03.07.19 | Blog, Leadership / Führung, Management |
>>> Impuls & Perspektive <<<
Die Utopie einer schönen neuen (Arbeits-)Welt geistert ja immer mehr durch die Köpfe. Agilität, Kulturwandel, mehr Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Demokratie im Unternehmen. Aus Sicht vieler gestandener Führungskräfte Horrorszenarien. Wie sollen denn diejenigen, die doch immer wieder nach Weisung fragen, die Entscheidungen benötigen, um die nächsten Schritte zu tun, die zu wenig die Politik des Unternehmens durchblicken, um selbst die richtige Richtung einzuschlagen, wie sollen all die, die doch offensichtlich mit dem Tagesgeschäft schon zu 120% ausgelastet sind, zusätzlich selbst noch mehr Aufgaben und Verantwortung übernehmen? Und wenn man es mal versucht, wenn man den Raum gibt, Dinge selbst zu entscheiden, ein Projekt einfach mal laufen zu lassen, dann dauert es oft nicht lange bis zum Stillstand, bis irgendjemand aufschreit, dass die Dinge massiv schieflaufen, weil Entscheidungsträger nicht eingebunden wurden, weil Ressourcen nicht zur Verfügung stehen, weil das Ergebnis kaum mehr der Strategie des Unternehmens entspricht. Zeigt das nicht alles, dass diese ganzen gehypten Ansätze einfach nur für die Tonne sind, dass das alles nur schiefgehen kann?!
Die heute propagierten Führungsstile, wie transformationale, situative oder dienende Führung, um ein paar moderne Klassiker zu nennen, sind dabei noch gar nicht ‚das Problem’. Sie sind zwar bereits offener in der Führung, beziehen die Mitarbeiter stärker mit ein und drehen bereits teilweise das alte Verständnis von Führung aus einer hierarchischen Macht- und Statusposition heraus um, sind aber zugleich noch kompatibel zu den Fayolschen Dreiecksstrukturen, in denen Entscheidungen und Macht bewusst „oben“ allokiert sind. Führungskräfte haben hier weiterhin die lenkende, alles überblickende und verantwortende Rolle, die erlaubt zu fokussieren und zugleich diejenigen Mitarbeiter entlastet, die mehr Verantwortung als mehr (Di-)Stress wahrnehmen.
Führung – eine Reise?!
Diese Führungsstile sind eine Art Überdruckventil in einer Arbeitswelt, die sich schneller verändert als die heute üblichen Unternehmenssysteme, nach denen wir Arbeit tayloristisch in arbeitsteilige Prozesse, nach Fayol in hierarchische Strukturen, nach McKinsey mit Ressourcenbudgets und nach Gantt in überschaubar durchgeplante Abschnitte zerlegt und steuerbar gemacht haben. Sie versuchen zu kompensieren, was in der Logik älterer Führungsstile nicht möglich war, die Menschen stärker einzubeziehen, ihnen Entscheidungsraum zu geben und sie kreativ sein zu lassen.
Bereits dieser Schritt, der den Führungskräften im Wechsel von einer fachbezogenen zu einer nun menschenbezogenen Rolle oftmals viel persönliche Entwicklung abverlangt fällt vielfach schwer, zumal es an der Möglichkeit kompetenter Unterstützung im Führungsalltag, z.B. durch einen erfahrenen Sparringspartner oder Mentor, häufig mangelt.
Was aber, wenn die Reise weitergeht? Was, wenn die so gewonnene Geschwindigkeit in den unteren Abläufen nicht ausreicht, um auf die Dynamik im Markt zu reagieren? Was, wenn die bestehenden Strukturen (weiterhin) einen eher linearen Lösungsweg bevorzugen, statt heterogener Lösungsräume, wenn also versucht wird, komplexe Probleme kompliziert zu lösen – und der Kunde damit nicht das von ihm erwartete, tatsächlich auf seine Themenstellung passende Resultat erhält?
Wie muss dann die Organisation aussehen, wie kann und sollte Führung dann ‚funktionieren’?
Das Dilemma
Führung hatte immer die Aufgabe, die von der Organisation, dem ‚Management‘ vorgegebenen Rahmenbedingungen auszugestalten. In den aus der Industrialisierung geerbten Organisationssystemen bedeutete dies, die Zielvorgaben in die Organisation zu tragen und für deren Erreichung zu sorgen.
Heute, in Märkten, die immer weniger planbar sind, in denen Anpassungsfähigkeit bedeutsamer wird, in denen Teams Vielfalt, Hochleistung und Lösungskompetenz in sich vereinen sollen, in denen Selbstorganisation wichtiger wird, muss Führung damit eine neue Kernaufgabe erhalten. Es geht zwar immer noch darum, die gegebenen Rahmenbedingungen auszugestalten, aber diese Rahmenbedingungen wandeln sich inzwischen, nach fast 100 Jahren Stillstand, in einer zunehmenden Anzahl an Unternehmen. Wo die wichtigste Führungskompetenz „Mensch sein und sein lassen“ ist, wo es darum geht, in die Kollegen, Mitarbeiter, die Mitwirkenden und Beteiligten hineinzublicken, sie in ihrem Kern zu erkennen, sie überhaupt erst einmal davon zu überzeugen, diesen Kern sichtbar zu machen, statt eine Maske aufzuziehen, sobald der Unternehmensstandort betreten wird, da ist und wird es noch herausfordernder, Führung (vor) zu leben.
Menschen, die zeitgemäße Führung (vor)leben wollen, befinden sich heute in einem systematischen Systemdilemma. Sie sind auf der eine Seite gehalten, das alte System durch die Nutzung moderner Führungsstile zu unterstützen, auf der anderen Seite sollten sie sich aus Eigeninteresse und mit Blick auf die zukünftigen Notwendigkeiten in ihren Unternehmen darauf vorbereiten, die nächsten großen Schritte zu gehen und Führung dann (noch einmal) anders zu verstehen und zu leben.
In den Strukturen, die in den nächsten Jahren wahrscheinlich auf uns zukommen, wird Führung sich breiter verteilen und anderen Paradigmen ‚gehorchen’. Wir werden beginnen, Führung (als strukturgebende Rolle) und Führung (als fachlichen Beitrag), jeweils basierend auf entsprechender Kompetenz, stärker zu unterscheiden. Wir werden die Rollen zu schätzen lernen und erkennen, wie viel an Erfahrung, Wissen, Einfühlungsvermögen und Reflexionsfähigkeit notwendig ist. Wir werden erkennen, dass Führung keine Frage des Alters und der Meriten mehr ist, sondern eine Frage von freiwilliger Akzeptanz und Reputation. Und wir werden erkennen, wie wichtig es ist, Führung strukturiert und in Strukturen zu leben. Denn jede Organisation braucht den für sie und den zu ihren Beteiligten passenden Rahmen. Ohne diese ist sie wie eine lose Blatt-Sammlung, die man vielleicht mal in einem Ordner findet, bei der aber niemand mehr weiß, in welcher Reihenfolge die Dinge Sinn ergeben.
Was passiert, wenn diese sehr unterschiedlichen Perspektiven von Führung in einem Unternehmen (auch sehr prominent) eingenommen werden, kann man gerade bei der Bundesagentur für Arbeit (wie passend) erleben.
Wer den Fall noch nicht kennt: einfach mal ansehen und über die möglichen Hintergründe und Abwehrmaßnahmen des Organisationssystems der BA nachdenken.
Apropos Nachdenken. Wir, die freiKopfler, wollen auch gemeinsam mit dir über Führung nachdenken. In unserem kostenfreien webinar „Führung frei gedacht!“ am Dienstag, 23.7.2019 um 16:00 laden wir dich ein, das Thema in größerer Tiefe zu reflektieren.
Wenn Du dabei sein möchtest, kann Du Dich hier schnell, einfach und kostenfrei anmelden: http://webinar2.freikopfler.de
An der Stelle auch ein Werbeblock für mein Kartenset „Führung“. Die wichtigsten, aktuellen Themenbereiche von zeitgemäßer Führung (Vertrauen, Kommunikation, Entscheidungen, Transparenz, Vernetzung, Abhängigkeiten, Beziehungen, Potenziale, Ziele, Werte, Feedback, Zusammenspiel) sind darin zur Selbstreflexion, mit Übungen (auch fürs Team) und Impulsen zusammengestellt. Hier gibt es mehr Infos.
18.06.19 | Blog, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
>>> Perspektive
Ich gebe zu, ich gehöre zu den Menschen, die lieber einen guten Gebrauchtwagen – und den dann auch noch lange – fahren, als regelmäßig in einen Neuwagen zu investieren. Das hat viele Gründe, zum einen ist ein Auto für mich mehr Nutzgegenstand als Prestige, zum zweiten leben wir „auf dem Land“ und da ist es ohne Auto noch schwierig und drittens möchte ich die Dinge in Tiefe verstehen und Lösungen finden und ausprobieren können, d.h. ich schraube ich im Zweifel gerne auch selbst.
Bei uns in der Straße gibt es aber auch alle möglichen anderen Ansätze. Ein Nachbar fährt seine Autos bis sie regelrecht auseinanderfallen, andere haben ihre Firmenwagen und damit ohnehin alle drei Jahre etwas Neues vor der Tür und, ja, es gibt auch die klassischen Neuwagenkäufer. Sicher ist sicher, auch wenn’s etwas kostet.
Festzustellen ist dabei: Je höher und (vermeidlich) sicherer die Position (im Job), desto neuer und moderner, sicherer, wartungsärmer, einfacher zu bedienen und effizienter auch das Auto (inkl. der Firmenwagenfahrer).
Restaurierte Oldtimer
Ein Kollege aus meiner Konzernzeit hatte den netten Spleen, neue Produkte und Ideen in Analogien zu Autos zu präsentieren. Da gab es die Mercedes S-Klasse für die gehobene Ansprüche, den VW Golf fürs Volk und ein paar erste SUVs. So und damit bin ich bei meinem Punkt angekommen. Wenn ich in Unternehmen blicke, dann stehen da zwar die Neuwagen vor der Türe, in den Unternehmen wird aber konsequent auf Oldtimer gesetzt. Nein, ich meine nicht angegraute Manager, die auf Ihre Betriebsrente spekulieren. Es hat wenig mit dem Alter zu tun, NEUgierig und experimentierfreudig zu bleiben.
Was ich meine, sind die Systeme und Strukturen in denen wir arbeiten. An der Stelle nutzen wir Oldtimer aus den 20’er Jahren (ja, ich meine tatsächlich die 1920er Jahre). Die Ansätze wurden zwar alle 20 – 30 Jahre restauriert und bekamen neuen Lack, ihr Kern, ihr Antrieb, ihr Getriebe und das Armaturenbrett gehen dennoch auf die alten Managementtechnologien zurück. Meist sind wir uns dessen nicht einmal bewusst, sie werden ja zum Teil bis heute als „state of the art“ gelehrt, auch wenn Wissenschaft und eigene Erfahrungen dieser Lehre heute vehement widersprechen. Dazu kommt: Wer aus diesem Mainstream ausschert, wird kritisch beäugt, teils neidvoll, aber immer auch mit der Erwartung, dass in diesem neuen Konzept irgendwo ein Dieselgate schlummert. Die Angst davor wirtschaftlichen Schaden zu verursachen, indem in diesem grundlegenden Bereich etwas Neues ausprobiert wird führt zu wirtschaftlichen Schäden, die ich im Durchschnitt auf 25% bis 30% der Leistung der Unternehmen schätze.
Welche Folge diese (Fest)Haltung (am Alten) führt, hat Karl-Heinz Büschemann in seinem Artikel in der Süddeutschen am Freitag wunderbar auf den Punkt gebracht. In „Die große Verunsicherung der deutschen Manager“ schreibt er u.a. : „Die alten Gewissheiten der Unternehmensführung gelten nicht mehr. Die Lehrbücher helfen nicht mehr weiter. Stets wussten die Chefs wenigstens ungefähr, was passiert, wenn sie eine bestimmte Maßnahme ergreifen. Inzwischen berichten sie von dem Gefühl, den festen Boden unter den Füßen verloren zu haben.“
Das Grundbedürfnis „Sicherheit“ ist Angst und Ohnmacht gewichen. Lähmung ist die bittere Konsequenz.
Während in den Unternehmen die Manager langsam feststellen, dass das alte System nicht mehr zu funktionieren scheint, deutet sich meinem Analogon Autos ein Systemwechsel an. Dabei geht es mir nicht um Elektro- oder Brennstoffzellenantriebe statt Verbrennungsmotoren. Das ändern noch nicht wirklich das System. Was deutlich fundamentaler Wirkung zeigen wird, ist die Kombination aus der „sharing economy“ und autonom steuernden Fahrzeugen. Die logische Folge sind Mobilitätskonzepte, die den Besitz von Führerschein oder Autos größtenteils überflüssig machen und damit Industrien, Gesellschaft aber auch Bereiche wie Städtebau und Mobilität im Alter nachhaltig verändern werden.
Leadership and learning are indispensable to each other. (John F. Kennedy)
Der Abhang hinter dem Tipping Point
Wenn ich jetzt wieder das System „Organisation“ in den Blick nehme, so scheint hier der „Tipping Point“ eher erreicht zu werden. Nicht nur, dass viele Mitarbeiter die sie hemmenden Strukturen und Prozesse längst geschickt umgehen, sie betreiben auch sehr aktiv die Gestaltung der Zukunft – auch wenn sie sich alleine vieler strukturell-systemischer Altlasten nicht entledigen können. (Wie stark diese Bewegung ist, lässt sich an den Ergebnissen einer kleinen Studie von mir ablesen.)
Um ein Bild zu nutzen, das Gunter Dueck in seinem aktuellen Omnisophie Beitrag genutzt hat, beginnt die Kugel, die lange von den vielen, die es Sisyphus gleich tun und anderen “earyl Adapters“ neuer Arbeitswelten, mit viel Mühsal, Enttäuschungen, Entbehrungen, Niederlagen und dennoch mit viel Energie den Berg hinaufgeschoben wurde, nun langsam selbst den Berg auf der anderen Seite hinabzurollen und eine enorme Bewegungsenergie in sich aufzunehmen. Was lange nur Hirngespinst einiger weniger war, hat auf einmal das Zeug die (Arbeits)Lebensrealität vieler in großem Umfang und schnell zu verändern. Was bislang als „soft“ und „esoterisch“ abgetan wurde und gegenüber „harten Zahlen“ vernachlässigbarer „Kulturkram“ war, wird jetzt, mit Blick auf einen demographischen wie technologischen Wandel, der mit bislang unbekannter Dynamik, Komplexität und Geschwindigkeit die Unternehmensumwelten durchschüttelt, zur notwendigen Bedingung, um Zusammenarbeit in Unternehmen so effektiv zu machen, wie es die Zukunft ganz einfach erfordert.
Oder, um es anders zu sagen: Der Treibstoff für die bislang weit verbreiteten Oldtimer kann in naher Zukunft bestenfalls noch in Apotheken erworben werden und selbst dann ist er noch rar, teuer und schwer zu handhaben.
Die Arbeit nach alten Logiken hat ausgedient. Wir müssen das System dringend neu gestalten!
Die Kugel kommt ins Rollen. Das führt dazu, dass auch Menschen wie ich, die schon lange beobachten, wie teils verzweifelt versucht wird das alte System am Laufen zu halten und die gerade deshalb mit viel Energie die Kugel auf den Berg geschoben haben, erstaunt dastehen und gebannt zuschauen, wie sie sich auf der anderen Seite zur Lawine ausweitet und beginnt sich selbst den Weg zu bahnen.
Das Problem solch fundamentaler Systemveränderungen ist, dass es keinen wirksamen Abwehrmechanismus (mehr) gibt. Weder Aussitzen noch Wegducken, kein Ignorieren oder auf andere verweisen. Es gibt, wegen der Energie und der Ungewissheit, die eine solche Lawine in sich trägt, allein die Option auf ihr zu reiten, sie verstehen zu lernen, ihre Kraft zu nutzen, um dann (immer wieder) im richtigen Moment geeignet reagieren zu können. Der Wandel von einem durch wenige gesteuerten, plan- und kontrollierbaren Unternehmenssystem, hin zu einem, in dem optimale, breit aufgestellte Zusammenarbeit der einzige echte Garant für langfristige Existenz ist, lässt sich weder verhindern noch vermeiden. Die Lawine kommt und je länger man versucht vor ihr zu flüchten, desto mehr Momentum baut sie auf und desto vehementer ergreift sie die Flüchtigen.
Sie ist unaufhaltsam. Auch für diejenigen, die ihrem Oldtimer, dem alten Ansatz, bis heute zu 100% vertraut haben, auch wenn der Motor immer häufiger stotterte und einige Gänge im Getriebe nicht mehr funktionieren. Der Wagen fährt noch, er verliert an Geschwindigkeit, aber er fährt….. während die anderen über die Fahrt im Hyperloop nachdenken.
Andererseits, was weiß ich schon. Auch Lawinen sind nicht vorhersagbar und auch, wenn ich von der Bergspitze aus die Welt betrachte, es ist nur meine Perspektive auf die Dinge. Daher bin ich extrem gespannt auf eure Sicht und Ansätze, wie ihr mit der Lawine umgeht. Schreibt es bitte in die Kommentare und teilt den Artikel gerne, um aktiv weitere Sichtweisen einzubeziehen. Nie war der Dialog über diese Themen wichtiger als heute.
Ich freue mich übrigens schon auf die neuen Mobilitätskonzepte. Dann kann ich meine Lebenszeit sinnvoller einsetzen, als im Stau zu stehen. Dann kann ich auch im hohen Alter noch frei entscheiden, wann ich wohin fahren will. Dann kann ich alle Vorzüge genießen, die mit die heutige Technik einfach nicht bieten kann. Neu und anders ist dann in jedem Fall besser, als alt und gewohnt.
P.S. Wer das Thema aus der Perspektive „Digitalisierung“ vertiefen möchte. Gunter Dueck hat (auch dazu) hier einen lesens- und vor allem dringend reflexionswürdigen Beitrag geschrieben.
12.06.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
„Vielfältige Teams, positiver Spirit, flache Hierarchie, kurze Wege, gute Aufstiegschancen“. Wenn dann noch 60% der erforderlichen Fähigkeiten auf der Checkliste abgehakt werden können, dann kann es eigentlich nur eines geben: Sofort bewerben, oder?!
Ich glaube, solche Struktur-, Betriebsklima- und damit auch Kulturbeschreibungen werden wir in Zukunft häufiger sehen. Sie sind die logische Folge, wenn Unternehmen sich in ihrer Organisationsstruktur neu definieren, um adaptionsfähiger zu werden, denn dazu braucht es Vielfalt, Energie, kleine Einheiten, schnelle Entscheidungen sowie Raum für persönliches und gemeinsames Wachstum.
Entsprechend wird unser Weg in Unternehmen, das, was wir als Karriere bezeichnen, sich in einigen Belangen fundamental verändern. Neue, auf Flexibilität und Selbstorganisation abgestellte Strukturen erfordern eine neue Art der Zusammenarbeit, d.h. höhere fachliche Kompetenz des einzelnen, mehr Breite im Team, mehr Kommunikation und Transparenz im Umfeld sowie mehr Menschlichkeit im Umgang miteinander.
Karriere wird in vielen Unternehmen schon heute in zwei Richtungen gedacht. Als Fachkarriere und als Führungskarriere. Beide werden sich teilweise wandeln, um den Entwicklungen Rechnung zu tragen. Beide erfordern mehr persönliche Klarheit, beide haben enormes Potenzial und beide werden, so steht zu vermuten, in Zukunft anders „be- und entlohnt“ werden, als wir das heute kennen.
Bisher steigt in den klassischen Strukturen auf, wer fachlich gute Arbeit leistet. Wo die Trennung zwischen Fach- und Führungskarriere nicht etabliert ist, bedeutet dies, dass nach jahrelanger fachlicher Ausbildung der Arbeitsbereich nun um ein neues, unbekanntes Feld erweitert wird: Menschenführung. Ohne die tatsächlich guten Führungskräfte hier zu kritisieren: Noch immer geht das zu häufig zu Lasten der Zufriedenheit, des Wohlbehagens und der Leistung der (neuen) Führungskraft und des Teams. Mit Menschen statt Fakten umzugehen, mit Emotionen statt Ratio, mit Befindlichkeiten statt Meinungen ist kein einfaches Unterfangen. Es erfordert die recht seltene Kombination aus hoher sozialer, emotionaler und (eben auch) fachlicher Kompetenz. Und sehr häufig und ganz einfach auch: Umdenken.
Die natürliche Folge ist, dass einige Karriere machen wollen, um es besser zu machen, als ihre Vorgänger. Andere sehen den Zuwachs an Macht und hoffen „ihre Themen“ besser umsetzen zu können. Wieder andere wollen mehr Einfluss, um ihre eigenen Interessen besser vertreten zu können oder auch mehr Anerkennung. Die Bandbreite der Karrieretrigger ist groß. Die Wege entsprechend vielfältig und der tatsächliche Gewinn selten so umfassend wie einmal gewünscht.
Ich möchte euch daher einen Gedanken mitgeben. Was wäre, wenn, ganz im Sinne der Frage, was euch daran hindert, eure Fähigkeiten optimal zu nutzen, ihr eure Karriere bewusster denkt und angeht.
Der erste Schritt ist (natürlich), dass ihr euch klar macht, was und wohin ihr wollt. Wollt ihr mehr Geld, mehr Macht, mehr Anerkennung, ein entspannteres aber dennoch gesichertes Einkommen? Wollt ihr eure Ideen umsetzen können, wollte ihr Zeit mit eurer Familie verbringen und genießen, wollt ihr was mit Menschen machen? Wie und was wollt ihr dazulernen, wofür interessiert ihr euch? Was lässt euch jeden Morgen aufstehen, was wollt ihr in den nächsten 12 Monaten tun, was wollt ihr erreichen? Und was kommt danach? Wofür soll der nächste Karriereschritt ein Zwischenstopp sein?
Ich bin überzeugt, Karriere wird in Zukunft in immer kürzeren und in unstetigeren Abschnitten stattfinden. Ihr werdet ggf. große Macht und Anerkennung haben, aber diese wird auch wieder (ver)gehen. Ihr werdet gut verdienen, aber auch das kann sich ändern. Ihr werdet möglicherweise der Guru für ein bestimmtes Thema im Unternehmen sein und plötzlich ist das Thema nicht mehr wichtig. Die Vielfalt, Komplexität und Dynamik mit der Unternehmen in ihrem Umfeld zu tun haben, wird sich auch auf die „Karrierewege“ von jedem einzelnen auswirken.
Karriere wird kürzer, wilder und unvorhersehbarer.
Es gibt trotzdem noch ein paar Konstanten für die beiden Wege: Fach-und Führungskarriere.
Wer fachlich top werden und bleiben will, sollte sich immer wieder bewusst machen, wo in der Wertschöpfung des Unternehmens seine fachliche Expertise gerade am notwendigsten gebraucht wird. Welche Themen, welche Projekte passen zu 100% zum eigenen Thema. Haltet die Augen danach auf, wo ihr euch einbringen könnt und macht euch dafür stark. Sucht aktiv nach neuem Wissen und nach Möglichkeiten, euch mit anderen Spezialisten zu vernetzen und auszutauschen. Findet eine Plattform, um euch gemeinsam als Netzwerk einzubringen und so eine „co-career“ zu starten – nicht abhängig voneinander, aber aufeinander aufbauend und euch gegenseitig unterstützend.
Als Experte ist eure Aufgabe, euch und euer Thema im Unternehmen zur Meisterschaft weiter zu entwickeln.
Wer sich „Mensch“ auf die Visitenkarte drucken möchte , sollte sich neben der Wertschöpfung im Unternehmen genau mit der Wertschätzung und dem Wertbeitrag der vielen Mitarbeiter befassen. Sie zu unterstützen ist das alleinige Thema, um selbst zu mehr Anerkennung und Status zu kommen. Wenn die Menschen zu dir kommen sollen, weil sie wissen, dass du sie unterstützt, ihnen hilfst, ihre Stärken zu stärken, sie mit anderen in Kontakt bringst, ihnen ehrliches, aufrichtiges Feedback gibst, dann verlangt das von dir viel Selbstreflexion und das ehrliche Interesse an deinem Gegenüber. Dafür erlaubt dir diese Rolle, mehr noch als die des Fachexperten, nicht nur einzelne, sondern ganze Teams und Organisationen zur Meisterschaft zu bringen.
Als Mensch ist eure Aufgabe, andere größer zu machen, als sie es selbst für sich für möglich halten.
Auch für mich spannend bleibt, wie sich die „Verdienst“-möglichkeiten beider Wege und Rollen entwickeln werden. Beide sind jeder für sich von hoher Bedeutung für die Unternehmen, beide erfordern adäquate Berücksichtigung und Wertschätzung. Doch am Ende muss es immer darum gehen gemeinsam, als Unternehmen zu bestehen. Dazu ist der Beitrag aller notwendig.
Wie die Teilbeiträge jedes einzelnen dann identifiziert und gerecht belohnt werden, ist eine Frage, die tief hineingeht in das Selbstverständnis, die Zielsetzung und das (neuen) Betriebssystem der Unternehmen. Allein auf den monetären Aspekt, zumindest sobald die „Basics“ geklärt sind, würde ich meine Karriere jedenfalls immer weniger fokussieren. Und dafür zu sorgen, dass das „Geld“ kein Thema ist, dass die Organisation psychologische Sicherheit bietet und das Unternehmen stabil im Markt steht, ist und bleibt eine Aufgabe, die es auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses für das Betriebssystem des Unternehmens (gemeinsam) zu meistern gilt. Dieser Klimawandel geht (auch) alle an.
Zusammen mit meinen freiKopfler Kollegen Christoph Karsten und Heiko Bartlogbiete ich zu dem Thema am 04. Juli 2019 um 16:00 ein kostenfreies Webinar an. Wir haben die Teilnehmerzahl auf 25 begrenzt, um auf Eure Impulse und Fragen besser eingehen zu können.
Wenn Du Interesse hast,kannst Du Dir hier ein Ticket sichern.
05.06.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Wenn früher, in einer nur komplizierten Welt die Zeit für Antworten war, dann ist heute, in einem stetig komplexeren, sozialen, technologischen, demographischen und gesellschaftlichen Umfeld jetzt die Zeit für Fragen gekommen. Denn die jeweils richtigen Fragen zu stellen, wird immer wichtiger, um zu guten Antworten zu kommen.
Einige der Fragen, mit denen sich Unternehmen heute befassen sollten, sind:
- Wie geben wir den Menschen Freiheit und Raum, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln und einzubringen?
- Wie schaffen wir den Rahmen für leistungsstarke Teams?
- Wie gehen wir mit Leistung um, um unser Potenzial voll auszuschöpfen?
- Wie sollten wir Arbeit gestalten, um die richtigen Talente zu gewinnen und zu halten?
- Wie identifizieren wir überhaupt die Talente, die wir brauchen?
- Wie können wir die Qualität und Geschwindigkeit bei unserer Entscheidungsfindung verbessern?
- Wie organisieren wir uns, um eine qualitativ hochwertige Zusammenarbeit zu gewährleisten?
- Wie können wir unsere Fähigkeiten nutzen, um bestmöglichen Lösung für unsere Kunden zu gestalten?
- Wie können wir Prozesse und Strukturen auf weiter zunehmende Komplexität und Dynamik einstellen?
- Wie können wir den ganzen Ballast abwerfen, der uns tagtäglich bremst?
Die Kernfrage, die sich jeder immer wieder jeden Tag stellen sollte, bleibt aber: Was hält mich ganz persönlich davon ab, den die beste mögliche Arbeit abzuliefern, die mir möglich ist? (Und wen brauche ich zur Unterstützung, um das optimale Arbeitsumfeld für mich zu schaffen?)
Eine erste Antwort ist offensichtlich: Die bisher genutzten Strukturen, Prozesse und Organisationsformen sind keine Lösung mehr. Sie waren die richtigen Ansätze in einer Zeit die kompliziert, aber eben nicht komplex war.
Jedoch, einen neuen, anderen Weg zu gehen ist schwierig, denn er erfordert ein fundamentales Umdenken, dass es in den letzten 100 Jahren in diesem Kontext nur in Ausnahmefällen gab.
Dennoch: Wenn die Dinge nur gedacht werden, dann könnten im Ergebnis Unternehmen häufiger werden, die ihre Organisationsform so wählen, dass ihren Mitarbeitern geholfen wird, ihre Ziele zu erreichen, Kunden zu begeistern und die Verantwortung für die Steigerung der Geschäftsergebnisse zu übernehmen und dazu das Unternehmen mitzugestalten.
Unternehmen, die auf nachhaltige Wirkung, statt kurzfristiger Erfolge und funktionsübergreifende Teams setzen, Unternehmen die ohne den ungeliebten Ballast einfach leichter agieren können. Unternehmen, die bei all dem und vor allem anderen, gelernt haben, welchen unglaublich positiven Effekt es hat ein positives Menschenbild und aufrichtige Menschlichkeit als Kernelement ihres Wertekanons zu besitzen.
Ich denke, es ist Zeit für mehr Fragen und klarere Antworten.
28.05.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Was ein wenig nach einer rhetorischen Aufgabenstellung und Entscheidung klingt, hat einen sehr ernsten Hintergrund. Denn sowohl Mittelmaß (und damit allzu oft auch mittelmäßiger Erfolg), als auch optimale Zusammenarbeit haben ihre Licht- und Schattenseiten.
Ein Blick in mehr Tiefe
Mit Erfolg verbinden wir aus Unternehmenssicht in erster Linie wirtschaftlichen Profit. Er ist und war das Lebenselixier. Kein Unternehmen kann sich lange im Markt halten, ohne ausreichend Gewinn zu erwirtschaften und einigen Unternehmen ist das Thema so wichtig, dass sie es zu einem Teil ihrer Vision erkoren haben. Um diesen Erfolg zu generieren, ist die Mehrzahl der Unternehmen lange den klassischen Ansätzen gefolgt, hat Abläufe und Strukturen in ihrer singulären Leistungsfähigkeit optimiert, hat versucht die losen Enden dann wieder strukturiert zusammenzubringen, um am Ende als kybernetisch kontrollier- und steuerbare Maschine zu funktionieren. Die Unternehmensmaschine als non-plus-ultra, an der ich vorne am Hebel ziehe und dann am Ende das passende Produkt herauskommt. Mechanistisch, linear und zugleich kompliziert, aber immerhin damit, wie gesagt steuerbar.
Der Preis den Unternehmen dafür bezahlen, ist Mittelmaß. Normierte, standardisierte Prozesse, feste Strukturen und klare Entscheidungsmuster erlauben planbaren Erfolg. Alles andere ist in diesem Kontext unkontrolliertes und unkontrollierbares Chaos. Jeder Ausbruch daraus ist Anarchie pur. Querdenken? Vergesst es!
Und so kennt ihr vielleicht diese Liste oder zumindest einige Punkte daraus, aus eigenem Erleben:
„1. Bestehen Sie darauf, alles über die formalen Strukturen zu tun. Erlauben Sie niemals Abkürzungen, um Entscheidungen zu beschleunigen.
2. Sprechen Sie so oft wie möglich und so ausführlich wie möglich über ihre Themen. Veranschaulichen Sie Ihre Punkte durch lange Anekdoten und Berichte über persönliche Erfahrungen.
3. Wenn möglich, verweisen Sie alle Angelegenheiten zur weiteren Untersuchung an die entsprechenden Ausschüsse. Versuchen Sie, die Ausschüsse so groß wie möglich zu machen. Sie sollten nie weniger als fünf Mitgliedern haben.
4. Bringen Sie so oft wie möglich irrelevante Themen zur Sprache.
5. Feilschen Sie über die genauen Formulierungen von Mitteilungen, Protokollen oder Bestimmungen.
6. Greifen Sie auf Angelegenheiten zurück, die in der letzten Sitzung beschlossen wurden und hinterfragen Sie deren Zweckmäßigkeit und Zielgerichtetheit.
7. Befürworten Sie größtmögliche Vorsicht. Seien Sie vernünftig und vermeiden Sie Eile, die dazu führen könnte Peinlichkeiten oder Missverständnissen auszulösen.
8. Machen Sie sich Sorgen um die formale Richtigkeit einer Entscheidung – werfen Sie die Frage auf, ob die in Betracht gezogenen Maßnahmen von der Gruppe überhaupt beschlossen werden dürfen oder ob sie im Widerspruch zur Politik einer höheren Hierarchiestufe stehen.
9. Machen Sie bei der Schulung neuer Mitarbeiter unvollständige oder irreführende Angaben.
10. Halten Sie Konferenzen ab, wenn es andere kritische Arbeit zu erledigen gibt.
11. Führen Sie mehrfache Genehmigungsstufen und -verfahren für einfache Dinge wie
Anweisungen, Gehälter und so weiter ein. Achten Sie darauf, dass mindestens drei Personen alles genehmigen müssen.
12. Wenden Sie alle Vorschriften bis zum letzten Buchstaben an.“
Was nach der Liste schlechter Gewohnheiten aus einem Reflexionsworkshop in einem arg gebeutelten mittelständischen Unternehmen oder Konzern aussieht und klingt, wie Peter Kruses 8 Regeln für totalen Stillstand anhört, ist ein Auszug aus dem „Simple Sabotage Field Manual“ des US Office for Strategic Services, dem Vorläufers des CIA, aus dem Jahr 1944. Richtig gelesen: Das sind 65 Jahre alte Anweisungen, um ein Unternehmen von innen heraus zu sabotieren. (Den vollständigen Text findet ihr hier: Der Teil zu Organisationen, Management und Mitarbeitern startet auf Seite 28. (https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage_sm.pdf) (Dazu mein Dank an Aaron Dignan, der mich in seinem neuen Buch „Brave New Work“ darauf gestoßen hat.)
Wobei: In den Anfangszeiten der Industrialisierung hatte eine Vielzahl solcher und ähnlicher Maßnahmen seine absolute Berechtigung! Schließlich mussten schlecht ausgebildete Menschen, die es nicht gewohnt waren nach tayloristischen Prinzipien in Produktionsketten „hintereinander“ zu arbeiten, angeleitet und überwacht werden. Die Vorteile, die die Optimierung solcher einfacher Arbeitsabläufe gegenüber der zuvor verbreiteten, vollkommen unstrukturierten Zusammenarbeit bot, waren für unserer Vorfahren der Anlass bürokratische Gewohnheiten in Unternehmen einzuführen. Das Ziel war sicherzustellen, dass die Dinge „richtig“, d.h. nach Plan funktionieren und es keine Abweichungen von der Norm und dem Standard gab.
Heute rettet nur das „außerplanmäßige“ Engagement einiger Mitarbeiter, die Schattenorganisation und kleine Dienstwege nutzen, um ihre Themen umzusetzen, diejenigen Unternehmen, in denen solche Gewohnheiten (in Teilen) noch alltäglich sind, vor der Kosten- und Ineffizienzfalle.
Der Hintergrund, der eine „Simple Sabotage“ in dieser Art erst ermöglichte, war das aufkommen und die wachsende Bedeutung von Wissensarbeit. Wissensarbeit benötigte schon damals andere Rahmenbedingungen als Industriearbeit am Band oder der Maschine. Es war die erste Boomzeit technologischer Entwicklung, in der die intensive und kreative Nutzung von Wissen und Information erfolgsrelevant wurde. Ab dem Moment, in dem kognitive Fähigkeiten und Flexibilität einen höheren Stellenwert als Körperkraft erhielt, hätten die damaligen Manager und Vordenker die alten Maßgaben überdenken müssen. Das allerdings taten sie nicht. Warum auch! Noch waren die Märkte ausreichend regional, steuerbar und „nur kompliziert“, s.d. vieles so weitergehen konnte wie bisher.
Gefangene alter Rahmenbedingungen
Wo versucht wird Wissensarbeit in seiner Ausgestaltung zu normieren, entsteht mit hoher Wahrscheinlichkeit eingeschränktes und damit mittelmäßiges, halbherziges Engagement. Kreative, kluge, reflektierte Köpfe passen nicht in Normen. Sie brauchen Freiraum, um die Ideen vom Samenkorn zum (zarten) Pflänzchen werden zu lassen, dem man ansehen kann, wozu es (vielleicht) fähig ist. Der Keim eines Mammutbaums sieht dem einer Latschenkiefer auch (noch) recht ähnlich. Beide brauchen Freiraum, um ihr Potenzial zu entwickeln. Werden sie nach dem gleichen Schema entwickelt, werden aber ggf. beide eingehen.
Das sollte man sich immer wieder klar machen, wenn man über Prozesse und Vorgaben stolpert, die die Arbeit im Unternehmen erschweren, behindern oder bei denen nicht transparent wird welche Ressourcen sie binden und welche Kosten sie verursachen.
Ein paar kleine Impulse: Wenn ihr „ganz oben“ im Unternehmen arbeitet, dann stellt doch zu jedem Report, den ihr erhaltet die Fragen, wie viel Arbeitsaufwand darin steckt – wie viel Arbeitszeit und damit Geld – und welchen Wert er für das Unternehmen, für Entscheidungsfindung und Transparenz er tatsächlich besitzt.
Ein anderer Punkt, an dem ihr festmachen könnt, dass die Dinge nicht optimal laufen sind Kalender oder e-mail Postfächer, die mit Terminen und Nachrichten voll sind, die keinen direkten Mehrwert für eure Arbeit bedeuten. Ist das wirklich zielführend und effektiv?
Noch eine Frage ist etwa, wie häufig „kurzfristig“ über ungeplante Dinge und Budgets entschieden werden muss. Wie viele Ausnahmen sind bei euch die Regel?
Wie sieht es mit Reisekostenrichtlinien und den zugehörigen -abrechnungen aus? Passt das zu eurer tatsächlichen Anforderungen oder verkompliziert es die Suche, Buchung, Abrechnung? Wenn es mehr Zeit und Nerven kostet, als absolut notwendig, welchen Sinn hat es dann?
Wenn ihr den Blick etwas schärft und eure Aufmerksamkeit auf solche Stolpersteine richtet, findet ihr sicherlich eine Menge davon. Und, um das nochmal klarzustellen: Sie SCHADEN jeder für sich und vor allem in der Summe dem Erfolg des Unternehmens erheblich!
Doch, was kann heute alles „Erfolg“ sein? Erfolg ist vielfältig geworden. Manchen geht es um kurzfristigen, shareholdergetriebenen wirtschaftlicher Erfolg. Manchen um nachhaltigen Erfolg, im Sinne starker Nachhaltigkeit, also sozial, ökologisch UND ökonomisch. Manchen, um langfristig, gesellschaftlich relevanten Erfolg. Und es gibt noch viele andere Erfolge.
Was sicher ist: um überhaupt irgendeine Art von Erfolg zu haben, müssen Unternehmen heute deutlich besser komplexe, volatile, mehrdeutige und unsichere Umfelder aushalten wie früher. „VUCA-Resilienz“ ist angesagt. Sie müssen mit den Dynamiken der Märkte und Ressourcenverfügbarkeit umgehen können. Sie müssen den Kompetenzen der Wissenträger Raum geben, attraktiv für neue Talente sein und damit neuen Kulturen die Türen öffnen.
Damit das gelingt, muss das Management, die Rahmengeber für (optimale) Zusammenarbeit, diese Rahmenbedingungen, oftmals von der Pike auf, reflektieren und häufig auch neu definieren.
Ähnlich wie dem Umstieg von fossilen Energieträgern zu erneuerbaren, bedeutet dies eine Investition von Zeit, Ideen und, nicht zuletzt, Geld. Und es ist keine Frage: Diesen Weg neben dem Tagesgeschäft und Transformationen wie der Digitalisierung zu gehen ist eine echte, große Herausforderung. Er ist jedoch vor dem Hintergrund des technologischen Fortschritts und des damit verbundenen Klimawandels in der Gesellschaft (und der Umwelt) unumgänglich und sowohl (im Wortsinn) fundamentaler als jede andere Transformation als auch extrem lohnend!
Mehr noch: Auf optimale Zusammenarbeit ausgerichtete (neue) Rahmenbedingungen erleichtern auch die übrigen Transformationen. Sie bieten die Leitplanken und Richtung, die die großen Entscheidungen vereinfachen.
Wenn ich hier schreibe „von der Pike“ auf, dann macht das die Dimension deutlich. In vielen Unternehmen bedeutet die Reflexion der bestehenden Rahmenbedingungen, in viele altgewohnte und lange unveränderte Bereiche hineinzublicken. Hier ein Teaser der Themenliste: Vision, Strategie, Innovation, Wissensaggregation und Informationsfluß, Inzentiverung, der Aufbau von Verbundenheit und Vertrauen, die Reflexion der Zielsetzung und Zielgerichtetheit von Strukturen, Prozessen & Entscheidungsfindungsprozessen, die Allokation von Ressourcen, Risikomanagement, Recruiting, etc.
Dabei geht es darum zu klären, wie all diese Themenbereiche gestaltet sind, wenn sie TATSÄCHLICH optimale Zusammenarbeit unterstützen. Wobei dies ein Weg ist, der, mit wachsender Geschwindigkeit, Schritt für Schritt gegangen sein will.
Am Ende ist es eigentlich nur eine Leitfrage, die ihr euch immer wieder stellen könnt: Was hält uns in unserem Unternehmen davon ab, optimal (zusammen) zu arbeiten?
Eine Frage, die schon etwas tiefer geht ist: Wie können wir vielen viel bieten, ohne zu verbieten?
Die Gefahr ist, dass ihr, wenn ihr beginnt die Fragen zu diskutieren, auf Nebenschauplätze gezogen werdet. Was da an Antworten auf uns zukommt, ist unvorstellbar, unbekannt und macht in der Macht seiner Konsequenzen Angst. Daher beschränken sich viele gerne auf den Streit über die möglichen Ursachen, statt diesen solange zu vertagen, bis Klarheit darüber gewonnen wurde, wie wir mit den absehbaren Konsequenzen umgehen und weitere vermeiden können. Den Schuldigen zu suchen hat bei uns noch immer einen hohen Stellenwert!
Wie wäre es, wenn wir uns häufiger so verhalten, wie nach einem Unfall? Dabei steht die Rettung verletzter Personen und die Schadensminimierung im Vordergrund und niemand wartet auf den Ausgang des Gerichtsverfahrens zur Klärung der Schuldfrage, bevor der Rettungswagen geholt wird.
Auch Unternehmen lassen sich besser auf einen neuen Weg bringen, wenn sie sich, statt an der Vergangenheit festzuhalten, auf ihre Zukunft konzentrieren.
Und, um auf meine „Wette“ vom Anfang zurückzukommen: Für mich steht außer Frage, dass die Gestaltung der Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit einer der wichtigsten Aufgaben und Erfolgsgaranten der Zukunft ist, wenn nicht der wichtigste! Also, geht in den nächsten Tagen immer wieder mit offenen Augen durch das Unternehmen und fragt euch: Was hält uns davon ab, optimal zusammen zu arbeiten? Ich bin sicher ihr werdet über eure Erkenntnisse erstaunt sein!
23.05.19 | Blog, Leadership / Führung, Management |
>>>> Impuls <<<<
Das deutsche Grundgesetz wird 70, die alte Dame wäre heute damit längst in Rente, doch es scheint, als hätte sie uns noch immer etwas zu sagen.
Und richtig. Allein, wenn ich mir die ersten Artikel ansehe, gehen mir gleich ein paar Dinge durch den Kopf, an denen wir weiterhin arbeiten könnten und sollten.
Ich glaube fest daran, dass nicht nur Eigentum, sondern auch Unternehmertum, auch ohne Eigentum, verpflichtet. Jeder, der Teil eines Unternehmens ist beeinflusst dessen Haltungs- und Kulturmuster und nimmt damit ganz direkten Einfluss auf Haltung und Kultur in unserer Gesellschaft.
Was liegt also näher als, die Kernaussagen (zumindest) einiger grundlegender Artikel in Ihrer Wirkung in und auf Unternehmen zu beleuchten.
§1 Die Würde des Menschen ist unantastbar.
Die Würde, also das Ansehen eines Menschen, nicht (s)einer Rolle oder (s)eines Amtes, steht im Vordergrund. Sie drückt sich in dem Respekt aus, den jemand erfährt.
Wer gegenseitigen Respekt in einem Unternehmen Ernst nimmt, schafft damit die Grundlage für Vertrauen und Verbundenheit. Diese beiden Werte und Haltungen sind wiederum die Basis für viele andere Werte und Verhaltensmuster, wie eine offene und raumgebende Zusammenarbeit, Transparenz und Partizipation.
Wirkung: Was sich als Gegenentwurf zu alten Managementlehren, die eine ordnende, planvolle, kontrollierende, umfassend informierte Instanz an der Spitze von Unternehmen sehen, darstellt, hat das Potenzial enorme Energien im Unternehmen freizusetzen. Positive Energien wohlgemerkt! Wer in einem im Wortsinn „würdevollen“ Umfeld arbeitet, engagiert sich in vielerlei Hinsicht stärker.
Natürlich gibt es, wie in jedem System die 3%-5% Störer, die über laut vorgetragene Respektlosigkeit versuchen nicht vorhandene(!) Überlegenheit darzustellen.
Unternehmen, die solche Mitarbeiter identifizieren und ihnen konsequent den Raum nehmen, schaffen und sichern damit wiederum Raum für diejenigen, die tatsächlich im Sinne des Unternehmens agieren. Sie machen damit das Unternehmen in vielerlei Hinsicht erfolgreicher. Und das nicht nur, weil sie attraktiv für neue Mitarbeiter sind, weil die Fluktuation und der Krankenstand sinken, weil die Produktivität steigt und weniger verschwendet wird.
§2 Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt.
Persönlichkeiten prägen Kultur, Kommunikation, Werte und damit Zusammenleben und Zusammenarbeit. Damit könnten die freien Radikale einer voll entfalteten Persönlichkeit die Strukturen eines Unternehmens schwer belasten. Wo kämen wir hin, wenn jeder tun könnte, was ihm gerade in den Sinn kommt.
Doch sorgt die Vielfalt von Persönlichkeiten, die Diversität, gemeinsam mit dem Wunsch, sich für das Ziel der gemeinsamen Arbeit zu engagieren zugleich dafür, dass die Vielfalt sich in der Vielfalt der Antwortmöglichkeiten auf schwierige und/oder komplexe Fragestellungen widerspiegelt. Das Unternehmen wird stärker und besser darin mit den Herausforderungen der Zeit umzugehen.
Wirkung: Wo Persönlichkeiten sich entfalten und zugleich in der dann bestehenden Vielfalt zusammenfinden können, ist Raum für neues. Für kreative Ideen und für bewusstes und vorsichtiges Abwägen. Für forsches Voranschreiten und risikobewusstes Abwarten. Für langes nachdenken und ungestümes einfach mal machen. Das Austarieren dieser Strömungen, der Dialog über die unterschiedlichen Perspektiven und die damit aus der inneren Diversität gewonnene äußere Diversität sind mächtige Hebel, um sich in einem globalen Markt, dessen wichtigsten wachsende Ressourcen Informationen und Wissen sind, zu etablieren und behaupten.
§5 Jeder hat das Recht, seine Meinung in Wort, Schrift und Bild frei zu äußern und zu verbreiten und sich aus allgemein zugänglichen Quellen ungehindert zu unterrichten.
Wo Meinungen frei geäußert werden können, wo zugleich vielleicht sogar diese Meinungen zugelassen und gehört werden, entstehen Dialoge und Diskussionen, die dazu beitragen können,, Informationen und Wissen neu zu interpretieren. Diese Neuinterpretation, der Blick über den Tellerrand, das „wir haben es so lange immer gleich gemacht, wir probieren jetzt mal etwas neues“, schafft wiederum den Raum für die Umsetzung von Ideen und Innovation.
Wirkung: Wo Meinungen Raum finden, wo sich Menschen mit den Meinungen anderer auseinandersetzen können und gemeinsame sowie konträre Sichtweisen vor dem Hintergrund eines klaren gemeinsamen Ziels erörtert werden können, da entsteht Energie diese Ideen auch auszuprobieren. Oft um sie zu verifizieren, manchmal um sie zu falsifizieren. Immer jedoch um neue Erkenntnisse zu gewinnen.
Dieses neue, gemeinsam erworbene Wissen ist Motor und Treibstoff für möglichen neuen Erfolg. Es ist das wichtigste Kapital in einer Welt, die verstanden hat, dass ein Planet B keine Option ist und das einzige, was den Fortbestand der Menschen langfristig sichern kann, ist, die kognitive Kreativität zu verbinden und zielgerichtet zu nutzen.
Unternehmen sind die Keimzellen für diese Zukunft.
Das ist ein Teil, der die alten Dame „Grundgesetz“, das dazu geschaffen wurde, Menschen eine Grundlage für ein friedliches Zusammenleben zu schaffen, so jung, wichtig und attraktiv macht. Vielleicht lohnt es sich doch, sie ein wenig mehr in Unternehmen zu tragen.
