Raus aus den Krisen – hin zu mehr Mensch(lichkeit im Management)

Raus aus den Krisen – hin zu mehr Mensch(lichkeit im Management)

02.07.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Organisationale Agilität, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

>>>> Reflexionsimpuls

Manchmal stelle ich mir die Frage, wie Unternehmen aussehen und funktionierten würden, wenn KI („Künstliche Intelligenz„ besser „automatisierte Datenanalyse“) Management- und Führungsrollen einnehmen würden. (Zur Einordnung der Begriffe: „Management“ = Festlegen der Regeln, Strukturen und Prozesse, „Führung“ = Interaktion mit den Mitarbeitern, um die vom Management vorgegebenen Regeln, Strukturen und Prozesse so zielgerichtet zu leben, dass die Vision des Unternehmens Wirklichkeit wird.)
 
Erste Experimente zu KI in der Führung gab es vor einigen Jahren. Damals wurden die von KI Entscheidungen im Durchschnitt positiver bewertet als die menschlichen Führungskräfte. Heute arbeiten Startups an Möglichkeiten Führung durch KI zu verbessern. Doch, was verbessert sich dann? Werden wir mit Hilfe von KI rationalere Entscheidungen treffen können. Werden wir zukünftig rein logisch vorgehen? Nach ethischen und moralischen Grundsätzen werden wir dann handeln? Wird es gelingen Empathie und soziale Aspekte einzubinden und wie wird das geschehen? Welche Annahmen und Zielsetzungen werden dem zugrunde liegen? Wie wird Führung dann sein und wahrgenommen?
 
Bis dahin werden Menschen und Menschlichkeit weiterhin wichtiger und integraler Bestandteil von Management und Führung bleiben. Ob dies zu unserem Vor- oder Nachteil ist, hängt allein von den (organisations)individuellen Gegebenheiten ab. Nach welchen Regeln gearbeitet wird, welchen Menschenbild vorherrscht, nach welche Zielen und Vorgaben gearbeitet und welches Kulturbild im Unternehmen gelebt wird, definiert, wie menschlich dort gehandelt wird. Noch wird all dies durch die Menschen im Unternehmen, mit mehr oder weniger direktem Einfluss, selbst festgelegt. Dabei haben diejenigen an der Spitze meist deutlich mehr Einflussmöglichkeiten, als die weiter „unten“. Die Frage ist, mit welchem Bewusstsein, dies geschieht und wie sehr sich dies an den persönlichen Bedürfnissen, Zielen und Wünschen von Top-Entscheidern und Führungskräften ausrichtet. Und schließlich ergibt sich daraus die Frage, wie sehr das Geschick und der Erfolg von Unternehmen von den Bedürfnissen und den Wahrnehmungen einzelner abhängen muss und sollte?
 

System(isch)-bedingte Herausforderungen 

Schon auf der individuellen Ebene, im eigenen Lebenssystem, sind wir ständig mit unseren Bedürfnissen, Gefühlen und unserer Ratio konfrontiert – und, zumindest gilt dies für mich – auch immer mal wieder überfordert. In kleinen und größeren Gruppen potenziert sich dieses systemische Element, weshalb es gerade für die (Top-)Führungsebenen, an denen viele dieser systemische Stränge zusammenlaufen, ohnehin enorm schwierig ist, mit bestem Wissen und Gewissen und zum Wohle des Unternehmens gut und bewusst zu führen. Die aktuellen Gegebenheiten erhöhen hier oftmals den Druck dramatisch und machen es nahezu unmöglich die ‚richtigen’ Entscheidungen zur ‚richtigen’ Zeit zu treffen.
 
Wem es gelingt in einer Organisation auf der Karriereleiter aufzusteigen, der hat gemeinhin vor allem fachlich überdurchschnittliche Leistung gezeigt. Mit diesem Aufstieg steigt die positive Selbstwahrnehmung und ein gewisser Stolz auf das Erreichte, gerade auch, weil es von der Umwelt meist als als außergewöhnlich wahrgenommen wird. Man muss schon häufig richtig entschieden und das richtige getan haben, um berufen zu werden, den nächsten Schritt zu gehen. Je höher die erreichte Position, desto mehr wächst das Bewusstsein, für die eigene, herausragende Rolle. Für viele ist es eine Ehre eine hierarchisch bedeutende(re) Positionen auszuüben und, in den klassischen Strukturen, damit auch immer wichtigere Entscheidungen treffen zu können. Persönlicher Ehrgeiz ist oftmals die treibende Kraft für das aufzubringende Engagement und die auf diesem Weg internalisierten Handlungs- und Haltungsmuster verstärken und verfestigen sich naturgemäß.
 

Mitternacht Nr. 2

Prof Eddie Obeng, von der, in britischen Reading beheimaten Henley Business School, hat den Zeitpunkt an dem das Internet allen zur Wissensgewinnung und Interaktion zur Verfügung stand, als ‚Mitternacht‘ definiert, als Zeitpunkt des großen Wandels, als Beginn einer neuen Ära. Ich sehe mit schnellen Schritten das nächste ‚Mitternacht‘ auf uns zukommen. Mitternacht Nr. 2 ist der Moment, an dem wir realisieren, das die alten Handlungs- und Verhaltensmuster, die über Jahrhunderte Führung und Management in Unternehmen geprägt haben, nicht mehr funktionieren und wir beginnen (müssen und können) neue Muster zu etablieren.
 
Wie nah dieses zweite Mitternacht ist, erkennen wir daran, dass bis vor einigen Jahren in (fast) allen Branchen und (fast) allen Unternehmen die alten Muster noch gleichermaßen gut funktionieren. Inzwischen jedoch, zusätzlich angefeuert durch die Coronakrise, wird immer klarer, dass das alte ‚Richtig‘, d.h. die bisherigen Strukturen, Prozesse und vor allem Entscheidungsprinzipien, -wege und -regeln nicht mehr zu den gewünschten Resultaten führen. Sie passen schlichtweg immer weniger zu den neuen Herausforderungen. Entsprechend wird mit „neuen“ Konzepten wie Agilität, neuen Organisationsformen, Innovationsmodellen und kreativen Problemlösungsmethoden versucht, diese Symptome des fundamentalen Wandels der sozialen, ökonomischen und ökologischen (Arbeits-)Umgebungen, zu heilen.
 
Die Sehnsucht nach einem neuen, zeitgemäßeren ‚richtig‘ ist groß. Es ist klar, dass ein gesamtes neues Set an Verhaltens-, Haltungs- und damit Vorbildmuster, gerade auf der Führungsebene, notwendig ist, um mit den Folgen dieser Entwicklungen im eigenen Unternehmen umgehen zu können. Die aktuellen Herausforderungen lassen kaum mehr zu sie entsprechend der alten Muster überhaupt zu bearbeiten, geschweige denn, sie erfolgreich lösen. Für viele bedeutet dies einen, schmerzhaften, weil an tiefen, lange aufgebauten und verankerten Überzeugungen rüttelnden Wandel eigener Überzeugungen und des Selbst-Verständnisses von Management und Führung.
 
Doch, auch wenn der kommende Wandel so sehr schmerzt, weil er vor allem die Führungsebenen der Unternehmen im Fokus hat, ist es wichtig und dringend ihm jetzt ins Auge zu blicken. Er verlangt die Entwicklung neu zu etablierender Führungs- und Managementkompetenzen, deren Verlauf sich einer klassischen Wellenkurve beschreiben lässt.

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Einschub: Die Schritte auf der Management Change Kurve

  1. Überschätzung des persönlichen Einflusses – Man stellt fest, dass die Dinge doch nicht immer so laufen, wie geplant. Die Mitarbeiter entscheiden kurzfristiges selbst, einfach, weil sie es müssen. Die Ziele werden nicht erreicht, nur weil wahlweise ein Virus, neue Dynamiken, die Globailisierung, die Digitalisierung oder ungeahnte Komplexitäten die Welt im Griff halten. Kunden informieren sich im Internet selbst und kaufen dann auch noch woanders. 
  2. Zweifel / Schock – Man fühlt sich ausgeliefert und aller Handlungsmöglichkeiten beraubt. Die einst so positive wahrgenommene (mit weitgehendere) Unabhängigkeit ist plötzlich Geschichte. Man weiß nicht so recht, wie die Dinge weitergehen sollen. 
  3. Ablehnung / Leugnung – Es kann nicht sein, was nicht sein darf. Die Umstände werden negiert, die eigene Kompetenz besonders herausgestellt, schließlich ist einem so etwas noch nie passiert. Man geht davon aus, dass sich die Welt schnell wieder zurückdrehen wird. Es wird klar und deutlich entschieden, egal wie. 
  4. Widerstand / Zorn / Neid – Die Wahrnehmung wächst, dass es andere nicht so sehr trifft – auch wenn dies nur oberflächlich so scheint. Das eigene Schicksal wird verflucht, der Neid wächst und damit der innere Widerstand gegen die Veränderung. 
  5. Depression – Alle Stricke reißen. Das unvermeidliche wird (endlich) auch als unvermeidlich wahrgenommen und als, vor allem, persönliche Niederlage wahrgenommen. Das Leben und die Welt scheinen sich endgültig und unabwendbar verschworen zu haben. 
  6. Akzeptanz – Mit der Akzeptanz der Gegebenheiten wird der erste Schritt gegangen, um mit den äußeren Veränderungen umzugehen. Die Dinge sind wie sie sind und es kann nach Wegen gesucht werden, aus den veränderten Umständen (persönlich) positive Entwicklungen abzuleiten. 
  7. Erkenntnis – Es wird klar, dass alte Verhaltens-, Haltungs-, Wertemuster in der bisherigen Form nicht mehr anwendbar sind. Die systemisch komplexen Zusammenhänge werden klarer und damit auch die Notwendigkeit die vorhandenen Ressourcen neu zu strukturieren und ggf. anders zu nutzen.
  8. Gemeinsames experimentieren & lernen – Als Folge eines neuen Systemverständnisses wird mehr gemeinsam und mit offenem Ausgang diskutiert und gedacht. Gemeinsames experimentieren und lernen wird als sinnvolle Alternative zum vorherigen Vorgehen anerkannt. 
  9. Verbesserung von Selbstvertrauen & Resilienz – Mit dem Verständnis, dass man in der Gemeinschaft den Herausforderungen gelassener entgegenblicken und sie meistern kann, wächst auch das Selbstvertrauen in die gemeinsamen und – durch den gleichzeitigen Lerneffekt – auch in die persönlichen Fähigkeiten. 
  10. Aufbau neuer Führungskompetenz – Auf der Basis eines grundlegenden Führungsverständnisses entsteht durch eine neue, positivere Wahrnehmung der gemeinsamen Leistungsfähigkeit neue Führungskompetenz, die langfristig erfolgversprechend ausgebaut werden kann. 

 
Teil dieses Wandels ist es, das Unternehmen für mehr partizipatives und partnerschaftliches Miteinander und für mehr gelebte Menschlichkeit zu öffnen, denn diese ist (und bleibt) die ‚Secret Sauce‘, die geheime Zutat, die es erlaubt auf die vollen Potenziale und Fähigkeiten aller Mitwirkenden zuzugreifen. Das dies nicht zur Selbstaufgabe von Führung und Management führt, ist mittlerweile common sense. Im Gegenteil, je mehr es darum geht bewusst neue und besser wirkende Regeln, Routinen und organisationale Systeme zu etablieren, die diese neue Art der Zusammenarbeit optimal unterstützen, desto mehr sind hochklassige, zeitgemäß agierende Manager und Führungskräfte notwendig und gefragt.

Was tun?

1) Zunächst hilft nur, den Balken aus dem eigenen Auge zu entfernen.
2) Die Situation mit ausreichendem Abstand analysieren:

  • Szenarien durchspielen, in denen der eigene Einfluss nicht mehr so groß ist wie gedacht.
  • Antworten auf die Frage finden, wie es dem Unternehmen ergeht, wenn man 3 Monate ausfällt – in einem Umfeld wie es vor der aktuellen Krise, während der aktuellen Krise und nach der Krise existiert. An welchen Stellen läuft es dennoch gut, an welchen Stellen entstehen Probleme und welche und wie könnte man diesen Problemen begegnen?
  • Sich Sparringspartner suchen, mit denen die Situation im kleinen, vertrauenswürdigen Kreis, diskutiert werden kann.

3) Eine Standortbestimmung für die Gruppe, den Bereich und/oder das Unternehmen durchführen:

  • Welchen Einfluss haben die Mitwirkenden selbst auf die Entwicklung?
  • Welche Szenarien sind möglich, welche wahrscheinlich, welche realistischen Optionen gibt es?
  • An welchen Stellen kann die Organisation anders agieren und was ist dazu notwendig?

4) Externe Impulse einbringen, um den Blick zu weiten und neue Horizonte zu eröffnen:

  • Zuhören, die Impulse wirken lassen und auch unbequeme Wahrheiten zulassen.
  • Die Impulse und die eigenen Überlegungen aus den ersten Phasen zusammenbringen und alles zusammen neu bewerten. (Wobei gilt, dass die externen Impulse selten 1zu1 zu den tatsächlichen Optionen der Organisation passen. Hier ist immer gemeinsames Denken und Zusammenarbeit gefordert. Wir nennen dies diagnostisches Mentoring.)

5) Die Erkenntnisse einige Zeit sacken lassen, nichts übereilen, und erst Denken und Emotionen miteinander in Einklang bringen.
6) Mehr Zusammenarbeit zulassen:

  • Die Quintessenz aus den Analysen und Diskussionen erzeugen und das organisationale Betriebssystem im Detail betrachten und die Punkte identifizieren, die verändert oder neu etabliert werden sollten.
  • Den Fokus vom Individuum auf die Emergenz der Zusammenarbeit lenken.

7) Mit und nach all diesen Maßnahmen wird sich das Gesamtgefüge der Organisation verändern. Das Selbstvertrauen und die Resilienz steigen bei allen Beteiligten. Führung und Management werden sich verändern und damit die Rolleninhaber neue Kompetenzen entwickeln.
 
Diese Schritte zu gegen verlangt nach dem Verständnis für ein „Next Management“, einer Weiterentwicklung, die sich oftmals anhand von fünf Fokusbereichen beschreiben und ableiten lässt: Next Culture, Next Power & Performance, Next People Relations, Next Leadership und Next Organizing System. Was dahinter steckt, erläutere ich gerne in einem persönlichen Gespräch, und, in den Grundzügen, in meinem nächsten Blogpost.

Problem: Spitzenleistung?!

17.06.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Wir sind Export- und Mittelstandsweltmeister. Die Anzahl der Hidden Champions ist fast unüberschaubar. Es geht uns gut, und deutlich besser als anderen Ländern, die von Corona UND der Wirtschaftskrise gebeutelt werden, auch wenn, ja, die Krise auch bei uns enorme wirtschaftlich Folgen hat und haben wird. Wie Gunter Dueck so richtig in seinem aktuellen Beitrag schreibt wird in dabei wichtig sein nach dem hinfallen anders wieder aufzustehen.
 
Basis unserer Position als führende Wirtschaftsmacht auf diesem Planeten ist dabei nicht durchschnittlich gut zu arbeiten und viel Glück zu haben, sondern es sind Spitzenleistungen, die uns das, was wir – viele einzelne, aber auch als Gesellschaft – Wohlstand nennen, ermöglichen.
 
Doch dieser Wohlstand, diese Spitzenleistung wird allzu oft teuer erkauft. Viele erbringen individuelle Spitzenleistung bis zum Erbrechen und zu oft bis zum Burn-Out. Sich für das Unternehmen zu verausgaben, sich Tag und Nacht einzubringen erscheint notwendig und gesellschaftlich etabliert und goutiert, um die individuelle Sicherheit durch Sichtbarkeit und Engagement zu erlangen. Es scheint, als seinen nur durch diese, manchmal übermenschlich anmutenden Beiträge, die großen Erfolge unserer Wirtschaft möglich. Es scheint, dass wir alle wenigen Leistungsträgern zu Dank verpflichtet sind, weil sie es sind, auf die wir alle bauen.
 
Doch, was ist dran an dieser Wahrnehmung? Ist die Spitzenleistung von Organisationen darauf angewiesen, dass einzelne sich bis zum Umfallen verausgaben? Ist die gemeinsame Spitzenleistung von Teams und ganzen Unternehmen in Gefahr, wenn die Top-Performer ausfallen?
 

„Höchstleistung ist zwar kontinuierlich möglich, aber nicht ständig.“

 
Klar, Unternehmen brauchen kontinuierliche Bestleistungen, um in eine Spitzenposition zu gelangen und um sich dort zu behaupten. Wer dauerhaft Mittelmaß liefert, dem ist dieses Status verwehrt. Sie brauchen, um mit Prof. Heike Bruch zu sprechen, sowohl ein hohes Maß an produktiver Energie, als auch Raum für angenehme Energie, um anschließend mit neuer Kraft weiterzumachen.
 
Ebenso wichtig, um kontinuierlich Höchstleistung zu erbringen und ebenso weit weg von einem „nur“ durchschnittlich hohen Leistungsniveau ist gerade heute, dass die Organisation in der Lage sein muss, mit den aktuellen (und den kommenden) „Störungen“ von außen konstruktiv umzugehen, sich flexibel und schnell anzupassen und sie ohne wesentliche Beschädigung zu meistern. Diese Störungen sind immer vielfältiger. Am augenscheinlichsten sind sie in Form neuer Anforderungen in Kontext Digitalisierung, der Arbeit in einem zunehmend dynamisch komplexen Umfeldern oder (auch) in globalen Krisen, wie Corona.
 
Dies, idealerweise, während im Innern der Organisation keine weiteren„Störungen“ entstehen, bzw. diese, und alle strukturellen und prozessualen Hemmnisse ohnehin auf ein Mindestmaß reduziert sind.
 

Aber, wieviel Höchstleitung brauchen wir, wer soll sie vollbringen und wie?

Welches Ideal steckt dahinter? Individuell und organisational?
 
Einige Kommentare auf Linkedin nach meinem letzten Blogbeitrag haben mich dazu gebracht, das Thema nochmal tiefer zu durchleuchten, weil ich wahrnehme, dass wir ein sehr gespaltenes Verhältnis zu dem Begriff „(Spitzen)Leistung“ verinnerlicht haben.
 
Auf den ersten Blick erscheinen zwei Ideen wesentliche Teile der Welt der Höchstleistung zu erklären. Es geht einerseits scheinbar um den ökonomischen Profit der Organisation und auf der anderen Seite um individuellen Gewinn, wobei auf dieser Ebene oft auch intellektuelle oder soziale Beweggründe dahinter stecken, etwa in Form von neuen Erfahrungen oder von sozial-hierarchischem Aufstieg und Status.
 
Zugleich scheint es, als würde der Begriff Höchst- und Spitzenleistung, gerade im New Work und ‚Human Resources‘ Kontext, immer kritischer gesehen. Die Begriffe, so scheint es, sind inzwischen Synonyme für schlechte Führung und nicht mehr zeitgemäße Rahmenbedingungen, beziehungsweise individuelle Selbstaufgabe und damit mangelnde Selbstverantwortung. Wobei zugleich Selbstverantwortung ein zentrales Ziel und Element von New Work ist.
 
Mein AGILITYINSIGHTS Kollege Lukas Michel kommentierte dies in einer mail an mich wie folgt: „Höchstleistung ist das, was Menschen, welche selbstverantwortlich handeln aus eigenem Trieb und Wunsch heraus, ganz natürlich tun – wenn sie dabei nicht von sich selbst oder von anderen (Organisation) gestört werden. Höchstleistung ermöglicht Flow, was alle wollen. Menschen wollen lernen und besser werden. Das ist nichts Negatives, sondern ganz im Gegenteil etwas Wünschenswertes. Was wäre unsere Welt, wenn nur noch Durchschnitt geliefert wird?“
 
Er schreibt weiter: „Wenn Führungskräfte „Drill“ betreiben, dann hat das einen negativen Einfluss auf die Leistung und kann die oben erwähnten Effekte auslösen. Drill hat nur in extremen Situationen (Militärkampf / Krise / usw.) einen kurzfristig positiven Effekt auf Leistung. Das sind aber die Ausnahmen, nicht die Regeln. Drilleffekte haben aber nichts mit Höchstleistung zu tun, sondern mit schlechter Führung oder Führung in Ausnahmesituationen. Ursache und Wirkung werden da bewusst vertauscht.“
 

Unser Bedürfnis nach Hochleistung

Hinter Höchstleistung auf individueller Ebene stecken oft teils existenzielle Bedürfnisse: (Selbst)Wirksamkeit zu erleben, Verbundenheit zu erfahren, Sicherheit zu besitzen, Lernen und sich entwickeln zu können, Wachstum sicherzustellen, Sichtbarkeit zu bekommen, Wertschätzung zu genießen, Unterstützung zu geben. Gehen diese mit positiven Gefühlen einher, sind sie also nicht getriggert aus z.B. Angst, Scham, Einsamkeit oder Ohnmacht, und gesellen sich Elemente wie etwa zeitnahes Feedback und Autonomie sowie ein sinnvolles Maß an Herausforderungen hinzu, so verbindet sich Arbeit mit Flow und Flow mit gerne beigesteuerter Höchstleistung [sic].
 
Auf der organisationalen Ebene gilt, dass ein Team aus individuellen Top-Performern gut und nett sein kann (wenn sie den überhaupt funktioniert), das aber (fast) jedes Team, dass den Raum und die Freiheit besitzt emergente Hochleistungszusammenarbeit für sich zu gestalten, mehr Leistung erzielt. Die Basis dafür muss allerdings tief in der Kultur und den strukturellen und prozessualen Rahmenbedingungen, dem organisationalen Betriebssystem verankert sein, was häufig genug nicht der Fall und nicht-trivial zu implementieren ist. Es sind die Dinge, die ich gefühlt schon 1000-mal hier beschrieben habe: Vertrauen in sich und das Team, gegenseitiges Verständnis, starke Verbundenheit, Dynamische Fähigkeiten (Flexibilität, Anpassungsfähigkeit), eine gemeinsame Wertbasis, ein Wir-Gefühl, ein gemeinsames ‚Warum‘ und ‚Wozu‘, Raum für Selbstverantwortung und Wahlfreiheit, gute Beziehungen und Fokus. Ist ein solches soziales Umfeld in einer Organisation gegeben, fällt es leicht(er), sich immer wieder selbst mit Spitzenleistungen in Bezug auf Wissen, Ideen und Erfahrungen ins Team einzubringen. Doch, wie es bei organisationalen Themen immer ist, dies ist eine, wenn nicht die wichtigste Management- und Führungsaufgabe, die zugleich fast immer hinter dem Alltagsgeschäft und strategischen Planungen zurücksteht.
 
Timothy Gallwey, der Business Coach, Berater und Autor der „Inner Game“ Bücher, beschreibt den Weg zu mehr gemeinsamer Höchstleistung so: „Freude, Lernen und Leistung gehören zu dem, was selbstverantwortliche Menschen sich in ihre Zielvereinbarung schreiben sollten.“
Wenn das gelingt, ist Höchstleistung in Teams und Organisationen möglich ohne, dass Menschen dabei Gefahr laufen sich zu schädigen und im Burn-out zu landen. Wenn es gelingt diese Wahrnehmung in Verhalten und Haltung zu überführen, können wir auch wieder freier von Spitzenleistung sprechen, ohne das Gefühl zu haben, das darunter jemand leiden musste.
 

Epilog

Es gibt die unterschiedlichsten Definitionen zum Thema Höchstleistung und insbesondere High-Performance Teams. Eine der einfachsten und klarsten habe ich bei Prof. Wolfgang Jenewein von der Hochschule St. Gallen gehört: Es braucht eine klare Vision (ein Warum und Wozu), Wir-Gefühl (Verbundenheit) und eine gemeinsame Wertebasis.
Andererseits ist diese Definition nur schwer in Organisationen identifizier- und verifizierbar. Das Konzept, dass es mir am leichtesten ermöglicht die Grundlagen für Höchstleistung in Organisationen zu analysieren, ist das Performance Dreieck von Lukas Michel und die darauf aufbauende Diagnostik. Inzwischen gibt es diese auch in einer Version, die die Rahmenbedingungen auf individueller Ebene betrachtet (‚MEIN FLOW SCAN‘). Wer hier tiefer einsteigen will, kann sich gerne bei AGILITYINSIGHTS informieren, oder direkt auf mich zukommen.

Raus aus den Krisen – hin zu mehr Mensch(lichkeit im Management)

Den Leistungspotenzialen Raum geben

04.06.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

>>>> Reflexionsimpuls & Konkrete Tipps

So wichtig und verlockend es ist, sich in der jetzigen Zeit immer wieder mit den direkten Folgen der Pandemie zu befassen, so wenig hilft uns dies mit Blick auf mittelfristige Entwicklungen. Natürlich ist es wichtig jetzt zu handeln, um Unternehmen und Arbeitsplätze zu erhalten, dennoch ist es der falsche Weg dabei Zustände beizubehalten oder gar zu manifestieren, die nach dem Ende der Einschränkungen, diese Unternehmen unverändert zum vorherigen Status Quo gleich wieder in die nächste Krise stürzen. Selten war ein Zeitpunkt geeigneter als jetzt, um grundlegende Veränderungen anzugehen.
 
Ein klassischer Indikator für den Zustand eines Unternehmens ist dessen, tief in die Kultur, die Führung und das gesamte Managementsystem implementierte, Definition von „Arbeitsleistung“. Sie wird in den allermeisten Fällen in einer, zwar klar formulierten aber dennoch wenig stringenten Mischung aus der zeit- und zielbasierten Erfüllung von Vorgaben gemessen. Leistung ist, klassisch definiert, ‚individuelles Arbeitsvolumen pro Zeit‘ – meist zudem festgemacht an einer fest vereinbarten „Anwesenheitszeit“.
 
Auf Basis dieses Verständnisses werden jährlich Boni verteilt, Entwicklungswege festgelegt und Beförderungen ausgesprochen. Menschen werden danach bewertet, abgestraft und belohnt. Wer sichtbar ist und beobachtbar „busy“ wirkt, auch wenn dies manchmal nur mehr fake als Fakt ist, wird als fleißig und Leistungsbereit wahrgenommen. Wer seinen Aufgaben an anderen Orten nachkommt, wer „irgendwo in der Weltgeschichte rumgondelt“ und fertige Arbeitspakete ohne viel Brimborium abliefert, ist, in der allgemeinen Wahrnehmung, deutlich seltener Leistungsträger.
 
Schon seit Jahren ist in 95% aller Branchen und Arbeitsbereiche der Solo-Akteur den Teams weit unterlegen. Zu schnell haben sich Wissen und Informationsmöglichkeiten verändert. Die aktuelle Situation hat viele Unternehmen in eine Zwangsbeschleunigung ihrer Digitalisierung gezwungen. In der Folge werden wir uns von der Wahrnehmung (vor allem) ‚individueller Leistungsfähigkeiten‘, nach dem erfolgten Kennenlernen digitaler Collaborationsmöglichkeiten, stärker zu ‚gemeinsamen Leistungsfähigkeiten‘ orientieren.
 
Gemeinsame statt individueller Leistung ist immer mehr der Garant für organisationales und unternehmerisches Überleben. Sie braucht dafür notwendigerweise Bausteine im Fundament des Unternehmens, die sich von denen für individuelle Leistung unterscheiden. Natürlich baut auch gemeinsame Leistung immer auch auf individuellem Leistungsvermögen und Leistungsbereitschaft auf, doch ohne die anderen, ohne den Austausch, ohne gemeinsames Lernen und ohne einen Raum der erlaubt wieder aufzutanken, die investierte Energie zu regenerieren, wird kaum ein Unternehmen die bevorstehende Zeit überstehen.
 

Zeit also, sich mit dem Thema Team(hoch)Leistung intensiver auseinanderzusetzen.

 
Gemeinsame Leistungsfähigkeit im Team ist in viel größerem Umfang von der Kultur, der Führung und die, durch das Management gesetzten, Basis- und Rahmenparameter abhängig, als individuelle Leistung. Wer Leistung von Teams erwartet, vielleicht sogar Hoch- oder Höchstleitung, der kommt nicht umhin, sich bewusst und ausführlich mit den (Un)Tiefen der genannten Bereiche auseinanderzusetzen.

Leistung = Potenziale – Hemmnisse

Eine alternative Definition von Leistung lautet: Leistung ist möglich durch die Nutzung der Potenziale, Erfahrungen und Fähigkeiten unter Vermeidung und Elimination möglicher Hemmnisse und Störungen. Dies gilt für individuelle Leistung, viel mehr jedoch für gemeinsame, da hier durch Emergenz die Potenziale wachsen und Störungen leichter vermeidbar sind.
 
Die Erfahrung zeigt, dass es sich besonders lohnt drei Kategorien und darin jeweils vier Themenbereiche immer wieder zu (selbst)kritisch zu betrachten.

OSI Kreis 1

In der Kategorie „organisational“ sind dies: Sinn & Vision, Resilienz, Beziehungen und Strukturen.
In der Kategorie „sozial“ sind es: Zuversicht, Lernen, Zugehörigkeit und Sicherheit.
In der Kategorie „individuell“ sind es: Fokus, Autonomie, Austausch und Vertrauen.
 
Ein klares Bewusstsein für die Relevanz aller Themenbereiche und die konsequente Führungs- und Managementarbeit hilft und ist notwendig, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Arbeit echte Teamarbeit zu (Hoch)Leistung führt. Eine regelmäßige Reflexion schafft die Grundlage, um an diesen Stellen mehr Klarheit zu gewinnen und eine höhere Aufmerksamkeit zu etablieren.

Reflexionsfragen und Impulse

Aus der Erfahrung habe ich folgende Fragestellungen zur individuellen und gemeinsamen Arbeit entwickelt, die ihr gerne für euch nutzen könnt:
 
Zu den Themen im Kontext „organisational“:

  • Sinn & Vision: Ist der Sinn der gemeinsamen Arbeit allen so klar und bewusst, dass wir alle unser Handeln, als Individuum und als Team, daran ausrichten (können)?
  • Resilienz: Vermittelt der Aufbau und der zwischenmenschliche Umgang die Wahrnehmung, dass wir in der Organisation ausreichend Selbststeuerungskompetenzen und Widerstandsfähigkeit besitzen, um uns (relativ) unabhängig von äußerem Geschehen auf eine optimale Zusammenarbeit konzentrieren können?
  • Beziehungen: Bieten wir ausreichend Plattformen und Gelegenheiten, um unsere Beziehungen, das gegenseitige Verständnis und Wissen übereinander zu vertiefen?
  • Strukturen: Sind unsere Strukturen (, Routinen und Prozesse) dazu geeignet, Zusammenarbeit in Teams und über Teamgrenzen hinweg zu unterstützen und leicht und einfach zu machen?

 
Zu den Themen im Kontext „sozial“:

  • Zuversicht: Vermitteln wir ein starkes, glaubwürdiges Bild von der Zukunft?
  • Lernen: Geben wir uns (individuell und in den Gruppen) ausreichend Gelegenheit, uns mit neuen Themen auseinanderzusetzen und Dinge auszuprobieren?
  • Zugehörigkeit: Sehen wir uns als starke Gemeinschaft, die wir gerne weiter voranbringen möchten und in der wir uns gegenseitig besonderen Schutz geben?
  • Sicherheit: Wie stark ist das Gefühl psychologischer Sicherheit bei jedem einzelnen und wie stark arbeiten wir daran, dieses jedem einzelnen zu vermitteln?

 
Zu den Themen im Kontext „individuell“:

  • Fokus: Hat jeder von uns ausreichend Gelegenheit fokussiert an seinen Themen zu arbeiten, d.h. hat er die Zeit und den Raum dafür?
  • Autonomie: Kann jeder, im Rahmen seiner Rollen und Aufgabenbereiche, frei entscheiden, wann und wie Dinge angegangen und erledigt werden?
  • Austausch: Hat jeder ausreichend Gelegenheit sich zu den Themen die beruflich oder privat Dialog und Diskussion erfordern, auszutauschen?
  • Vertrauen: Wie signalisieren wir jedem einzelnen das Maß an Vertrauen, dass wir in die Person und in die Arbeit dieser Person haben?

 
Bei all diesen Fragen ist der Austausch mit den Mitarbeitern und Kollegen enorm wichtig. Unsere eigenen Erfahrungen im Zusammenhang mit den Reflexionstools aus dem AGILITYINSIGHTS Angebot, wie auch eine Vielzahl von Studien zeigen, dass die Menschen an der Spitze von Organistion(sbereich)en, die Situation innerhalb ihres Bereichs um 15% – 20% besser einschätzen, als die Mitarbeiter selbst, der Confirmation Bias in Reinkultur. Ein Unterschied, der sich natürlich signifikant auswirken kann.

Impulse

Wie kann man an den Themen arbeiten? Was kann man tun, wenn man sich nicht sicher ist, welcher Weg geeignet erscheint, oder die Lage sich nur schwer evaluieren lässt, zum Beispiel weil der Confirmation Bias es nicht (oder kaum) zulässt die Situation objektiv einzuschätzen?
 
Wie bei allen umfassenden Entwicklungsthemen, die immer ja auch den Status Quo und damit die Kultur beeinflussen, sind (mentaler) Abstand und Objektivität wichtig. Diese gelingt manchen aus dem laufenden Betrieb heraus, vielen Unternehmen hilft es, diese in unabhängigeren Institutionen oder Menschen zu finden. Manchmal sind die Querdenker in den eigenen Reihen kompetente Partner bei dieser Arbeit, manchmal hilft nur der Ruf und Blick nach außen. Dazu gibt es eine Vielzahl geeigneter Analysewerkzeuge für die vielen ggf. betroffenen Teilbereiche. Als Startpunkt habe ich eine kleine Checkliste erstellt, der Anhaltspunkte gebe kann, an welchen Stellen besondere Aufmerksamkeit notwendig ist. Mehr dazu am Ende des Beitrags.
 
Und, natürlich gibt es eine Menge guter Impulse, die den Menschen, den Teams und schließlich auch der Organisation helfen können. 20 erste Stichpunkte dazu gebe ich euch hier mit auf den Weg. Insbesondere für Führungskräfte lohnt es, sich mit diesem Punkten intensiver zu befassen:

  • Aktives Zuhören
  • Bewusste und gezielte Kommunikation
  • Bidirektionales Mentoring (Langfristige gegenseitige Unterstützung)
  • Mentoring Moments (Raum für 1h Stunde Mentoring mit geeigneten Kandidaten)
  • Bewusst persönliche Verletzlichkeit aufzeigen
  • Expliziter Dank
  • Gemeinsame Kaffeepausen (auch online!)
  • Feedforward statt Feedback (d.h. richtet den Blick in die Zukunft)
  • Entspanntheit und Spaß zulassen
  • Fragen stellen, wie: ‚Was sollte ich öfter tun, was weniger, was nicht mehr? Wie kann ich deine/eure Effektivität unterstützen?’
  • Offenes und aufrichtiges Feedback
  • Walk the talk
  • Prioritäten sehr explizit aufzeigen und verstehen
  • Routinen und Rituale nutzen
  • Slogans aktiv einsetzen (‚Haribo macht Kinder froh…..‘ – findet den Slogan der euer Ziel kurz und prägnant beschreibt)
  • Arbeitsraum bewusst betrachten und die Augen anderer dafür öffnen (wie und wo findet Arbeit WIRKLICH statt)
  • Gemeinsame Verantwortlichkeiten
  • Mögliche Erfolge aufzeigen
  • Gemeinsamen Stolz und Perspektive aufbauen

Ansätze

Neben den genannten Impulsen gibt es aus dem weiteren Kontext zeitgemäßer Zusammenarbeit, auch z.B. im Bereich von New Work, eine Vielzahl interessanten und leicht umsetzbarer Ansätze und work-hacks. Welche davon für euch genau passen, sprengt naturgemäß hier den Rahmen.
 
Um die Auswahl geeigneter Vorgehensweisen etwas zu erleichtern, habe ich, wie oben schon erwähnt, eine Checkliste mit weiteren Reflexionsfragen sowie einer Anleitung zur Auswertung erstellt, die du hier gegen eine geringe Schutzgebühr herunterladen und immer wieder nutzen kannst. Diese erste Reflexion erlaubt es, unabhängig von deiner Position und Rolle im Unternehmen für zu klären, an welchen Stellen mit Blick auf eine verbesserte Zusammenarbeit Initiativen gestartet werden sollten.
Weitere konkrete und auf eure Situation angepasst Impulse erarbeite ich gerne mit dir bzw. euch im direkten Dialog.
 
Statt sich allein auf die hier gezeigten Ansätze zu verlassen, lohnt es sich erfahrungsgemäß für 95% aller Unternehmen extrem, tiefer in die Materie einzusteigen. Die beste Analyse als Startpunkt für eine ggf. notwendige Weiterentwicklung ist im, bis 30.06. im Rahmen einer Kooperation mit AGILITYINSIGHTS extrem preiswert verfügbaren „Krisen-Resilenz“ Paket enthalten. Sie beinhaltet eine umfassende und tiefgehende Diagnose des Status Quo in vielen der angesprochenen Bereiche, sowie Mentoring Workshops zur Diskussion der Lösungsansätze. Auch hierzu gerne mehr auf Anfrage per PN oder mail.
 
Wer sich zu den Top-Executives eines Unternehmens zählen darf, dem hilft es, sich intensiver mit dem aktuellen und alternativ mit zeitgemäßen bzw. zukunftsgewandten Managementmodellen zu beschäftigen. Sie bilden, zusammen mit dem Geschäftsmodell, die eigentliche Basis für Kultur, Leistungsbefähigung und Produktivität und sind damit unverzichtbarer Hebel, wenn es darum geht, Leistung im Unternehmen neuen Raum zu geben. Gemeinsam mit zwei Schweizer Kollegen, Raymond Hofmann und Lukas Michelhaben wir zur notwendigen Komplettierung der Gesamtsicht den Managementmodell Canvas entwickelt. Mehr zu diesem Thema gerne auf Anfrage.
 
Noch ein Hinweis für die Führungskräfte unter euch. Gerade in der aktuellen Situation gibt es viele konkrete Themen und Aufgabenstellungen, bei denen sich viele alleingelassen fühlen. Zusammen mit meinen freiKopfler Kollegen Heiko Bartlog und Christoph Karstenhaben wir ein Dialogformat aufgesetzt, dass es Führungskräfte ermöglicht in einem geschützten Raum miteinander in den Austausch zu aktuellen Themenstellungen zu kommen. Die nächste Gelegenheit dieses Format kostenfrei zu nutzen ist unser Angebot im Rahmen des Digitaltags 2020. Den Link zur Anmeldung findest du hier (Eventbrite).

Gute Führung ist Bewusstsein und Raum

18.05.20 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Gute Führung ist Bewusstsein und Raum für

  • Ideen
  • Entscheidungen und Lernchancen
  • neuen Optionen und Risiken
  • Probleme und Lösungen
  • Stress und Entspannung
  • Ängste
  • Werte
  • Druck und innere & äußere Resilienz
  • Systeme, Systemiken und dem, dass wir (noch) nicht verstehen können
  • Netzwerke und Partner
  • Visionen, Ziele und Strategien
  • Strukturen und Prozesse
  • Macht und Ohnmacht
  • Stärken und Schwächen
  • Fair- und Unfairness
  • Wissen und Information
  • Ressourcen und Ballast
  • Optimales und Suboptimales
  • Nachrichten und Kommunikation
  • Offenheit
  • Beteiligung
  • Stimmungen und Gefühlen
  • Kenntnissen und Erkenntnissen über sich und andere
  • nachhaltig positive Wirkung auf das Unternehmen und die Menschen (darin und darüber hinaus)

Es ist Vertrauen, Ehrlichkeit, Verbundenheit, Verletzlichkeit. Es sind große Ziele und kleine Gesten, gemeinsame Rituale und starke Verbindungen.
Gute Führung ist eine große, herausfordernde Aufgabe, die man gemeinsam leichter erreicht. Gute Führung ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Heute mehr denn je.
Eigentümer und Unternehmen müssen die Freiheiten einräumen. TopManager müssen den Rahmen definieren. Führungskräfte müssen sie leben. Mitarbeiter können sie durch ihr Feedback mitgestalten.
Nur so können alle daran und darin wachsen – zum Wohle jedes einzelnen, zum Wohle aller.
Ein Bewusstsein für den Wert guter Führung zu schaffen ist für diejenigen unmöglich, die kein Bild von ihr haben, die nie erleben durften, wie befreiend und bestärkend es ist die Menge an Raum vorzufinden, die soviel Sicherheit gibt, dass sie befähigt die eigenen Grenzen zu überwinden. Raum für den Raum zu haben ist ein wichtiges Kulturmerkmal. Enge ist es auch – sie macht Unternehmens-Unkultur sichtbar.
Auf Kultur und Führung kann man Einfluss nehmen, aber man kann sie nur indirekt beeinflussen. Die eine nicht, weil sie von vielen Menschen gemeinsam gestaltet wird, die andere nicht, weil sie von vielen anderen verantwortet und manchmal unverantwortet wird.
Die Arbeit an beidem braucht den Wunsch und die Offenheit vieler, der Zusammenarbeit im Unternehmen eine positivere Zukunft zu geben. Dann kann man neue Rahmenbedingungen gestalten und vereinbaren, dann kann man ein neues Fundament und Betriebssystem schaffen. Damit verändert man den kulturellen Quellcode des Unternehmens.
Gute Führung ist Bewusstsein und Raum aller! Lasst uns gemeinsam daran arbeiten, JETZT!

#BeyondCorona (3) – Gemeinsame (Zusammen-)Arbeit? Zuversicht oder Zusammenbruch ? Welche Zukunft birgt die Krise?

21.04.20 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Vor gut einem Jahr habe ich in meiner „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“ Studie gefragt, wie die Zusammenarbeit von Mitarbeitern, Führungskräften und die Entscheidern in Richtung Zukunft funktioniert. Ich hätte damals niemals gedacht, dass die Erkenntnisse so schnell so bedeutsam werden könnten. Meine (damals bestätigten) Erkenntnis war: „Gemeinsam ist das neue Top-down“.
 
Heute IST „Gemeinsam“ wohl eine der besten Möglichkeiten die aktuellen Herausforderungen zu meistern.
 
Jenseits aller Versuche jetzt schnellstmöglich die „digitalen Versäumnisse“ der letzten Jahre zu kompensieren, stellt sich immer mehr heraus, dass viel Potenzial nicht genutzt werden kann, weil für eine gute Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit wesentliche Grundlagen auf der systemischen und kulturellen Ebene fehlen. Die organisationalen Betriebssysteme vielen Unternehmen sind weiterhin noch deutlich maroder, als die digitale Infrastruktur. Leider ein Zustand, den zu beheben zudem deutlich länger dauert und komplexer ist, als 20 neue Laptops zu bestellen und die Mitarbeiter ins Home-Office zu schicken.
 
Die Hochschule St.Gallen veranstaltet, wie viele andere Bildungs- und Beratungsinstitute, derzeit eine Reihe von Webinaren, in denen auf die besonderen aktuellen Herausforderungen eingegangen wird. Zwei Zahlen aus einem Webinar mit Prof. Dr. Heike Bruch sind dabei aus meiner Sicht gerade jetzt besonders kritisch: 57% der Unternehmen befinden sich verstärkt durch die aktuelle Krise in der „Beschleunigungsfalle“. Sie überlasten die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen (und Mitarbeiter), vor allem auch dauerhaft, und es fehlt an dem gerade jetzt so notwendigen Fokus. Auch, wenn es manchmal so „agil“ daherkommt, jetzt vieles gleichzeitig zu versuchen, weil die Unsicherheit groß ist – förderlich ist es in dieser Form definitiv nicht.
 
Und, im unmittelbaren Zusammenhang damit die zweite Zahl: Der Prozentsatz der Führungskräfte (und vor allem auch Entscheider), die (Selbst)Zweifel bzgl. ihrer Arbeit hegen, verdoppelt sich in Zeiten großer Veränderungen von 36% auf 72%.Zweifel, die dafür sorgen, dass die Be- und Überlastung der Mitarbeiter weiter wächst, dass vieles ausprobiert wird, statt sich zu fokussieren. Ein Teufelskreis, der sich auftut. Ein Teufelskreis, der sich nur schwer durchbrechen lässt, insbesondere, wenn man aufgrund der Zweifel und spürbaren Überlastung an den gewohnten Mustern festhält, weil alles andere Veränderung bedeutet, was die Zweifel wachsen lässt….
 

Wie also soll man sich aus dieser Falle befreien?

Mein persönlicher Weg aus (Selbst)Zweifeln besteht aus zwei wesentlichen Elementen:

  1. Mich mit meinen Wahrnehmungen auseinandersetzen und innere Ruhe finden – seit 14 Jahren gehört Meditation daher zu meinen Ritualen,
  2. Die Situation, im Bewusstsein innerer Ruhe analysieren.
  3. Zweite, dritte und vierte Meinungen einholen und die Situation mit (möglichst) unbeteiligten, aber Vertrauten diskutieren.
  4. Die Entscheidungen anschließend wieder im Zustand der inneren Ruhe treffen und daran so fokussiert es mir möglich ist arbeiten.

 
Das lässt sich meist ganz gut in den individuellen Alltag integrieren, aber nicht einfach auf ganze Unternehmen übertragen. Hier sind „größere“ Werkzeuge notwendig, die ich zu oft vermisse oder zumindest beim für mich sichtbaren Vorgehen erkennen kann.
 
Gerade die ersten beiden Schritte sind herausfordernd. Als Unternehmen, als Entscheider im Unternehmen, ein Gefühl für die Wahrnehmungen in der Organisation zu entwickeln fällt schwer, ein wirklich objektives Bild einzusammeln ist ohne unbeteiligte Dritte fast unmöglich. Dabei sind die Resultate eines reflektiertes Selbstbilds der Organisation ein klarer Indikator für deren „Fitness“, die „organisationale Gesundheit“. Einer Art von Fitness, deren Wert gerade jetzt in der Krise und Zeit großen Wandels immer mehr erkannt wird. Ohne klares Bewusstsein für den Zustand der Organisation, für die Wirkungsweisen und systemischen Zusammenhänge der Elemente des „Betriebssystems“, ist es kein Wunder, wenn die individuellen (Selbst)Zweifel steigen, die Unsicherheit wächst und die Belastungen überhandnehmen. 
 
Wer die Gelegenheit wahrnimmt (schon) jetzt einen Blick auf die Zeit jenseits des aktuellen Zustands zu wagen erkennt, dass weder Stillstand noch übertrieben Hektik das Gebot der Stunde ist. Bewusste Resilienz ist das Thema. Austausch ist das Thema. Ein klares, fundiertes Bewusstsein für Chancen und Risiken, für förder- und hinderliches, für Perspektiven und Denkfallen – das ist es, worum es jetzt geht. 
 
Dies kann im Kleinen mit der Frage beginnen, was gerade gut funktioniert und was nicht, und wie sich diese einzelnen kleinen Elemente wohl weiter entwickeln. Es kann mit der Frage beginnen, wie wohl sich die Mitarbeiter mit der Art der aktuellen Führung (auf Distanz?!) fühlen. Es kann damit beginnen sich zu fragen, ob die Kommunikation zu mehr oder weniger Vertrauen in eine (gemeinsam ?!) Zukunft führt.
 
Es kann auch mit der Frage beginnen, wie jeder einzelne das zukünftige Wohl des Unternehmens mit gestalten kann. Eine Frage, die ich mit Blick auf die Organisationen meiner Kunden immer wieder auch mir stelle.
 
Um mehr zu tun, als an dieser Stelle, in der aktuellen Situation mein Angebotsportfolio anzupassen (s.u.), habe ich die Studie, die vor einem Jahr zu teilweise erstaunlichen Detailergebnissen geführt hat, neu aufgesetzt und ergänzt. Mein Ziel ist es, euch allen einen Erkenntnisgewinn zu sinnvollen Vorgehensweisen und etwaigen Problemstellungen zu ermöglichen. Meine Hoffnung ist, konkrete Ansätze ableiten zu können, die es mutigen Entscheidern und Führungskräften erlauben, ihre Unternehmen sicherer und besser aus der Krise herauszuführen und eine langfristige Zukunft zu gestalten. 
 
Und – logisch – dazu brauche ich so viele qualifizierte Teilnehmer, wie möglich. Daher hier meine Bitte: Mitmachen, Teilen, Empfehlen! Jeder! BITTE! DANKE!
 
Hier ein Auszug aus meinem aktuellen, sich sukzessive erweiternden, „Covid-19“ Angebotsportfolio: 

#BeyondCorona (2) – Distanz neu verstehen

07.04.20 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

>>>> Reflexionsimpuls & konkrete Fragestellungen

 
Der Virus zwingt uns neue Distanz auf. Wir sind aktuell gehalten, analog, face2face, möglichst wenig in Kontakt zu gehen. „Social distancing“ hat seinen Weg in unseren Wortschatz gefunden. Damit verändert sich auch unser Umgang miteinander und unser Verständnis für uns selbst. Der Virus macht dick, weil wir uns weniger bewegen. Er macht einsam und steigert die häusliche Gewalt. Er hat Folgen, die wir im Vorfeld zwar erkennen konnten, die wir aber in ihrer Konsequenz dennoch nicht wahrhaben wollten.
 
Gleiches, nur auf anderer Ebene geschieht auch mit den Distanzen im Arbeitsleben. Wir lernen als Mitarbeiter, als Führungskräfte, als Geschäftsführer, dass wir mit anderen Distanzen untereinander und zu Geschäftspartnern und teilweise auch Geschäftsprozessen und Entscheidungswegen leben müssen und leben können! Zusammenarbeit hat sich in kürzester Zeit signifikant verändert. Eine Herausforderung, die wir in der großen Mehrheit gemeistert zu haben scheinen.
 
Die Frage bleibt, wie sich die Dinge entwickeln, wenn die Krise ein Ende findet, wenn wir gelernt haben mit der Gefahr besser umzugehen und zu leben, sie einzugrenzen und wenn das Virus, seine Folgen und unser Umgang mit ihm in unserem Alltag angekommen ist.
 
Um uns darauf vorzubereiten, können wir mit einer einfachen Frage starten: Haben wir in der Krise unser Verhalten – im Umgang miteinander, mit Kunden und Geschäftspartnern, soweit verändert, dass wir dies beibehalten wollen und können, oder nicht?
 
Wenn nicht, können wir anschließend so weitermachen wie zuvor, wenn doch, dann brauchen wir die Weitsicht und Kompetenz damit umzugehen.
 
Nur ein Beispiel: Die Kommunikation ist anders als zuvor, sei es untereinander oder mit Kunden. Letztere mussten und wollten auf digitale Angebot, mindestens aber Bestellmöglichkeiten ausweichen. Gerade im B2C wo digital der Weg war global und regional einzukaufen, sind nun auch lokale digitale Angebote gefragt. Im B2B sind Lieferketten weggebrochen, einige Partnerunternehmen werden vermutlich den Belastungen nicht standhalten können. Die Lehre wird sein, Partnerschaften zu suchen, die Redundanzen und Modularität erlauben und die eine einfache digitale Interaktion ermöglichen.
 
Das klingt einfach und ist logisch. Wenn es dann aber darum geht, die Themen im eigenen Unternehmen anzugehen, stoßen wir auf die gleichen alten Herausforderungen, wie bei allen Veränderungsprozessen zuvor. Im ‚Außen’ waren und sind wir immer besser, als dabei uns selbst an die Nase zu fassen.

Zwangslage oder Chance?

Wenn Veränderungen so plötzlich, dynamisch und unvermittelt über uns einbrechen sind, gerade bei Führungskräften, aber idealerweise ebenso bei Mitarbeitern, einige Fähigkeiten und Kompetenzen besonders gefordert und gefragt. Es sind Themen wie der Identifikationsgrad mit dem Unternehmen, das Maß an gegenseitigem Vertrauen, Flexibilität und Klarheit in der Kommunikation mit dem geeigneten Maß an Offenheit und Transparenz. Es gilt auf dem schmalen Grat zwischen Sicherheit, Stabilität und Gewohnheit, auf der einen Seite, und Bereitschaft ungewohntes und unbequemes gemeinsam auszuprobieren, zu balancieren. Das Verlassen der Komfortzone ist nicht mehr Chance, sondern Notwendigkeit. Das ist wichtig, um Produkte schnell und gezielt anzupassen, Möglichkeiten zu nutzen und Innovation da voranzutreiben, wo sie unter den veränderten Rahmenbedingungen sinnvoll umgesetzt und marktwirksam eingesetzt werden können.
 
Die große Gefahr besteht, nach dem Ende der Zusatzbelastung, wieder alles unreflektiert auf der Zustand vor der Krise zurückdrehen zu wollen und dabei viel produktive Energie und „positive Spirit“ zu verlieren.
 
Eine paar krisenbedingte Notwendigkeiten kennt man ohnehin schon aus dem „New Work-“ und „Agilitätskontext“. In der Krise wird leichter, schneller und konsequenter delegiert, statt die gewohnten Entscheidungsprozesse einzuhalten. Bürokratische Prozesse werden vereinfacht, Vertrauen ersetzt (vorerst) die Kontrolle, Home Office die Präsenzpflicht, crossfunktionale Kommunikation bricht die Silos auf, Selbstorganisation kompensiert fehlenden Zugang zur Hierarchie, Selbstverantwortung und breiter gefasste Kommunikation muss die kaum mögliche enge Führung ausgleichen, aktive Beteiligung und das Einbringen konstruktiver Ideen wird als zielführender erkannt, als das Abarbeiten von Vorgaben. Kurz: Autonomie ersetzt vielfach Abhängigkeiten und Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zählen mehr und retten mehr, als der bester Plan. All dies sind Auswirkungen der Krise und die Symptome, die wir heute erkennen können.
 
All das entsteht zwar vielerorts zurzeit ganz automatisch, naturgegeben ist es alles dennoch nicht – und wie gesagt, die Gefahr besteht, dies bewusst oder unbewusst am Ende wieder zurückzudrehen und die darin eingewobenen Vorteile nicht zu nutzen. Vorteile, die gerade beim Wiedereinstiege in das „normale Leben“ für einige Unternehmen überlebenswichtig sein werden.

Der neue, alte Ruf nach „Kultur“

Nie war daher der Ruf nach einer bewussten Betrachtung der Kultur, der Regeln und Routinen, der Führungswerkzeuge, der Zielsetzungen und des Verständnissen von Menschenbildern, Fähigkeiten und Kompetenzen wichtiger als heute, jetzt und vor allem VOR der Rückkehr in eine Zeit ohne Dauerkrise, Kontaktsperre und Bewegungseinschränkungen.
 
Martin Reeves von der Boston Consulting Group hat ein paar Eigenschaften langlebiger Unternehmen, also insbesondere auch von Unternehmen, die solche und ähnliche Krisen bereits (mehrfach) überstanden haben, analysiert und u.a. in einem TED Talk veröffentlicht. Sie alle vereint, dass sie mindestens 3 der folgenden Elemente tief in das Betriebssystem der Zusammenarbeit, den Nukleus von Kultur und Interaktion, mit internen und externen Partnern aufgenommen haben: Sie etablieren bewusst Redundanzen, schaffen modulare Strukturen, die sich ergänzen und ggf. ersetzen können. Sie agieren vorausschauend und durchdenken sich neu entwickelnde Szenarien ganz bewusst. Sie schaffen Netzwerke,binden Partner aktiv ein und sind so bereit, sich immer wieder auf neue Gegebenheiten einzulassen. Last, but n not least setzen auf Diversität in Bezug auf Produkte, Angebote, Partner und Mitarbeiter.
 
Um sich so aufzustellen, braucht es keine umfassenden Restrukturierungsmaßnahmen. Das würde ohnehin viele Unternehmen in der aktuellen Situation vollends auseinanderreißen. Es braucht stattdessen ein klares Bewusstsein bezüglich der kurz- mittel- und langfristigen Zielsetzungen, zu den Fähigkeiten, Kompetenzen und der darin jeweils erreichten Perfektion und Reife, es braucht ein offenes, bewusstes Menschenbild, weit gefasste, aber klare und nachvollziehbare Regeln, Routinen und Rahmenbedingungen, sowie eine belastbare Kommunikation mit der Möglichkeit in den bilateralen oder multilateralen Dialog, auch zu kritischen Themen zu gehen.
 
Um dieses Bewusstsein aufzubauen, kann es helfen mit ein paar einfachen Fragen zu starten:

  • Sind die kurzfristige Zielsetzung bis zum Ende der Krise, die mittelfristige nach der Krise und die langfristige wirklich jedem zu 100% klar und bewusst? Sind diese handlungsleitend formuliert, sodass jeder, auch aus dem Home Office heraus, auf dieser Basis Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und der Zielsetzungen treffen kann? Gerade in sich schnell verändernden Umfeldern ist dies enorm wichtig!
  • Passen die Fähigkeiten und die Ressourcenverfügbarkeit zu diesen Zielen?Entspricht die Qualität und die quantitative Verfügbarkeit dieser Fähigkeiten und Ressourcen den aktuellen Notwendigkeiten? Müssen kurzfristig Fähigkeiten hinzugewonnen oder Ressourcen beschafft werden? Sind diese Fähigkeiten und Ressourcen für einen sinnvollen Investitionsbetrag erhältlich? Welche Alternativen gibt es?
  • Wie positiv / negativ ist das in der Kultur eingebettete Menschenbild? Wie werden Kunden, Kollegen, Geschäftspartner wahrgenommen? Erlaubt das Menschenbild eine vertrauensvolle und intensivere Interaktion?
  • Unterstützen die Regeln und Routinen die in der Krise notwendigen und hilfreichen Maßnahmen oder behindern sie diese? Welche neuen Regeln und Routinen sollten nach der Krise weiter etabliert bleiben? Was sollte jetzt noch kurzfristig geändert werden? Wer sammelt Änderungswünsche und trägt die Erfahrungen zusammen?
  • Welchen äußeren und inneren Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Unternehmen, aka „das Betriebssystem“, haben sich durch die Krise verändert?Welche werden sich wahrscheinlich auch mittel- und langfristig nicht wieder ändern?
  • Ist die aktuelle Kommunikation untereinander ausreichend? Was ist anders als zuvor? Wieviel Transparenz ist nötig, wieviel wird als ausreichend empfunden? Wenn mittelfristig mehr Kommunikation und Beteiligung notwendig ist, um die ambitionierten Ziele zu erreichen, wie kann und sollte diese dann sichergestellt werden?
  • Wieviel Feedback ist derzeit möglich, wieviel ist sinnvoll, um die Kollegen bei der angespannten Lage nicht noch mehr zu verunsichern? Ist Feedforward, also die Extrapolation der Erfahrungen mit Blick auf die Zukunft, ein passendes und mögliches Konzept für die Organisation? Welche Themen und Erfahrungen sollten dabei unbedingt strukturiert erfasst und in die Zukunft mitgenommen werden?

 
Diese Fragen nur als erster Aufschlagpunkt auf eurem Weg in die hoffentlich erfolgreiche Zeit nach der Krise.
Sicherlich lässt sich dies alles jetzt nicht noch kurzfristig, zusätzlich zu den Versuchen, die Krise zu bewältigen, etablieren. Es ist ein Entwicklungsprozess, der seine Zeit braucht.Aber, gerade auch mit Blick auf die Krise, ist jeder Tag des Abwartens, ein Tag an dem die ersten Früchte der Entwicklung erst später zur Verfügung stehen. Es lohnt jetzt den Kopf zu heben, einen Schritt zurückzutreten und über dem Gesamtbild eine neue Perspektive zu suchen oder zu bedenken, was Larry Fink, der CEO von BlackRock, dem weltweit größten unabhängigen Vermögensverwalter es schreibt: „Wenn wir diese Krise überstanden haben, wird die Welt eine andere sein. Die Psychologie der Anleger wird sich verändern. Das Geschäftsleben wird sich verändern. Der Konsum wird sich verändern. […] Die Welt wird diese Krise überstehen. Die Wirtschaft wird sich erholen. Und jenen Anlegern, die ihre Augen nicht auf den wackeligen Boden unter unseren Füßen richten, sondern auf den Horizont, bieten sich an den Märkten jetzt enorme Chancen.“ Link zum Schreiben von Larry Fink.
 

Fazit

Wir müssen jetzt, während des social (und business) distancing, die Distanz zu den Kollegen, den Kunden und den Geschäftspartnern kurz- und mittelfristig vollkommen neu justieren. Dazu hilft es sich klarzumachen, welche Abstände sinnvoll und notwendig sind. Das Betriebssystem der Organisation ist der Schlüsselfaktor, damit dies gelingt. 
 
Um Unternehmen jetzt, auch bei gegebenenfalls knappen Kassen, hohen Belastungen und unsicheren Aussichten, optimal unterstützen zu können, habe ich eine paar CORONA-Specials in mein Angebot aufgenommen: