   
 
Nur so konnte ich auch meine Angebote aufbauen und verbessern, sei es der Collaboration Canvas, das Zertifikatsprogramm zum Agile Supervisor™ oder (neu 😉 ) der Corporate (agile) Potential Calculator™.   
 
Wer sich dafür interessiert, was bei „unserer“, bei Heikos, Christophs und meiner Zusammenarbeit herausgekommen ist, der möge sich noch etwas gedulden. Soviel sei verraten: Wer eine interne oder öffentliche Veranstaltung plant und ein tatsächlich neues, interaktives, auf die Themen der Zuhörer zugeschnittenes Format sucht, der findet bei uns freiKopflern in Zukunft ein passendes und bereits sehr erfolgreich erprobtes Angebot. Perfekte Zusammenarbeit live on stage, inspirierend & für alle erlebbar.
 
Aber wieso startet ihr nicht gleich selbst mit ein paar Fragen. Am Wochenende ist sicher Zeit mal nachzudenken:

  • Glaubt ihr persönlich an den Mehrwert von Zusammenarbeit?
  • Habt ihr alle guten Ideen selbst oder baut ihr auch auf den Ideen anderen auf?
  • Seit ihr bereit zu geben um mehr nehmen zu können? 

Oder eine Ebene höher:

  • Welche Rahmenbedingungen sollten in eurem Unternehmen angepasst werden, damit ihr in eurem Team besser miteinander und mit anderen arbeiten könnt?
  • Welche fünf Regeln würdet ihr sofort abschaffen, wenn ihr könntet und wie sehen das euch Kollegen und Chefs?
  • Welche Netzwerke nutzt ihr im Unternehmen schon heute, um besser miteinander zu arbeiten? Wen würdet ihr gerne zu diesem Netzwerk einladen(interne oder externe) und wann schickt ihr die Einladung raus? 

 
Am Ende ist es euer Laden, euer Unternehmen, dass sich so besser für die Zukunft wappnet. Ihr solltet es euch Wert sein.
 
Wenn ihr einen Funken Wahrheit in dem hier geschriebenen entdeckt habt, dann teilt es gerne, empfehlt es euren Kollegen, euren Bekannten eurem Netzwerk.
Sprecht darüber, was ihr tun könnt, um besser miteinander zu arbeiten und eure Arbeits-Lebens-Qualität zu verbessern. Mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl kann man gemeinsam einfach viel erreichen.