21.08.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung |
Perspektive & Impuls
In der letzten Woche habe ich die, vor allem indirekten Kosten im Kontext Agilität thematisiert. Einen Bereich hatte ich eher unbewusst ausgespart. Einen Bereich, der in den Diskussionen der letzten Tage jedoch (wieder) sehr zu Tage trat und vielleicht wie kein anderer zum Wechselspiel der Gefühle rund um Agilität beiträgt. Es geht um die Kosten, die durch die starke Verunsicherung entstehen, die die Entwicklungen in Richtung agilerer Organisation(seinheit)en oftmals auf allen Ebenen mit sich bringen. Eine Verunsicherung die, mit Ausnahme einer weniger, die Masse der Beteiligten mit sich reißt, angefangen von der Spitze der Organisationen bis zum tiefsten hierarchischen Level. Eine Verunsicherung die zu Blockaden und Stillstand, zu übereilten, am falschen Ort getroffenen und aufgezwungenen Entscheidungen, Strukturen und Prozessen führt. Eine Verunsicherung, der es früh bewusst zu begegnen gilt, um nicht am Ende viel investiert und riskiert zu haben, ohne dabei auch viel zu gewinnen.
Die Entwicklung hin zu offeneren, schnelleren, anpassungsfähigeren Organisations- und Arbeitsstrukturen ist heute unter dem Stich-(oder Buzz-)wort „Agilität“ zur Massenware im Beratergeschäft mutiert. Da wird Agilität als neues Allheilmittel für die klassischen Altersleiden von in die Jahre gekommenen Unternehmen versprochen. Es werden die immer gleichen Strukturen ausgerollt - möglichst Strukturen, die auf bereits bekannten Ansätze beruhen. Ansätzen, die wiederum in kleinen, jungen Unternehmen Teil des Erfolgs waren und (halb)öffentlich in Videos und Büchern beschrieben sind. Gemixt mit „neuen“ Insights ergibt dies ein optimistisch klingendes Angebot, dass mit einfachen Mitteln vermarktet werden kann.
Neuer Lack auf alten Schläuchen
Diese „Lösungen“ werden über Organisation(seinheiten) ausgeschüttet, wie neuer Lack. Führungsrollen werden mit neuen hippen Titeln versehen, Chapters, Guildes und Triebes ersetzen Teams, Gruppen und Abteilungen (auch wenn sie in dieser Form alles andere als gleichwertig sind). Es wird umgebaut, neugestrickt, reorganisiert. Es wird, wie gehabt weiterhin am grünen Tisch zusammengewürfelt, wer welche Rollen übernimmt - schließlich gilt es Besitzstände zu waren. Kurz, es kommt alles, wie es immer kam…..
Okay, dass war die pessimistische Sicht auf die Dinge. Zu beobachten ist diese pessimistische Sicht aber leider zu oft auch bei vielen Mitarbeitern, die in Erwartung eines klassischen Changes in einer Mischung aus Peter Kruses „bend and wait“ und einer (leider nicht „ersten“) allgemeinen und manchmal tatsächlich totalen Verunsicherung reagieren. Doch damit wird dem eigentlichen Motor agiler Zusammenarbeit der Treibstoff entzogen, die freiwillige Beteiligung und das Engagement der Mitarbeiter.
Bitte versteht mich nicht falsch! Ich halte den organisationsindividuell optimierten Mix aus klassischen Managementmodellen und Adhocracy (dem Managementmodell zur Agilität), aus bewährtem altem und inspirierendem und Raum gebendem Neuen, für den eindeutig besten Weg, um optimale Zusammenarbeit zu gestalten und damit den Erfolg zu verbessern (wenn nicht, ihn zu optimieren)! ABER dies dann bitte auch aufmerksam mit offenen Augen und Ohren, in alle Richtungen blickend, alle einbeziehend, umfassend, systematisch und systemisch. Und wenn ihr dazu keine Zeit, Ruhe, Erfahrungen, Informationen oder Kapazitäten habt, dann lasst es, nehmt euch die Zeit und/oder findet die für euch passende Unterstützung.
SuperGAU und Flickenteppiche
Doch, soweit ich dies mitbekomme, ist es meist eben leider anders und wenn dann irgendwann auch die letzten Mitarbeiter aus der „bend and wait“ Versenkung wieder auftauchen, wenn es wieder darum geht miteinander an den Zielen, statt an der Struktur und den Prozessen zu arbeiten, dann bleibt oft nur der größte Feind gelebter Agilität: Unsicherheit.
Unsicherheit in Bezug auf die Passgenauigkeit der überstandenen und der weiter kommenden Organisationsentwicklung, der alten und neuen Führungsaufgaben und Rollenbeschreibungen und insbesondere Unsicherheit in Bezug auf die Auswirkungen agiler Organisations- und Arbeitsstrukturen auf die persönliche (Karriere)entwicklung. Am Ende bleibt von der groß angelegten, optimal durchgesteuerten, minutiös reporteten und gegenüber den KPI und Meilensteinen abgelieferten Transformation nur ein Haufen Scherben und der weitverbreitete Wunsch, doch bitte das alte Modell wieder aus dem Schrank zu holen. (Doch das wäre - gelinde gesagt - der SuperGAU. Denn die tatsächlich schon agile agierenden Kräfte würden gehen und der Organisation ihr heute so wichtiges, erdbebensicheres Fundament vollständig entziehen.)
Allerdings: der SuperGAU ist für die meisten wohl etwas ganz anderes, denn Un-Sicherheit ist weit weg von jeder planbaren Rationalität ein GEFÜHL. (So, jetzt ist es raus, das G-Wort…)
Wie Agilität auf einer Haltung fußt, sind zwei der wichtigsten, notwendigen Bausteine, um diese Haltung vermitteln die Wahrnehmung(!) von Stabilität und Sicherheit.
Noch etwas kommt hinzu. Neben der Haltung basiert vieles, was man zu einem agilen Verhaltensmuster zählen kann auf der Kombination von fachlicher UND sozialer Kompetenz. Gelebte Agilität ist im Grunde nicht anderes, als die Renaissance fachlicher und sozialer Fähigkeiten, jenseits von Planvorgaben, die auf einem grünen Flickenteppich im Elfenbeinturm entstanden sind.
Die „Anonymen Agilen“ sind keine Lösung
Bleibt die Frage, wie man dieser Unsicherheit begegnen, sie lindern und vielleicht sogar in das Gefühl von neuer Sicherheit überführen kann?! Wobei dies nicht nur eine Frage ist, sondern eine Frage pro betroffenem bzw. (und besser) Beteiligtem. Es ist eine Frage, die am Ende nur jeder für sich selbst beantworten kann, denn in der Antwort geht es darum, wie wichtig jedem selbst die persönliche Kontrolle, der individuelle Einfluss und die wahrgenommene Selbstwirksamkeit ist. Dabei unterscheiden sich die Antworteten auch in Bezug darauf, welche Rolle der Fragende in der Organisation hat. Handelt es sich um ein Mitglied des Top-Managements, um eine leitende (oder leidende) Führungskraft oder um einen „einfachen“ Mitarbeiter? Handelt es sich bei der Person um jemanden der Ambitionen in Bezug auf eine persönliche Weiterentwicklung und/oder (klassische) Karriere hat? Steht die Person am Anfang oder am Ende des Arbeitslebens? Wie sind die finanziellen, sozialen und gesellschaftlichen Verpflichtungen und, und, und… Das alles beeinflusst ganz natürlich die Antwort darauf, welches Maß an Sicherheit jemand braucht, um ein Thema bewusst mit(an)zugehen.
Wie einfach, wäre es da, wenn man einfach sich gegenseitig besuchende Gesprächskreise gründen würde: Die ‚AA‘ und die ‚AAA‘. Die 'Anonymen Agilen' und die 'Anonymen Anti-Agilen'. Hätte man diese, könnte man beginnen in Diskussionen die Argumente auszutauschen und so versuchen sich bis auf die Gefühlsebene anzunähern.
Die Suche nach dem Antitoxin
Was also bleibt, um die Verunsicherung (wenigstens) zu minimieren und damit den Kollateralschaden in Grenzen zu halten?
"Was ist das Antitoxin, das es ermöglicht, tatsächlich gemeinsam das Thema Agilität im Unternehmen voranzutreiben? Es ist, so banal es wieder einmal klingt: Die frühzeitige und umfassende Beteiligung(smöglichkeit) aller." Allerdings keine basisdemokratische Beteiligung oder eine im Konsens oder Konsent. Es sollte eine Beteiligung auf Augenhöhe sein, bei der mit Erwachsenen auch erwachsen umgegangen wird. Mit allen Rechten und Pflichten, die die Zusammenarbeit an einem neuen Thema erfordert. Es ist eine Beteiligung, die auf der Basis von Deep Data (also einem tiefergehenden Verständnis für die Herausforderungen und die Status Quo der Organisation) in der Lage ist, allen klar zu vermitteln, dass die Intention von mehr Agilität ist, die Zusammenarbeit zu erleichtern, die Blockaden und Stolpersteine zu entfernen und die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation zum gegenseitigen Wohl zu erhöhen. Es ist eine Beteiligung, bei der auch ein gemeinsames Verständnis dafür entsteht, das Agilität nicht unmittelbar einer Karriere im Wege steht, jedenfalls dann nicht, wenn man aufgrund von Kompetenz mehr Anerkennung erhalten möchte, und das Agilität nicht bedeutet, dass der Job wegdigitalisiert wird, denn ‚Digital‘ braucht zwar ‚Agilität‘ als Basiskompetenz und nutzt digitale Werkzeuge, sie bedingt sie aber nicht.
Das alles zu vermitteln, zu erkennen, was, warum getan werden sollte, welche Probleme zu auf dem Weg zu lösen sind, wie eine gemeinsame UND starke Basis geschaffen werden kann, dabei im Management zu beginnen und Führung und Mitarbeiter einzubeziehen, ist das worum es beim Aufbau agiler(er) Strukturen geht. Es ist, was z.B. Agile Coaches mit den Teams und Agile Mentoren und Supervisor mit dem Management tun. Es geht um das gemeinsame Verstehen und Decodieren des Zustands der Organisation, bevor gestaltet und entwickelt werden kann. Es geht darum in die Organisation hinein- und mit ihr mitzugehen. Es geht darum, Raum für Beteiligung zu schaffen, für erlebbare Wirksamkeit, für hohe Beziehungsqualität, für Autonomie, für Austausch, Wertschätzung und Wertbeitrag. Es geht um die Klärung des Reiseziels und Offenheit für den gemeinsam zu gehenden Weg. Es geht um Lernen und gemeinsame Erfahrungen, um fachliche Fähigkeiten (ich wiederhole mich) und soziale Kompetenz. Das ist, was mich so an Agilität begeistert und, was wir bei AGILITYINSIGHTS als Agile Shift bezeichnen. Es ist die Grundlage des CoRE-Entwicklungsmodells und -Canvas und steckt tief in Transformationskonzepten wie der Corporate Co-Recreation. Und, natürlich steckt es auch in vergleichbar guten Konzepten vieler Kollegen).
Starting at the Top, starting to the top
Und doch - all das lässt sich weder von Berater- noch von Mitarbeiterseite starten. Es braucht immer das Bewusstsein der Mannschaft im Top-Management, die den ersten Schritt gehen müssen und deren Mut für diesen ersten Schritt nicht den Hochglanzbroschüren und vollmundigen Versprechungen der Kollegen aus „den großen Häusern“ zu folgen, sondern sich darauf einzulassen einen eigenen, nicht vordefinierten, aber dafür erfolgsversprechenderen Weg zu gehen. Zu oft musste ich schon als Außenstehender (und doch immer Mitfiebernder) mitansehen, dass der andere Weg, der oftmals stark vorgezeichnete Weg der „großen“, mindestens in die Irre, wenn nicht in den Abbruch der Transformation und zu leeren Budgetkassen geführt hat - bevor der Erfolg sich einstellen konnte. (Und nein - ich versuche mich hier nicht im Kollegenbashing.)
Daher lade ich euch alle und insbesondere die Entscheidet unter euch, (wieder einmal) ein, schaut euch um, findet Unterstützer und Unterstützerteams, die euch nichts versprechen außer Offenheit und Ehrlichkeit, die Analyse- und Entwicklungskompetenz, Engagement und gute Impulse mitbringen und die sich mit euch an einen Tisch setzen, um sich in die Details zu vertiefen und das große Bild immer wieder zu reflektieren. Findet Menschen, die zu euch passen und die auch bereit und in der Lage sind, Alternativen fern ab von Agilität mit euch anzugehen, wenn diese besser zu euch passen!
Doch seid auch gewarnt: Was auch immer euch versprochen wird: Der Weg ist selten ein leichter, er ist stetig und manchmal steil, es ist herausfordernd und zehrt an den Kräften. Aber ist man ihn erst einmal ein Stück weit gegangen, macht es Lust weitergehen. Er macht Lust die nächste Klippe zu meistern, sich hinter der nächsten Biegung überraschen zu lassen, er macht Lust zu einem (ersten Ziel) zu kommen, nur um dann festzustellen, dass nach einer kleinen Rast ein neues spannenden Ziel auf euch wartet.
Natürlich verunsichert die Idee von „Agilität“. Sie verunsichert so sehr, wie es verunsichert unvorbereitet das Matterhorn zu besteigen. Sie verunsichert, weil man im Bodennebel nicht mal die Hand vor den Augen sieht, weil man weder den Weg noch die Weggefährten oder die Ausrüstung kennt. Beginnt man aber langsam sich mit all dem vertraut zu machen, beginnt man auszuprobieren, wie man Haken setzt, wie man Sicherungsseile platziert, wie man Steigeisen anlegt, wer an welchen Stellen vorangehen und wer hinten sichern sollte, beginnt man zu lernen, wie das Wetter den Aufstieg beeinflusst, wann man gehen kann und wann nicht, wo die Biwakhütten sind und wie sehr man sich, trotz etwaiger Höhenangst, auf die Kameraden verlassen kann, dann steht der Aufstieg plötzlich unter einem guten Stern. Dann kann er gelingen und dann macht er anschließend vielleicht eben auch Lust auf die Besteigung weiterer Berge.
Meine Quitessenz
Ja, wenn sich Organisation(seinheit)en auf einen Entwicklungsweg begeben, wie es mit einem neuen Managementmodell - und nichts weniger steckt am Ende zwangsläufig hinter der Einführung von Agilität - der Fall ist, dann sollte damit auch immer Respekt vor der Aufgabe verbunden sein. Welchen Weg ihr auch immer geht, geht ihn bewusst und achtsam. Seid euch der Unsicherheiten bewusst und geht sie da ein, wo die Überwindung zu einem Erkenntnisgewinn führt. Und: Lasst euch nicht verunsichern, sondern sucht euch lieber die für euch passenden Weggefährten. Denn der Weg hin zum richtigen Mix aus Agilität und anderen Ansätzen lohnt in jedem Fall.
13.08.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Zusammenarbeit |
Gestern, am Ende des monatlichen AGILITYINSIGHT Webinars zum Thema „Der agile Paradigmenwechsel“ stellte eine Teilnehmerin uns teilnehmenden diagnostischen Mentoren, Lukas Michel, Günther Kopperger und mir, eine Frage auf, der ich noch ein bisschen rumkauen musste. Sie fragte ganz am Ende der Runde: „Was kostet Agilität?“.
Da wir drei immer wieder so tief in die Vorteilsargumentation einsteigen (müssen), brauchten wir einen kurzen Moment, um Antworten zu können. Natürlich ging es nicht um die Projektkosten für den Wandel oder die Zeit, sondern um die übrigen Dinge, die beim Wandel „auf der Strecke bleiben“. Anders ausgedrückt lautete die, wie ich finde, extrem spannende Frage: Welchen Kollateralschaden erzeugt Agilität?
Um es vorweg zu nahmen: Es sind nicht ‚üblichen Verdächtigen‘ Struktur, Sicherheit und Stabilität, die auf der Kostenseite stehen, wenn man an agile Arten der Zusammenarbeit etabliert. Einfach, weil „anders“ und „freier“ nicht bedeutet unstrukturiert zu sein, weil „gemeinsam“ und „selbstverantwortlich“ keine Synonyme für Unsicherheit sind und wohl nichts so sehr Stabilität verlangt, wie Agilität. Mein Beispiel ist hier immer ein Baum, der sich nur dann im Wind wiegen und beugen kann, wenn er fest verwurzelt steht. Ohne diesen Rahmen kippt er und schon ist alle Agilität und Flexibilität dahin.
Agilität zwischen Allheilmittel und Dünger
Agilität besitzt heute (zu) viele Aspekte einer Mode, fast bin ich geneigt hier auch Droge zu schreiben. So manch publizierte Ansatz liest sich wie ein Allheilmittel, das von der richtigen Person im richtigen Maß im Unternehmen vorgestellt und vorangebracht, für alle Bereiche und fast sofort geeignet ist, alle Probleme zu lösen. Einfach mal alle auf die neue Haltung einschwören, alles mögliche ausprobieren und schon kippt die Organisation von einem extrem (der Bürokratie) ins andere (der Adhocratie). Dass es dazwischen eine unglaubliche Zahl an Facetten gibt, dass jedes Unternehmen andere Anforderungen, andere Beteiligte und ein anderes Umfeld besitzt, scheint dabei als Basisinformation verloren gegangen zu sein.
In meiner Wahrnehmung ist Agilität eher ein Dünger, der es erlaubt die Dinge leichter, einfacher, schneller und zielgerichteter zu tun, allerdings nur, wenn er auf die Bodenbeschaffenheit (die Rahmenbedingungen) und die Pflanzen, die dort wachsen sollen, deren Bedarf an Nährstoffen (die Mitwirkenden, Strukturen, Prozesse und die Zielsetzung) abgestimmt ist. Nutzt man Dünger, der nicht zu den Gegebenheiten passt, so wachsen dort auch Pflanzen in einem Maß, die man dort nicht haben will.
Daher ist aus meiner Sicht einer der größten ‚Kostenfaktoren‘ die Bereitschaft und die Zeit, sich intensiv mit den Voraussetzungen und dem Status der Organisation auseinanderzusetzen. Das Umfeld zu betrachten, die daraus entsenden Anforderungen an die Organisation(seinheit), die Wege der Wertschöpfung zu analysieren und zu verstehen, das genutzte und das optimale (zukünftige) Managementmodell zu identifizieren, um dann zu entscheiden welche Ansätze und Modelle wann, von wem und wie, verändert werden sollten.
Diese Investition erfordert den Mut neue Perspektiven zuzulassen und sich auf neue Erfahrungen einzulassen, sie erfordert den Weitblick aktuelle und zukünftige Anforderungen zu erkennen, sie erfordert den Intellekt, sich mit den unterschiedlichen Modellen zu befassen, und die Empathie um diejenigen Ansätze zu erkennen, die für die eigene Orga funktionieren können. Es ist keine Aufgabe für ‚so nebenbei‘ oder eine, die (meiner Meinung nach) ‚nach unten‘ delegiert werden kann.
Dann erst, wenn dies alle bewusst und klar ist, kann man den Dünger (das geeignete Modell) und die Dosis und den Ort bestimmen, an denen man beginnt den Dünger einzubringen und damit die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit zu verändern.
Das bringt mich zum zweiten großen „Kostenblock“: Kommunikation. Wer eine Organisation verändern will, hat es mit Menschen zu tun, die, manche neugierig, andere misstrauisch, beobachten, was um sie herum passiert. Beginnt man agile Arbeitsweisen ein-, an- und umzusetzen, ohne zuvor das jeweilige Umfeld informiert zu haben, wird es schwierig, denn mit den Arbeitsweisen im Innern eines Teams oder eines Bereichs verändert sich auch deren Außenkommunikation an den Schnittstellen. Angefangen von Abhängigkeiten bei Entscheidungsprozessen bis hin zu der iterativen Entwicklungen der Ergebnisse muss allen, auch im Umfeld, klar sein, was, warum und wie „agil“ gearbeitet wird. Alles andere führt zu wachsendem Frust und Ablehnung auf allen Seiten.
Was noch auf der Strecke bleibt
Neben diesen beiden großen Punkten bin ich auf eine Menge „kleinerer“ Gewohnheiten und Denkmuster gekommen, die auf der Strecke bleiben, wenn in einer Organisation(seinheit) agiler und flexibler miteinander gearbeitet wird. Verabschieden muss man sich von Dingen wie strikt hierarchischen Entscheidungsprozessen, von Silodenken und jederzeitiger, direkter, (wieder) hierarchiebezogener Steuerungs- und Einflussmöglichkeit. Ebenso stehen Unklarheiten, „Need to know“ Kommunikation, „oben-unten“ Rollenverständnisse, und Beschäftigungsprozesse ohne signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung, z.B. in Form von diversen Reports für verschiedenste Gremien ohne inhaltlichen Zugewinn, auf der Verlustliste. Für manche kritisch mag es auch sein, wenn aufgrund flacherer Strukturen, die Aufstiegsmöglichkeiten wegbrechen und Entscheidungen auf anderen, ‚niedrigeren’ Stufen getroffen werden. Macht und Status sind ja schon lange in der Diskussion, können aber immerhin durch, auf besserer Zusammenarbeit basierende, Anerkennung und Reputation ersetzt werden.
Andere Prozesse und Strukturelemente stehen zwar nicht auf der ‚Abschussliste‘, werden aber an neue Positionen verschoben. Klassiker sind Controlling oder HR, die jetzt stärker in die agilen Strukturen eingebunden werden sollten. Ein ‚großes‘ Thema sind auch Planungsprozesse, die zwar größtenteils wegfallen, was aber, da gerade in großen Strukturen der Bedarf entsteht, sich noch intensiver mit den aktuellen und vorhersehbaren Entwicklungen zu befassen, kompensiert wird.
Daneben gibt es noch ein unglaubliche Zahl kleiner (und großer) Artefakte (also systembedingte Fehler), die die aus der Industrialisierung geerbten Strukturen und Modellen noch immer stark belasten und die Arbeit darin erschweren oder behindern, wobei z.B. der CoRE-Canvas dazu dienen kann diese aufzuzeigen und zu beseitigen.
Vieles von dem hier beschriebenen betrifft die Organisationsstruktur und Prozesse. In vielen Unternehmen hängt an diesen Strukturen und Prozessen jedoch das mittlere Management, die bisherigen Gralshüter bürokratischer und meritokratischer Managementmodelle. Hier laufen somit die größten persönlichen ‚Kostenpositionen’ auf. Für die Kollegen auf diesen Ebenen ändert sich am meisten, auch wenn mit einem neuen Zusammenarbeitsmodell deren oft vorhandene fachliche Kompetenz im Wert steigt. Doch neben der fachlichen Expertise sind in agileren Strukturen, mehr als bisher, die zwischenmenschlichen, sozialen Kompetenzen bei all jenen gefordert, die als Entwicklungsunterstützer und Kommunikatoren die entstehenden ‚Communities‘, ‚Kreise’ und Gruppen ‚bedienen’. Überlegungen und Lösungen für neue Führungsmodelle und -strukturen sind damit ein absolutes Muss im Wandlungsprozess.
Und neben all dem?
So, und spätestens jetzt schlägt bei mir das Orga-Begleiter-Herz durch, denn Ja, es entstehen auch Kosten für die Begleitung. Auch wenn es inzwischen viel Literatur zum Thema gibt, man zu jedem Modell alles Mögliche open source (und gerne auch geklaut) öffentlich findet: Menschen, die sich damit auskennen sind noch immer ihr Geld wert. Seien es Agile Coaches, um mit den Teams zu arbeiten oder Agile Supervisor, um auf der Management- und Führungsebene den Boden zu bereiten. Es hilft UND rechnet sich. Genauso, wie es sich rechnet, nicht einfach in das Thema zu starten, sondern die anfangs erwähnte Analyse bewusst und in einem sinnvollen Umfang durchzuführen. Alles andere kostet am Ende sonst das mehrfache.
Und, ja, dass ganze kostet Zeit. Der Logik eines agilen Miteinanders wurden zu viele von uns von Kindesbeinen an beraubt. So zusammenzuarbeiten ist tief in uns verankert, unsere Sozialisierung hat uns allerdings zu Opfern und Tätern (vor allem) der Bürokratie gemacht, was schwer ist hinter sich zu lassen.
Bleibt ein letzter wichtiger Punkt, den ich noch nicht betrachtet habe, nämlich die Frage: Welche Kosten entstehen, wenn man, obwohl es sinnvoll wäre, agile Arbeitsweisen NICHT zulässt oder einführt?
Auch eine Frage, auf der es lohnt herumzukauen. Aber da sind wir dann wieder mitten in der Vorteilsargumemtation und wer die noch nicht verstanden hat, ist gerne eingeladen, sich per PN oder mail bei mir zu melden.
P.S. (Edit 13.08. / 18:11) Weil es gerade so gut passt und aus aktuellem Anlass. Du bist Entscheider und fragst Dich ernsthaft, was Agilität bei Dir im Unternehmen bringen kann und soll? Du stellst Dir die Frage, ob Dein Unternehmen für ein dynamisches und komplexes Umfeld und die Herausforderungen der Zukunft gut aufgestellt ist? Du möchtest herausfinden, ob die Zusammenarbeit im Unternehmen so komplikations- und reibungslos funktioniert, wie Du es brauchst?
Wenn Du testen möchtest, welche Potenziale der Agile Scan in Deinem Unternehmen identifiziert, dann nutze die 'kleine' kostenfreie Demo-Variante, den "Free Agile Scan™"(Einfach bis zum Button "Zugang zum Free Agile Scan" scrollen und das 'Kleingedruckte' lesen). Das Dauerkopfnicken bei der Durchsprache des Reports garantiere ich.
07.08.19 | Blog, CoRE, Management, Management Insights |
Wenn einer eine Reise tut…. Dann schnappt er schonmal viele neue Eindrücke auf.
Wir waren die letzten Wochen in Südengland auf Tour. Zwischen Brexit, Stonehenge und dem Fastnet Race (einem der berühmtesten Segelregatten der Welt) gingen mir, wieder mal, ein paar Gedanken zur Zukunftsfähigkeit von Organisationen durch den Kopf.
In einem Land, in dem vor 4.500 Jahren Menschen zugleich kulturelle, wie auch technologische Höchstleitungen vollbracht haben, in dem vor über 800 Jahren mit der Magna Carta die Grundlage für noch heute als fortschrittlich wahrgenommene Landesverfassungen gelegt wurde, das zwischenzeitlich eine weltumspannende Größe entwickelt hatte, so dass die Sonne niemals unterging, das Traditionen nicht nur lebt, sondern sie zuweilen „atmet“ und das im Moment auf einen Schritt zusteuert, dessen Auswirkungen wohl niemand so recht vorauszusehen mag, habe ich mich unwillkürlich gefragt, wie es gelingen kann, sich eine Struktur und Form zu geben, die all das oder zumindest das, was auf einen positiven Ausgang hoffen lässt, ermöglicht. Aber Staaten haben, im Wortsinn, ihre eigenen Gesetze und Regeln. Selbst in Demokratien scheinen zuweilen Minderheiten den Ton anzugeben und Mehrheiten auszuhebeln. Darum denke ich lieber nur im (mir) vertrauteren Umfeld von Unternehmen.
Manche Unternehmen sind (dabei fast) ein Abbild eines alten Staates, wie ich ihn oben beschrieben habe. Sie basieren auf alten Leistungen, haben Größe erlangt, ihre ganz spezifischen Regeln, Rituale und Kulturen etabliert, Stolz entwickelt, Traditionen aufgebaut, und sehen sich jetzt, entgegen aller gemachter Erfahrungen, Entwicklungen gegenüber gestellt, die vieles in Frage stellen und zugleich wenig Klarheit erlauben. In den Unternehmen macht sich zunehmend Unruhe breit. Querdenker, Rebellen, Wahr(heit)sager versuchen (sich) Raum für Neues zu schaffen, während andere versuchen das Bestehende irgendwie zu sichern. Zwischen ‚früher war alles besser‘ und ‚die Anforderungen der Zukunft lassen sich nicht mit dem Denken der Vergangenheit meistern‘ tut sich ein Spalt auf, der die innere Bindungsfähigkeit von Organisationen an ihre Grenzen bringt.
Früher, früher war alles besser…..
In klassischen Organisationen lebt, mit dem darin tief verankerten meritokratischen Managementverständnis, ein Kompetenzmodell, das diesen bislang enorme Erfolge beschert hat. Wissen, Erfahrung, Information waren die Hebel, die, in der Logik des Systems, gute Führungskraft hervorbrachten und die Entscheidungen und Abläufe verbesserten.
David Marquet, vormals Kapitän eines US Atom-U-Bootes, hat am eigenen Leib erfahren, wie trügerisch es sein kann, wenn die Position definiert, wer Recht hat. Nachdem er sich über ein Jahr auf ein neues Kommando vorbereitet hatte, dann aber doch kurzfristig ein anderes U-Boot zugeteilt bekam, das an einigen entscheidenden Stellen ‚anders‘ funktionierte, gab er auf einer der ersten Fahrten einen Befehl, der sich so nicht ausführen lies - schlicht, weil es die Funktion für dieses Schiff nicht gab. Was im anderen Kontext richtig gewesen wäre, war hier nicht anwendbar. Schlimmer noch: Die Befehls- und Organisationsstruktur erlaubte es den Mitgliedern der Mannschaft nicht zu widersprechen. Das alte Kompetenzmodell war, in diesem Fall urplötzlich, an seine Grenzen gekommen.
Morgen wird (alles) anders.
Die Herausforderung, der sich Organisationen heute stellen müssen ist, die Vielfalt, das Durcheinander, die Unsicherheit alter und neuer Markt-, Wettbewerbs- und Umfeldstrukturen, die Multidimensionalität von Lösungen, Wissen, Informationen und, nicht zuletzt, Kulturen in sich aufzunehmen und geeignet abzubilden. Die eine, richtige Lösung gibt es weder als massentaugliches Produkt, noch als Organisationsform. Die Frage, die sich Organisationsgestalter daher heute stellen (sollten), ist:
- Welche Struktur passt zu uns UND zur Zukunft?
- Was denkt den bisherigen Bedarf von Kunden, Partnern und Mitarbeitern ab UND erlaubt zugleich sich an neue Anforderungen schnell und flexibel anzupassen?
- Was gibt Mitarbeitern Sicherheit UND Freiraum?
- Wie schafft man Stabilität UND Adaptionsfähigkeit?
Die wenigsten etablierten Organisationsmodelle beinhalten die dazu notwendigen Rahmenbedingungen in einem Maß, dass es erlaubt, sie 1:1 weiterzuführen. In fast allen Unternehmen stehen daher, oft zusätzlich und gleichzeitig zu markt- und kommunikationsbedingten Veränderungen im Kontext Digitalisierung und Agilität, Restrukturierungen an. Mehr und intensiver als diese in vielen Unternehmen ohnehin seit Jahren an der Tagesordnung stehen.
Die Kunst besteht darin, diese Schritte noch bewusster und noch größer zu machen, als bisher. Sie besteht darin, nicht nur agile Mini-Organisationen zu testen, sondern das Fundament so um- und auszugestalten, dass die jeweils passende Organisationsform für jede Einheit genutzt werden kann. So wie Scrum nicht die für jedes Team ultimativ richtige agile Arbeitshaltung ist, so wie jede Gruppe sich sukzessive und bewusst beobachtend dem annähern muss, was sich im Zusammenspiel als optimal herausstellt, so sollte eine Basisorganisation und eine organisationelle Basis aufgebaut werden, die Freiheit und Sicherheit vereinigt, die Stabilität und Anpassungsfähigkeit schafft und die auf die Anforderungen der Zukunft eingestellt ist.
Herauskommen wird in vielen Fällen (mindestens) eine bimodale Struktur, eine, die klassische Elemente genauso enthält wie progressive Netzwerkstrukturen. Eine die vieles zulässt und wenig einschränkt und in der dennoch oder gerade deshalb, optimale Zusammenarbeit möglich ist. Dies vor allem, weil den Beteiligten klar und bewusst ist, warum an welcher Stelle, welches Modell und welche Strukturform genutzt wird.
Um diese Basis zu schaffen braucht es viel Bewusstheit für die aktuellen Veränderungen Offenheit für neue Wege. Es braucht dabei vor allem die Beteiligung aller, die sich für die Zukunft des Unternehmens und ihres Arbeitsplatzes interessieren. Daher ist dieser Blogbeitrag nicht nur als Zustandsbeschreibung und Weckruf gedacht, sondern er ist auch als Hinweis (und Wunsch) an alle gerichtet, die irgendwo, in welchem Unternehmen auch immer, arbeiten. Wenn euch an eurer Arbeit liegt, bringt euch ein, wenn euch eure Arbeit stinkt, sprecht darüber, bringt euch ein und schafft so die Basis für Verbesserung. Neue, zukunftsfähige Organisationen zu gestalten ist mehr den je ein Gemeinschaftswerk!
Im CoRE Modell sind es 5 Themen, auf die der Fokus der Aufmerksamkeit gelenkt wird, um Organisationen zeitgemäß aufzustellen. Es handelt sich um ‚Strategie & Prozesse‘, ‚Beteiligung‘, ‚Struktur‘ und ‚Sicherheit’, die gemeinsam die Grundlage dafür bilden, dass gemeinsame ‚Wertschöpfung‘ auf einem neuen Niveau erzielt werden kann.
Daher meine Anregung, mein Impuls an euch: Geht mit offenen Augen durch eure Organisation und schaut in dieser 5 Fokusbereichen, was sich verbessern lässt, um optimale Zusammenarbeit zu gestalten. Denn um nichts mehr und nichts weniger geht es, wenn Organisationen sich für die Zukunft (neu) aufstellen. Erstes Ziel ist, alles aus dem Weg zu räumen, was gute Zusammenarbeit verhindert und dann mit neuem Wissen und neuen Erkenntnissen zielführendere Strukturen aufzubauen.
Mit Blick (zurück) in den Urlaub: Es war ein ganz besonderes Erlebnis beim Fastnet-Race die Hochseeyachten im Hafen und dann kurz nach dem Start zu beobachten, zu wissen, dass jedes einzelne Mitglied der Crews, ob an Bord oder an Land, darauf aus war, das Beste für das Team zu geben, zu sehen, wie die Boote wortwörtlich durchs Wasser flogen (Hydrofoils machen’s möglich und bedürfen zugleich eines anderen Bewegungsmusters und einer anderen Schwerpunktverteilung - einer anderen Organisation - an Bord) und dann (allerdings nur noch per app) mitzuverfolgen, wie die ersten beiden Mannschaften nach 608 Seemeilen (1126 km) etwas über 28 Stunden mit einem Abstand von nur 58 Sekunden ins Ziel kamen.
Zugleich war es ein Trauerspiel am Radio zu hören welche Ideen Boris Johnson für den Brexit propagierte und von britischen Freunden immer wieder zu hören, welche Befürchtungen sie für das weitere Wohl des Landes hegen und wie hilflos und jeden Einflusses beraubt sie dies mit ansehen müssen.
Ohne Frage: Wohl jeder, den ich kenne, wäre lieber Teil der Hochleistungsteams, die sich für den Erfolg einsetzen, als sich als Spielball einer Politik wahrzunehmen, die fern ab von jeder Einflussmöglichkeit der Logik vieler entzieht.
Wer Lust hat das Thema 'Organisation' aus dieser und anderen Perspektiven zu reflektieren, ist herzlich eingeladen, an unserem freiKopfler-Webinar „Organisation frei denken“ am 22. August von 16:00 - 17:00 teilzunehmen.
Wer mehr zu CoRE erfahren möchte ist ebenso herzlich eingeladen, hier reinzuschnuppern.
Wer Begleitung und Beratung für die Entwicklung der eigenen Organisation sucht, ist ebenso eingeladen, sich zu melden.
31.07.19 | Blog, Leadership / Führung, Management |
>>> Impuls <<<
Keine Frage, für viele ist gerade Urlaubszeit. Wer kann, verlässt die heimischen Gefilde, um sich, fern ab vom heimischen und beruflichen Trubel, zu erholen. Für manche bedeutet dies Ruhe und Entspannung, für andere Abenteuer und Entdeckungen. Oft bedeutet es, sich mit anderen Menschen, anderen Kulturen, anderen Gepflogenheiten auseinanderzusetzen. Manchmal sind es Kleinigkeiten, die zunächst irritieren (wie hier im Süden Englands, wo wir an unserem Ferienhaus die Klinke der Haustür hochziehen müssen, um den Schlüssel drehen und die Türe abzuschließen zu können), manchmal sind es größere Dinge wie andere Sprachen, Speisen und Rituale.
Wir sind durch die Menschenbilder geprägt, die wir im Laufe unserer Entwicklung, im positiven, wie im negativen, kennengelernt haben. Wir sind Kinder unserer Erfahrungen und Entdeckungen, unserer Sozialisierung und Prägungen. Diese Bilder helfen uns, uns schnell zurechtzufinden und entspannen uns, wenn sie zu unserer Erwartung passen. Es entlastet unser Gehirn, wenn wir auf bekannte Muster treffen. Es irritiert, wenn ähnlich Muster anderes Verhalten erfordern, z.B. auf der linken Seite zu fahren.
Mein letzter Blogartikel „Disziplinarische Führung - alternativlos oder Auslaufmodell ?“ hat wohl ebenso erwartetes getroffen und neues aufgezeigt, wie er auch irritiert hat. Der Hinweis darauf, dass rein disziplinarische Führung (mindestens) in vielen Bereichen ein Auslaufmodell ist und das soziale Miteinander zunehmend in den Fokus rückt, hat viel Zustimmung geerntet, aber genauso wurde in Kommentaren darauf bestanden, dass Disziplin eingefordert werden muss, auf die ordnende Hand hier nicht verzichtet werden kann.
Die Kommentare, Likes und Shares zeigen: Jeder Jeck ist anders. Er zeigt aber auch: So manche wünschen dennoch, dass bitte alle so sind wie „wir“. Klare Struktur, klare Rangordnung, klare Weisungsbefugnis. Keine Abweichung von der Norm (okay, ich übertreibe wahrscheinlich gerade ein wenig, oder nicht?!).
Natürlich stellt sich in großen (und kleinen) Organisationen die Frage: Wie gehen wir mit den disziplinierten und den undisziplinierten um? Wen wollen und brauchen wir in der Orga, wer hilft die Ziele zu erreichen, wer stört? Wen sollten wir unterstützen, wen in seinem Tun beschränken. Kurz: Welche Führung brauchen wir?
Die klassische (und „kölsche“) Antwort darauf ist: „Ett kütt drupp ahn (Es kommt drauf an)!“ Und auch wenn man an „Ett hätt noch immer johlt jejange“ (Es ist noch immer gut gegangen) glauben könnte: die Zeiten ändern sich und Anpassungsfähigkeit und Vielfalt auszuhalten lohnt sich mehr denn je. Mit Blick auf die Vielfalt im Unternehmen bedeutet das, dass wir die Frage nach der Führung aus einer anderen Perspektive betrachten müssen: Was braucht das Unternehmen, damit die Menschen darin die Ziele bestmöglich erreichen können?
Und diese Antwort fällt dann vergleichsweise leicht. Die allermeisten Unternehmen brauchen die richtigen Menschen in den richtigen Rollen an den richtigen Stellen. Menschen, die sich in den Rollen, an den (Arbeits)stellen, zufrieden fühlen, sich wiederfinden und sich einbringen wollen. Sie brauchen den Rahmen, der zu ihnen passt, nicht den Rahmen, den anderen für sich (oder sie) in dieser Rolle, an dieser Stelle, für passend erachten. Sie brauchen (damit) Führung, die auf sie eingeht, die (auch wieder) individuell zu ihnen passt. Manche brauchen klare Aufgaben, andere nur die Idee eines Ergebnisses. Manche brauchen jemanden, der sie kontrolliert, um das Gefühl zu haben, das richtige getan zu haben, andere brauchen Feedback, dass ihnen sagt, ob sie noch in der halbwegs richtigen Richtung unterwegs sind. Manche brauchen eine Person, die sie führt, andere brauchen eine Gruppe. Ett iss halt jeder Jeck anders.
Die Gefahr ist, wie immer, wenn wir mit unseren eigenen, eindimensionalen Menschenbildern auf andere treffen, dass wir das eigene Menschenbild ins Zentrum unseres Führungsstils stellen, statt so zu führen, wie es die geführte Person braucht, um weiterhin zufrieden, gefordert, in Ruhe gelassen, im Gefühl der Sicherheit, dem der Weiterentwicklung, dem des Flows, dem der Herausforderung und Entspannung zu sein.
(Kern-)Führungsaufgabe ist, soviel Selbstaufgabe umzusetzen, dass die Unterstützung des Einzelnen und der Gruppe dazu führt, dass diese(r) optimale (zusammen) arbeiten können. Es bedeutet soviel Weg zu bereiten, dass die Menschen, um die es geht, diesen, mit all den Chancen, Beziehungen, Verbindungen, und Netzwerken, mit Klarheit und Sicherheit gehen können, ohne ihnen mit den eigenen Anforderungen und Erwartungen den Weg zu blockieren. Dazu muss man sich nicht verbiegen, es geht nicht darum, um jeden Preis zu dienen und alles zu tolerieren. Es geht darum, erwachsene Menschen als solche zu erkennen, zu behandeln und gemeinsam Großes zu erreichen. Es geht darum zu tolerieren, dass wir auf diesem Planeten über 7,5 Milliarden Individuen sind.
Es hilft dabei enorm sich selbst zu (er)kennen. Man sollte sich auf die Ideen, die Andersartigkeit, die Rituale, die Sprache, die Impulse einlassen können. Man sollte sie mit Neugierde beobachten, versuchen sie zu verstehen, sie ausprobieren. Man sollte führen, wie man eine neue Kultur kennenlernt. Vorsichtig hineintastend, beobachtend, hinterfragend, offen, einfühlsam und vor allem achtsam und bewusst. Dann kann auch Führung immer mehr zu einem Urlaub mit sicherer Entspannung und immer wieder neuen, positiven Erlebnissen werden.
24.07.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Organisationsgestaltung |
Gestern, im zweiten Teil unserer „Karriere-Führung-Organisation frei denken“ webinare hing mir eine spannende Fragestellung durch den Kopf. Wir differenzieren heute, mit einer zunehmenden Zahl an Projekten und Arbeiten jenseits der klassischen Abteilungsgrenzen, oftmals in fachliche und disziplinarische Führung. Die eine Führungskraft hat die fachliche Übersicht und Entscheidungs-voll-macht, die andere Person kümmert sich um… ja, um was denn eigentlich noch?
Im web habe ich zur disziplinarischen Führung folgendes gefunden: „Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern gegenüber weisungsbefugt ist. Bei der disziplinarischen Führung durch den Vorgesetzten geht es weniger um fachliche Fragen, sondern um die Beurteilungen von Mitarbeitern, Mitarbeitergespräche, disziplinarische Maßnahmen.“ Zu den disziplinarischen Maßnahmen gehören Abmahnungen und Kündigungen. Disziplinarische Vorgesetzte kümmern sich aber natürlich auch um die Gehaltshöhe, die Urlaubsgenehmigung, die Ressourcenplanung und die Koordination und Kommunikation. Sie sind damit auch verantwortlich dafür, dass die unterstellten Mitarbeiter Zugang zu den Informationen haben, die von diesen für ihre Arbeit benötigt werden.
Eine wichtige und daher oft gut bezahlte Aufgabe. Wäre da nicht…, ja wäre da nicht der Wandel in der Arbeitswelt, der den in und an der Organisation Beteiligten (aka Mitarbeitern) Raum und mehr Möglichkeit geben soll, schneller, gezielter, innovativer, schlichtweg freier auf die sich verändernden Rahmenbedingungen des Unternehmens zu reagieren. Agile Teams, flachere Strukturen, sogar Selbstorganisation, demokratische Wahl des Chefs etc. werden immer öfter betrachtet und teilweise auch schon umgesetzt.
Doch welche Rolle hat dann die klassische „disziplinarische Führung“ noch, wenn die Dinge neu strukturiert werden? Welche erstrebenswerten Entwicklungs- & Karrierewege gibt es dann noch.
Vor ein paar Monaten hielt ich vor einer Gruppe Studierender einen Vortrag über die (mögliche) Entwicklung der Arbeitswelt, mit diversen Fallballspiele und Originaltönen (und -bildern) aus Unternehmen, die den Wandel bereits vollzogen haben. Unternehmen, die aktiv wurden, bevor sie die Entwicklungen dazu zwangen, die also Zeit hatten, sich darauf einzustellen und den für sie besten Weg zu identifizieren. Darauf reagierte eine Zuhörerin schon fast erbost, weil sich ihr Zukunftsperspektive (= viel Geld für nen verantwortungsvollen aber ruhigen Führungsjob) in ihrer Wahrnehmung gerade in Luft auslöste. Ihre Zielvorstellung, möglichst vielen Mitarbeitern sagen zu können, was diese zu tun und zu lassen hätten und dabei zwar Verantwortung zu tragen, aber vor allem auch Status und Macht zu erhalten, brach gerade weg. Unabhängig davon, das dieses Bild auch schon heute selten der Unternehmensrealität entspricht, bleiben tatsächlich die Fragen: Was bleibt? Wie gehe ich damit um? Was kann ich tun?
Die oben beschriebene klassische disziplinarische Führung leitet sich aus den Organisationsstrukturen ab, die wohl vor allem Henry Fayol zu Beginn des 20. Jahrhunderts in einer Phase der intensiven Industrialisierung definiert und geprägt hat. In den von ihm entworfenen Strukturen ist der Mensch ein zu steuerndes Objekt, das zum Zwecke der Zielerreichung optimal eingesetzt werden muss. In der Folge war es wesentlich, diese Steuerungs- und Koordinationsfunktion in geeignete Hände zu legen. Disziplinarische Führung war (und ist) ein wichtiges Element, einer auf „Weisung & Kontrolle“ aufbauenden Organisation.
Was wird, wenn alls führen (w/sollen)?!
So, und jetzt kommt VUCA, oder abgekürzt eine wachsende Komplexität und Dynamik ins Spiel. Die Folge: die kybernetische Logik linearer „Weisung & Kontrolle“ ist zu langsam, zu wenig anpassungsfähig, zu wenig multidimensional, zu sehr aus Absicherung bedacht und funktioniert damit nicht mehr im notwendigen Maß. Diese Logik kommt immer mehr an ihre Grenzen, auch wenn in vielen Unternehmen noch unklar erscheint, wie und wodurch sie ersetzt werden kann. (Das ist aber ein anderes Thema…).
Viele der Gegenmaßnahmen, sei es der Versuch eine offene Kultur zu etablieren, agile Strukturen zu implementieren, „new work“ und feelgood umzusetzen, bringen in der Folge eine Erosion der Aufgaben disziplinarischer Führung mit sich.
Wenn Teams entscheiden, wer hinzustößt und wer weiter ziehen sollte, wenn Urlaub unter den Mitarbeitern direkt abgestimmt wird, wenn Ressourcen vom Team selbst koordiniert werden, wenn Mitarbeitergespräche auf Peer-to-Peer Ebene und mit ganzen Teams durchgeführt werden, wenn die Kommunikation über ESN, andere Collaboration Tools oder auch „nur“ über das altbekannte Intranet stattfindet, wenn das Gehalt und die Boni vielleicht sogar mit den KollegInnen diskutiert und vereinbart werden, was bleibt dann noch an disziplinarischer Führungsaufgabe? Wo bleiben Macht und Status? Wo bleiben die Insignien einer höheren Position im Unternehmen?
Klar, wo Unternehmen an den altbewährten (und, wie ich behaupte überalterten, nicht mehr zeitgemäßen) Strukturen festhalten, da gibt es weiterhin diese Führungsrollen. Doch mit ihnen auch (zu) langsame Entscheidungsprozesse, (zu) viel Koordinationsaufwand, (zu) viele Abstimmungsrunden, (zu) wenig positiven Einfluss auf die Wertschöpfung und (zu) geringen Wertbeitrag. Es ist ein Modell, dass sich viele Unternehmen nicht auf Dauer leisten können und sollten.
Wo die Unternehmen beginnen umzudenken, sich mehr in Netzwerken strukturieren, mehr echte Verantwortung und Beteiligung an die Mitarbeiter geben, wo sie neue Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit schaffen, da werden wesentliche Teile der Rolle einer disziplinarischen Führung wegfallen. Da werden diese Aufgaben von Gruppen und Teams (selbst) übernommen.
Es geht mir hier nicht darum ein Horrorszenario aufzubauen, sondern darum, Bewusstsein zu wecken und Gelegenheit zu geben, die Dinge, die Entwicklungen, die eigenen Zielsetzungen und Möglichkeiten zu reflektieren, bevor der Tag der Entscheidung, wie Weihnachten, ganz plötzlich kommt.
Also, was sind die Optionen?
Zur disziplinarischen Führung gehört ein Bereich, den ich bewusst etwas hinten angestellt hatte. Nicht, weil er keine Bedeutung besitzt, sondern gerade weil er zunehmend an Bedeutung gewinnt und damit in der Zukunft eine herausragende Stellung einnehmen wird. Gemeint ist die Rolle des Kümmerers um all die Dinge, die sonst zu gerne hinten runterfallen. Es sind die Dialoge zu den Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation und (eben auch!!!) der Menschen darin. Es geht um den Aufbau von echten, tragfähigen Beziehungen, die Vernetzung, die Identifikation von Chancen im Unternehmen und Talenten, die diese Herausforderungen meisten wollen und können. Es geht um den Zusammenhalt, die Klärung und Abstimmung von Zielen, die Moderation von Konflikten und Divergenzen, den immerwährenden Blick auf Kultur, Moral und Ethik, die Dialoge zu Zukunft und Strategie. Kurz, es geht darum die Menschen und die Organisation so zusammenzubringen, dass Emergenz entstehen und wirken kann. Das ist der Wertbeitrag derjenigen, die nicht-fachlich, sondern, wie ich es nenne, sozial und organisational führen. Es ist die enorm wichtige Aufgabe die Zukunft der Organisation, jenseits der fachlichen Befähigung, überhaupt zu ermöglichen. Es ist die Aufgabe, die, gut gemacht, von selbst Status und Anerkennung mit sich bringt. Es ist der Punkt, der lohnt angestrebt zu werden.
Keine Frage, zu dieser Art der Führung gehören ein Umfeld und ein Selbstverständnis, dass sie ermöglicht. Nur in wenigen Organisationen wird sie sofort so als Rollenbeschreibung möglich sein. Aber sie ist die alternativlose Antwort auf die notwendigen Veränderungen in den Unternehmen und deren Umfeldern. Damit lohnt es sich in jedem Fall, egal in welcher Rolle ihr im Unternehmen aktiv seid, euch damit zu befassen, in euch hineinzuschauen, um zu ergründen, was und wie das zu euch selbst passt.
Da ich bis Anfang August nicht im Büro bin, empfehle ich euch hier ausnahmsweise nicht das Kartenset „Führung“ - ich komme ab morgen einfach nicht mehr dazu, es euch zuzusenden. Aber vielleicht schaut ihr mal in die Fokuselemente des CoRE-Canvas hinein. Gerade im DIY Kit (das ihr hier anfordern und herunterladen könnt) finden sich die Bereiche, die in Zukunft besondere Aufmerksamkeit erfordern.
Die Zukunft ist rund um viele Unternehmen schon da und sickert langsam ein. Zeit sich damit zu befassen, diese Zukunft auch intern umzusetzen. Wartet nicht, macht einfach. Es lohnt!
Daher ist aus meiner Sicht einer der größten ‚Kostenfaktoren‘ die Bereitschaft und die Zeit, sich intensiv mit den Voraussetzungen und dem Status der Organisation auseinanderzusetzen. Das Umfeld zu betrachten, die daraus entsenden Anforderungen an die Organisation(seinheit), die Wege der Wertschöpfung zu analysieren und zu verstehen, das genutzte und das optimale (zukünftige) Managementmodell zu identifizieren, um dann zu entscheiden welche Ansätze und Modelle wann, von wem und wie, verändert werden sollten.
Diese Investition erfordert den Mut neue Perspektiven zuzulassen und sich auf neue Erfahrungen einzulassen, sie erfordert den Weitblick aktuelle und zukünftige Anforderungen zu erkennen, sie erfordert den Intellekt, sich mit den unterschiedlichen Modellen zu befassen, und die Empathie um diejenigen Ansätze zu erkennen, die für die eigene Orga funktionieren können. Es ist keine Aufgabe für ‚so nebenbei‘ oder eine, die (meiner Meinung nach) ‚nach unten‘ delegiert werden kann.
Dann erst, wenn dies alle bewusst und klar ist, kann man den Dünger (das geeignete Modell) und die Dosis und den Ort bestimmen, an denen man beginnt den Dünger einzubringen und damit die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit zu verändern.
Das bringt mich zum zweiten großen „Kostenblock“: Kommunikation. Wer eine Organisation verändern will, hat es mit Menschen zu tun, die, manche neugierig, andere misstrauisch, beobachten, was um sie herum passiert. Beginnt man agile Arbeitsweisen ein-, an- und umzusetzen, ohne zuvor das jeweilige Umfeld informiert zu haben, wird es schwierig, denn mit den Arbeitsweisen im Innern eines Teams oder eines Bereichs verändert sich auch deren Außenkommunikation an den Schnittstellen. Angefangen von Abhängigkeiten bei Entscheidungsprozessen bis hin zu der iterativen Entwicklungen der Ergebnisse muss allen, auch im Umfeld, klar sein, was, warum und wie „agil“ gearbeitet wird. Alles andere führt zu wachsendem Frust und Ablehnung auf allen Seiten.
Manche Unternehmen sind (dabei fast) ein Abbild eines alten Staates, wie ich ihn oben beschrieben habe. Sie basieren auf alten Leistungen, haben Größe erlangt, ihre ganz spezifischen Regeln, Rituale und Kulturen etabliert, Stolz entwickelt, Traditionen aufgebaut, und sehen sich jetzt, entgegen aller gemachter Erfahrungen, Entwicklungen gegenüber gestellt, die vieles in Frage stellen und zugleich wenig Klarheit erlauben. In den Unternehmen macht sich zunehmend Unruhe breit. Querdenker, Rebellen, Wahr(heit)sager versuchen (sich) Raum für Neues zu schaffen, während andere versuchen das Bestehende irgendwie zu sichern. Zwischen ‚früher war alles besser‘ und ‚die Anforderungen der Zukunft lassen sich nicht mit dem Denken der Vergangenheit meistern‘ tut sich ein Spalt auf, der die innere Bindungsfähigkeit von Organisationen an ihre Grenzen bringt.
Mein letzter Blogartikel „Disziplinarische Führung - alternativlos oder Auslaufmodell ?“ hat wohl ebenso erwartetes getroffen und neues aufgezeigt, wie er auch irritiert hat. Der Hinweis darauf, dass rein disziplinarische Führung (mindestens) in vielen Bereichen ein Auslaufmodell ist und das soziale Miteinander zunehmend in den Fokus rückt, hat viel Zustimmung geerntet, aber genauso wurde in Kommentaren darauf bestanden, dass Disziplin eingefordert werden muss, auf die ordnende Hand hier nicht verzichtet werden kann.
Die Kommentare, Likes und Shares zeigen: Jeder Jeck ist anders. Er zeigt aber auch: So manche wünschen dennoch, dass bitte alle so sind wie „wir“. Klare Struktur, klare Rangordnung, klare Weisungsbefugnis. Keine Abweichung von der Norm (okay, ich übertreibe wahrscheinlich gerade ein wenig, oder nicht?!).
Natürlich stellt sich in großen (und kleinen) Organisationen die Frage: Wie gehen wir mit den disziplinierten und den undisziplinierten um? Wen wollen und brauchen wir in der Orga, wer hilft die Ziele zu erreichen, wer stört? Wen sollten wir unterstützen, wen in seinem Tun beschränken. Kurz: Welche Führung brauchen wir?
Die klassische (und „kölsche“) Antwort darauf ist: „Ett kütt drupp ahn (Es kommt drauf an)!“ Und auch wenn man an „Ett hätt noch immer johlt jejange“ (Es ist noch immer gut gegangen) glauben könnte: die Zeiten ändern sich und Anpassungsfähigkeit und Vielfalt auszuhalten lohnt sich mehr denn je. Mit Blick auf die Vielfalt im Unternehmen bedeutet das, dass wir die Frage nach der Führung aus einer anderen Perspektive betrachten müssen: Was braucht das Unternehmen, damit die Menschen darin die Ziele bestmöglich erreichen können?
Und diese Antwort fällt dann vergleichsweise leicht. Die allermeisten Unternehmen brauchen die richtigen Menschen in den richtigen Rollen an den richtigen Stellen. Menschen, die sich in den Rollen, an den (Arbeits)stellen, zufrieden fühlen, sich wiederfinden und sich einbringen wollen. Sie brauchen den Rahmen, der zu ihnen passt, nicht den Rahmen, den anderen für sich (oder sie) in dieser Rolle, an dieser Stelle, für passend erachten. Sie brauchen (damit) Führung, die auf sie eingeht, die (auch wieder) individuell zu ihnen passt. Manche brauchen klare Aufgaben, andere nur die Idee eines Ergebnisses. Manche brauchen jemanden, der sie kontrolliert, um das Gefühl zu haben, das richtige getan zu haben, andere brauchen Feedback, dass ihnen sagt, ob sie noch in der halbwegs richtigen Richtung unterwegs sind. Manche brauchen eine Person, die sie führt, andere brauchen eine Gruppe. Ett iss halt jeder Jeck anders.
Die Gefahr ist, wie immer, wenn wir mit unseren eigenen, eindimensionalen Menschenbildern auf andere treffen, dass wir das eigene Menschenbild ins Zentrum unseres Führungsstils stellen, statt so zu führen, wie es die geführte Person braucht, um weiterhin zufrieden, gefordert, in Ruhe gelassen, im Gefühl der Sicherheit, dem der Weiterentwicklung, dem des Flows, dem der Herausforderung und Entspannung zu sein.
(Kern-)Führungsaufgabe ist, soviel Selbstaufgabe umzusetzen, dass die Unterstützung des Einzelnen und der Gruppe dazu führt, dass diese(r) optimale (zusammen) arbeiten können. Es bedeutet soviel Weg zu bereiten, dass die Menschen, um die es geht, diesen, mit all den Chancen, Beziehungen, Verbindungen, und Netzwerken, mit Klarheit und Sicherheit gehen können, ohne ihnen mit den eigenen Anforderungen und Erwartungen den Weg zu blockieren. Dazu muss man sich nicht verbiegen, es geht nicht darum, um jeden Preis zu dienen und alles zu tolerieren. Es geht darum, erwachsene Menschen als solche zu erkennen, zu behandeln und gemeinsam Großes zu erreichen. Es geht darum zu tolerieren, dass wir auf diesem Planeten über 7,5 Milliarden Individuen sind.
Es hilft dabei enorm sich selbst zu (er)kennen. Man sollte sich auf die Ideen, die Andersartigkeit, die Rituale, die Sprache, die Impulse einlassen können. Man sollte sie mit Neugierde beobachten, versuchen sie zu verstehen, sie ausprobieren. Man sollte führen, wie man eine neue Kultur kennenlernt. Vorsichtig hineintastend, beobachtend, hinterfragend, offen, einfühlsam und vor allem achtsam und bewusst. Dann kann auch Führung immer mehr zu einem Urlaub mit sicherer Entspannung und immer wieder neuen, positiven Erlebnissen werden.
Vor ein paar Monaten hielt ich vor einer Gruppe Studierender einen Vortrag über die (mögliche) Entwicklung der Arbeitswelt, mit diversen Fallballspiele und Originaltönen (und -bildern) aus Unternehmen, die den Wandel bereits vollzogen haben. Unternehmen, die aktiv wurden, bevor sie die Entwicklungen dazu zwangen, die also Zeit hatten, sich darauf einzustellen und den für sie besten Weg zu identifizieren. Darauf reagierte eine Zuhörerin schon fast erbost, weil sich ihr Zukunftsperspektive (= viel Geld für nen verantwortungsvollen aber ruhigen Führungsjob) in ihrer Wahrnehmung gerade in Luft auslöste. Ihre Zielvorstellung, möglichst vielen Mitarbeitern sagen zu können, was diese zu tun und zu lassen hätten und dabei zwar Verantwortung zu tragen, aber vor allem auch Status und Macht zu erhalten, brach gerade weg. Unabhängig davon, das dieses Bild auch schon heute selten der Unternehmensrealität entspricht, bleiben tatsächlich die Fragen: Was bleibt? Wie gehe ich damit um? Was kann ich tun?
Die oben beschriebene klassische disziplinarische Führung leitet sich aus den Organisationsstrukturen ab, die wohl vor allem Henry Fayol zu Beginn des 20. Jahrhunderts in einer Phase der intensiven Industrialisierung definiert und geprägt hat. In den von ihm entworfenen Strukturen ist der Mensch ein zu steuerndes Objekt, das zum Zwecke der Zielerreichung optimal eingesetzt werden muss. In der Folge war es wesentlich, diese Steuerungs- und Koordinationsfunktion in geeignete Hände zu legen. Disziplinarische Führung war (und ist) ein wichtiges Element, einer auf „Weisung & Kontrolle“ aufbauenden Organisation.