Lust auf Zukunft?!

Lust auf Zukunft?!

08.10.20 | Blog, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Im Moment lese ich oft, dass die „neue Normalität“ es notwendig macht Veränderungen im Unternehmen voranzutreiben. Oft geht es dabei um digitale Werkzeuge und/oder die Einführung von ortsunabhängigem Arbeiten, manchmal um (das aktuelle Verständnis) von „New Work“-Komponenten, mal um eine neue Kultur, neue Führungsstile und -qualitäten. Die Liste ließe sich noch einiges fortsetzen. In der Masse geht es darum, einige schon länger bekannte Probleme endlich mit nun erhöhtem Druck anzugehen. Es sind allerdings weiterhin Probleme, die (nur) an der Oberfläche kratzen, bzw. Symptome einer durch die Pandemie beschleunigten Bewegung in Richtung einer moderneren „normalen“ Art der (Zusammen)Arbeit. Selten wird sich, obwohl leicht möglich, bewusst Zeit genommen, um sich die Ursachen zu analysieren und auf Basis dieser Erkenntnis die Gelegenheit zu nutzen, das Unternehmen umfassend auf die Zukunft und die sich abzeichnenden Probleme und Herausforderungen vorzubereiten. 
 
Die aktuelle Situation wirkt in vielen Bereichen wie eine Booster für (bereits zuvor) absehbare Entwicklungen. (Zusammen)Arbeit wird zukünftig an vielen Stellen deutlich stärker erfordern, dass wir vertrauensvoller und vertrauenswürdiger miteinander umgehen. Wir werden erwachsener werden müssen, um gemeinsam besser in den Dialog gehen zu können, um uns besser zuzuhören und abweichende Meinungen zuzulassen, um besser zu entscheiden, Ressourcen sinnvoller zu nutzen und das Unternehmen mit besseren Produkten und Angeboten sicherer im Markt zu positionieren.
Sprich, die vielbeschworene Kultur und das organisational verinnerlichte Menschenbild müssen jetzt tatsächlich beobachtet und mit gezielten Impulsen bewegt werden.
In Zukunft werden wir weniger nach strikten individuellen Vorgaben arbeiten, wir werden vernetzter agieren und unsere Kompetenzen bündeln. Wir werden uns stärker fokussieren und mehr Wahlfreiheit brauchen, um unsere Adaptions- und Anpassungsfähigkeit auszubauen. Wir werden mehr Generalisten brauchen, die uns das Gesamtbild schlüssiger erklären und es sinnvoll erweitern können, um trotz allem ein gemeinsames klares Zielbild zu besitzen. 
 
Vor viele weitere Themen, die unsere Anpassungsfähigkeit herausfordern, werden wir kurzfristig von unseren Kunden, unseren Märkten und unserer (Um)Welt, die wir schon so nachhaltig verändert und zerstört haben, gestellt - und es wird von uns verlangt, darauf schnell, präzise und qualitativ hochwertig zu reagieren.
 
Das alles bedeutet nichts weniger, als dass wir eine Technologie endlich weiterentwickeln müssen, die wir 100 Jahre vernachlässigt haben: den „Rahmen der Zusammenarbeit“, das genutzte Managementmodell!
 
Doch wie soll, wie kann es uns gelingen, diese alles jetzt, meist unvorbereitet, anzugehen? Wie kann es uns gelingen auf diese großen Themen zu fokussieren, und die vertrauten, „einfachen“ aber kleinen, zeitfressenden Alltagsproblemen auszublenden? Wie können wir sicherstellen, tatsächlich am Ende die großen Dinge anzugehen, die langfristigen und so übermächtig erscheinenden?
 
Wir leben in Zeiten, die unser bisheriges Weltverständnis in einer Art und Geschwindigkeit auf den Kopf stellt, dass viele ganz schwindelig macht. Es ist eine Zeit, in der neue Lösungswege selten ausreichen und wir, aufgrund der Dynamik und Komplexität, neue Lösungsräume entstehen lassen müssen. Um nicht vollständig im Chaos zu versinken, ist es Zeit auf die Ursachenebene vorzudringen und die Basis unserer Aktivitäten zu betrachten und zu verändern, anstatt unsere Zeit weiter mit der Heilung und Behebung von Symptomen zu verschwenden. 
 
Viele schauen an dieser Stelle (hierarchisch) nach oben, zu den Top-Entscheidern und Führungskräften. Sie waren und sind diejenigen, deren Aufgabe es ist, die Grundlagen für eine erfolgreiche Zukunft zu legen. Allerdings reicht es heute nicht mehr diese Kollegen mit dieser Aufgabe allein im Regen stehenzulassen. Zukunft ist eine Aufgabe, die alle gemeinsam angehen müssen!
 
„Das Management“ oder „die Führungskräfte“ ohne interne (und gezielte externe) Unterstützung diese Problemstellung angehen zu lassen, ist passt nicht zu den systemischen Komplexitäten und Dynamiken. Ein solches Verständnis wird der gemeinsamen Verantwortung für diese, unsere Zukunft, nicht gerecht. Klar ist: Wir sind alle Teil des Problems und wir sind damit alle, in unserem Denken und Handeln, in unseren (Vor)Urteilen, Wahrnehmungen, Wünschen, Bedürfnissen und Zielen immer auch Teil der Lösung!
 

„Wir sind alle Teil des Problems - und damit auch Teil der Lösung!“

 
Großen Themen können wir, wenn wir sie für uns erfolgreich meistern wollen, nur gemeinsam angehen. Meist startet eine Idee in einer kleinen Gruppen, mit einem Impulsgeber und den ersten zwei Verbündeten, die dann die 15% der „early adopter“ einbeziehen und die schließlich bis zu 80% mitnehmen, die dann umfassend die Herausforderung schultern und meistern. Den Kollegen im Management, der Führungs“elite“, kommt dabei noch immer eine Sonderrolle zu. Ihre Rolle ist allerdings nicht die, eines Impulsgebers oder Teil der kleinen, in-team-en Dreiergruppe zu sein, aber sie müssen sich dafür einsetzen, dass die ersten 15% Raum haben, um zusammenzufinden und ihre Energien frei zu bündeln. Sie müssen dazu das Problem verstehen, ihre Position, ihr Netzwerk und damit auch ihre Reputation und Macht dazu nutzen, um mögliche Hebel zu identifizieren und den engagierten Protagonisten die Ressourcen und Aufmerksamkeit zu ermöglichen, die diese als Hauptakteure der Veränderung brauchen!
 
Roger L. Martin, Richard Straub und Julia Kirby schreiben dazu in einem aktuellen Artikel aus Anlass des diesjährigen Global Peter Drucker Forum (GPDF): „Part of your job as a leader is to frame the problems you want people to apply their energies to solving. That framing begins with comprehending the nature of a problem, and communicating the way in which it should be approached.“ [„Teil Ihrer Aufgabe als Führungskraft ist es, die Probleme zu formulieren, von denen Sie wollen, dass die Menschen ihre Energie für deren Lösung einsetzen. Das beginnt damit, die Natur eines Problems zu verstehen und die Art und Weise zu vermitteln, wie es angegangen werden sollte.“]
 
In einem weiteren Artikel im Blog des GPDF schreibt Miriam Meckel „Taming them [,the threats of the future,] requires the will and inner readiness to derive the necessary conclusions and make the right decisions, led not by answers but by tough questions: Is there someone you can call in to talk to in a spirit of trust to walk through decision scenarios? Is there someone in your own team who can tell you what you don’t want to hear, but definitely should? And is the team that is involved in the decision diverse enough to think about options from different directions and put them to the test?“ [„Sie [, die Bedrohungen der Zukunft,] zu bändigen erfordert den Willen und die innere Bereitschaft, die notwendigen Schlussfolgerungen abzuleiten und die richtigen Entscheidungen zu treffen, wobei nicht die Antworten, sondern harte Fragen ausschlaggebend sind: Gibt es jemanden, an den Sie sich wenden können, um mit ihm vertrauensvoll Entscheidungsszenarien durchzuspielen? Gibt es jemanden in Ihrem eigenen Team, der Ihnen sagen kann, was Sie nicht hören wollen, aber auf jeden Fall hören sollten? Und ist das Team, das an der Entscheidung beteiligt ist, vielfältig genug, um über Optionen aus verschiedenen Richtungen nachzudenken und sie auf den Prüfstand zu stellen?“]
 
Beide Zitate bestätigen die Bedeutung eines umfassenden Verständnisses für die Problemstellung und insbesondere auch die damit verbundenen Hebel und Wirkzusammenhänge. Im Kern ist es die kulturelle Frage, ob Ehrlichkeit und Vertrauen so weit etabliert sind, sodass die obigen Fragen alle mit „ja“ beantwortet werden können.
 
Diese zukunftsentscheidende, eher unterstützende denn weisungsgebende Rolle der Top-Führung ist einer der wichtigsten Stellglieder, um neue kulturelle und formale Regeln und Rahmenbedingungen in Unternehmen zu etablieren. Die Top-Führung definiert im Regelfall nicht nur das Geschäftsmodell mit seinen Kunden, Angeboten, seinem Ressourcenbedarf und seinen Zielen, sie definieren (oft eher unbewusst) das im Unternehmen gelebte Managementmodell - und bei diesen gibt es entscheidende Unterschiede! 
 
Im Managementmodell ist verankert, in welcher Form Regeln, Ziele und damit auch (wahlweise) Zwänge, Ablenkung, Ballast und Misstrauen das Unternehmen bestimmen. Es beantwortet implizit und explizit die Frage wie weit Wahlfreiheit, Energie, Freiheiten und Vertrauen aufgebaut und genutzt werden können, um neue Denk- und Handlungsräume zu öffnen. 
 
Die Macht der Top-Entscheider im Unternehmen, ihre hierarchische Autorität, ihre Weisungsgewalt gibt ihnen sowohl die Möglichkeit Angst und Schrecken zu verbreiten und über Druck und Verunsicherung zu führen, und, auf der gegenüberliegenden Seite der Skala, die Chance mit rationalen Impulse und, noch besser, (im positiven Sinn) emotionalen Ansprachen die Bedürfnisse, Lust und Engagement der Mitarbeiter aktiv zu adressieren. Sie sind aufgrund ihrer Rolle und Position diejenigen, denen es am leichtesten gelingen kann, die „Schönheit“ und die Chancen einer Aufgabe und eines Wandels aufzuzeigen, um damit anderen zu ermöglichen etwas positives daraus mitzunehmen, etwas zu lernen, etwas zu erleben oder etwas zu entdecken. 
 
Voraussetzung ist: Die Grundlagen müssen stimmen! Um in dieser Form miteinander Veränderung anzugehen zu, braucht es gesunde, gleichwertige, ausbalancierte Beziehungen zwischen den Beteiligten statt einer (allzu oft präsenten) Entmündigung. Jeder muss soviel Raum und Aufrichtigkeit in der Beziehung wahrnehmen, dass er sich trotz einer ggf. als unterlegen oder  unsicher wahrgenommenen Position traut, seine persönlichen Wahrheiten und  Problemwahrnehmungen offen an- und auszusprechen. Wir müssen wieder dahin kommen, uns als Erwachsene gegenseitig ernst zu nehmen und auch so zu behandeln, ohne Herabwürdigungen, subjektive Bewertungen oder Vorurteile. 

Was brauchen Unternehmen in der Zukunft?

Es lohnt zu versuchen sich folgende Fragen zu beantworten: 

  • Wie sieht das Unternehmen in 10 Jahren aus? 
  • Hat es alle notwendigen Fähigkeiten schon jetzt aufgebaut, um diese Zeitspanne zu überstehen? 
  • Wie würde die wichtigste Botschaft aus dem Jahr 2030 an die Verantwortlichen von heute lauten und was würde sie dazu bringen ihr Handeln dieser Nachricht anzupassen? 
  • Welche Weichen müsste und könnte man heute stellen und was hätte den größten Einfluss darauf, wie gut das Unternehmen im Jahr 2030 dasteht? 

 
Meine Wette: Die meisten der Informationen, die aus der Zukunft kämen, hätten weniger damit zu tun, welches das top-innovative Produkt für das Unternehmen war, sondern eher damit, was grundsätzlich zu tun, um neuen Ideen, Technologien und Entwicklungen an- und aufzunehmen. Kern dieser Botschaft wäre wahrscheinlich, wie es leichter gelingt, all das Wissen, all die neuen Themen, all die Informationen so zusammenzutragen, die Köpfe und die Energie so zusammenzubringen, dass die richtigen Schritte eingeleitet und gegangen werden können. Kern der Botschaft wäre weniger das ‚wie‘, als das ‚auf welcher Grundlage‘, es wäre weniger das Geschäftsmodell als das Managementmodell. 
 
Unternehmen in denen Menschen voller Selbstvertrauen, Selbstwert und Selbstverantwortung arbeiten, werden die Herausforderungen und Probleme der Zukunft leichter meistern. Wir wissen schon längst, dass Organisationen, die hinreichend kleine Teams, mit einer intensiven Vernetzung, modularen und teils redundanten Aufgabenstellungen und hoher Transparenz etabliert haben, optimale Voraussetzungen besitzen, um große Krisen und Herausforderungen vergleichsweise unbeschadet zu überstehen.
 
Solche Organisationsformen basieren allerdings auf einem grundlegend anderen Verständnis für die notwendigen Regeln, Strukturen und Prozesse als dies heute vielfach implementiert ist. Sie funktionieren mit einem anderen organisationalen Betriebssystem. Sie denken anders, sie handeln anders und sie sind damit besser auf die Herausforderungen eingestellt, die eine „neue Welt“ uns abverlangt. 
 
Wie gelangt man zu einem solchen neuen System der Zusammenarbeit, einem, das imstande ist, das Unternehmen krisenresilient und langfristig sicherer zu machen?
  
Meine Antwort, mein aktueller „Goldstandard“ für einen solchen Entwicklungsweg:
Bevor etwas passieren kann, muss das Top-Management sich informieren und den Mut sowie die Bereitschaft entwickeln, eine Entwicklung anzugehen, deren Ende und Auswirkungen nicht absehbar sind. Entwicklungen, wie die hin zu einem neuen zeitgemäßen und zukunfts-wirksamen Managementmodell sind aufgrund ihrer systemischen Komponenten und der komplexen Entwicklung des Umfelds nicht planbar. Dennoch ist eine solche Entwicklung - ich behaupte in 90% der Unternehmen - absolut notwendig, denn sie sind grundlegend, um die Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten.
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Ist der Mut gefasst - unabhängig, ob dies der Mut der Verzweiflung oder er aus einer tieferen Erkenntnis wächst - so bietet sich an, die Entwicklung nach folgendem Muster anzugehen.

  1. Möglichkeitsraum aufzeigen entwickeln - Bedarf erkennen
    Zunächst gilt es auf mindestens zwei Wegen den Bedarf zu erkennen. Zum einen, indem man in einen offenen Dialog, etwa in Form von themenbezogenen Open Space Veranstaltungen oder Retrospektiven eröffnet und den offenkundigen Bedarf abfragt und priorisieren lässt. Flankierend ist eine objektive Analyse der Defizite und der möglichen Hebel für Veränderung notwendig. (Ich arbeite an dieser Stelle mit einer Diagnostik von Agility Insights, die zudem den Vorteil bietet eine Selbsterkenntnis-Dialog anzustoßen, der in der Lage ist unterbewusste Hürden abzubauen und so deutlich schneller, fokussierter und engagierter als gewohnt in Bewegung zu kommen.)
    Die Ergebnisse dienen als Grundlage für einen, idealerweise begleiteten, diagnostischen Selbsterkenntnisprozess. 
  2. Möglichkeitsraum aufzeigen - Reflektieren
    Die Ergebnisse werden zusammengetragen und in Gruppen unterschiedlicher Zusammensetzung (mit und ohne Top-Führungskräften) reflektiert, um die wirksamsten Ansatzpunkte zu identifizieren. Diese werden in Bezug auf ihren Aufwand (Zeit & Ressourcen), den durch sie neu hinzugewonnenen gewonnen, relevanten Lösungsraum (Ausbau von Vernetzung, Kompetenzen, Wissen, Märkten, Produkten usw.) bewertet und ihre Wirkung auf der bewussten (d.h. der sichtbaren (Zusammen)Arbeit) und der unbewussten (d.h. den unsichtbaren, und/oder unbewussten Treibern der Zusammenarbeit) Arbeitsebenen bewertet.  
  3. Betriebssytem(komponenten) entwickeln - Dialoge anstoßen
    Vernetzte Teams entwickeln Ideen dafür, wie die Ansätze genutzt, die Hebel angesetzt und die Bedarfe befriedigt werden können. Sie gestalten den Rahmen für neue Regeln und Prozesse, schlagen vor, welche bestehenden Artefakte und Routinen überarbeitet oder abgeschafft werden sollten und stellen ihre Arbeitshypothesen und -ergebnisse immer wieder zur Diskussion (zum Beispiel in internen Foren). 
  4. Betriebssytem(komponenten) entwickeln - Betriebssystem gestalten
    Auf Basis der Erkenntnisse aus den Dialogen werden Entwürfe für eine verbindliches Regel- und Rahmenwerk für die Organisation erstellt. Dabei wird zwischen expliziten und impliziten (kulturelle) Regeln differenziert und für beide Formen nach Wegen gesucht, diese in einer Form in den Arbeitsalltag zu integrieren, die die Zusammenarbeit vereinfacht und verbessert.
  5. Das neue Arbeitsfeld gestalten - verbessern
    Die neuen Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit werden als Experimente im normalen Arbeitsumfeld implementiert, um ihre Wirksamkeit abzuschätzen und relevante Erfahrungen zu sammeln. Aufgrund der gesammelten Erfahrung werden transparent Änderungen vorgenommen.
  6. Das neue Arbeitsfeld gestalten - implementieren
    Rahmenbedingungen, Regeln, Prozesse und Strukturen, die sich als förderlich für eine höhere Arbeitsqualität und Wirksamkeit erwiesen haben, werden als neue Standards implementiert. Alle gemeinsam sind für die Einhaltung verantwortlich, alle gemeinsam arbeiten transparent an weiteren Verbesserungen. Ziel ist in einem klaren Rahmen mit sich ständig an den Bedarf anpassenden Regeln zu arbeiten, s.d. jeder maximale Energie einbringen und Wirkung erzielen kann.  

 
Jede Veränderung ist ein Abenteuer, eines, auf das man sich vorbereiten kann und sollte. Als Grundausstattung für diese Expedition sollte man sich immer wieder ein paar Erkenntnisse in Erinnerung rufen:

  • Niemand will verändert werden, aber selbstgesteuerte Veränderung kann das Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen stärken.
  • Eine von oben verordnete Veränderung zerstört die notwendige Motivation und Kreativität. 
  • Die zu veränderte Problemstellung und die beabsichtigte Zielsetzung sollte daher individuell subjektiv begreifbar gemacht werden (auf rationaler und emotionaler Ebene).
  • Dazu können Experimente dienen, die die Zielsetzung vorwegnehmen und erleben lassen. 
  • Solche Experimente entsprechen fast nie zu 100% der späteren Realität.
  • Veränderungen müssen für (möglichst) jeden Betroffenen einen konkreten, persönlich fühl und/oder erlebbaren Nutzen bringen, z.B. eine fachliche oder emotionale Beteiligung am Entwicklungsergebnis etwas durch mehr Wissen/Kompetenz, neue wertvolle Erfahrungen, größere Anerkennung oder (manchmal) auch mehr Geld. 
  • Rein abstrakte, auf große Gruppen oder das gesamte Unternehmen bezogene Zielsetzungen bringen niemanden wirklich in Bewegung.
  • Im Laufe des Wandels ist regelmäßige Reflexion des erreichten und das kommenden hilfreich, um sich an den Nutzen zu erinnern. Dies kann durch externe Begleitung erfolgen oder auch durch Peer-Mentoring und -Coaching. 
  • Alle mittel- und (sowieso) die unmittelbar Beteiligten sollten sich jederzeit über den Status, die ursächliche Problemstellung und die aktuelle (ggf. veränderliche) Zielsetzung informieren können.
  • Meistens verändern sich Ziele auf dem Weg, sie werden konkreter oder müssen aufgegeben bzw. neu formuliert werden. Dies zeigt von Anpassungsfähigkeit, nicht von Schwäche oder mangelnder (Projektleitungs)Kompetenz. 
  • Veränderung belastet alle Beteiligten zusätzlich, daher sollten sie beim weiter laufenden Tagesgeschäft Unterstützung erhalten.
  • Bewusste und explizite Vorher-Nachher Vergleiche nach dem Abschluss der Veränderung helfen, den Boden für die nächste zu bereiten.
  • Veränderung lebt durch die mit ihr verbundene Kommunikation!
  • Ein proaktiver Umgang mit Kritik und Konflikten ist unumgänglich für den Erfolg. Dabei sollte die Verantwortung bei den Beteiligten verbleiben. 
  • Mit Erwachsenen sollte, gerade auch in schwierigen Zeiten und bei Konflikten, wie mit Erwachsenen umgegangen werden. Augenhöhe ist kein Luxus!    

 
Die Unternehmen, in denen wir arbeiten sind kultureller, sozialer und (natürlich auch) finanzieller Anker für unser Leben. Sie zukunftsträchtig und krisenresilient zu gestalten, erlaubt uns sorgenfreier in die Zukunft zu blicken. Dies verändert in signifikantem Maß den Zusammenhalt und damit die Zusammenarbeit im Unternehmen sowie das Zusammenleben über die Grenzen der Organisation hinaus. Wenn es uns gelingt, die Unternehmen fit für eine sich stetig und beschleunigt wandelnde, immer komplexer zusammenhängende Welt zu machen, dann gelingt es uns auch, unsere Gesellschaft wesentliche Schritte in diese Richtung gehen zu lassen.
Wir haben es in der Hand!

Über das Wagnis ernsthafte Blicke zu wagen

23.09.20 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights | 0 Kommentare

Wenn der Arbeitsalltag sich anfühlt, als sei man ein auf einer Eisscholle in dem langsam vor sich hinschmelzenden Packeis der Antarktis unterwegs, dann sollte man beginnen sich Gedanken zu machen. Wenn man dabei auch noch ein Unternehmen (an)führt, wenn man die Verantwortung für das Überleben der Organisation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter trägt, sollte der Fokus der Aufmerksamkeit allein darauf liegen, alle Möglichkeiten auszuloten, wie die zu erwartenden Katastrophe verhindert oder abgemildert werden kann. Sir Ernest Shackleton war vor gut 100 Jahren genau in dieser Situation. Er stand mit seinen Gefährten auf dem Eis, ohne Hoffnung auf Hilfe von außen, mit minimalen Ressourcen, inmitten einer sich ständig verändernden, heute würde man sagen, dynamisch-komplexen Umwelt. Am Ende, nach einer langen, schwierigen, für alle Beteiligten entbehrungsreichen, aber eben auch erfolgreichen Odyssee gelang es ihm, durch kluges, vorausschauendes, vor allem aber seine Gefährten einbeziehenden, vorbildhaften Handeln, das Abenteuer zu überstehen. Natürlich war das eigentliche Ziel nicht, ums Überleben zu kämpfen. Das Ziel war, die Antarktis zu durchqueren, die Vision dahinter war, mehr über den Kontinent zu erfahren und zugleich die gemachten Erfahrungen nutzen zu können, um den Ruhm aller Beteiligten, vor allem seinen eigenen, zu mehren und sich damit ein komfortables Leben zu sichern. An dieser Stelle unterscheiden Shackleton und die Teilnehmer der Endurance-Expedition sich kaum von den Menschen und Unternehmen, die heute - mehr oder weniger plötzlich - auf der Eisscholle stehen. Heute bedroht zwar nicht der Hungertod oder das stürmische Meer, das Leben die Beteiligten, aber die Symptome zweier großer Veränderungen, eines technologisch beschleunigten, gesellschaftlichen Revolution und eines signifikanten Wandels unserer (klimatischen) Lebensgrundlagen sind überall deutlich spürbar.

Arbeit, mitten auf dem Eis

Wer mit seinem Unternehmen auf einer schmelzenden Eisscholle steht, einem Gebilde, von dem nur 10% sichtbar und 90% fast unbekannt sind, weiß, dass ständig und stetig neue Probleme auftauchen. Problemlösung ist Tagesgeschäft. Viele müssen dabei darauf vertrauen, dass ihr persönliches Erfahrungswissen, immer wieder zu guten Lösungen führt. Schließlich ist es die Aufgabe der Menschen an der Spitze der Organisation, immer während für die Rettung zu sorgen, mit Sachverstand immer wieder, immer bessere Ergebnisse zu erschaffen. Doch mit der technologischen Revolution und dem Arbeitsklimawandel hat sich die Qualität der Probleme verändert. Es geht immer weniger um Erfahrungswissen, als um eine gute Vorbereitung auf alle denkbaren Möglichkeiten. Es geht darum die Sehnsucht nach Planbarkeit, nach Sicherheit und einer ruhigen Zukunft aufzugeben und den Mut zu entwickeln, die Realitäten einer dynamischen, komplexen Umwelt anzuerkennen. Es ist Zeit den Wunsch nach einfachen, linear gedachten Ansätzen aufzugeben und der Tatsache ins Auge zu blicken, dass Singularitäten die Ausnahme und multidimensionale Lösungsräume die Wirklichkeit sind. Der Klimawandel macht einen Kulturwandel zwingend erforderlich, die Weiterentwicklung von Regeln, Routinen, Prinzipien, von Verständnis und Verhalten, von Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Er fordert die Gemeinschaft auf sich zu entwickeln, damit jeder einzelne sich die Chance auf eine sichere, stabile, einfache, ruhige Zukunft bewahren kann. Wer dies verinnerlicht hat, beginnt logischerweise nach Lösungen zu suchen. Nach Theorien, Modellen und Methoden, die es erlauben irgendwie die Eisscholle zu kühlen, auf weniger Raum miteinander auszukommen, Ressourcen anders zu nutzen oder zu bewahren was ist. Dabei geht es weniger darum der Konfrontation mit den Gefahren aus dem Weg zu gehen, als darum, den unvermeidbaren Kampf so lange herauszuzögern, bis alle Energien auf das Überkleben fokussiert und alle Ressourcen freiwillig bereitgestellt werden. Ob dies ein kluges Verhalten ist, werden wir erkennen, wenn der aktuelle Wandel viele, der alten großer Branchen erfasst. In einigen Bereichen lässt sich schon deutlich erkennen, welche Folgen es hat zu lange zu verharren. Wobei: selten scheint es, als wäre es das Ziel, dass alle die kommenden Zeiten ohne Katastrophe überstehen. Shackleton wird als erfahrener, kluger, meist etwas distanziert wirkender, aber sehr auf das Wohl aller unmittelbar Beteiligten fokussierter Mensch beschrieben. Er ging, vor allem in Momenten großer Herausforderungen, bewusst, analytisch und schrittweise vor. Er beobachtete die Veränderungen, das Wetter, die Strömungen, die Vorräte aber auch die Menschen, ihre Vorlieben und Gewohnheiten, ihr miteinander und ihre Rivalitäten. Er brachte sie zusammen, formte eine echte (Schicksals)Gemeinschaft und schuf damit einen kulturellen und sozialen Verbund, der trotz (oder wegen) aller systemischen Interdependenzen, in der Lage war, in der größten Not nicht auseinanderzufallen, sondern gemeinsam, im Sinne aller, zu agieren. Dabei leitete er die Menschen in seinem Umfeld dazu an, selbst die notwendigen Erkenntnisse zu sammeln, selbst ihre Schlüsse zu ziehen, sodass sich die Dialoge über Lösungen von selbst ergaben und schneller und konzentrierter stattfanden. Es konnte sich damit jederzeit auf die volle Unterstützung seiner Leute verlassen. Er musste zwar schlechte Nachrichten überbringen, aber keine, die zuvor nicht allen bereits deutlich bewusst war. Doch, wie kann Shackleton uns heute helfen, die richtigen Wege einzuleiten und zu gehen. Was lässt sich übertragen und wie kann man diese Erkenntnis einsetzen? Den meisten Unternehmen gelingt es gut, ihr Geschäftsumfeld zu verstehen, die wenigsten wissen, wie es in ihnen, in der Organisation, den Teams, den Menschen tatsächlich aussieht. Die meisten können benennen, welche Geschäftsfelder lukrativ sind, die wenigsten können sagen, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Die meisten kennen jedes Detail ihrer finanziellen Lage, die wenigsten wissen, ob und wie fokussiert die Mitarbeiter arbeiten können. Die meisten sind sich der Wahlfreiheit ihrer Kunden bewusst, die wenigsten gestehen ihren Mitarbeitern auch nur einen Hauch von Wahlfreiheit bei ihrer Arbeit zu. So sehr es verstanden ist, dass der Blick nach außen wichtig ist, um Geschäft zu machen, so sehr scheint es an der Erkenntnis zu mangeln, das der Blick nach innen (immer) existenziell(er) wird, um in dynamisch-komplexen Zeiten zu überleben.

Blicke von außen

Wer in Unternehmen geholt wird, um Wege in die Zukunft zu gestalten, kommt ohne eine objektive Analyse nicht weit. Einer Analyse, die zeigt, wie es im Unternehmen wirklich aussieht, welche Energien und Kräfte wirken, welche Hebel genutzt und welche Auflager dabei verwendet werden können, um die Veränderung zu ermöglichen. Erstaunlich viele Unternehmen geben dabei Ihr Geld - manchmal, gerade für die bekannten, großen Beratungsunternehmen erstaunlich viel - aus, um Beratungsleistung einzukaufen, erschreckend wenige sind bereit eine Analyse als Grundlage in Betracht zu ziehen.
„Der Blick nach innen wird immer wichtiger, um im außen zu bestehen.“
Die Folge: Frustration & Scheitern. Natürlich immer auch kaschiert durch Erfolgsmeldungen und tatsächlichen (meist kleinen) Fortschritte. Aber im Grunde: das Gefühl der Niederlage, rausgeworfenes Geld und eine (weitere) Verschlimmerung der Situation. Und das häufig genug auf beiden Seiten - beim Auftraggeber und beim Berater. Das ist traurig und ebenso beschämend, weil vermeidbar. Die Angst scheint groß, dass langjährige Versäumnisse ans Tageslicht treten, dass der Vorwurf im Raum steht, bewusst falsch gehandelt zu haben. Dabei handeln die meisten Unternehmens- und Menschenführer nur so, wie sie es, damals in Zeiten der „großen, omnipräsenten Linearität“ gelernt und verinnerlicht haben. Kaum jemand hat gelernt im Unternehmenskontext mit den Systemiken der „neuen Welt“ umzugehen, mit der Geschwindigkeit, dem Zwang sich immer wieder neu anzupassen, sich zu verändern und zu bewegen. Eine Tatsache, die - auch bei allem erklären Willen, sich dem neuen zu stellen - enorm viel Rückfallpotenzial in einfach(e)-lineare Denk- und Handlungsmuster enthält. Und auch vor gut 100 Jahren erschien es niemandem wahrscheinlich, dass die Reise Shalektons statt auf dem großen Schiff in einem kleinen Booten zu Ende gehen könnte. Dennoch: Panta rhei! Es verlangt viel von jedem, sich bewusst im Spiegel zu betrachten. Noch mehr ist es von Unternehmen verlangt, sich gemeinsam den Spiegel vorzuhalten, wohl wissend, dass mehr hässliche Pickel und Narben zum Vorschein kommen könnten, als strahlend weiße Zähne und eine makellose Haut. Es gibt nur wenige Tools, die es erlauben, in einen offenen, bewussten Dialog einzusteigen, ohne zugleich Schwarzer Peter zu spielen. Und doch - es geht! Und es geht nicht mehr ohne, jedenfalls nicht, wenn man sich darauf vorbereiten will die Eisscholle rechtzeitig, gemeinsam und erfolgreich hinter sich zu lassen, bevor sie ganz geschmolzen ist. Shackleton hat es damals geschafft…! An dieser Stelle ist er fraglos ein gutes Vorbild!
„Zukunft beginnt mit einem ungetrübten Blick auf das Heute.“

Mehrkern-Organisationen

08.09.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung | 0 Kommentare

>>> (Reflexions-)Impuls

Viele Unternehmen sind noch immer linear und maschinengleich organisiert. In dieser Wahrnehmung sind Menschen Prozess-/Maschinenbediener, die die vorgegebenen und geplanten Abläufe unterstützen. Sie bereiten den Input vor, füttern den Prozess, beobachten die Entwicklungen, beseitigen die Probleme und entnehmen die fertigen Produkte. Unternehmen so als Maschinen aufzufassen, sie mit einer zentralen Steuerung auszustatten etc, war lange Erfolgsmodell. Inzwischen ist es, im Gegenteil, gefährlich.   Ein Artikel aus der PC-WELT vom 19.08.2010 hat mich, vor diesem Hintergrund, heute wirklich zum Lachen gebracht, weil er sich - in Auszügen und adaptiert - wunderbar auf die Zukunft von Unternehmensführung, aka Management, anwenden lässt. Der Autor des Originaltextes verzeiht mich hoffentlich, dass ich dafür einige Anpassungen vorgenommen habe. (Der Originaltext findet sich hier: https://www.pcwelt.de/ratgeber/Prozessor-So-nutzen-Sie-Mehrkern-CPUs-richtig-1010332.html) Herausgekommen ist ein Artikel über Unternehmensführung / Management aus dem Jahr 2025. Ein-Blicke in und aus der Zukunft: „ ‚So nutzen Sie Mehrkernorganisationen richtig‘ In den meisten zeitgemäßen Unternehmen stecken Mehrkernorganisationen, aber nur die wenigsten Unternehmensführer nutzen die Vorteile der Technik auch richtig aus. Wir sagen, wie Sie die volle Leistung aus Mehrkern-Organisationen rausholen. Sie gehören in Unternehmen mittlerweile zur Standardausstattung: Organisationsstrukturen (kurz OS) mit zwei, vier oder neuerdings sogar beliebig vielen Organisationskernen. Sie sollen deutlich mehr Tempo und Leistung bringen. Dem ist aber nur so, wenn sie richtig eingesetzt werden und mit der passenden ‚Software‘, den passenden Führungssystemen und einem geeigneten Management(selbst)verständnis zusammenspielen. Wir zeigen Ihnen, welche konkreten Vorteile Mehrkernorganisationen bringen, wie man sie optimal nutzt und welche Aufgabenstellungen von besonders großen Performancesteigerungen profitieren. Leider sind die empfohlenen Veränderungen sind nicht ganz einfach, lassen sich aber mit Unterstützung der Menschen in der Organisation und einiger weniger Kompetenzträger von außen leicht einführen. Ideal, um aus der gesamten Organisation versteckte Leistungsreserven rauszukitzeln. Bevor Mehrkernorganisationen aufkamen, versuchte man, die Unternehmensleistung durch eine immer höhere Taktrate zu steigern. Das große Problem dabei waren die Energieverluste und die Stressentwicklung: Je schneller die Taktfrequenz, desto gestresster reagiert das Unternehmen.  Bei zwei oder mehr Organisationskernen werden die Aufgaben aufgeteilt. Weil die Kerne parallel und modular arbeiten, können sie im Idealfall eine einzige Aufgabe wesentlich schneller erledigen als eine Einkernorganisation. Es braucht dazu also insbesondere nicht mehr, sondern zumeist weniger Ressourcen. Aus diesem Grund ist der Ressourcenverbrauch von aktuellen Organisationen niedriger, als er schon vor ein paar Jahren war. Der zweite große Vorteil nennt sich Multitasking oder Ambidextrie. Darunter versteht man die gleichzeitige Arbeit an mehreren unterschiedlichen Themen. Eine Einkern-OS kann die Aufgaben von mehreren aktiven Anwendungen nur schwer in einem Prozess und mit einer Entscheidungslogik abarbeiten. Bei einer Mehrkernorganisation lassen sich die einzelnen Anwendungen hingegen auf die Kerne verteilen und so deutlich vielfältiger angehen. […] Woran erkenne ich, ob eine Aufgabenstellung für Mehrkernorganisationen geeignet ist? Leider erscheinen viele Aufgabenstellungen zunächst als nicht geeignet, um sie selbstständig auf zwei oder mehr Organisationskerne zu verteilen. Ob eine Aufgabenstellung dazu geeignet ist, ermitteln Sie über den Task-Manager ihres Betriebssystems, d.h. über ihr Organisationshandbuch beziehungsweise das etablierte Kulturverständnis. Fortschrittliche Organisationen haben dazu ein Multi-Orga-Dashboard erstellt, in dem die laufenden und zu erwartenden Tätigkeiten für alle Beteiligten transparent dargestellt sind. Hier lässt sich auch die Systemleistung ablesen. Beobachten Sie zum Beispiel die Graphen in der Rubrik „Verlauf der OS-Auslastung“. Kommt eine Aufgabenstellung nur mit einem Kern klar, erreichen alle Graphen höchstens die Hälfte oder weniger der maximalen Höhe. Meist bewegen sie sich weit im unteren Bereich. Falls die Auslastung der Graphen hingegen zwischen 70 und 100 Prozent beträgt, handelt es sich mit größter Wahrscheinlichkeit um eine Aufgabenstellung, die besser für Mehrkern-Organisationen geeignet ist. Andernfalls droht sie die Einkern-Organisation zu überlasten und nachhaltig zu schädigen. Eine Überforderung der Organisation und erheblich negative Energien, verbunden mit einem Leistungseinbruch wären die Folge.   Werden die aktuellen Erkenntnisse berücksichtigt, lässt sich bei der Merkernorganisation eine deutliche Leistungssteigerung erkennen. Der Performancegewinn beträgt bis zu 200 Prozent.“   Soviel zur Adaption diese 10 Jahre alten Textes über Multikernelprozessoren bei PC’s. Eine Technologie, die heute ganz natürlich in jedem Computer und in vielen Smartphones steckt. Einer der entscheidenden Schritte auf dem Weg vom Einkernprozessor zum Multikernprozessor war, die Softwarearchitektur, die Rahmenbedingungen für deren Nutzung den neuen Möglichkeiten anzupassen. Die alte Software lief zwar meist noch, die Leistungsfähigkeit der neuen Struktur konnte sie aber selten wirklich nutzen.

Und wie sieht es mit den Multikernorganisationen aus?

Multikernorganisationen, wie ich sie in Anlehnung an die CPU-Welt hier genannt habe, sind das, was wir bei enorm leistungsfähigen Unternehmen wie Haier, W.L.Gore oder Buurtzorg heute schon beobachten können. Statt auf eine zentrale Steuerung zu setzen, haben sich diese Unternehmen in viele kleine, weitgehend selbstständige Einheiten aufgeteilt. Sie bestehen aus vielen kleinen Unternehmenskernen, die modular, redundant, hinreichend autonom und vernetzt, vor allem aber mit einem Blick auf die gemeinsame Zukunft ausgerichtet arbeiten. Sie verteilen Arbeitslast, unterstützen sich wo notwendig und hilfreich, sind aber zugleich fähig, willens und in der Lage selbstständig zu überleben und zu wachsen. Sie haben das Dogma einer maschinengleichen Struktur überwunden und sehen Menschen nicht mehr als Maschinen- oder Prozessunterstützer, sondern im Gegenteil die verfügbaren Technologien und Prozesse als Unterstützer der Menschen. Erst dieser fundamentale Wandel im Verständnis macht Multikernorganisationen möglich - und er macht sie zugleich so erfolgreich. Auslöser für den Wandel bei PC’s waren die gestiegenen Anforderungen und Komplexität, gerade im Kontext von Foto- & Grafikverarbeitung und der Gamingszene. Heute profitieren wir alle davon leistungsfähigere Rechner und „Minicomupter im Taschenformat“ nutzen zu können, gerade auch während des aktuellen Home-Office Booms. In den letzten Jahren sind nicht nur Games anspruchsvoller und komplexer geworden. Die (Geschäfts)Welt an sich stellt uns vor immer neue, immer komplexere und vielschichtigere Herausforderungen. Überforderung macht sich breit und zeigt sich an vielen Stellen in Unternehmen und in der Gesellschaft. Neben der offenkundig zunehmenden Notwendigkeit die Digitalisierung voranzutreiben, wächst der Druck gegeben die interne Logik der Arbeit umzukehren und die Menschen als Nutzer der Werkzeuge und Chancen in den Fokus zu rücken. Das erfordert (zwar) eine Neudefinition und teilweise neuen Entwicklung des OS, der Organisationsstruktur, Regeln und Rahmenbedingungen, öffnet, in der Analogie zur digitalen Welt um uns herum, den Unternehmen (aber zugleich) den Raum für zuvor unbekannte und kaum geahnte Möglichkeiten. Ein Schritt der nicht nur möglich ist, sondern, der, um in Zukunft noch eine Rolle zu spielen, gegangen werden muss.

Hallo "new normal"​! …und wie gehen wir jetzt mit dir um?

02.09.20 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management | 0 Kommentare

Man hört sie derzeit oft, die Aussage, dass wir in einem "new normal" angekommen sind. Einem „new normal“, das sich als auch Folge der Corona-Pandemie in Unternehmen und der Gesellschaft ausbreitet. Ein „new normal“ das in manchem den new work Ansätzen folgt, die in einer wachsenden Filterblase schon lange angestrebt wird.   Im Kern geht es um den, aktuell zwangsläufigen und in manchen Ausprägungen langfristig wünschenswerten, „anderen“ Umgang miteinander. Eine andere Art zu handeln, zu leben, zu arbeiten. Eine andere Art Rücksicht zu nehmen, Vorsicht walten zu lassen und nachhaltig zu agieren.   Was ich mich allerdings frage: Wie „normal“ ist dieses „neue Normal“ wirklich? Wie weit ist es schon etabliert, wie weit kann und sollte man es aktiv etablieren, in Unternehmen und der Gesellschaft? Wie weit sind wir bereit und willens eine neue Basis, eine neue Kultur und am Ende auch eine neue Gesellschaft zu schaffen und zu akzeptieren?   Interessant zu beobachten ist auch wie unterschiedlich das „neue Normal“ ist. Es gibt keine, auch nur im Ansatz, einheitliche Norm für dieses Normal. Es wird so unterschiedlich wahrgenommen, wie wir Menschen, wie Organisationen und Gesellschaft(en) unterschiedlich sind.   Gibt es dann überhaupt „ein“ neues Normal? Oder gibt es viele und der gemeinsame Punkt ist „nur“, dass wir zu mehr Toleranz, mehr Rücksichtnahme und mehr Offenheit gefunden haben?   Das wiederum setzt einen breiten Konsens voraus, den es zu geben scheint. Allerdings werden zurzeit auch die wieder lauter, die diesem neuen Normal nicht trauen, die in den Veränderungen Verschwörungen wittern und damit lautstark nach außen gehen. Sie sind es (auch) die das neue Normal mit definieren. Denn mit jedem Querdenken, sei es im etablierten positiven Sinne, oder dem „neuen“, die Grundfesten eines gesellschaftlichen Miteinanders in Zweifel ziehenden Sinne, werden aktiv die Grenzen verbreiteter, akzeptierter Komfortzonen verlassen.   Es stellen sich Fragen wie: Wem kann ich glauben? Wessen Aussagen und Meinungen kann ich vertrauen? Welchen Gruppen? Welchen Institutionen?   Mangelnde Klarheit ist eine Chance, kann aber auch ins Chaos führen. Eine der Kernfragen ist, wer, jenseits großer Philosophien, im kleinen und im Alltag, den Dialog führt, um Werte- und Verhaltensnormen neu zu prägen. Wir kommen nicht lange ohne Normen aus, denn ohne sie fehlen uns die Filter, die uns im (Arbeits)alltag helfen zwischen bedeutsamen und weniger oder indirekt bedeutsamen Wahrnehmungen zu unterscheiden.   Bis dies geschieht bewegen wir uns in einer Zwischenwelt, einer Welt in der es darum geht ständig auszuloten, was von den anderen akzeptiert und was sanktioniert wird. Damit stellen sich weitere Fragen:
  • Wie gehen wir damit um, wenn jemand von einer „aktuellen“ neuen Norm abweicht - wie weicht man überhaupt ab, wenn es keine allgemeine Norm gibt?
  • Was sollte man tolerieren, was sollte sanktioniert werden? Wie konsequent muss man vorgehen und WER übernimmt diesen Job?
  • Wieviel Prozent Abweichung und AbweichlerInnen lassen wir zu?
  Am Ende geht es um den Besitz der Deutungshoheit. Dies ist eine Diskussion, die wir dringend führen sollten, bevor wir ein „neues Normal“ ausrufen.   Auch ich habe dazu (noch) keine klaren Antworten. Allerdings sehe ich, wie wichtig es ist im kleinen Rahmen, z.B. bei der Diskussion neuer Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit, inkl. Home Office und/oder der Nutzung virtueller Arbeitsräume, damit zu beginnen diese Themen ganz konkret zu betrachten, Leitplanken zu definieren und (bereits im Vorfeld) Sanktionen deutlich zu machen.   Wer einfach so in ein neues Normal stolpert, läuft Gefahr hart aufzuschlagen. Die vielen kleinen „new normals“ brauchen viele große Antworten. Es ist Zeit darüber nachzudenken!

5 Dimensionen von Management und Führung die helfen, die Krise besser zu meistern

26.08.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung | 0 Kommentare

Die Führung von Menschen und Unternehmen, das Gestalten der Rahmenbedingungen, damit die wahren Ziele eines Unternehmens erreicht werden können, kurz, was wir Management nennen, sie alle bilden zusammen ein 5-dimensionales Gebilde. Ein Gebilde, das verstanden werden muss, um die aktuellen Herausforderungen und Krisen besser zu meistern. Heute, mehr denn je, muss die Aufgabe von Management sein (Zusammmen)Arbeit so zu gestalten, dass den Beteiligten zwischen Regeln und Richtungen, zwischen Kompliziertheit und Komplexität, zwischen Starre und Dynamik, zwischen strikter Kontrolle und unendlicher Freiheit in einer sich stetig und sprunghaft verändernden Umwelt, ermöglicht wird, gemeinsam einen einfach richtig guten Job zu machen. Das ist worum es wirklich geht, was wichtig ist, denn das schafft Wirksamkeit, Sicherheit, Stabilität, Zufriedenheit und letztendlich den gemeinsamen Erfolg. In diesen fünf Dimensionen müssen Führung und Management, jeweils für sich genommen, (mindestens) vierdimensional gedacht und betrachtet werden. Drei dieser Dimensionen überlappen und beeinflussen sich gegenseitig. Jeweils eine besitzt in nur einem Bereich eine besondere Bedeutung.

1) Außenwelt 

Ziele und Strategien, die Anpassung und Ausrichtung der Organisation an den Möglichkeiten und Erfordernissen der „Außenwelt“ ist eine (Kern)Aufgabe von Management. Basierend auf einem Multifokus auf Kunden, Märkte, Wettbewerber, Geschäftspartner und die ökonomische, soziale und zunehmend auch die ökologische Umwelt, geht es um den Austausch und Umgang mit ihnen, die Botschaften, die Entwicklungen, die Chancen, die die Außenwelt bietet und die dem Unternehmen (neue) Umsätze ermöglichen. Früher ließen sich diese Aufgaben in planbaren Jahreszyklen erledigen. Strategische Planungen, Budgetierungen, Zielvereinbarungen etc. bestimmten den Jahreskreis. Doch, auch wenn dieses Denken weiterhin Bestandteil der Lehre, in Universitäten und Schulungen ist und in vielen Unternehmen zum Alltag gehören, passen es nicht mehr zu dem echten, realen Leben in den Unternehmen.  Diese Dimension spannt sich damit zwischen sich linear, kompliziert, aber vorhersagbar entwickelnden, sicheren und stabilen Strukturen und systemisch zusammenhängenden, komplexen und unsicher erscheinenden Umgebungen auf. Heute ist es notwendig das gesamte verfügbare Wissen zu nutzen, um regelmäßig zu klären, wo sich das Unternehmen zwischen diesen beiden Randbereichen einsortiert. Ein Grundverständnis für diese Positionierung steht an erster Stelle und hat weitreichenden Einfluss darauf, wie in den übrigen Dimensionen gehandelt, welche Leitplanken dort gesetzt und welche Entscheidungen getroffen werden können. 

2) Beziehungen

Das Alleinstellungsmerkmal von Führung ist der direkte, unmittelbare zwischenmenschliche Bezug zueinander und das alltägliche miteinander. Bei Führung geht es um Beziehungen, um Zwischenmenschlichkeit und darum Gefühle und Bedürfnisse zu erkennen, zu interpretieren und deren Hintergründe zu verstehen. Führung ist komplex und ohne ein reflektiertes (Selbst)Bewusstsein eine Herausforderung, die nur selten zur allgemeinen und beiderseitigen Befriedigung gut gelöst wird. Das Wechselspiel zwischen dem eigenen „Ich“ und dem des Gegenübers, aufgeladen mit den jeweiligen Befindlichkeiten, Wünschen, den Talenten, Fähigkeiten und Erfahrungen, den Abhängigkeiten und Erwartungen erfordern viel Aufmerksamkeit und gegenseitige Offenheit, um gemeinsam bestmögliche Ergebnisse zu erarbeiten.

3) Innenwelt 

Die beiden ersten Dimensionen wirken aus unterschiedlichen Richtungen direkt auf den inneren Zustand die Organisation und dessen Wahrnehmung. Es ist eine gemeinsame Aufgabe von Management und Führung den Punkt zwischen einem starren Abarbeiten von vorgegebenen Prozessen auf der einen und einer vollkommenen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite zu finden. Den Punkt, den die Menschen und das Unternehmen brauchen um zielgerichtet, engagiert und hinreichend frei agieren zu können.  Was läuft wo und wie gut, was muss, kann und sollte wann durch wen entschieden werden. All die Fragen, die jeder mit Führungsverantwortung aus dem Effeff kennt. Dazu müssen geeignete Regeln, Routinen und Leitplanken oft vollkommen neu definiert und etabliert werden. Wie gelingt es ein geeignetes Maß an Flexibilität zu besitzen, ohne damit Störungen bis hin zum Chaos zu erzeugen? Diese Grenze, abhängig von den Menschen, ihren Fähigkeiten, ihrem Engagement, den Regularien u.v.am. gilt es zu beachten und immer wieder neu zu setzen und zu verhandeln. Hier liegen in vielen Organisationen die größten Probleme. Die Arbeit daran muss mit einer Kommunikation gekoppelt sein, die zu Dialogen einlädt, um immer wieder gemeinsame Standpunkte auszuloten und gegenseitig zu bestätigen. Nur so können sich Regeln, Routinen und mit ihnen die unterschiedlichen Micro- und Macrokulturen im Unternehmen sinnvoll und zielgerichtet weiter entwickeln.  Das Maß und die Weiterentwicklung von dieses Teil organisationaler Agilität will und muss immer wieder sorgsam beobachtet und angepasst werden. 

4) Zeit

Die vierte Dimension: Zeit. Die Dynamiken zeitlichen Veränderungen haben sich deutlich beschleunigt. Wir müssen ihnen mehr Aufmerksamkeit widmen und ihnen mehr Respekt zollen, das bezieht sich gerade auch auf die Entwicklungen im Kontext von Management- und Führungswissen und -anforderungen. Wer heute diesen Themen mitreden, mitgestalten und mitwachsen möchte, muss sich Zeit nehmen, um die Veränderungen zu verstehen, zu reflektieren, zu bewerten und sie wo hilfreich oder notwendig, anzunehmen und zu implementieren. Heute den Management- und Führungsproblemen mit den Ideen von früher zu begegnen grenzt an Sabotage.

5) Relevantes Führungs- und Managementverständnis

Bleibt die fünfte und noch immer am meisten vernachlässigte und verdrängte Dimension. In ihr finden sich die individuellen und gemeinsamen Prinzipien und Haltungen nach denen geführt wird, das Wissen und Verständnis für zeitgemäße, wirksame Ansätze und damit verbunden Klarheit bezüglich geeigneter Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit. Sie entstammen den Überzeugungen und Einstellungen, dem Menschen- und Weltbild der Manager und Führungskräfte. Sie reicht von einem strikten „Top-Down“ Verständnis mit strengen Kontrollen, bis hin zur vollständigen Freiheit eines jeden Mitarbeiters, sich für das Unternehmen an den Stellen zu engagieren, die am geeignetsten erscheinen.  Für (angehende) Führungskräfte gibt es Trainings und Coachings, in denen versucht wird diese Wahrnehmung zu schulen und Führungsstile, Verhalten und damit auch Haltungen zu vermitteln. Das ist (manchmal) gut und (oft) wichtig. Anders sieht es beim Thema Management aus. Viele starten ohne aktuelles Wissen, ohne das notwendige Rüstzeug in Managementrollen. Vieles, was wir heute als „grundlegendes Managementwissen“ in Unternehmen gelebt wird, beruht auf altem, überkommenem und für die heutige Umwelt der Unternehmen nutzlosem Denken. Es werden Managementprinzipien und -werkzeuge verwendet, die oft unwirksam und zu häufig schädlich sind. Vieles wirkt als Bremse statt als Energiequelle, es stört statt zu nützen oder wirken gar demoralisierend und desaströs. Sie zerstören Werte bereits an den Grundfesten der Unternehmen, sie definieren die falschen Parameter, sie lassen Mitarbeiter ihren Fokus auf unwesentliche Dinge lenken und verzögern oder verhindern schnelle und fachlich richtige, umfassend betrachtete Entscheidungen. Solche Managementpraktiken sind für die heutigen dynamischen, volatilen, oft mehrdeutigen und komplexen Um- und Arbeitsfelder der Unternehmen nicht nur nicht mehr geeignet, sie sind gefährlich!

Wozu das Ganze?

Wer jetzt, in der Krise, an alten Mustern festhält, an Mustern, die schon zuvor die Leistungsfähigkeit eingeschränkt und Zusammenarbeit be- oder verhindert haben, der verpasst und verbaut sich aktiv Chancen für die Zukunft. Gerade jetzt ist der Zeitpunkt, sich als Phönix zu verstehen und neue Perspektiven einzunehmen. Perspektiven die helfen den Weg aus der Krise und in eine nachhaltige Zukunft leichter, und einfacher zu machen, auch wenn sie Veränderungen erfordern.       Ziel einer solchen (Neu=)Positionierung sollte es sein, für alle Mitarbeiter die Möglichkeit zu verbessern, ihren maximalen individuellen Beitrag zu leisten. Der Weg dahin liegt zwischen zwei spezifischen Punkten, die es in der 5-dimensionalen Matrix zu identifizieren gilt. Der erste Punkt ist der aktuelle Standort, der zweite der Punkt maximaler Resilienz. Resilienz, die sich auf dem Bewusstsein einer optimalen Position bezogen auf eine gemeinsame, nachhaltig erfolgreiche Zukunft nährt. Ziel ist es ein Welt unablässigen Wandels mit nie zuvor erlebten Herausforderungen zu meistern und dafür optimal aufgestellt zu sein, mindestens aber an den Arbeitsplätzen Sicherheit und Stabilität zu erleben.  Das kostet. Es kostet Mut aufzuwachen, in den Spiegel zu schauen, sich umzusehen und die Komfortzonen zu verlassen. Der Preis ist (oftmals) die Dinge anders anzugehen. Der Preis ist eine entspanntere Zukunft.   

Zusammenfassung

Machen Sie sich bewusst wo sie ganz persönlich in ihrer Rolle und mit ihrem Unternehmen in Bezug auf diese 5 Dimensionen stehen.
  1. Entwickelt sich ihr Umfeld eher planbar linear oder systemisch komplex bis hin zum chaotischen? Wie reagieren Sie darauf? Wie linear oder systemisch handelt und denken sie/ihr Unternehmen?  
  2. Wie funktionieren die Beziehungen zwischen führenden und geführten? Wie klappt es mit dem Wechselspiel der beiden Egos? 
  3. Wie steht es um den inneren Zustand der Organisation? Wie starr oder anpassungsfähig sind Strukturen und Prozesse? Wie wirken Regeln, Routinen, Führungsinstrumente und Kultur auf diesen Zustand?
  4. Wie gehen Sie mit den Dynamiken der Zeit um? Ist Zeit da sich anzupassen, Dinge mit ausreichendem Abstand neu zu durchdenken, neu zu gestalten oder sind sie im Hamsterrad gefangen?
  5. Und schließlich die aus meiner Sicht wichtigste Dimension und Frage: Passen die Prinzipien nach denen gedacht und gehandelt wird zu den Anforderungen an Sie und das Unternehmen? Wo, zwischen maximaler Kontrolle oder ultimativem Freiraum, ist der Sweet Spot für Sie und das Unternehmen um zukunftsgerichtet und nachhaltig agieren zu können?  

Wie? 

Finden Sie Reflexionsflächen denen sie vertrauen - für sich und das Unternehmen. Menschen und Analysewerkzeuge, die mit diesen Fragestellungen etwas anfangen können, die Ihnen mit objektivem Feedback und geeigneten Erfahrungen die Hinweise geben können, die von ihrem blinden Fleck verdeckt werden. Diese sind nicht immer leicht zu finden, aber die Suche lohnt.  In Zeiten wachsender Herausforderungen wird es immer wichtiger die eigene Position im gezeigten Rahmen zu kennen und ggf. bewusst zu verändern. Es hat wesentlichen Einfluss darauf, wie das Unternehmen mit seinem individuellen Umfeld jetzt und in Zukunft agieren und sich weiterentwickeln kann. Wahrscheinlich brauchen wir neue Führungs- und Managementhelden. Helden, die die Folgen der Krise erkennen, die Chancen ergreifen und die (Weiter-)Entwicklung und Wiederaufbau ermöglichen. Helden, die uns einen Weg zeigen, Sicherheit vermitteln und Zukunft geben. Helden, die auch Alltagshelden sind, die ihr Heldentum konsequent, tagtäglich und ohne Ablenkung und Irritation vorleben. Helden die den Mut haben sich neu zu (er)finden und andere ermutigen, sie auf dem Weg zu begleiten. Neue Helden der fünften Dimension. 

Tun, was wirklich, wirklich wichtig ist ?!

12.08.20 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Manchmal kommen Momente, Zeiten und Fragestellungen, die von jetzt auf gleich helfen den Blick zu schärfen. Nicht, weil alles glatt und super läuft, dann ist selten der Impuls da, sich an die eigene Nase zu fassen. Viel häufiger geschieht dies, wenn die Dinge eben nicht nach Plan und „easy“ laufen, wenn Herausforderungen zu Problemen werden und in den Mücken plötzlich tatsächlich ziemlich viel Elefant steckt. Dies sind die Zeiten, die zwar kaum Gelegenheit bieten, dafür aber um so mehr dazu einladen, bewusst zu reflektieren was „wirklich Sache ist“, zu überlegen, ob der eingeschlagene und vielleicht schon ausgetretene Weg noch immer der Richtige ist und ob ein „Rerouting“ vielleicht doch Vorteile bieten würde.    Könnte man aus der Zukunft zurückblicken, wäre das alles einfach. Egal, ob im persönlichen Bereich oder im Arbeitsleben. Hätten wir vor 10 Monaten gewusst, dass ein neuartiger Virus auf der Bildfläche auftauchen würde, hätten wir Gegenmaßnahmen ergriffen und müssten uns heute nicht die Frage stellen, ob ein neuer Lockdown droht oder wann die Maskenpflicht einmal endet. Hätte die Automobilindustrie vor 10 Jahren gewusst, dass Verbrennungsmotoren durch alternative Antriebe ersetzt werden müssen, um dem Klimawandel entgegenzuwirken, wären andere Weichenstellungen möglich gewesen.    Aber nein, wir können nicht aus der sicheren Entfernung einer langfristigen Zukunft heraus die Vergangenheit ändern und wir können nicht mit dem Wissen von heute die Entscheidungen von damals revidieren. Aber, wir können uns heute gute und richtige Fragen stellen, die helfen Entscheidungen zu treffen, die in der Zukunft eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit besitzen.   In vielen „agilen“ Unternehmen sind Retrospektiven auf der Arbeitsebene heute breit etabliert. Unterstützt von internen oder externen Moderatoren wird bewusst Zeit und Gelegenheit gegeben, all die Dinge auf den Tisch zu bringen, die in der ‚kurzen Vergangenheit‘, in den letzten Monaten, zu Problemen geführt haben. Ziel ist die nahe Zukunft zu verändern und die Dinge besser zu machen. Alles kann, darf und soll(te) betrachtet werden, die ‚wichtigsten‘ Themen werden identifiziert und gemeinsam Lösungen (oder mindestens Lösungsteams) auf den Weg gebracht.    Doch, wie findet man das Geheimrezept, um auch für eine langfristigere Zukunft die Weichen richtigzustellen? Was ist in dieser Hinsicht wirklich, wirklich ‚wichtig‘? Was lohnt anzufassen und zu verändern, wann, für wen und wofür?   Wenn man Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände fragt, so ist wichtig, was Erfolg verheißt, was Sicherheit und Anerkennung bringt - persönlich und für das Unternehmen. Dieser ‚Erfolg‘ wird häufig damit verbunden, was das Unternehmen kurzfristig und vor allem wirtschaftlich nach vorne bringt, was schnell sichtbar und greifbar wird. Die kurzfristige Strategie ist sicht- und greifbarer als das mittelfristige Ziel oder gar die langfristige Vision. Der Einfluss auf die Arbeitsebene, die Übersicht über die Tätigkeiten, die Kontrolle der Ergebnisse, das alles gibt schnelleres und vermeintlich hilfreicheres Feedback, als sich gedanklich mit etwaigen Zukunftsszenarien auseinanderzusetzen. ‚Wichtig‘ und ‚dringlich‘ liegen oft sehr nah beieinander, und so bleiben die wirklich wichtigen Dinge meist auf der Strecke. So werden langfristig mehr Probleme als Erfolge geschaffen.  

Was ist ‚wichtig’?

‚Wichtig’ ist nicht allein ein eindimensionales Thema, rein auf einer persönlichen Ebene. Es ist nichts, bei dem es nur darum geht, soziale Akzeptanz, Status, Geld oder Sicherheit zu erlangen. Es ist individuell enorm abhängig von der sehr unterschiedlichen Prägung, die jeder einzelne von uns schon mit der Muttermilch aufgesogen hat.   ‚Wichtig’ hat mindestens drei weitere Dimensionen. Die zweite Ebene in dieser Zählung ist die soziale Ebene, die Organisation. Die Gemeinschaft bewertet ‚wichtig‘ mit (weiteren) kulturellen, ethischen aber auch strukturellen Aspekten. Die Zusammenarbeit, Entscheidungen, Abläufe, Netzwerke, Kommunikation, was immer auf dieser Ebene aus gemeinschaftlich besonders relevant erkannt wird, lässt ganz eigene Marker und Präferenzen entstehen.    Eine dritte Ebene steckt in der wirtschaftlichen, ökonomischen Einheit, die jedes Unternehmen bildet. Keine Frage, ohne dem ökonomischen Bereich eine hinreichend große Bedeutung zu geben, kann kein Unternehmen lange überleben. Dies wird gerade in der aktuellen Krisenzeit immer klarer. Dennoch ist es eben nur ein Teilaspekt, insbesondere, wenn es irgendwann darum geht, aus den (Teil-)Ruinen wieder auferstehen. Spätestens dann sind nicht mehr die Zahlen wichtig, sondern die produktiven Energien und Ideen, die es braucht um sich neu zu erfinden. Spätestens dann wird die Bedeutung der sozialen und individuellen Ebenen klar, spätestens dann ist es notwendig, die richtigen ‚wichtigen‘ Dinge zu tun.    Und dann ist da noch ein vierter Bereich, der in den letzten Jahren besonders an Bedeutung gewonnen hat. Es ist die Umwelt der Unternehmen, in der ‚wichtig‘ auch ‚nachhaltig‘ bedeutet. In der eine sinnvolle Ressourcennutzung und -schonung neue Prioritäten gewonnen haben.      Vier Ebenen und drei Fristigkeiten Diese vier Ebenen haben mit Blick auf die Arbeit im Unternehmen sehr unterschiedliche Wirkungen bezogen auf ihre wahrgenommene Kurz-, Mittel- und Langfristigkeit. Persönliche und nachhaltige Themen haben immer eine Kurz- und Langfristigkeit. Organisationale vor allem Mittelfristigkeit und der ökonomische sollte - außer in akuten Krisenzeiten - vor allem langfristig gedacht werden.      Zugleich besitzen die Ebenen und ihre zeitlichen Ausprägungen systemische Verknüpfung, die es unmöglich macht eine klare Handlungsreihenfolge festzulegen, nach der man die Themen abarbeiten sollte. Dies gilt es zu beachten, auch und weil viele, auch einige derzeit gehypten Ansätze, die Sicht auf diese Zusammenhänge eher einschränken. Sie geben das Gefühl bereits auf dem richtigen Pfad zu sein, oft bevor die Frage, was wirklich, wirklich, wirklich wichtig ist, überhaupt gestellt wird. Einen starken ‚Purpose‘ zu verkünden, Grassroots laufen zu lassen, oder New Work Impulse in die Strukturen und Abläufe einzuweben, das alles kann im Detail helfen die Not zu lindern, aber keine dieser Ideen hilft umfassend dabei zu erkennen, worum es zukunftsgerichtet für alle Beteiligten und das Unternehmen wirklich geht bzw. gehen sollte.   Natürlich ist es verführerisch, sind bei der Lektüre eines gut geschriebenen Buches von einem neuen Ansatz überzeugen zu lassen. Natürlich ist es leicht einen Vortrag zu hören, der überzeugend klingt, um anschließend dessen Impulse direkt in die Umsetzung zu bringen. Doch am Ende wird allzu oft klar, dass eine fundierte Analyse, eine wirklich ehrliche Betrachtung im Spiegel, ein ernsthaftes Auseinandersetzen mit der Frage, was, auf allen vier Ebenen, wirklich, wirklich, wirklich ‚wichtig‘ UND zukünftig wirksam sein kann, hundertmal mehr Wert ist. Wer klug ist, startet erst danach mit der Suche nach dem richtigen Impulsvortrag, dem work-hack oder der sinnstiftenden Idee, die es braucht, um das richtige Momentum ins Unternehmen zu tragen und die Menschen zur Veränderung zu ermutigen. Wer klug ist weiß, dass es erst ein Basisverständnis bei den wichtigen Initiatoren und Multiplikatoren braucht, um dann einen breiten Austausch und Dialog zu den Dingen, die individuell, organisational, unternehmerisch und aus der Umweltbetrachtung als wichtig gelten sollten, zu starten.    Bei aller komplexen Systematik der Zusammenhänge, meine Empfehlung für einen Weg zu einem fokussierten Verständnis von ‚wichtig für uns und unser Unternehmen’ führt über einen offen und umfassenden Angang des Themas. Er startet mit Retros auf allen Organisationsebenen (vor allem und insbesondere auf der obersten) und einer objektiven Betrachtung der gesamten Wirkstrukturen, mit ihren, oft tief implementierten Hemmnissen und Störfaktoren. Begleitende ‚Vertrauens- und Vertrautengruppen‘ helfen den die Komplexität (soweit möglich) zu entflechten  und einzelne Trends nicht nur als strategische Implikation zu bewerten, sondern auch deren Verknüpfung, Interdependenzen und Interaktionen zu verstehen. Diese Schritte dienen als Vorbereitung, um anschließend bereit zu sein kritisch zu hinterfragen, was für das Unternehmen, in seiner Gesamtheit wirklich, wirklich, wirklich wichtig ist, um die nächsten drei, die nächsten 10 oder die nächsten 30 Jahre, möglichst gut zu überstehen.         Als ein Ergebnis dieser Aktivität wird zutrage treten, wie unterschiedlich „wichtig“ auf den dargestellten Ebenen wahrgenommen wird, wie verschieden die daraus resultierenden Schlussfolgerungen sind und welche Vielfalt an Szenarien und Entwicklungswegen daraus entsteht. Ein anderes Ergebnis wird sein, dass die Offenheit steigt, Reflexionen und deren Ergebnisse erst zu nehmen und kritische Fragen und Antworten zuzulassen.    Keinem Unternehmen tut es gut, immer nur nach einfachen Antworten zu suchen! Gerade in schwierigen Zeiten ist es fatal, sich nur um das Feuerlöschen zu kümmern. Der Blick muss sowohl weiterhin darauf gerichtet bleiben, Quellen für neues Löschwasser u finden, als auch mit den Resultaten der Entwicklungen vorwärts gewandt umzugehen.   Unternehmen, die ihr ‚wichtig‘ wirklich wichtig nehmen, betrachten sich gerne im Spiegel, sie holen sich bewusst neue Impulse ins Haus, etablieren offene und ehrliche Dialogrunden, sie nehmen wenig als unveränderbar und vorgegeben an. Sie betrachten das Geschäft, die Zusammenarbeit, die Organisationsstruktur genauso kritisch, wie etablierte und oft längst nicht mehr zeitgemäße Führungs- und Managementparadigmen. Sie erlauben sich Dinge zu bewegen, die undenkbar und abstrus anmuten. Sie sind bereit, sich dafür zu engagieren, was ihnen, nach bewusster und tiefer Betrachtung, umfassend als wirklich, wirklich, wirklich wichtig erscheint.   Dies sind auch die Unternehmen, die langfristig bessere Perspektiven haben. Es sind die Unternehmen die entspannt(er) in die Zukunft schauen. Es sind die, die vielen anderen einen entscheidenden Schritt voraus sind. Probieren Sie es einfach aus. Es lohnt sich!