20.05.19 | Blog, Management, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Was jetzt kommt ist – zugegeben – eher etwas für Nerds und all jene, die verstehen wollen, wie ich vorgehe und arbeite, um aus Unternehmen nicht das letzte, sondern das beste rauszuholen und zu aktivieren.
Zugleich ist es, wie so oft, wenn ich schreibe, eine (Selbst)Reflexion (auch) zum Thema Beratung (und vielleicht auch zur Zukunft von Beratung), die dennoch auch handfeste Hinweise enthält, wie jeder selbst das Unternehmen, das ihm/ihr am Herzen liegt in Richtung Zukunft entwickeln und bewegen kann. Denn (nur), wer sich beobachtet, sich selbst spiegelt und dabei bewusst und achtsam agiert, kann sich in den großen Schritten weiter entwickeln, die es heute braucht, um am und im Markt attraktiv zu bleiben.
Also, wenn ihr Lust habt….. einfach weiterlesen:
Die Geschichte dieses Beitrags beginnt ohne mich. Das Personalmagazin hatte zu einer „Berater Challenge“ aufgerufen. Sie hat eine klassische Beratungsaufgabe in den Raum gestellt und den kleinen Kreis der großen, d.h. Detecon, EY, Haufe, HR Pioneers, Mercer Promerit sowie bei Accenture, Bain, Cap Gemini, Deloitte, Kienbaum, Korn Ferry, KPMG, McKinsey und PWC gefragt, wie sie das Thema angehen und die Unternehmen dabei begleiten würden. Allerdings nahmen nur die ersten fünf aus dieser Liste und damit zumeist die kleineren unter „den großen“ die Herausforderung auch an.
Aus Sicht des Personalmagazins verständlich, sich auf 15 Anbieter zu fokussieren. Der Anbietermarkt ist einfach zu groß und wächst stetig, auch weil viele Unternehmen derzeit händeringend nach kompetenter Unterstützung beim Umbau ihrer Organisation(sstruktur) suchen.
Doch gerade deshalb gibt es auch im Kontext zeitgemäßer Management- und Organisationsentwicklungsansätze ein oftmals unterschätztes Potenzial eher kleinerer Beratungen, die (organisations)individuelle Lösungen gemeinsam mit den Menschen in den Unternehmen erarbeiten und etablieren. Ganz persönlich, von Mensch zu Mensch. Schließlich fällt es ‚kleinen‘ leichter wirklich zu leben, was sie vermitteln… Aus manchen ‚großen‘ hört man da schließlich auch anderes.
Unabhängig davon: eine „Berater Challenge“… klingt spannend :), ist es doch eine Herausforderung für diejenigen, die sonst eher die Menschen in den Unternehmen herausfordern. Für mich in jedem Fall eine gute Gelegenheit zu reflektieren, ob und wie mein eigenes Vorgehen, mein Muster, hier gepasst hätte.
UND – und hier kommen meine lieben Kolleginnen und Kollegen ins Spiel – eine Herausforderung, die wir aufgreifen könn(t)en, um sie zu einer „Berater Challenge Extended“ (#BCExtended) zu machen. Die wir nutzen könn(t)en, um Vielfalt und Vernetzungsfähigkeit unserer Angebote aufzuzeigen. Denn was „die Großen“ können, könnten wir gemeinsam auch.
Ihr seid also angerufen, euch eure eigenen Gedanken zu machen, aufzuschreiben, was und wie ihr „es“ tun würdet (in Stichworten Blogbeiträgen oder als Slidedeck), um dann euren Weg aufzuzeigen. Ich bin gespannt ob und wer seine Kompetenz hier einbringt. (Mehr dazu am Ende des Blogposts)
Aber nun: Was hätte ich geantwortet, wenn ich gefragt worden wäre 😉
Hier zur Einstimmung in kurzen Worten die Aufgabenstellung (soweit sie aus dem Onlineartikel herauszulesen ist).
Die Winds Of Change GmbH & Co. KG (WOC), ein fiktiver Automobilzulieferer für Abgas- und Klimalösungen, mit weltweit 11.000 Mitarbeitern ist momentan gesund, die Zukunft wirft allerdings ihre Schatten voraus. Das traditionell geführte und strukturierte Unternehmen, mitten in einem globalen, dynamischen, sich massiv verändernden Markt, will (und muss) sich verändern, denn die Unternehmensführung rechnet damit, dass der Druck steigt. Das Unternehmen sollte also idealerweise den Wandel adaptieren und intern vorwegnehmen. Für diese (Neu)Ausrichtung auf die Zukunft soll eine Lösungsskizze ausgearbeitet werden. Konzipiert hat den Case Professor Ingo Weller, Leiter des Instituts für Human Capital Management an der Ludwig-Maximilians-Universität München.
Dieser fiktive Case des Personalmagazins klingt nach einem typischen Fall der gegenwärtigen deutschen Unternehmenslandschaft mit einem ebenso typischen umfassenden und universellen Szenario: Die organisationskulturelle, digitale und zugleich individuelle Transformation.
Was tun?
Klar ist: Vieles ist Unklar! Die Informationslage ist beschränkt, erfordert Interpretation und beinhaltet Unsicherheiten.
Klar ist auch (und das wird auch im Artikel deutlich): Die Herausforderung ist nur systemisch zu meistern. Sie erfordert Arbeit an einer (möglichen) Vielfalt von Themen, mit und für die Menschen, dem großen Bild im Kopf und Gefühl für die kommenden Entwicklungen.
Eine Kernfrage dabei ist: Wieviel Arbeit ist (schon) auf der Ursachenebene möglich, wo müssen zuerst Symptome bearbeitet werden, um anschließend weiterzukommen. Wo steht das Gesamtsystem, wozu ist es bereit? Wie stark ist die Top-Führung bereit ‚loszulassen‘ und partzipativere Ansätze zu gehen?
Wie sehr die Spitzenmannschaft hier gefordert ist, ihr klassisches Vorgehen zu reflektieren, hat ganz aktuell meine Studie gezeigt, deren Ergebnisreport nicht umsonst „Gemeinsam ist das neue Top-Down“ heißt. Das Ziel darf kaum weniger sein, als den Boden für möglichst viele Hochleistungsteams im Unternehmen zu bereiten.
Im vorliegenden Fall kommt hinzu, dass „Winds Of Change“ in einem Markt agiert, der sowohl von hohen Abhängigkeiten, engen Margen und starken Bindungen an die Automobilhersteller, als auch von einer enorm beschleunigten Entwicklung in Bezug auf die Digitalisierung der Fahrzeuge geprägt ist. Vernetzung, Internet of Things, die Entwicklung neuer Mobilitätskonzepte und damit vollkommen neue Kunden und Nutzeranforderungen, 100% Zuverlässigkeit und Langlebigkeit sind nur einige der Eckpunkte, die es zu bedenken gilt.
Wo beginnen?
Natürlich braucht eine solche Aufgabenstellung zunächst einen tieferen Einblick ins Unternehmen. Alles andere wäre fahrlässig. Viele Bestandsanalysen die mittels ‚Beobachtern‘ den Status aufzunehmen versuchen, sind allerdings zwangsläufig auch sehr subjektiv geprägt. Hier Objektivität zu gewährleisten ist aus meiner Sicht aus zwei Gründen fast unmöglich: zum einen ist jeder Berater der im Unternehmen aktiv wird, sofort auch Teil des Systems und verändert durch die Beobachtung bereits das Ergebnis. Zum anderen ist die Wahrnehmung des Beraters zwangsläufig subjektiv.
Eine fundierte und objektive Analyse stößt andererseits bei Auftraggebern häufig zunächst auf Widerstand. Einfach weil’s, wie mein Lieblingstool an dieser Stelle, als Onlinebefragung Geld kostet, man dabei nicht wirklich zusehen kann und alles so einfach wirkt. Für den Auftraggeber und für mich ist Objektivität dennoch am Ende günstiger und verlässlicher.
Wo ich also idealerweise schrittweise arbeite, erst die Analyse, dann die Reflexion und das konkrete Entwicklungsangebot, muss ich in diesem Fall für das weitere Angebot auf diese validen Faktenbasis verzichten und direkt starten. Also: ran an den „Musterprozess“. Ich nenne dabei den Ansatz des „Corporate Co-Re-creation“ (CoCoRe) bewusst „Muster“, weil er immer organisationsindividuell an die konkreten Bedürfnisse angepasst werden muss. Ihn einfach zu 100% zu durchlaufen ist wenig zielführend und konterkariert die eigentliche Intention: Ressourcen zu schonen und Potenziale optimal zu nutzen.
Und dann?
Im Kern setzt CoCoRe darauf, die Erfahrungen, Kompetenzen, Ideen und Impulse der Mitarbeiter konsequent zu nutzen und diese daher von Beginn an maximal einzubinden. Je früher die 10% – 15% der unternehmens- und zukunftsbegeisterten Raum erhalten, sich fokussiert zu engagieren, desto besser das Ergebnis. Harald Schirmer hat bei Continental (auch ein Automobilzulieferer) aufgezeigt, welche enorme Energie dabei frei werden kann, wenn weltweit „Ambassadoren“ für die Zukunft des Unternehmens aktiv werden dürfen. Aber auch bei anderen Unternehmen der ‚Branche‘ (Favi, Allsafe Jungfalk, Harley Davidson) oder in ingenieur- und produktionsgeprägten Umfeldern (AES, Chronoflex, W.L.Gore) wird deutlich, dass ein umsteuern zwar anstrengend aber möglich und vor allem mit Blick auf die Zukunft erfolgversprechend und fast unumgänglich ist.
Daher ist das erste Ziel, zu den wichtigen Themen (Stichwort: Analyse, s.o.) „Multiteams“ zusammenzubringen, die x-functional, x-culture, x-hierachy und intensiv vernetzt die ganz eigene „Future Challenge“ angehen. Ihre Aufgabe ist die Kernpunkte der (neuen) Rahmenbedingungen zu definieren, die die Zusammenarbeit an den Themen, die die Zukunft des Unternehmens bedeuten können und sollen. Relevante Themenstellungen sind dabei zum Beispiel nach außen gerichtete Themen, wie „Trends & Innovationen“, „Anforderungen durch neue Mobilitätskonzepte“, „Ab in die Luft – welche neue Bereiche entstehen gerade“, „Talentsuche innen und außen“ oder nach innen blickend: „Influencer und Multiplikatoren identifizieren“, „Mit Collab-tools und ESN Vernetzung fördern“ oder „Silos öffnen und Austausch fördern“.
Um das Unternehmen auf die technologischen Herausforderungen, der Entwicklung neuer Produkte für vollkommen neue Anwendungsszenarien von Fahrzeugen, einzustellen, braucht es Menschen im Unternehmen, die sich zu 100% dafür einsetzen wollen. Es muss sich bereits im laufenden Transformationsprozess als Talentmagnet in den Zukunftstechnologien der Branche positionieren können. Es muss auf den alten Kernthemen aufbauen und neue aufbauen können. Es muss, klassisch geprägt wie es zu Beginn ist, sich von der Spitze abwärts auf zeitgemäße Management- und Führungsansätze einlassen und diese vorleben.
Wer an so vielen Stellen neues implementieren und lernen, sowie altes verlernen will, der braucht die große Gemeinschaft um zugleich Kultur, Werte, Wissen, Haltung und Verhalten zu bewegen.
Das Unternehmen muss, muss, muss…. Es muss viel, wenn es seine Zukunftsfähigkeit wirklich umfassend absichern will. Vor allem aber muss es ‚können’. Es muss sich den Raum geben das alles auch tatsächlich anzugehen.
Es muss dazu möglichst umfassend die vielen engagierten Akteure im Unternehmen zusammenbringen und ihnen Raum Einflussmöglichkeit und Sicherheit geben. Flow und Hochleistung entstehen nur dort, wo die Voraussetzungen tatsächlich, praktisch und handfest gegeben sind. Sie entstehen nicht durch Theorien und Powerpoints, sondern nur durch die gemeinsame Arbeit und Offenheit zur Reflexion.
Und natürlich helfen manchmal Labs, Experimente, Agile Methoden, kleine „Haier/W.L.Gore“ Einheiten, klare Kommunikation, Transparenz, Klarheit zu Entscheidungswegen und Zuständigkeiten. Genauso helfen manchmal aber auch bewusste Irritationen, „Geheimbünde“, Start-Up Safaris. Was tatsächlich fruchtet….? Das hängt von der tatsächlichen Situation und der Bereitschaft ab „das Ding“ mit allen und für alle zu meistern.
Mit (Rück)Blick auf die (objektiven 😉 ) Analysen, die ich aus Unternehmen zu sehen bekomme, sind es oft (grundlegend einfache) Themen. Dazu gehört ein Mangel an Wahlfreiheit und Fokus genauso dazu wie grundlegende Themen bei der Gestaltung der Führungssysteme und klassischer Führungsthemen wie dem Einbezug bei Strategiediskussionen, Unklarheiten in der Kommunikation und Transparenz, konkurrierende Entscheidungsprozesse und (auch) Entscheidungen die zwar von gut gebrieften, aber am Ende eben doch, Laien getroffen werden, die die Menschen dazu bringen, nicht mehr an die Zukunft „ihres“ Unternehmens zu glauben und sich aus diesem Prozess zu verabschieden.
Meine Erfahrung zeigt: Dieser Wandel kann nicht weit genug oben beginnen UND es braucht wenig, wenn er dort tatsächlich konsequent begonnen wird. (Auch) Bei den Top-Führungskräften kommt es neben dem fundierten Grundgerüst und der Offenheit für die Vielfalt an konkreten Vorgehensweisen und Methoden, immer auch auf die Absichten und Zielsetzungen der handelnden Personen an.
Und natürlich gilt, dass man sich auch als Berater immer wieder auf das Neue einlassen muss, erkennen muss, was wann wo und für wen passt und was nicht. Das ist, was den Erfolg ausmacht.
Wer zu fest an sich und die Wirksamkeit des eigenen Ansatzes glaubt, verliert zu leicht den Blick für die damit entstehenden Probleme.
Was es kostet
Auf Basis des mir vorliegenden Briefings, mit den Unsicherheiten einer fehlenden konkreten Analyse eine Aufwandsschätzung abzugeben, wäre unlauter und bestenfalls irreführend. Anderseits will man natürlich wissen wo man dran ist. Klar ist, je mehr sich das Management Zeit und Raum nimmt den Prozess mitzugehen und zu gestalten (d.h. nicht nur die Reports zu lesen, sondern mit am Thema arbeitet), desto schneller und günstiger kann man den Prozess gestalten. Am Ende also eine Frage der Prioritäten.
Der Gesamtprozess braucht dabei mindestens 18 Monate: 3 Monate, um zu starten, zu wissen, wo man steht und wer an welchem Ende des Unternehmens in welche Richtung zieht. 3 Monate, um sich zusammenzufinden. 3 Monate, um die Richtung zu klären und erste Dinge auszuprobieren. 3 Monate, um sie tief in die Augen zu blicken und zu klären, wie die gemeinsame Zukunft aussieht und dann 6 Monate, um all das in seien Anfängen auf den Weg zu bringen.
Nach diesen 18 Monaten (die auch 24 werden können) ist dann der Moment gekommen, an dem man in die zweite Runde geht und klärt, was übrig geblieben ist, was sich verändert hat, wohin es dann wieder weitergehen soll usw.
Diese Art der Weiterentwicklung ist ein zyklischer Prozess. Ihm hilft externe Starthilfe und er braucht regelmäßige Reflexion von außen, damit er gelingt. Er sollte aber tief in das (neue) Fundament des Unternehmens eingewoben werden und sich zu einem aktiv gelebten Kulturwerkzeug wandeln.
Die Kurzfassung
Das war jetzt schon viel Text und viel Theorie, um ganz viel Praxis zu beschreiben. Dabei verliert man leicht die Übersicht. Daher einiges nochmal und anderes ergänzend in Stichworten:
- Der Start: Objektive Analyse zu Identifikation des Status Quo und der Fokus-/Priothemen (Altlasten)
- Partizipative Mobilisierung der Menschen im Unternehmen (mindestens der 10%-15% „engagierten Zukunftsbeweger“)
- Paralleles herausarbeiten der Chancen / Opportunitäten:
- gemeinsame Reflexion möglicher Entwicklungswege
- Ableitung eines Wegeplans mit Identifikation von Fokusbereichen der Entwicklung wie z.B. Talent-Sourcing/-Aktivierung,
- Verknüpfung der drei Entwicklungsbereiche: fachliches (Identifikation und Ausbau von aktuellem Know-How), soziales (Identifikation und Ausbau der Unternehmensgemeinschaft) und organisationales (Definition der Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit mit einem weiter entwickelten, zukunftsgerichteten Unternehmensfokus)
- Anstoßen unternehmensweiter Dialoge, um die Basis zu verbreitern, mehr Impulse und Ideen einzuholen, diese zu konkretisieren und aufzuzeigen, dass Entwicklungsraum für „fokussierte Vielfalt“ vorhanden ist.
- Gemeinsame, möglichst vorbehaltlose Reflexion der bestehenden Strukturen und Prozesse um einen (neuen) effizienten und effektiven organisationalen (Management)Rahmen, ein neues „Betriebssystem“ (OS) zu gestalten.
- Sukzessives Ausprobieren der Ideen, neuen Wege und Strukturen mit dem Ziel diese im Vorfeld, vor einer Unternehmensweiten Adaption zu verbessern.
- Schließlich die Implementierung der Ansätze, die sich als derzeit zielführend herausgestellt haben.
Was man hier zu wenig sieht: Der CoCoRe Zyklus lebt auch von seinen Reviews und Retrospektiven. Sie sind der Schlüssel um mit wachem Auge immer wieder zu schauen, wo weiterer Optimierungspotenzial besteht.
Was dabei wichtig ist
Mir ist bei all dem eines vor allem anderen wichtig: Gemeinsam die Grundlage dafür zu schaffen, dass die Menschen im Unternehmen es in die Zukunft weitertragen und entwickeln wollen. Erfolg sollte Erfolg für die Menschen sein. Zusammen-Arbeit ist weiterhin das Stichwort und ‚Gemeinsam das neue Top-down‘.
Zusammenarbeit braucht einen Rahmen den derzeit in 99,9% der Unternehmen nur das Management schaffen kann. Entweder, indem es erlaubt, dass er von allen gemeinsam geschaffen wird oder indem es diesen mit einen großen Maß an Einfühlungsvermögen und Selbstreflexion (im ersten Schritt) selbst schafft.
Die Vorbilder der Zukunft aus der Vergangenheit
Für solche Rahmenbedingungen gibt es gute Vorbilder. Die langlebigsten Unternehmen der Vergangenheit haben einige Eigenschaften gemeinsam, die es (zumeist) lohnen betrachtet, entwickelt und zu etabliert zu werden:
- Modularität und damit Anknüpfungspunkte und Anpassungs-/Adaptionsfähigkeit für die kommende (mögliche) Vielzahl an Zukunftsszenarien
- Redundanzen und damit bewusste Austauschbarkeit, gepaart mit der Fähigkeit schnell Kapazitäten aufzubauen und zu verlagern.
- Diversität – die Vielfalt erlaubt immer neue Perspektiven und damit Chancen in einem sich verändernden Markt.
- Sie schaffen damit den Raum für Adaptionsfähigkeit. Eine der wohl wichtigsten Fähigkeiten in einer dynamischen VUCA-Welt.
- Zugleich sind sie besonnen. Die Vielfalt will schließlich Raum haben, zu Entschlüssen zu kommen, die Modularität erlaubt zugleich vielen nebeneinander zu tun und die Redundanz hilft der Adaptionsfähigkeit das als gut und richtig erkannte auszubauen.
- Schließlich nutzen sie ihre interne Vernetzung und Verbundenheit, um das Unternehmen insgesamt groß, statt im internen Konkurrenzkampf sich gegenseitig nur immer kleiner zu machen.
Unternehmen wie Haier und W.L.Gore, und auch viele kleinere zeigen zusätzlich, wie sehr es hilft die genannten Prinzipien in einer Vielzahl kleinen Einheiten zu etablieren. Das schafft zwar vielleicht keine Monopolstellung in einem Markt, sorgt aber für eine unfassbare Stabilität in vielen Märkten. Die Frage ist, womit das Unternehmen besser in und durch seine Zukunft kommt.
Wartet nicht, startet!
Wenn ihr also in „eurem“ Unternehmen (etwas) bewegen wollt, dann
- Tretet einen Schritt zurück und reflektiert und analysiert – möglichst gemeinsam mit anderen, möglichst mit Innen- und Außenperspektive, möglichst aus der Vielfalt der Individuen, der Teams, der Stakeholder und der gesamten Organisation.
- Erkennt den Bedarf, die Hemmnisse, die eure Arbeit derzeit schwer und den Weg in die Zukunft steinig erscheinen lassen.
- Geht in den Dialog. Findet interne Verbündete und externe Impulsgeber. Identifiziert gute und abschreckende Beispiele. Macht greifbar, was als Damoklesschwert über euch hängt und als Potenzial unter der Oberfläche schlummert.
- Beschreibt, wie ihr miteinander arbeiten wollt, was ihr braucht, was euch hilft, was euch stört, was ihr loswerden möchtet. Diskutiert es mit denen die daran festhalten wollen – und all zu oft gar nicht mehr wissen warum, außer aus Gewohnheit.
- Schafft so den Raum, der dem Unternehmen hilft sich zu entwickeln.
- Und dann versucht euch an den ersten kleinen Schritten. Fallt hin, steht auf, stolpert, gewinnt an Trittsicherheit und geht. Einfach, klar, stur, aber niemals geradeaus.
Und wenn ihr Unterstützung sucht: Es gibt auch viele extrem gute „kleine“Beratung, die oftmals „sogar“ besser zu euch passen könnten.
Ich hatte am Anfang meine Kollegen aufgerufen ihre Ansätze und Perspektiven zu teilen. Ohne zu Ahnen, was jetzt auf ich zukommt, biete ich an, diese zusammenzutragen und sichtbar zu machen.
Besonders freue ich mich, wenn ihr dabei Anknüpfungspunkte identifiziert. Denn nicht jeder ist New-Pay-, Effectuation-, Recruiting-, Gamification-, Motivations-, Reflexions-, Führungs-, Management-, Agilitäts-, Digitalisierungs- und was-weiss-ich-was-Experte.
Gemeinsam – und ich wiederhole mich gerne – können auch wir unglaubliches bewegen.
15.05.19 | Blog, Leadership / Führung, Management |
>>>Perspektive>>>
Es dauert lange mich zu desillusionieren. Doch ich muss sagen, so langsam macht sich Resignation und Trauer bei mir breit.
Wenn ich mich, so wie mehrfach in der letzten Woche, über einige grundlegende Dinge wie organisationale Glaubenssätze, die tief verinnerlichten Menschenbilder und die damit verbundenen Wertemuster mit Menschen (von 23 bis 60 Jahren) auseinandersetze, dann graut es mir mehr, als das ich Hoffnung hege.
Was ich in diesen Diskussionen oft höre, erinnert mich an die Welt der Medien. Schlechte Nachrichten und Beispiele machen die Masse der Aussagen aus. Hinweise auf positive Beispiele werden als unwahrscheinliche Glücksfälle und absolute Ausnahmen dargestellt.
Natürlich war und ist es eine überlebenswichtige Fähigkeit unseres Gehirns, sich potenzielle Risiken besser und schneller zu merken, natürlich war es wichtig sich zu erinnern, dass bestimmte Tiere, Pflanzen Maschinen und Menschen Gefahren darstellten, aber in der Folge fokussieren wir immer wieder so sehr auf die Negativbeispiele, dass wir das positive nicht erkennen. Mit Blick auf Unternehmen sind es entsprechend viel stärker die 3% der faktisch destruktiv und korrosiv handelnden Kollegen und Mitarbeiter, die das Leben und die Diskussion der 97 % bestimmen.
In anderen Gesprächen wird (mir) aber auch klar, dass wir den Tipping Point (fast) erreicht haben. In vielen Organisationen sind 10 % bis 15% der Mitarbeiter / Mitwirkenden / Mitmenschen aktiv, um eine für sie zeitgemäßere Art der Zusammenarbeit zu gestalten. Sie tragen ein Menschenbild in sich, dass darauf abzielt ihre eigenen Potenziale und die der Kollegen zum Wohl des Unternehmens zu nutzen. Sie streben nach Weiterentwicklung und persönlichen wie gemeinsamen neuen Erkenntnissen und Erfahrungen. Sie suchen Lern- und Lehraufgaben. Und doch, so meine Wahrnehmung, scheitern sie an der Angst vor den 3%.
Die Angst vor dem (Job)Verlust
Bei mir häufen sich derzeit die Anfragen nach Aussagen zum „Manager 2025“, nach der Zukunft von Berufen und Strukturen und nach konkreter Unterstützung auf dem Weg in diese Zukunft. Das freut mich natürlich, aber es deutet auch auf die Unsicherheit hin, die in diesen hektischen, unsicheren Zeiten existiert.
Am einen Tag boomt die Konjunktur, am nächsten schwächelt sie. Gestern noch war das Großraumbüro der Renner, heute sind Kuschelecken gefragt (ganz ehrlich – die Kuschelecke, der Kickertisch und die Dartscheibe alleine sind nur Makulatur). Sprachen wir letzte Woche noch der der neuen Freizügigkeit im Job, mit neuen familien- und freizeitfreundlichen Arbeitszeitmodellen, von Work-Life-Blending und -Integration, so zwingt ein EUGh Urteil heute dazu, Arbeitszeit im Detail zu erfassen, um die so wichtigen Ruhezeiten einzuhalten und das eine (Work) besser vom anderen (Life) zu trennen zu.
Was uns treibt, ist sowohl die Angst nach dem Verlust des Status-Quo, als auch darin zu verharren. Einerseits kennen wir nichts anders, andererseits muss es, frei nach Lichtenberg, anders werden, damit es besser wird. Doch das Neue birgt eben immer auch neue Gefahr. Zugleich sind die Chancen, ganz bewusst dabei auch Besseres zu schaffen, nie größer gewesen als heute, denn nie zuvor wussten wir so viel (über uns).
Wir stehen noch mitten im Basislager
Wie geht es weiter? Wie kann man einen Rahmen schaffen, der den Ausnahmen, die heute die Regel sein könnten, Raum gibt?
Der erste Schritt ist fraglos einfach:
Wir sollten beginnen, uns die Zeit zu nehmen, die positiven Beispiele besser zu verstehen. Ich meine damit, dass wir deren Hintergründe und Ursachen reflektierten sollten, um zu erkennen, wo sie uns selbst in unserer, so spezifischen und in jeder Organisation andersartigen Arbeitssituationen helfen. Wir könnten dafür Dokumentationen, wie aktuell die plan_b Doku „weniger Arbeit – gleicher Lohn“ gemeinsam ansehen und nachvollziehen, was die gezeigten Unternehmer und Führungskräfte dazu gebracht hat, Lösungen zu finden, die sie jenseits des Mainstreams sind. Wir könnten Artikel lesen, wie den in der NZZ von gestern über den Taschenhersteller „Freitag“ oder wir könnten ganz einfach und unkompliziert selbst ausprobieren, wie es die Kultur verändert, wenn wir den Pförtner und die Hausmeisterin freundlich grüßen, statt sie zu ignorieren.
Wir können an vielen kleinen Stellen selbst aktiv werden.
Doch – und auch das ist Realität: Das Arbeitsparadies ist und bleibt für viele weiterhin eine Utopie. Zu groß sind die Veränderungen, zu langsam sind wir darin uns selbst zu wandeln. Zugleich ist es unumgänglich die Schritte zu gehen, um als Unternehmen mit der Demographie, dem Fachkräftemangel, den Innovationsanforderungen, der Digitalisierung, der Globalisierung der Märkte und den vielen kleinen Problemen des Alltags erfolgreich umzugehen.
Der Gipfel, das Ideal scheint verlockend, doch wir stehen am Berg bislang nur im Basislager, suchen noch das Equipment zusammen und müssen uns über die Route klar werden.
Niemand hat die Absicht ein Paradies zu errichten
Das von vielen im Kontext New Work herbeigesehnte Bergmannische Ideal, zu tun, was wirklich, wirklich, wirklich persönliche Bedeutung besitzt, ist noch lange ‚out of reach‘. Das Paradies der Arbeit wird in den nächsten 20 oder 30 Jahren nur ganz, ganz, ganz selten entstehen. Dafür sind wir zu anders sozialisiert, dafür ticken wir – zumindest viele – noch zu falsch.
Was aber entstehen kann, was entstehen wird, weil es faktische, wirtschaftliche Notwendigkeiten sind, sind organisationale Rahmenbedingungen, Arbeitsräume, die den Wunsch erzeugen, sich aktiv einzubringen, die Befriedigung, Zufriedenheit ja vielleicht sogar Spaß zulassen und gegebenenfalls sogar dem eigenen Lebens-Sinn entsprechen.
Das kommt nicht von allein. Es erfordert die richtigen Fragen zu stellen und sich Gedanken zum Manager und Leader der Zukunft zu machen. Es erfordert etablierte Muster unter die Lupe zu nehmen und neue zu verankern.
Die Angst vor dem Übergang
Wird die Zukunft der Arbeit disruptiv? Wohl kaum! So sehr wir fundamentale Innovation in Technologien bewundern, die soziale Technologie ‚Management‘ wird sich nur in kleinen Schritten verändern. Dazu sind wir zu sehr in unserem Menschsein gefangen und dafür ist der Sprung in Richtung ‚100%iger organisationaler Menschlichkeit‘ zu oft zu groß.
Dennoch gilt es auf zwei Dinge zu achten: Zum einen sollten wir den Übergang tatsächlich ernst nehmen und gestalten wollen (auch, um wie die Positivbeispiele wirtschaftlich erfolgreicher und vielleicht auch nur überlebensfähiger zu sein) und zweitens sollten wir im Auge haben diejenigen einzubeziehen, die jetzt schon aktiv sind. Sie zu übergehen, um die 3% ich Schach zu halten, ist der wohl fundamentalste Fehler den Organisationen machen können.
Als Unternehmer, wie als Mitarbeiter habe ich immer die Wahl. Will ich mit den 10% – 15% der Kollegen gehen, die das Unternehmen positiv weiterentwickeln wollen oder fokussiere ich auf die 10% (und am Ende sind es eher 3%), die sich tatsächlich aktiv verweigern?
Will ich eine vermeidlich unsichere Zukunft oder will ich einen wahrscheinlich sicheren Untergang?
Zugegeben, aktuell ist aus meiner Sicht die Notwendigkeit Unternehmen nicht nur technologisch-digital, sondern auch sozial-technologisch (bzgl. der Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit) weiter zu entwickeln, so groß wie nie – aber bislang war auch kein vorhergehendes Zeitalter so schnell, dynamisch und komplex wie das unsrige.
Das wir diese Chance verpassen könnten ist das, was mich wirklich traurig und betroffen macht. Denn sie ist am Ende auch grundlegend für die Zukunft unserer Gesellschaft.
10.05.19 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Wow… Ich bin noch immer überwältigt von 256 Teilnehmern (m)einer Onlinebefragung unter dem Titel zum „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“. Ich habe hier und hier ja schon ein paar der Zwischenergebnisse und Insights berichtet. Endlich habe ich auch die Resultate insgesamt analysieren und interpretieren können und ich muss sagen: Es tut sich etwas! Doch, mehr als das: Es muss sich auch etwas tun! Denn – soweit meine Interpretation der Daten – es hat sich in den Unternehmen ein Graben zwischen den unterschiedlichen Ebenen aufgetan, dessen Ursachen dringend betrachtet und beachtet werden sollten.
Aber, lest selbst. Hier ein Auszug aus dem Ergebnisreport, den ihr weiterhin gerne hier anfordern könnt.
„Vorwort
Die Zeiten, in denen „die das oben“ alles wussten und “die da unten“ alles machen mussten, was ihnen gesagt wurde, sind lange vorüber. Das Industriezeitalter ist dem Informationszeitalter, der Industriearbeiter in vielen Bereichen dem Wissensarbeiter gewichen.
Parallel zu dem, in den meisten Unternehmen allgegenwärtigen Wandel, vollzieht sich ein Wandel der Fähigkeiten, Befähigungen und des Selbstbewusstseins der Mitarbeiter. Ein Wandel, der inzwischen fast flächendeckend alle Ebenen umfasst hat. Nie waren die Mitarbeiter in Unternehmen so gut ausgebildet und über allgemeine Entwicklungen in der Umwelt der Unternehmen so gut informiert, wie heute. Dennoch lässt in vielen Unternehmen die interne Transparenz, Offenheit, das Vertrauen, die Beteiligung und die Kommunikation noch immer zu wünschen übrig.
Während das genutzte Wissen über die Optimierung von Arbeitsabläufen und Wissensaustausch in Kollaboration Tools, agilen Arbeitsweisen etc. immer mehr Anwendung findet, tun sich Führungskräfte und Unternehmensverantwortliche, hier im weiteren ‚Top-Management‘ genannt, noch immer schwer damit, gewohnte Handlungsmuster zu überdenken, abzulegen und sich neue, zeitgemäße anzueignen.
Dies resultiert nur zum Teil aus der schleppenden Weiterentwicklung von Führungs- und Managementausbildungen, sowie aus der geringen Nutzung entsprechender, auf der Höhe der wissenschaftlichen Kenntnisse befindlicher, zeitgemäßer Angebote. Sie resultiert auch aus einer natürlichen Unsicherheit beim Verlassen der, oftmals als bedeutsam für den (bisherigen) Erfolg bewerteten, bisherigen persönlichen Komfortzone. Das Risiko eines Wandels auf der Management- und Führungsebene scheint die in diesem Kontext möglichen Vorteile, soweit diese überhaupt bereits bewusst sind, noch nicht ausreichend zu übertreffen.
Dies ist jedoch ein in steigendem Maß fataler Irrtum, der zusätzlich zu den Herausforderungen einer zunehmend komplexeren und dynamischeren Unternehmensumwelt, der Digitalisierung, agiler und kultureller Transformationen an der Zukunfts- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen rüttelt.
Es brodelt unter der Oberfläche vieler Unternehmen. In ihrem Innern hat sich zwischen Top-Management, Führungskräften und Mitarbeitern eine Kluft geöffnet, die aus sehr unterschiedlichen Herangehensweisen an die Gestaltung der eigenen Zukunft resultiert. Eine Kluft, die sich zu einer Bedrohung für den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit in den Organisationen entwickeln kann und auf die viele Entscheider noch keine Antwort zu haben scheinen.
Die wohl zielführendste Antwortoption dabei ist zugleich die einfachste, wie auch die komplexeste. Es ist die Idee „gemeinsam“ zum neuen Top-down zu machen und die Zukunft der Unternehmen als Gemeinschaftsaufgabe zu verstehen.
Die Kernbotschaft der Befragungsergebnisse
In Unternehmen, in denen von den Mitarbeitern nur ein geringes Maß zukunftsgerichteter Aktivitäten von Management und Führung wahrgenommen werden, ist eine erstaunlich große Zahl von Mitarbeiter aktiv, um diesen Mangel zu kompensierten. Dieses auch ohne Kenntnis und Zustimmung von Management und Führungskräften. Damit wächst die Gefahr, dass die Entwicklungen auseinanderlaufen und sich Top-Management und Führungskräfte in ihrer Rollenwahrnehmung nicht ernst genommen fühlen. Eine noch größere Gefahr liegt in restriktiven Reaktionen der Führungsebenen, welche die aus den Tiefen der Organisation stammenden, grundsätzlich positiven Entwicklungen, zum Stillstand bringen könnte. Ein solches Verhalten ist um so wahrscheinlicher, da klar wird, dass die Aktivitäten der direkten Führungskräfte als wenig zeitgemäß bezeichnet werden müssen und die Unzufriedenheit auf allen Ebenen wächst. Wird diese Entwicklung nicht umgekehrt, so besteht in viele Unternehmen das Risiko, das für die Organisationen so wichtige Thema ‚Zukunft’ ineffektiv und ineffizient anzugehen und dabei wichtige Ressourcen und Chancen zu verschwenden.
Das Vertrauen der Mitarbeiter in eine, von den Führungsebenen ausgehende, zukunftsgerichtete Weiterentwicklung der Unternehmen ist vielfach extrem gering oder gar nicht (mehr) vorhanden!
Eine weitere Erkenntnis aus den Antworten der 256 Teilnehmer: In Unternehmen in denen die Mitarbeiter die Aktivitäten von Führungskräften und Management entgegen dem Trend als zukunftsgerichtet und adäquat in der Ausrichtung wahrnehmen, ist die Bereitschaft deutlich ausgeprägter, die Herausforderungen der Zukunft in der Unternehmensgemeinschaft zu meistern. Doch auch hier gibt es Anhalts- und Ansatzpunkte, um die Zusammenarbeit wieder zu verbessern.
Es ist Zeit von der Auffassung abzurücken, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter sich gegen Veränderung stellt. Die Befragungsergebnisse geben deutliche Hinweise darauf, dass sie (mindestens dann) zur Veränderung bereit sind, wenn der Wandel auf die Zukunftssicherung des Unternehmens und damit der eigenen Arbeitsstelle positiv einzahlt.
Die Ursachen für das bekundete, wenig partizipative Vorgehen von Führungskräften und Top-Management gehen aus der Befragung nicht hervor. Diese lassen sich jedoch zum Beispiel aus der 2018 gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführten Studie zu „Agilem Management“ ableiten oder mit dem dazu entwickelten Instrumentarium direkt in den Unternehmen identifizieren. Hier wurde festgestellt, dass in eine großen Zahl von Unternehmen kontroll-, statt Wirkungsfokussierter Managementstrukturen und -systeme genutzt werden, die im heutigen Umfeld eine zeitgemäße Nutzung der Ressourcen und damit einen Mehrerfolg behindern.
Die Auswirkungen dieses Verhaltens sind deutlich. Das entkoppelte Vorgehen führt zu einer Stärkung von Schatten- & Parallelorganisationen sowie informellen Netzwerken und kostet die Unternehmen damit wichtige Ressourcen. Zudem führt mangelnde Transparenz und Teilhabemöglichkeit zu einer Ablehnung Top-down geplanter Veränderungsprozesse mit den bekannten Folgen.
Andererseits sind viele Mitarbeiter in ihrem Bestreben, dem Unternehmen eine gute Grundlage für die weiteren Entwicklungen zu schaffen, extrem engagiert. Dieses Engagement zu unterbinden ist mit einem hohen Risiko verbunden und schadet unmittelbar den Erfolgsaussichten der Unternehmen.
Die Studie gibt Anlass zu der Empfehlung an Führungskräfte und Top-Manager, sich bewusst und auf Basis einer fundierten Analyse mit dem von ihnen derzeit gelebten Führungssystem und den von Management gesetzten Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Unternehmen auseinandersetzen. Diese definieren in großen Teilen, wie eine aktivere, zielgerichtete Interaktion in den kritischen Unternehmensbereichen, einschließlich der Zukunftssicherung, ausgestaltet ist. Geschieht dies nicht ist die Gefahr eines weiter zergliederten Vorgehens der Organisation groß. Das enorme Potenzial der für die Zukunft des Unternehmens engagierten Mitarbeiter, sollte aktiv genutzt und in die Entwicklung direkt mit einbezogen werden.
Es bleibt sowohl viel Potenzial, wie auch viel Raum, um die zukunftsgerichtete Zusammenarbeit in den Organisationen umfassend zu verbessern.“
29.04.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Netzwerke, Organisationale Agilität |
>>> Standpunkt <<<
Der Sinn ist wichtig, oder?
Und die Kultur!
Und Agilität!
Und die Nutzung digitaler Werkzeuge!
Und Kundenorientierung!
Und attraktiv für neue Talente zu sein!
Und Selbstorganisation!
Und Augenhöhe!
Und Vernetzung!
Und Mut!
Und neue Entscheidungsprinzipien!
Und Austausch!
Und Offenheit, um voreinander zu lernen!
Und schnelle Entscheidungen!
Und Querdenken! Nein – halt, Querdenken nicht so sehr 😉
Merkt ihr was?
Heute ist irgendwie alles wichtig!
Und deshalb arbeiten wir ja auch alle an den heute so enorm wichtigen Themen. Nein, natürlich nicht gleichzeitig, das würde uns überfordern, schließlich versuchen wir nebenbei auch noch das Tagesgeschäft zu bewältigen, ohne überwältigt zu werden. Also ganz hübsch, ganz ruhig, nacheinander, höchstens zwei Change-Initiativen gleichzeitig.
Und da alles wichtig und dringend ist, starten wir am besten mit den Themen, die der Geschäftsführung als letztes als ganz besonders relevant angepriesen wurden. Und wenn das Thema dann durch ist, dann starten wir die nächsten.
Die Alternative, wenn das Unternehmen so groß ist, dass eh keiner mehr durchblickt, ist, das jeder bei seinem Thema startet, Hauptsache, es geht etwas voran.
Puhhh…. sorry, ist wohl Zeit einen Gang runter zuschalten und keine Sorge, dass hier wird nur ein halber Rant…. Halb, weil in dem was und wie wir es tun (ich schließe mich da nur bedingt aus) natürlich auch Gutes steckt. Schließlich lindern wir damit die Symptome, die „das alte Denken in neuer Zeit“ tagtäglich verursacht. Schließlich ermöglichen wir damit, dass überhaupt etwas passiert!
ABER, da wo das Managementdenken und -handeln aus der Mitte des Industriezeitalters auf Arbeit durch und mit Information und Wissen trifft, wo wir nach Konzepten zusammen gearbeitet wird, die früher so gut waren, dass sie vielfach noch heute gelehrt werden (und die dennoch heute, durch Wissenschaft und Praxis nachgewiesen, nicht mehr zielführend und erfolgversprechend sind), wo Linearität weiterhin so beliebt und einfach ist, obwohl mehrdimensionale Systeme das Handeln unserer Umwelt bestimmen, da ist Notwendigkeit und Zeit, sich aufzumachen, nach den Ursachen zu suchen, statt sich zu sehr mit den Symptomen zu befassten.
Stellt euch vor, euch Fuß schmerzt immer, wenn ihr zur Arbeit geht. Das erste was ihr macht? Eine Schmerztablette. Eine gute Wahl – die Schmerzen sind 10 Minuten später (erstmal) vergessen…. Doch am nächsten Tag, kaum habt ihr eure Schuhe angezogen, das gleich Thema. Also, ab zum Arzt. Der kann außer einer Rötung und Druckempfindlichkeit nichts erkennen, die Anamnese gibt auch nichts Verwertbares her. Ab ins Röntgen. Aber auch das liefert kein eindeutiges Ergebnis. Vielleicht hilft Physiotherapie?! Tatsächlich, die Schmerzen lassen etwas nach – und doch der Grundschmerz bleibt. Also, eine Woche krankgeschrieben. Und endlich: keine Schmerzen mehr. Symptome verschwunden. Geheilt!
Nach einer Woche, Schuhe an und ab zur Arbeit… und schon auf dem Weg… wieder der gleiche Schmerz im Fuß…
Man könnte die Geschichte jetzt weiter fortführen, man könnte aber auch einfach mal in den Schuh schauen und würde das Stück Stoff entdecken, dass sich in dessen Spitze festgesetzt hat und gegen die Zehen drückt. Kleine Ursache, große Wirkung.
Worum geht’s mir?
Noch immer und immer wieder lassen wir uns von akuten Schmerzen dazu verleiten, uns zu sehr mit den Symptomen zu befassen. Was im Grundsatz gut ist (weil es Linderung verspricht), zumindest, wenn wir zugleich weiter auf der Suche nach den Ursachen bleiben. Symptome sind verführerisch, weil sie Einfachheit suggerieren. Ursachen sind meist komplexer, dynamischer, mehr VUCA als kla(r).
Doch wer als Expeditionsleiter in den Dschungel der heutigen Arbeitswelt oder in die Eiswüste der Innovationssuche geht, braucht mehr als Klarheit in einer vor eindrücklichen Eindrücken überbrodelnden Welt. Er braucht die Offenheit über das Offensichtliche hinaus den Dingen auf den Grund zu gehen, sich auf Eventualitäten einzustellen und mit ihnen umzugehen. Auch, und vor allem mit solchen, die erst neben den ausgetretenen Pfaden auftauchen. Er muss sich und sein Team darauf vorbereiten, die Themen tiefer zu evaluieren und sich den Ergebnissen dieser Analysen zu stellen. Und er muss bereit sein, die Möglichkeiten zu nutzen, den Plan zu ändern oder ihn gar zu verwerfen. Er muss bereit sein, aus den Möglichkeiten das Beste zu machen, den Stoff im Schuh zu finden und ihn zum Polstern der Druckstelle am Schienbein zu nutzen.
Bei aller Notwendigkeit den Schmerz zu lindern wird es immer wichtiger, sich das große Bild mit all seinen Details, Zusammenhängen und Abhängigkeiten anzusehen. Es wird immer wichtiger dieses Bild zu transportieren, auch in Teilen verständig darzustellen und jedem, der den Wunsch verspürt mehr zu erfahren, auch Einblick in diese Details zu geben, damit die Gruppe derer, die auf die Idee kommen könnten statt nur auf den Fuß auch in den Schuh zu schauen, zu vergrößern. Denn eines wissen wir schon: Wir brauchen möglichst die maximal erträgliche Vielfalt an Ideen und Impulsen, um zukunfts(&)gerichtet agieren zu können.
Wie groß die Gruppe derer ist, die dazu bereit sind zeigt sich immer, wenn man in Unternehmen einlädt, miteinander tief in diese Gespräche einzusteigen. (Für mich) Ganz besonders zeigt es sich derzeit im Ergebnisse (m)einer Studie, nach der über 85% der Befragten aktiv an der Zukunft ihrer Unternehmen arbeiten (wollen) aber nur gut 30% angeben, dass sie offiziell den Raum erkennen, dies zu tun.
Mein Appell
Lasst uns aufhören, uns mit der Arbeit an den vielfältigen Symptomen ruhig zu stellen. Lasst uns endlich mehr wagen das Gesamtsystem zu verstehen, die Implikationen zuzulassen und dann gemeinsam an den Lösungsräumen zu arbeiten.
Ein Startpunkt dazu kann sein, die Schleusen für einen tatsächlich bidirektionalen Dialog zu öffnen. Ein anderer kann es sein, danach zu fragen, wie viel Raum gute Zusammenarbeit im Unternehmen überhaupt hat, wie die Strukturen und Prozesse aussehen, wo die Stolpersteine verborgen sind. Das wäre mein Weg… Aber Vorsicht, egal, was ihr macht: Das Ergebnis könnte Kopfschmerzen verursachen – aber dagegen gibt es ja einfache Mittel.
24.04.19 | Blog, Management, Management Insights, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit |
Nachdem ich in der letzten Woche eine Übersicht über die Ergebnisse einer Befragung mit dem Titel „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“ veröffentlicht habe, möchte ich heute in einigen Bereichen in die Tiefe gehen.
Ursprünglich war meine Absicht hinter der Befragung, einen Überblick über den Status von zeitgemäßer Führung und Management zu erhalten. Nachdem in der letzten Woche 209 Teilnehmer in die Ergebnisübersicht (Titel: „Die Zukunft des Unternehmens. KEIN Thema für’s Management?!“) eingeflossen waren, bin ich nun (bei der noch immer geöffneten Befragung) bei 246 angekommen, wobei die 37 „neuen“ die Grundtendenzen kaum verändert und vor allem die Aussagen weiter bestätigt haben.
Ich gehe heute in verschiedenen Kontexten in die Tiefe und zeige euch einige High- bzw. Auch Lowlights. Zwei Merkmale leiten durch diese Betrachtung, zum einen die Unternehmensgröße und zum anderen der „Status“ der Teilnehmer, d.h ihre Rollenwahrnehmung als „Teammitglied“, „Führungskraft“ und „Mitglied des Top-Management“ (wobei hierbei Mehrfachnennungen möglich waren). Mehr Details wird der Ergebnisreport beinhalten, der (so der Plan) in der zweiten Maiwoche fertig werden soll. Wer Interesse daran hat, kann sich hier in die Empfängerliste eintragen.
So sieht’s aus
Wie im vorigen Beitrag bereits gesagt, herrscht große Einigkeit bei der Wahrnehmung einer veränderten Umwelt (im Mittel stimmen knapp 95% zu).
Größere Unterschiede gibt es bei der Frage, ob das Unternehmen die Fähigkeit besitzt durch die Gestaltung neuer und die Weiterentwicklung bestehender Produkte seine Zukunftsfähigkeit sicherzustellen (Frage 2). Hier stimmt nur in kleinen Unternehmen bis 50 Mitarbeitern die klare Mehrheit (75%) zu („stimme im wesentlichen zu“ und „stimme voll zu“).
Frage 2.1: Ich bin überzeugt, dass unser Unternehmen die Fähigkeit besitzt, sich auf diese neuen Anforderungen vorzubereiten und sich daran anzupassen, indem wir neue Produkte gestalten / bestehende Produkte entsprechend weiter entwickeln.
Interessanterweise bilden sich bei den Antwortoptionen zur Anpassung und Verbesserung der „Organisationsstruktur“ und „Art der Zusammenarbeit“ unerwartet zwei Blöcke heraus. Teilnehmer aus Unternehmen von 0 – 50 Mitarbeitern (MA) und von 501 – 5000 MA stimmen hier jeweils zu über 70% zu, wogegen Teilnehmer aus Unternehmen zwischen 51 – 500 MA und 5000+ MA hier zu durchschnittlich 55 % zustimmen. Ein Effekt den es ggf. lohnt genauer zu betrachten und der sich vermutlich unter anderem aus der Dunbar-Zahl erklären.
Frage 2.2: Ich bin überzeugt, dass unser Unternehmen die Fähigkeit besitzt, sich auf diese neuen Anforderungen vorzubereiten und sich daran anzupassen, indem wir unsere Organisationsstruktur anpassen und verbessern.
Bei der Frage nach den Fähigkeiten des eigenen Teams (Frage 3) ist die Zustimmung in beiden Teilen der Frage bei einem Mittelwert von 68,4% bzw. 71,2% auf ähnlich hohem Niveau. Einzig die Konzernen mit mehr als 50.000 MA schwächeln hier mit 64,2% im Vergleich etwas.
Die Wahrnehmung von Top-Management und Führungskräfte variiert stark mit der Unternehmensgröße
Mit der Frage nach der Wahrnehmung der Aktivitäten des Top-Managements nähern wir uns nun den größeren Diskrepanzen (Frage 4). Während viele auf einem extrem ähnlichen Niveau erkennen, dass die Kollegen in diesen Rollen sich mit Plänen und Zielerreichungen befassen (sollten) (Mittelwert bei 42,8%, Median bei 42,2%), sind, werden beim Thema des Einbezugs der Mitarbeiter die Unterschiede signifikant. 55,2% der MA in kleinen Unternehmen (bis 50 MA) erkennen dies, aber nur 16,4% in den kleinen und großen Konzernen (ab 5.000 MA). Vergleicht man hier die Zustimmung von Teammitgliedern und die des Top-Managements so tun sich vergleichsweise große Gräben auf. Während gut die Hälfte der Top-Manager Zustimmung zeigen (52,6% bei Frage 4.2), ist dies nur bei 24,4% der Mitarbeiter in den Teams der Fall. Hier laufen die Dinge deutlich zu stark auseinander.
Frage 4.2: Ich nehme wahr, dass unser Top-Management die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem es die Mitarbeiter stärker einbezieht.
Geht es um den Freiraum der Mitarbeiter, ist das Gefälle ähnlich groß, von 54,4% in kleinen Unternehmen fällt es proportional zur Unternehmensgröße auf 18,2% bei den großen Konzernen.
Frage 4.3: Ich nehme wahr, dass unser Top-Management die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem es Mitarbeitern mehr Freiraum für Entscheidungen und Innovation ermöglicht.
Zumindest ist die Selbsterkenntnis hier aber vorhanden, denn die teilnehmenden Top-Manager geben sich und ihren Kollegen hier ebenfalls maximal 52%.
Ich kann dem Top-Management nur ans Herz legen, hier das „n“ aus „nope“ im Wort ans Ende zu stellen und mehr das „open“ zu leben. Es gibt viele gute Ansätze hier gemeinsam mehr (als nur das Unternehmen) zu bewegen.
Ein analoges Bild, wenn auch tendenziell weitere 5 bis 10 Prozentpunkte schlechter, zeigt sich bezüglich der Wahrnehmung der Aktivitäten der Führungskräfte (Frage 5). Lediglich die Vernetzung funktioniert – insbesondere in den kleinen Unternehmen und den Konzernen mit gut 40% Zustimmungsrate ausreichend gut. Von wirklich guten Werten sind in diesem Bezug alle Unternehmen weit entfernt! Dabei gibt es auch hier viele gute Führungsansätze zur Auswahl. Um den für das Team und die Führungskraft individuell besten zu identifizieren lohnt es sich kompetente Unterstützung anzufordern!
Frage 5.3: Ich nehme wahr, dass unsere Führungskräfte die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem sie die Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen und darüber hinaus fördern.
Auch hier spannend, wie sich die Führungskräfte (selbst) beurteilen. Sie rangieren zwischen 30 und 36%, zwei Drittel stimmen also nicht zu, dass an diesen so wichtigen Themen gearbeitet wird.
Hier scheint die Erwartung der Top-Manager an die Führungskräfte größer, als dies von den übrigen Teilnehmern gespiegelt wird. Offensichtlich geht hier noch immer viel an Potenzialen verloren.
Selbst ist der Mitarbeiter
Es scheint als sähen viele der Teilnehmer nur die Option selbst aktiv zu werden. Hier schnellen die Werte deutlich nach oben (Frage 6). Die Diskussion mit den Führungskräften und dem Top-Management fällt in großen Konzernen, trotz der vielfältigen „modernen“ Interaktionsmöglichkeiten noch immer schwer. Dafür tun sich die Teilnehmer hier verstärkt mit ihren Kollegen zusammen, um gemeinsam aktiv zu werden (mit bis zu 94,1% Zustimmung in kleinen Konzernen von 5.000 – 50.000 MA). Den Weg am Top-Management und den Führungskräften vorbei haben in allen Unternehmensgrößen 2/3 der Mitarbeiter für sich im Auge.
Ein aus Führungssicht beängstigender Wert!
Frage 6.2: Ich engagiere mich selbst aktiv für die Zukunft des Unternehmens, indem ich mich gemeinsam mit Kollegen engagiere um, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern
Dies bestätigen die Antworten auf die Frage nach dem eigenen Mut und dem Willen selbst Veränderungen anzugehen (Frage 7). Hier sind die großen Konzerne mit 87% ganz vorne dabei. Interessant, dass hier auch die Unternehmen zwischen 50 und 500 MA mit 75% hier Bereitschaft zeigen aktiv zu werden, ohne auf das Management zu warten. (Die Werte beziehen sich auf die Zustimmung zu den Fragen 7.1 und 7.2)
Frage 7.2: Ich habe den Mut und den Willen die notwendigen Veränderungen im Unternehmen gemeinsam mit anderen anzugehen, auch ohne Zustimmung der Führung.
Low- und Highlights
Zwei Ergebnisanteile sind aus meiner Sicht ganz besonders bemerkenswert.
Blickt man in den kleinen und großen Konzerne auf die Mitarbeiter, die den Mut und den Willen haben selbst die Veränderung, auch ohne das Top-Management, zu treiben, so findet sich hier auch extrem wenige mit der Wahrnehmung selbst einbezogen zu werden (16,3% Zustimmung auf Frage 4.2), mit den Führungskräften in den Dialog gehen zu können oder die Unterstützung bei der Stärkung der eigenen Stärken zu finden (14,3% Zustimmung auf Frage 5.1 und 16,3% auf Frage 5.2). Dies sind aus meiner Sicht sehr kritische Werte, die niemanden Kalt lassen sollten, werden hier doch zu viele Möglichkeiten, Ideen und Energien ungenutzt liegen gelassen.
Dies zeigt sich besonders, wenn man im Gegenzug nur die Teilnehmer betrachtet, die den Fragen, ob sie einbezogen werden oder ihre Stärken gestärkt werden zustimmen. Hier findet sich nicht nur deutlich überdurchschnittliche Zustimmung zu allen anderen Fragen, insbesondere auch bzgl. der Wertschätzung von Top-Management und Führungskräften. Diese Teilnehmer sind zusätzlich in einer Art selbst aktiv, die auf die gemeinsame Arbeit mit der Führung auf allen Ebenen baut. Sie sind tatsächlich gemeinsam mit allen anderen für die Zukunft des Unternehmens aktiv. Die Klassiker zeitgemäßer Führung und zeitgemäßen Managements: Wahlfreiheit, intensiver Austausch, Vertrauen und gute Beziehungen zeigen hier Wirkung.
So die Zukunft zu gestalten erzeugt auf allen Seiten weniger Stress und schafft mehr Zufriedenheit.
Schlussfolgerungen
Die Interaktion im Unternehmen, die in kleinen Strukturen leichter fällt, hat augenscheinlich großen Einfluß auf die Arbeit für und an der gemeinsamen Zukunft. Hier sind kleine Unternehmen zunächst im Vorteil, andererseits fehlt ihnen die Vielfalt an Ideen. Hier wäre eine stärkere externe Vernetzung wahrscheinlich hilfreich. Größere Unternehmen können hier dem Haier oder W.L. Gore Ansatz folgen und kleinere Einheiten schaffen, die modular und redundant agieren und zugleich durch ihre Leistungsfähigkeit den „economies of scale“ doch ein Schnippchen schlagen.
Eine Kernfrage, die sich auftut ist, warum so viele Mitarbeiter sich für die Unternehmen agieren wollen, obwohl es ihnen so schwer gemacht wird. Ist es der Glaube an den Sinn des Unternehmens, die Sorge um das tägliche Brot oder der Schmerz der Wahrnehmung, dass sich so wenig bewegt, obwohl so viel möglich wäre. Den Antworten auf diese Frage kann und sollte jedes Unternehmen für sich auf den Grund gehen. Ein Aufwand mit einem sehr hohen Return of Invest!
Ein Blick über den Studienrand
Aus diesen allgemeinen Ergebnissen und Aussagen lassen sich sicherlich auch für Einzelfälle Schlüsse ziehen. Deutlich werthaltiger ist jedoch, sich die Strukturen und Systemiken im Unternehmen konkret anzusehen. Solche Einzelbetrachtungen waren die Grundlage der Studie zu Agilem Management, die ich 2018 gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführt habe. Kategorisiert man deren Resultate nach den Unternehmensgrößen, so tauchen einige relevante, spezifische und immer wiederkehrende Fokuspunkte auf. In erfolgreichen kleinen und mittelständischen Unternehmen sind dies die Qualität der Beziehungen, die Intensität des Austauschs über Aktivitäten und Leistungen, die Wahlfreiheit im täglichen Tun und das gegenseitige Vertrauen. In großen Unternehmen verschieben sich diese Erfolgsfaktoren ein wenig in Richtung Vertrauen, Sinn sowie der Chance fokussiert an Themen zu arbeiten.
Erst eine solche Detailtiefe erlaubt es, die Themen konkret und fokussiert anzugehen, ohne bei der Suche nach den Ursachen von Potenzialverschwendung zusätzlich Zeit zu verlieren. Allerdings setzt dies voraus, gemeinsam erfolgreicher in die Zukunft gehen zu wollen. Am Ende also wieder eine Frage, der sich das Top-Management stellen sollte. Alles, was ich dazu sagen kann ist: Es lohnt in jeder Beziehung!
Also, wann startet ihr in die Reflexion und Analyse?
16.04.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Im letzten Monat habe ich ein kleines Experiment gewagt. Ich habe in meine Follower und Kontakte in den beiden großen „sozialen Business-Netzwerken“, auf Linkedin in Xing, gebeten, an einer Befragung teilzunehmen.
Was gedacht war, um mir einen kleinen Überblick über den Status von zeitgemäßer Führung und Management zu verschaffen, wurde mit der Zeit eine eindrückliche Darstellung einiger der größten Stolpersteine und Hemmnisse bei der Gestaltung der Zukunft in Unternehmen.
Zusammenfassung
Oft wird über den Veränderungsunwillen vieler Mitarbeiter gesprochen. Diese Studie zeigt jedoch ein etwas anderes Bild. Die Teilnehmer bekunden einen großen Willen die in Ihren Unternehmen bestehenden Fähigkeiten zur Gestaltung der Zukunft aktiv zu nutzen. Dies im Grundsatz gerne mit Zustimmung des Top-Managements und der Führungskräfte. Da diese jedoch zugleich als zu inaktiv wahrgenommen werden, sind knapp 70% bereit und willens, sich auch ohne Zustimmung „von oben“ für die Zukunft ihrer Unternehmen einzusetzen.
Ein Wert der Hoffnung gibt und mich zugleich betroffen macht. Ein Wert den nur das Top-Management und die Führungskräfte selbst in Richtung von mehr gemeinsamer Arbeit an diesem wichtigen Thema verändern können.
Die Kernaussage ist klar: Die Mitarbeiter wollen (sich) die Zukunft gestalten.
Der Einstieg in die Details
Um es gleich vorweg zu nehmen: Natürlich ist die Befragung trotz ihrer über 200 Teilnehmer nur teilweise repräsentativ und wahrscheinlich befinden sich in meiner „Filterblase“ einfach auch viele, die den Wandel nicht abwarten können und wollen, zumal ich nur über Online Kanäle zur Teilnahme aufgerufen hatte. Dennoch decken sich die Ergebnisse mit Studien von McKinsey, mit Schlussfolgerungen der jährlichen „Top Job“ Befragung, mit den Resultaten einer Befragung von Schweizer CEOs und den Ergebnissen einer gemeinsamen Studie mit AGILITYINSIGHTS aus 2018.
Was „meine“ Befragung zusätzlich liefert, ist ein Blick darauf, wie weit Top-Management und Mitarbeiter bei Wahrnehmung des Beitrags zu Gestaltung der Zukunft bereits auseinander gedriftet sind. Und das ist inzwischen eine mehr als deutliche Kluft.
Kurz in plakativen Worten: Die meisten Mitarbeiter versuchen die Zukunft aktiv zu gestalten, während sich das Top-Management sich um irgendetwas anderes zu kümmern scheint.
In diesem Beitrag gehe ich auf die Ergebnisse aus der Gesamtsicht der Daten ein. In der nächsten Woche werde ich in Bezug auf Unternehmensgrößen und die Rollenverteilungen der Teilnehmer tiefer einsteigen. Anschließend wird es einen Ergebnisreport (als PDF) geben, den ca. 140 Teilnehmer bereits angefordert haben. Wer nicht an der Studie teilgenommen hat und dennoch den Ergebnisreport erhalten möchte, kann sich über diesen Link in den Verteiler eintragen. Die Befragung ist grundsätzlich weiterhin verfügbar. Die hier dargestellten Ergebnisse beziehen sich auf die 209 Teilnehmer, die bis zum 15.04.2019 teilgenommen haben.
Positive Stimmung
Die eindeutigste Nachricht vorneweg: Knapp 95% der Teilnehmer nehmen einen Wandel der Anforderungen an die Angebote und Arbeitsweise ihres Unternehmens wahr? Es tut sich als etwas in der (Um)Welt der Unternehmen.
Diesem Wandel sehen die Mehrzahl der Teilnehmer auch insofern gelassen entgegen, als sie an die Fähigkeit des Unternehmens glauben, sich auf diese Anforderungen einstellen zu können.
Die eindeutig größten Chancen sehen die Teilnehmer in der Anpassung der Zusammenarbeit (39,9% volle Zustimmung und 25% überwiegende Zustimmung), gefolgt von Anpassungen und Verbesserungen der Organisationsstruktur (63,46% volle + überwiegende Zustimmung). Die Entwicklung neuer und Verbesserung bestehender Produkte besitzt dabei weiterhin große Bedeutung (59,81% Zustimmung).
Doch es scheint als sei der Blick nach innen und damit die Möglichkeit Schritte zu tun, um von hier aus Neues zu ermöglichen, für die Teilnehmer von besonderer Bedeutung.
Eine Quelle dieser Zuversicht sind die Teams, in denen die Teilnehmer arbeiten. Diese sehen sich, insbesondere auch im Form von zwei Komponenten zeitgemäßer Zusammenarbeit, der Anpassung der Aufgaben- und Rollenverteilung (67,81% stimmen voll oder überwiegend zu) und der Art der Zusammenarbeit (73,56% stimmen voll oder überwiegend zu), gut gerüstet.
Die (Un)sichtbaren
Erste Einschränkungen dieser im Grundsatz positiven Sicht der meisten Teilnehmer werden deutlich, wenn es um Maßnahmen zeitgemäßen Managements geht. Nur 36,54% haben das Gefühl, dass die Mitarbeiter in die aktive Gestaltung der Zukunft stärker als früher einbezogen werden und gar nur 34,3% nehmen mehr Freiraum bei Entscheidungen und Innovationen wahr. Je ungefähr 50% (genau: 52,41% bzw. 49,27%) erkennen ein solches Vorgehen des Top-Managements explizit nur teilweise oder gar nicht.
Zugleich irritiert ein weiterer Wert: Selbst das aus dem klassischen Zukunftsgestalten abgeleitete erstellen klarer Pläne und Zielsetzungen sehen nur 45,19%. 40,87% sehen (nicht mal) das.
Auch zeitgemäße Führung, zumeist auf Ebene des mittleren Managements, ist (selbst in der Filterblase) in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. Das die Zukunft in Dialogen thematisiert wird, sehen nur 1/3 der Teilnehmer (33,65%) und der Versuch der Stärkung vorhandener Stärken ist nur bei 29,81% wahrnehmbar. Dafür ist eine vermehrte Vernetzung immerhin bei 37,68% schon ein Thema.
Andererseits: Bei der Mehrzahl der Unternehmen werden all diese, gleichermaßen unglaublich wichtigen, einfachen und effektiven Ansätze nicht genutzt. Über das „warum“ kann ich hier nur spekulieren. Entweder sind die Vorbehalte noch zu groß oder aber viele Führungskräfte sich sich der Möglichkeiten tatsächlich nicht bewusst.
Doch all das war nur das Vorspiel zu dem, was im Rahmen der Befragung in Bezug auf das persönliche Engagement sichtbar wurde. So sehr die Teilnehmer sich von Top-Management und Führung in (zu) großen Teilen allein gelassen fühlen, so sehr haben sie das Heft selbst in die Hand genommen. Nur 11,48% geben an, NICHT zu versuchen mit den Führungskräften zur Zukunft ins Gespräch zu gehen. Gar nur 9,61% engagieren sich NICHT gemeinsam mit Kollegen und vergleichsweise geringe 18,18% arbeiten NICHT an der Führung vorbei. Die Revolution ist bereits in vollem Gange.
Wieviel Potenzial in den Mitarbeitern steckt, macht eine letzte Aussage deutlich: Insgesamt 68,11% der Teilnehmer haben den Mut und den Willen die aus ihrer Sicht notwendigen Veränderungen z.B. als grasroot Aktivität, gemeinsam mit anderen aber vor allem auch OHNE Zustimmung der Führungskräfte anzugehen. Nur 31,89% wollen dies gemeinsam mit der Führung tun.
Die Teilnehmer sehen offensichtlich Lücken und sind gewillt, sie zu schließen. Ein unglaubliches Potenzial für alle Unternehmen, denen es gelingt, sich dieses Potenzial zu erschließen.
Wer nun glaubt nur ein paar zukunftssüchtige Blue collars hätten sich hier Luft verschaffen wollen, der irrt. Die Teilnehmer stammten aus allen drei wesentlichen Führungskategorien und sind knapp zur Hälfte selbst als Führungskraft im Unternehmen aktiv.
Ebenso stammen die Teilnehmer, fasst man die Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern zusammen, zu ähnlichen Anteilen aus Unternehmen der verschiedenen Größenklassen, die wiederum alle ihne besonderen Herausforderung in Bezug auf Struktur und anwendbare Managementmodelle besitzen.
Ein Vergleich mit anderen Studien
So sehr die hier dargestellten Ergebnisse, die Folge einer nicht oder nur wenig repräsentativen Auswahl von Teilnehmern aus einer für „new ways of working“ sehr offenen Filterblase sein könnten, so sehr decken sie sich im Grundsatz mit anderen Studien.
McKinsey schreibt im Oktober 2018 in „Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations“ im Kontext „transforming the organization“ u.a.
„Cocreate a deeply resonant organizational purpose with participation across the organization, then broadcast it at every opportunity.“und „Engage people across the organization in cocreating the new agile organization design and culture through constant experimentation and learning.“ („Schaffen Sie einen stark resonierenden Organisationszweck mit Beteiligung der gesamten Organisation und kommunizieren Sie ihn dann bei jeder Gelegenheit.“ und „Bringen Sie Menschen in der gesamten Organisation dazu, das neue agile Organisationsdesign und die neue Kultur durch ständiges Experimentieren und Lernen mitzugestalten.“)
Prof. Dr. Heike Bruch, Jessica Färber und Christina Block kommen in der „Top Job-Trendstudie 2018 – Leadership der Zukunft“ zu dem Schluss, dass „Die modernde Führung und die beiden Facetten (inspirierende und geteilte Führung) zeigen […] positive Wirkungen. Besonders starken Einfluss hat hierbei eine inspirierende Führungskultur in Unternehmen auf Leistungskennzahlen und das Klima im Unternehmen. […] Auffallend ist dabei, dass Mitarbeitende sehr produktiv sind. Das heißt, sie arbeiten effizient.“ Hier liegt offensichtlich ein starker Hebel, um das schon bestehenden Engagement für das Unternehmen besser zu nutzen!
Eine u.a. durch das Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten (FAA) der Universität St.Gallen, unter Prof. Dr. Antoinette Weibel, von Juni 2016 bis Februar 2017 durchgeführte Befragung von 44 Schweizer Top-Managern führte zu den „Key Take Aways“: „Führungskräfte:
Risikofreudigkeit, Innovationsbereitschaft, Inspirationsfähigkeit, Sozialkompetenz sowie Geschick für gute Mitarbeiterauswahl und –förderung werden zentral. Und einsame Entscheide und Fachwissen rücken in den Hintergrund; Informationskompetenz ist nicht mehr Kernkompetenz, sondern Selbstverständlichkeit.“
Schließlich zeigt auch die von AGILITY INSIGHTS gemeinsam mit mir im letzten Jahr durchgeführte weltweite Studie zu „Agilem Management“ auf, wie sich Top-Unternehmen von Mittelmaß und dem unteren Drittel unterscheiden:
Diese Studie könnt ihr euch hier anfordern.
Mein „Take away“
Mit dem „Mut und Willen zur Veränderung“ ist es wie mit der Zukunft selbst, sie existieren, sind aber ungleich verteilt.
Meine Botschaft an Top-Management und Führungskräfte in den so betrachteten Unternehmen: Gebt den Mitarbeitern mehr Raum, geht in den Dialog. Haltet etwaige Kritik aus und erkennt, dass darin viel steckt, was euer Unternehmen nach vorne bringen kann und vor allem – das ist die Absicht eurer Kollegen – soll!
Die aktuelle Verschwendung und Verschiebung von Potenzialen und Engagement schadet dem Unternehmen zwar (vielleicht) nicht direkt, es nutzt die Möglichkeiten aber eben auch nicht sinnvoll aus.
Zugleich weiß ich, dass die wenigsten hier direkt angesprochen fühlen (müssen). Wer sich auf diesem Weg über solche Themen informiert geht wahrscheinlich mit einem anderen Bewusstsein mit vielen Dingen um. Dennoch kennt ihr alle Menschen, die bereits eine erste Offenheit entwickelt haben, denen aber noch die Gewissheit fehlt, dass es auch anders gehen könnte. Denkt an eure Geschäftspartner und Unternehmen die vielleicht noch anders unterwegs sind, mit denen ihr andererseits noch lange zusammenarbeiten möchtet oder deren Produkte ihr sehr schätzt.
Daher meine eindringliche Bitte: Teilt diese Erkenntnisse mit ihnen. Sendet ihnen eine e-mail oder den Link zu dieser (barrierefreien) Version dieses Beitrags in meinem Blog.
FAZIT
Kann all das den Unternehmen reichen, um die Zukunft zu gestalten?
Ein Umdenken auf Top-Management und Führungsebene ist dringend angeraten, um zum einen über die eigene Gesamtwahrnehmung des Unternehmens und seines Umfelds wichtige Weichen stellen zu können und zum anderen, um ein weiteres Auseinanderdriften von so wichtigen und kulturbildenden Themen wie Anerkennung, Reputation und Respekt vermieden werden. Wenn das Top-Management und die Führungskräfte als Hemmnis bei der Entwicklung des Unternehmens wahrgenommen werden, so zerstört dies die Basis für eine zielführende Zusammenarbeit an dieser Zukunft. Hier gilt deutlich mehr als in vielen anderen Bereichen: Wer (die anderen aus-)bremst verliert!
Es gilt bewusst und vor allem gemeinsam an der Zukunft zu arbeiten. Dialoge und Partizipation wachsen ebenso in Ihrer Bedeutung wie Wahlfreiheit, Vertrauen und Zusammenarbeit.
Top-Management & Führung müssen sich selbst zurück ins Boot bringen, das sonst ohne sie ablegt – mit ungewissem Ziel und Folgen.
Vor dem (Rück)Fall in alte Muster, dem „Back to the roots of Management“ durch mehr Planung, Weisung, Kontrolle und dem Rückzug ins Geschäftsführungs- und Vorstandsbüro kann ich nur warnen. Die Zukunft ist mehr und mehr ein Gemeinschaftswerk!
Über die Highlights der Zusammenhänge innerhalb der jeweiligen Untergruppen werde ich nächste Woche berichten. Auch hier gibt es (für mich) erstaunliches, etwa, dass die 15% der Teilnehmer, die den Glauben an die Fähigkeit „ihres“ Unternehmens sich den Veränderungen anzupassen verloren haben, zu 85% am Top-Management und den Führungskräften vorbeiagieren, um das Unternehmen in die Zukunft zu tragen. Sie haben, soweit erkennbar, den Glauben an „die da oben“ maximal (bis über 90%) verloren.
P.S. Als Kritik kann man anführen, dass die Fragen nicht eindeutig und wissenschaftlich fundiert gestellt wurden. Das stimmt zum Teil. Meine Erwartung war zu beginn auch nicht, so viele Teilnehmer zu erreichen. Somit kann ich nur für die Zukunft Besserung geloben.
