14.12.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit |
Und schon wieder, plötzlich und unverhofft, ist Weihnachten. Die Zeit der Einkehr und Besinnung. Ja, wirklich, so hat man das früher bezeichnet, als es noch nicht die große Zeit des hektischen Jahresendgeschäfts, der multimedialen Weihnachtsgrüße usw. war, die wir heute rund um das (h)eilge Fest wahrnehmen, jenseits jeder Ruhe und Entspannung.
Und mit Weihnachten nähert sich auch das neue Jahr mit großen Schritten. Der regelmäßige Neuanfang, den wir so gern mit den so schnell wieder verworfenen guten Vorsätzen beginnen. Guten Vorsätzen, die, wie Strategien mit einem enorm kurzen ROI, uns schnell ernüchtern, weil wir erkennen, dass sie überfordern oder wir die erhofften Ziele doch nicht erreichen werden.
Und noch etwas steht (uns) bevor: die Zeit der Zwangspause „zwischen den Jahren“, die sogar Top-Managern Raum gibt, zum Beispiel über sich, die Zielrichtung ihrer Tätigkeiten und Rollen im nächsten Jahr und die veränderten Rahmenbedingungen ihrer Arbeit nachzudenken. Es ist die Pause, in der sich theoretisch die Gelegenheit ergibt, dem Puzzle des „Big Picture“ neue Steine hinzuzufügen und es weiter zu vervollständigen.
Puzzeln wir zu wenig?
Blickt man in die Medien, so kann man den Eindruck gewinnen, dass „wir Deutschen“ dieses puzzeln in den letzten Jahren vernachlässigt haben. Es scheint als hätten wir ein anderes Bild im Kopf gehabt, und versäumt, die Teile zusammenzusetzen. Es war wohl ein Puzzle aus vergangenen, glorreichen Tagen, aus den Zeiten der großen, generalistischen Dichter, Denker und Ingenieure.
Wenngleich viele Konzerne aktuell einen „jump start“ hinlegen, sich von innen heraus neu aufstellen und ihren Mitarbeitern zuvor ungeahnte Freiheiten geben (wie Daimler, Bosch, die Telekom und einige andere), lassen sich viele andere, (leider auch) oft im Mittelstand, weiterhin von der guten Situation im „Jetzt“ bremsen, wie eine Studie der Bertelsmann Stiftung mit Fokus auf die Digitalisierung belegt.
Das Schlagwort: „Digitalisierung“ (und zwei weitere)
Die Digitalisierung ist dabei nur ein Element, „nur“ eines der Schlagworte die wachrütteln (müssen). Sie (er)fordert sich endlich mit Dingen wie Blockchain, Internet of Things, Augmented und Virtual Reality, Bots oder den vielen, vielen anderen, vermeintlich einfacheren Themen ernsthaft zu befassen. Technologien, die in der Masse schon seit Jahren verfügbar sind und die jetzt mehr und mehr ihre Marktreife erlangen. Technologien, für die dennoch schon jetzt viele Unternehmen zu spät unterwegs sind, weil sie sie in der Vergangenheit ausgeblendet hatten.
Doch selbst, wenn Unternehmen bereits lange auf dem Weg sind, gilt es stetig weiterzugehen und sich insgesamt neu aufzustellen. Digitale Geschäftsmodelle, so man sie denn findet und aufbauen kann, verändern nicht nur die Produktpalette oder singuläre Abläufe. Sie greifen tief in die Betriebs- und Managementlogiken ein. Sie verändern zwangsläufig und in großem Maße, wie miteinander Ergebnisse erzielt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Zusammenarbeit insgesamt geregelt wird.
Doch das Ausblenden betrifft nicht allein technologische Trends. Das verschlafen anderer, weniger technischer Bereiche, wird ebenso tiefgreifende Folgen für eine Vielzahl von Unternehmen haben. Allen voran sind es die Themen „Agilität“ und „Nachhaltigkeit“ die besondere Beachtung (er)fordern.
Agil muss heute werden, wer mit der Komplexität und Dynamik, die vielfach das Geschäft bestimmt, aktiv statt reaktiv umgehen möchte. Agil ist, wer in der Lage ist, sich neuen Entwicklungen bedarfsgerecht anzupassen. Fast immer müssen dazu in Tiefe Strukturen und Abläufe auf eine neue Basis gestellt werden.
Nachhaltig(er) muss agieren, wer langfristig (oft lukrative) Kunden an sich binden will, die mit einem Blick auf die eigene Zukunft zunehmend Unternehmen und Produkte auswählen, die sich ökologisch und sozial für ein „besseres“ Zusammenleben und den Erhalt eines lebensbefähigenden Planeten einsetzen. Im Gegenzug entwickeln solche Kunden ein hohes Maß an Loyalität und Markenbindung.
Das Bewusstsein für die immer spürbareren Auswirkungen des Klimawandels wächst und mit ihm die Ansprüche und Anforderungen der Kunden an das ökologische Gewissen von Unternehmen. Genauso wachsen die Anforderung in Bezug auf deren soziale Nachhaltigkeit, das soziale Engagement oder Investitionen in (Weiter)Bildung zum Wohle aller. Gemeinsam sorgt dies für eine Steigerung von Komplexität, Dynamik und damit für eine wachsende Notwendigkeit die Digitalisierung zu verstärken was wiederum….
Ein neuer Kreislauf tut sich auf
Die Digitalisierung, der Drang zu mehr Agilität und der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit sind drei Ausprägungen derselben Entwicklung die sich gegenseitig stark bedingen und beeinflussen.
und
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Die Digitalisierung, der Drang zu mehr Agilität und der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit bedingen für ALLE Unternehmen einen Wandel im Kern der Organisationen: den Wandel der Kultur der Zusammenarbeit.[/clickandtweet]
Um als Unternehmen eines dieser drei Themen angehen zu können und damit den Kreislauf der Entwicklungen zu starten, um etwa neue Geschäftsmodelle zu etablieren, bedarf es also mehr als nur technischer oder agiler oder Nachhaltigkeitsexpertise. Es bedarf des Gesamtverständnisses für das Gesamtbild, und, drin enthalten, den Willen und die Fähigkeit zum Beispiel so „banaler“ Dinge wie das (eigene) Führungsverständnisses und die eigene Haltung und das Verhalten zu reflektieren. Im Gesamten Unternehmen, bei allen! Wie wenig „banal“ dies ist, ist sicherlich jedem bewusst, der schonmal gute Vorsätze für das neue Jahr gefasst hatte.
Das Big Picture vor Augen
Dieser erste Blick auf das „Big Picture“ macht klar, dass jede Arbeit an Themen wie Digitalisierung, Innovation, schnelleren Entscheidungen, Informationstransparenz, etc. gleichzeitig immer auch Arbeit am Fundament der Zusammenarbeit benötigt. Immer geht es, unter anderem, um die Wahr-Nehmung von Vertrauen, systemischer Verbundenheit, Vernetzung, um Entscheidungs- und Verantwortungsräume und vor allem oft auch um den Ausbruch aus alten „Mindsets“. Das derzeit in Deutschland so populäre Konzept des „Working out Loud„, das dem Wunsch der Vordenker und Vorkämpfer entspringt sich stärker zu vernetzen und intensiver Erfahrungen auszutauschen, setzt, als ein Beispiel für eine mögliche Umsetzung, hier an.
Es ist ein Beispiel wie in kleinen Gruppen, bottom-up Veränderung vorangetrieben wird. Manchmal mit Zustimmung der Geschäftsführung, manchmal ohne und manchmal gegen deren ausdrücklichen Wunsch – aus reiner Not. (Befassen Sie sich dazu einmal mit dem Haufe Quadranten und der Situation der Schattenorganisationen.)
Alle Macht geht vom Menschenbild aus
Der anderer Weg zu einem Umdenken innerhalb der Organisation startet mit einer Reflexion des bestehenden Menschenbildes. Die Frage nach dem bestehenden Menschenbild, dem gegenseitigen Verständnis, ist dabei eine, die nur wenige direkt beantworten können. Zu tief ist es in unser Verhalten eingewoben, zu unbewusst agieren wir hier. Ist hier mehr Klarheit über die unbewussten Folgen von veralteten Menschenbildern geschaffen kann man in einem zweiten Schritt beginnen die Wertschöpfungs-, Wertbeitrags-und Wertschätzungsbeziehungen im Licht eines ggf. anderen und neu etablierten Menschenbildes zu betrachten.
Wobei – natürlich lohnt es verschiedene Maßnahmen zu kombinieren, denn „one-size-fits-all“ ist schon lange kein gangbarer Weg mehr. Dies anzunehmen wäre auch Ergebnis eines verschrobenen Menschenbilds.
Die Wirkung solcher Schritte auf die Grundlagen der Interaktion in den Unternehmen ist markant. Sie machen bewusst, wie die bestenfalls gemeinsam getragene Vision mit dem „Purpose“ und „Meaning“ des einzelnen zusammenhängt. Sie machen Entscheidungen einfacher, schneller, bewusster, nachhaltiger und damit klarer. Sie eröffnen Entwicklungs-, Verantwortungs- und Entscheidungsraum der zuvor nicht vorhanden war. Dies allein ist ein unglaublich wichtiges Element in einer immer mehrdeutigeren Welt, in der neue multidimensionale Lösungsräume die früheren eindeutigen Lösungspunkte längst abgelöst haben und in der richtungsweisende Entscheidungen daher einen enorm hohen Stellenwert besitzen.
Dies sorgt nach innen, wie nach außen für eine höhere Glaubwürdigkeit, die gemeinsame innere Klarheit strahlt als natürliches (Employer) Brandig wiederum zurück nach außen. Ein perpetuum mobile besserer Zusammenarbeit und wachsender Zufriedenheit bis zur Begeisterung.
Last but not least: Solche Schritte ermöglichen es neue Denk- und Handlungsrahmen aufzuspannen und erlauben den Ausbruch aus alten Gewohnheiten und Mustern, auch, um so den lange angesammelten Ballast abzuwerfen.
Eine irre Investition?
Nach den Jahrzehnten in denen Effizienz, Kostensenkung etc. im Fokus standen, in denen aus dem Bestand rausgeholt wurde, was möglich war, erscheint die Investition in diese nicht direkt fass- und planbaren Konzepte wie irre. Nachdem so lange mit großer Akribie gespart wurde, erscheint schon alleine die Idee das Geld in so unsichere Entwicklungen, in „irgendwas mit Menschen“ zu stecken wie Hohn. Und doch ist dies die wohl notwendigste und sinnvollste Investition in eine sicherere Zukunft in diesen eben doch instabilen Zeiten.
Lag der Anteil der ungenutzten Potenziale bislang bei ca. 30%, so wird ein Verharren in altem Handeln und Denken, ein Festhalten an alten Managementstrukturen diesen Anteil weiter erhöhen, etwa weil die psychischen Belastungen der Mitarbeiter damit weiter zunehmen, die internen Reibungsverluste sich potenzieren und, mit Blick auf die Nachhaltigkeit, zunehmend Kunden zu anderen Anbietern wechseln werden. Wer nachhaltige Wirksamkeit erreichen und damit zugleich eine stabile Basis für einen Wandel in Richtung Digitalisierung und Agilität aufbauen möchte, der kommt nicht umhin, auch in diese Entwicklung zu investieren. Der muss seine Mitarbeiter und vielleicht auch seine regionales und soziales Umfeld dabei unterstützen, fehlende Kompetenzen zu entwickeln, die Vernetzung zu verbessern, der muss insbesondere die eigenen (Management)Strukturen unter die Lupe nehmen und anpassen und vieles andere mehr.
Wenn sich diese, zur Zeit noch verlorenen Potenziale damit nur zu einem Viertel heben lassen, dann sollte sich eine solche Investition durchaus lohnen.
Mein Fazit und Rat
Die drei Themen Digitalisierung, Agilität und Nachhaltigkeit sind die zwei Seiten plus der Rand derselben Medaille. Sie dürfen nicht voneinander getrennt betrachtet werden. Im Kern wirken alle unmittelbar auf die Art, wie Zusammenarbeit funktioniert. Dies erfordert, bei aller zusätzlichen Belastung, die eine solches Vorgehen mit Blick auf das „Big Picture“ bedeutet, zugleich die Geschäftsmodelle UND das Managementdesign zu reflektieren und anzupassen. Wer hier zu kurz greift, lädt sich, den Mitarbeitern und dem Unternehmen mittelfristig deutlich höhere Belastungen auf.
Wer sich auf den Weg begibt, sollte in diesem Bewusstsein starten und schrittweise beginnen die Kultur, das Menschenbild, die Glaubenssätze sowie die Betriebs- & Managementlogiken zu durch- und überdenken.
Dieses Verständnis für den gemeinsamen Angang von Transformationen erzeugt eine solide Basis für zukünftige Entwicklungen, nachhaltig und langfristig!
Auch wenn manche sagen, wir stünden am Anfang der zweiten Hälfte der Digitalisierung, so glaube ich dass das Spiel noch gar nicht begonnen hat. Wir sollten die kurze, kostbare Zeit nutzen, noch einmal das Zusammenwirken des Kaders, des Trainer- und Betreuerstabs inklusive aller Regeln und Rahmenbedingungen in Ruhe zu betrachten und zu optimieren. Dann erst kann man mit guten Aussichten ins Spiel gehen.
Zwischen den Jahren ist sicher ein wenig Zeit, um damit zu starten.
07.12.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Es ist manchmal erschreckend, welche Ergebnisse zu finden sind, wenn die Kollegen der großen Beratungen Zeit finden, in Ihren Datenbanken zu stöbern.
Ende letzter Woche habe ich in einen Podcast von McKinsey reingehört. Thema: „What every leader needs to know about organizational management.“ Das war beruhigend, aber es war vor allem auch ernüchternd!
Beruhigend (wenn auch nicht neu) war, dass auch „die großen“ meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen. Beruhigend war auch, dass sie im Allgemeinen keine besseren Lösungen haben – und im Speziellen hängt es ohnehin von der jeweiligen Konstellation, der Chemie zwischen Berater und Kunden ab… soweit so gut.
Ernüchternd (wenn auch nicht neu) war, dass auch „die großen“ meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen….
Der Vorteil, den eine Beratung die seit 1926 im Markt ist nutzen kann, ist der Umfang der vorhandenen Datenbasis. Das bei einem solchen „data mining“ zutage getretene dramatische Element ist, dass sich in dieser langen Zeit so unglaublich wenig getan hat.
„10 zeitlose Wahrheiten“ in Buchform
Die Autoren Mary Meaney und Scott Kelle des im Podcast thematisierten Buches haben „10 zeitlose Wahrheiten“ in Bezug auf Führungsthemen in Organisationen identifiziert und in drei Themenbereichen kategorisiert:
- Talente und Teams
- Entscheidungsfindung
- Kultur und Wandel
Im ersten Teil geht es darum, die „richtigen“ Talente zu finden, fördern und die Teams so zusammenzusetzen und ihnen Rahmenbedingungen zu ermöglichen, dass ergebnisorientierte und zugleich gute Zusammenarbeit ermöglicht wird. („1. How do I attract and retain the right talent? 2. How do I develop the talent we need to win?3. How do I manage performance to unlock our full potential? 4. How do I create a high-performing leadership team?„)
Im zweiten geht es um die Rahmenbedingungen für gute und zeitgemäß schnelle Entscheidungen („5. How do I improve the quality and speed of decision-making? 6. How do I reorganize to capture maximum value quickly? 7. How do I reduce overhead costs sustainably?„) und im dritten darum, wie die Basis für eine Kultur geschaffen werden kann, die intern wie extern als Attraktor für das Unternehmen wirkt und den heutzutage notwendigen kontinuierlichen Entwicklungsprozesse bestmöglich unterstützt – auf der organisationalen, wie auf der individuellen Ebene („8. How do I make culture a competitive advantage? 9. How do I lead organization-wide transformational change? 10. How do I successfully transition into a new leadership role?„).
Zeitloses Beharrungsvermögen
Was man daran erkennt ist tatsächlich echte, wahre, ungeschminkte Zeitlosigkeit – bzw. ein unglaubliches Beharrungsvermögen in alten Zuständen. Die Themen spiegeln die Herausforderungen, nach deren Lösungen Generationen von Führungskräften bereits gesucht haben. Und heute sind wir von den Lösungen genauso weit weg, wie schon immer und zugleich ihnen heute so nah wie nie zuvor.
Mein Eindruck, der sich beim Blick in das Buch „Leading Organizations: Ten Timeless Truths“, dass den Aufhänger für den Podcast lieferte, bestätigt. Wir scheitern noch immer an dem in der Industrialisierung richtigen, jetzt aber gefährlichen Glaubenssatz, der verbietet, die Fähigkeiten und das Wissen hierarchisch Untergeordneter als werthaltig und wertvoll zuzulassen. Ganz banal tun wir uns noch immer schwer damit, Zusammenarbeit mit gesundem Menschenverstand UND gesundem Menschengefühl anzugehen. Immer noch treibt uns die Angst zu unterliegen, blicken wir neidvoll und/oder mit Ablehnung auf andere. Noch immer lernen wir von klein auf, dass wir alleine für uns kämpfen müssen.
Eine neue Abhängigkeit
Doch zugleich verlangt das, was wir als technologische Entwicklungen in die Welt gebracht haben, einen anderen Ansatz. Wir sind heute nicht mehr abhängig von dem Wissen von Führung. Wir haben diese Abhängigkeit gegen die Notwendigkeit eingetauscht gemeinsame gute Arbeit zu leisten. Niemand kann heute mehr im Elfenbeinturm sitzen und sich seine eigene Welt malen. Wir alle wollen, wenn wir können und den Raum dafür erhalten, als (reflektierte) Erwachsene sinnvoll gemeinsam mit anderen etwas Wichtiges, Sinnvolles, Großes, „Richtiges“ erreichen.
Ob wir dies „digital“ oder „agil“ tun ist dabei zunächst Nebensache. Manchmal müssen wir die Ansätze vermischen, manchmal separieren. Immer muss „die Führung“ sich allerdings klar werden, was sie will, dass Sie noch immer mit entscheidet, wohin die Reise guter (Zusammen)Arbeit geht. Wie viel Rahmen sie (frei)geben will. Wie sie sich selbst versteht.
Vorausschauende Führungen, die neuen „Colaborative Leader“ entlasten sich dabei, indem sie sich und anderen Raum geben, sich mit Menschenverstand und Menschengefühl, mit IQ, EQ und WeQ einzubringen. Andere wissen, dass sie den Weg bewusst gestalten müssen, um möglichst viele mitzunehmen, wieder andere schränken sich ein und die übrig gebliebenen, weniger offenen, werden (so meine Prognose) bald mit den Folgen leben müssen.
Die neue Wahrheit
Die zusätzliche „neue“ Wahrheit, die ich wahrnehme ist, dass es bei dem, was wir in Zukunft im Bezug auf Arbeit vor uns haben, immer mehr um immer weniger geht. Es geht um mehr Qualität und weniger Masse. Es geht darum gemeinsam optimale Ergebnisse zu erzielen, idealerweise in weniger Arbeitszeit. Es geht um mehr Top-Produkte und begeisterte Kunden und weniger Verschwendung von Ressourcen wie (Lebens)Zeit.
Um das zu erreichen, geht es um mehr Zufriedenheit und mehr Sinn und um weniger Stress und Belastung. Es geht um mehr besseres Arbeiten und nicht um bessere Mehrarbeit.
Damit schließt wieder der Kreis, denn auch hier geht es „ganz einfach“ um die Verbindung von IQ, EQ und WeQ.
Das Management, die Führung ist dabei der Motor, der die (Zahn)räder in Bewegung und zugleich den Rahmen setzt, im Positiven wie im Negativen. Bei allen Bottom-up Aktivitäten wie dem WOL, das enorme Auswirkungen auf den WeQ, das Gemein(schafts)verständnis hat, braucht es diesen Rahmen, um zukunftsgerichtet – und dann auch mehr miteinander – agieren zu können.
Die Kollegen von McKinsey haben dazu in den letzten Jahren den Organizational Health Check entwickelt – der natürlich auch Thema im Podcast ist. Ein Tool, dass stark an die Reflexionsinstrumente erinnert, die ich seit Jahren in meinem Portfolio habe und die seit 10 Jahren in über 150 Unternehmen weltweit hervorragende Einblicken liefern: Die Management- und Organisation- „Design Checks“ von AgilityInsigts.
Wenn Sie herausfinden wollen, wie die Chancen für die Nutzung von IQ, EQ und WeQ bei Ihnen stehen, können Sie also entweder die Kollegen von McKinsey bemühen, oder einfach auch bei mir oder meinen Verbundpartnern bei AgilityInsights anfragen. Denn nur Sie als Führungskraft entscheiden, wann und wie sie zu Ihren zeitlosen Wahrheiten langfristig erfolgreiche Antworten und die besten Lösungen für Ihre Organisation finden.
Meine Tipps
- Versuchen Sie den Kollegen und Mitarbeitern Raum für IQ, EQ und WeQ zu geben. Selbst wenn eines der Elemente mal weniger oder mal mehr vorhanden ist, in der Summe der Gemeinschaft ist meist alles ausreichend vorhanden. Und gehen Sie als Beispiel voran.
- Werfen Sie einen Blick in die Zukunft und versuchen in mehr Qualität bei gleichzeitig weniger Quantität zu denken. Wie können Sie Ihr Geschäft hochwertiger positionieren, um dem Massenanbietern eine Schritt voraus zu sein.
- Machen Sie sich bewusst, welchen Einfluss die Arbeitsstrukturen, Prozesse und eben auch die Führung hat. Betrachten Sie alle Elemente in ihrem Zusammenspiel und beseitigen Sie alle Hemmnisse für gute Zusammenarbeit.
Und der letzte Tipp ist nach diesem Artikel ohnehin klar. Wenn Sie Unterstützung suchen, dann nehmen Sie Kontakt zu mir oder einem meiner Verbundpartner auf. Sie an dieser Stelle optimal beraten können auch wir „ganz kleinen“ – vielleicht sogar besser und persönlicher.
Ich wünsche Ihnen einen entspannte und erfolgreiche Weg in die Zukunft Ihrer (Zusammen)Arbeit!
30.11.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Eigentlich bin ich es leid, immer wieder auf die Entwicklungen hinzuweisen, die unser Leben und damit uns selbst, unser Denken und Handeln verändern. Eigentlich bin ich es leid, auf Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte zuzugehen, auf Sie einzureden, Ihnen die Hand zu reichen, und dann zu sehen, wie sie lieber weiter leiden wollen. Eigentlich bin ich es schon lange leid, als Prophet zu versuchen den Weg zur Erkenntnis zu ebnen, statt abzuwarten und später die Opfer der Krise einzusammeln und ihnen wieder auf die Beine zu helfen (was wahrscheinlich weitaus lukrativer wäre).
Ich bin es leid, die gelernte Hilflosigkeit mit ansehen zu müssen, daneben zu stehen und zuzusehen, wie großartiges verkümmert.
Und doch…..
Das folgende schreibe ich bewusst im „Du“. Im persönlichen „Du“ = Du Führungskraft, Du leitender Mitbestimmer der Richtung, und im abstrakten „Du“ = Du Führungsaufgabe und -rolle.
Liebe Führung, liebe Kraft der Führung und Führungskraft, ich kann es nicht anders sagen: Du musst bis zur Unkenntlichkeit wachsen, wenn Du (D)eine Zukunft gestalten willst! Du bist zum Wachstum über Dich hinaus verdammt.
Wie komme ich auf dieses schmale und doch so unglaublich dicke Brett?
Die Hintergründe der Veränderung um Dich herum kennst Du. Schließlich arbeitest Du tagtäglich in, mit und an den Auswirkungen von Digitalisierung, mehr Geschwindigkeit und Dynamik. Mit immer mehr, immer globalerer Komplexität, Individualität, Information und Wissen. Du bist Treiber und Getriebener. Du findest immer weniger Ruhe und immer mehr Aufgaben, ohne die Option zu erhalten aufzugeben.
Du bist Teil der Zeit, die sich selbst schneller ändert, als wir unser Leben, unser Verhalten und unsere Haltung. Du weißt, dass lebenslanges Lernen heute über(arbeits)lebenswichtig ist, dass Deine Rollen und Aufgaben andere, vielleicht auch „Maschinen“ und künstliche Intelligenzen, übernehmen könnten. Du hast verstanden, dass das Geschäftsmodell von immer mehr Unternehmen, das Fundament auf dem alles aufbaut, sich ändert und vieles auf den Kopf stellt. Du weißt, dass weder Du, noch irgendjemand sonst alleine mit all dem umgehen kann und dass wir neue Muster der Zusammenarbeit entwickeln müssen, die unserer Sozialisierung als Einzelkämpfer und „Ellenbogeneinsetzer“ zutiefst widersprechen. Du weißt, dass auch Du die anpassen musst, obwohl Du seit Deiner Jugend darauf getrimmt wurdest für Dich alleine zu kämpfen, alleine Dinge zu erreichen und alleine aufzusteigen.
Zugleich weißt Du, dass es nie einen besseren Zeitpunkt gab als heute, um statt in Maschinen und Effizienz in Menschen und Effektivität zu investieren. Und sogar die Zinsen sind niedrig.
Und Du bist Dir sicherlich längst auch klar, dass bei all den individuellen Lösungen die gefragt sind, bei all den globalen Produkten, bei dem Zusammenspiel kleinster Elemente in dem großen Bild, dass wir Unternehmen nennen (egal, ob es aus einer Person oder hunderttausenden besteht), bei all der Kompetenzen, die es einzubeziehen gilt, um Dich und das Unternehmen sicher, klar und verständlich zu positionieren und Ergebnisse zu erzielen, dass es bei all dem, wie nie zuvor darauf ankommt, das Spiel gemeinsam mit anderen zu spielen. Sich auszutauschen, Netzwerke aufzubauen und zu nutzen, und voneinander zu lernen.
Dir ist längst klar, dass das ganze Alte nicht mehr zum Neuen passt.
Gesundschrumpfen oder Wachsen?
Du, liebe Führung, könntest nun zwei Dinge tun. Du könntest Dich gesundschrumpfen. Dich in Dein Kästchen zurückziehen, um weiter die Schlüsselposition inne zu haben. Du könntest versuchen den Kopf einzuziehen und hoffen, dass der Sturm „der neuen Zeit“ an Dir vorüber zieht, bis Du in Rente gehst.
Oder Du könntest aufstehen und Dich dem stellen. Immer mit der Gefahr umgerissen und weggeweht zu werden, weil die Kräfte zu stark sind, und Du keinen Halt hast.
Nur eines kannst Du nicht – einfach stehenbleiben und abwarten.
Ich glaube, der einzig gangbare Weg ist der aufzustehen und zu wachsen, den Halt und die Stärke zu erlangen, um dem Sturm zunächst zu trotzen, selbst wenn Du Dich ihm manchmal beugen musst. Ich glaube, dass das Ziel sein sollte die Energien zu nutzen, um die Segel zu füllen und die neuen Meere neuer Chancen zu befahren.
Wachstum in (fast) allen Dimensionen
Lange haben wir gelernt, dass unsere Wirksamkeit allein auf unseren Fähigkeiten beruht. Dennoch bist Du, Führung, alleine nichts. Ohne andere hast Du weder Daseinsberechtigung noch Wirksamkeit. Du bist nur wegen, für und durch die anderen.
Wenn Du wachsen willst, wenn Du weiter bestehen willst in einer Zeit der schnellen Entwicklungen und Veränderungen, dann wachse
- von innen heraus. Erkenne Deine Bestimmung, Deinen Wert, die Bedeutung die Du für Dich und andere besitzt.
- mit den Möglichkeiten. Schau Dich um, erkenne Nischen und neue Wege, probiere Dich aus und entwickle Fähigkeiten und Befähigungen, die das Neue um Dich herum wertschätzt.
- mit der Zeit. Entwicklung geht in vielen kleinen Schritten und Puzzle fügen sich aus vielen Teilen zusammen. Schließlich wächst auch Gras wächst nicht schneller….
- mit und in Deinem Netzwerk. Finde Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung. Finde kontroverse Dialoge und Zustimmung. Finde Gelegenheit neue Perspektiven zu erkennen und die Welt neu zu sehen, cross-funktional und interdisziplinär. Baue auf die Qualität der Beziehungen und nicht auf die Quantität der Kontakte.
Doch, wachse niemals nur für Dich alleine. Denn Führung heißt immer mehr auch den Blick zu weiten für und auf die, die Dir Wirksamkeit geben.
- Lass andere wachsen! Erkennen die Potenziale und Talente „neben“ der Rolle all derer, denen Du Vorbild und Richtungsweiser bist. Es lohnt von ihnen mehr einzubringen und einzubinden, als ihre Stellenbeschreibung es hergibt, um auch sie von innen, aus sich heraus, wachsen zu lassen. Gibt zielgerichteten aber ergebnisoffenen Entfaltungsraum zum Ausprobieren und experimentieren, zum Überwinden von Angst und Unsicherheit, zum Nutzen von Neugier und Mut und zum Erkennen von Sicherheit und Stabilität.
- Lass das Wissen anderer wachsen! Gibt ihnen den Rahmen, um sich auszutauschen, voneinander zu lernen, miteinander zu interagieren. Gibt ihnen was sie wissen wollen und sollen, so, dass sie es verstehen und nutzen können.
- Lass die Netzwerke anderer wachsen! Bring zusammen, wer zusammen gehört. Hilf anderen Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung zu finden. Gibt auch ihnen Gelegenheit den Tellerrand zu zerschlagen.
Vor allem: wachse mit Deinen Aufgaben!
Wachse mit dem Anspruch und der Anforderung die Welt anzunehmen und zu gestalten. Wachse mit der Aufgabe Führung zu geben und Führung zu sein. Wachse mit der Veränderung der Geschäftsmodelle, mit der Globalisierung, mit dem demographischen Wandel, mit der Dynamik und der Komplexität. Wachse Dich klein und mache Dich zu einem Grundpfeiler des Unternehmens, zum untersten Stein, auf dem alles gründet, das alles zusammenhält.
Aber: wachse in all dem mit Bedacht und Resilienz. Wachse um andere dazu zu befähigen, Dir Raum zu geben, damit Du Dich um die Dinge kümmern kannst, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen.
Und noch etwas liebe Führung: Nimm Dich nicht zu wichtig. Denn die neue Führung, die Führung der neuen Zeit ist keine, die allein in den Händen weniger liegt. Sie ist Aufgabe und Anspruch für jeden. Jeder ist Teil der neuen Führung. Jeder ist Teil der Grundfesten des Unternehmens.
Wer „den anderen“ als austauschbare Ressource wahrnimmt, der sperrt sich gegen den Wert von erfolgreicher Zusammenarbeit. Der sperrt sich gegen die Fähigkeit in der „neuen“ Zeit zu bestehen. Der sperrt sich gegen seine Zukunft. Denn Führung ist Zukunft und Führung ist Zukunft in und für jeden, der das Schicksal der Unternehmen mit entscheiden will. Und das ist, vielleicht noch nicht heute und noch nicht überall, aber ganz bald jeder der seinen Beitrag leisten will, um die Wirksamkeit des Unternehmens zu erhöhen.
Und ein letzter Punkt: wachse Schritt für Schritt. Gehe in den Fußstapfen anderer und schaffe selbst neue, in denen andere Dir folgen können.
Ich möchte Dir, liebe Führung, noch ein paar meiner Ideen mitgeben, wie Du vielleicht ganz konkret gleich jetzt beginnen kannst, den ersten Schritt zu gehen:
- Baue Barrieren ab, innere Hemmnisse, genauso wie äußere. Schaff Dir soviel Sichtbarkeit, eigene Sicht und Perspektive wie Du gut aushalten kannst. Betrachte Deine Glaubenssätze, gute wie bremsende, und stelle sie auf den Prüfstand.
- Bring Dich mit anderen zusammen und fragt euch gemeinsam, was gute Führung für euch bedeutet, jetzt und „demnächst“. Fragt euch 5 Minuten lang Fragen. Keine Antworten, nur Fragen. Und dann geht wieder auseinander. Redet. Kommt am nächsten Tag wieder zusammen und fragt neue Fragen.
- Denke die Zukunft voraus, bereite dich vor, ohne sie zu planen und gestalte sie soweit Du kannst.
- Teile die Geschichte Deines Wachstums, erzähle sie und inspiriere andere.
Denn eines bin zumindest ich noch nicht leid: Zu sehen, zu hören und zu lesen wie gute Dinge wachsen. Und du, liebe Führung, bist gut und wichtig.
Wenn Sie sich darüber austauschen möchten, wie Sie und ihr Unternehemn in und mit der Zukunft wachsen kann, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktanfrage oder mail.
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22.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Disruption statt inkrementeller Verbesserung? Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das lesen? Insbesondere, wenn sie als Top-Führungskraft oder Geschäftsführer für Ihr Unternehmen einen möglichst sicheren und stabilen Weg in die Zukunft suchen?
Die Aussage, dass immer mehr Unternehmen diesen Weg gehen stammt nicht von mir, sondern ist Ergebnis des TrendIndex hervor, den 2b AHEAD erhoben hat.
Aber was bedeutet das? Was bedeutet Disruption für ein Unternehmen?
Ich stelle immer wieder fest, dass vielen die wahre Bedeutung einer solchen Disruption nicht klar ist. Denn es geht nicht nur darum, vollkommen neue Produkte und Services zu entwickeln, ein Startup zu gründen oder zu übernehmen, dass neue revolutionär, disruptive Ideen hat. Es geht AUCH darum dem Geschäftsmodell eine neue Grundlage zu geben UND DAMIT auch darum, die gesamte Betriebslogik, das „Wer macht was mit Wem, Wann, Wo und Warum“ zu durchleuchten und auf ein neues Fundament zu stellen.
Der Weg zu Innovation ist der Weg zu neuem ManageDenk
So hilfreich es ist, sich dazu zum Beispiel intensiv mit Werkzeugen, wie dem Business Modell Canvas zu befassen, oder die 10 Typen von Innovation durchzugehen, 33 Erfolgsprinzipien von Innovation betrachten oder mit dem St.Galler Business Model Navigator neue Wege zu entwerfen. Der Erfolg der neuen Produkte, die Ergebnisse die das neue oder veränderte Geschäftsmodell bringt, das alles hängt ganz fundamental davon ab, wie stark bei dieser Entwicklung auch das Managementmodell, die Basis guter Zusammenarbeit, diese Veränderungen unterstützt.
Eine logische und einfache Erkenntnis bei der Betrachtung der Zusammenhänge ist, dass auf dem Weg hin zu Strukturen, die ein schnelleres Ausprobieren und Umsetzen von Ideen erlauben, also das was wir z.B. mit „agil“ und „digital“ umschreiben, die klassischen Top-down Steuerungs- & Kontrollmethoden und -strukturen kontraproduktiv sind. Hier braucht es mehr Offenheit, mehr Gemeinsamkeit und eben auch mehr Geschwindigkeit um erfolgreich agieren zu können. Eine einfache Sicht auf diese Zusammenhänge hab ich gestern in Form des Cerebra-Clusters auch hier beschrieben.
Um Ihnen, falls diese Argumentation bei Ihnen Resonanz findet, diesen Ansatzpunkt zu näher zu bringen und zu visualisieren habe ich einen kleinen Fragebogen gestaltet bei dem am Ende ein individueller Reports entsteht, der Ihrer Status Quo sichtbar macht und aufzeigt, wie es um die Passung Ihres jetzigen und zukünftig angestrebten Geschäftsmodells und Ihres Managementmodells steht. Hier geht es zum Fragebogen.
Dieser Gesamtkomplex liegt ganz in Zentrum meiner Arbeit und ist einer, bei dem ich auch Sie natürlich gerne, abgestimmt auf Ihren konkreten Bedarf, unterstütze.
Die richtigen Dinge zur richtigen Zeit
Auch wenn es ungewöhnlich ist, sich zum Jahresende mit den Ausblicken auf die Zukunft zu beschäftigen, so ist es aus zwei Gründen der richtige Zeitpunkt. Zum einen sind derzeit weiterhin die Zinsen auf einem Niveau, das einlädt in Wachstum zu investieren und eben auch Experimente in Richtung disruptiver Ideen zu starten. Dies wird zum Beispiel auch in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers betont. Zum anderen ist immer gut beraten, wer bevor große Experimente gestartet werden, zunächst das Fundament dafür bereitet.
Bei allen Unternehmen, und ich behaupte, dies trifft für die Mehrheit derer zu, die auf diesem Weg einen Wandel der Art und Weise der Zusammenarbeit und dessen Kultur angehen, geht es darum langfristig Haltung und Verhalten zu reflektieren und immer wieder mit neuen kleinen Maßnahmen, Ritualen und Symbolen in die gewünschte Richtung zu (be)fördern. Ohne dieses Fundament besteht die sehr reale Gefahr, dass sich nach der Umsetzung disruptiver Ansätze ein ebenso disruptiver – und damit bedrohlicher Wandel – auf der strukturellen Managementebene anschließt. Ein Umstand, den auch sie sicher vermeiden wollen.
21.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Management verändert sich – es muss sich verändern. Gestalten Sie ihre eigene Veränderung, bevor andere es tun!
Mit den sich wandelnden Geschäftsmodellen, mit Treibern wie Digitalisierung, Agilität und dem Wunsch Kultur zu “verändern”, muss sich auch “das Management” hinterfragen und ggf. neu positionieren. Management als die “soziale Technologie” oder aber auch die “Kunst” Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Erfolge erzielt werden, hat sich in vielen Unternehmen von den allgemeinen Entwicklungen abgekoppelt. Die Ansätze und Werkzeuge von Management sind veraltet und passen nicht mehr zur Entwicklung der übrigen Strukturen.
Am einfachsten lässt sich dies am Cerebra-Cluster zeigen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich bezüglich der Passung von Management- und Geschäftsmodell im linken unteren oder rechten oberen Quadranten befinden, hat gute Voraussetzungen Erfolg schaffend zu funktionieren. Rutschen Unternehmen auf der Weg der Weiterentwicklung in den linken oberen oder den rechten unteren Quadranten ab, so bremst entweder das Managementsystem das Geschäft oder das Geschäftsmodell den Erfolg der Managementaktivitäten – beide Fälle sind für Unternehmen kostentreibend, risikoerhöhend und damit erfolgmindernd.
Wenn Sie selbst ergründen möchten, wie die Passung von Management- und Geschäftsmodell in Ihrem Unternehmen aussieht, dann investieren Sie 5 Minuten in die Teilnahme an meiner Studie. Wenn Sie den individuellen Report anfordern, erhalten Sie in den nächsten Tagen eine Einschätzung Ihrer Situation.
Kennen Sie Kollegen und Freunde, für die dieser Artikel hilfreich sein könnte? Teilen Sie Ihren Fund einfach mit Ihnen.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, können sie mich gerne kontaktieren oder direkt einen Termin in meinem Kalender blocken.
10.11.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Zusammenarbeit |
Das Thema ist älter als die Menschheit und bis heute ungelöst. Jeder hat es, niemand kommt an ihm vorbei, es steckt tief in jedem von uns. Es ist das Trapez ohne Netz, das schwarzes Loch, Fassbinders Seelenfresser, dem wir unausweichlich ausgeliefert sind. Es ist unsere Angst.
Doch Angst hat einen verheißungsvollen Zwilling, ein attraktives Gegenüber, das alleine nicht existieren könnte. Die Herausforderung, die ihre Spannung, ihren Wert vor allem daraus bezieht, dass neben der Chance zum Erfolg auch immer das Risiko besteht grandios zu scheitern. Herausforderungen ohne eine Spur Angst, das wäre wie Routine ohne Sinn und wie ein 8.000er mit Seilbahn. Für jeden zu haben und ohne (Zu)Gewinnwahrscheinlichkeit wäre sie alles andere als attraktiv.
Herausforderungen bringen uns zu den magischen Momenten, in denen es uns gelingt die Angst zu besiegen, sie zu überwinden, uns unabhängig zu machen, von dieser manchmal überwältigenden Emotion. Es sind die Momente, wenn es uns gelingt, die Panikzone weit jenseits unserer Komfortzone als magische Zone zu enträtseln, diese Herausforderung zu meistern und das, was Angst war in Glückseligkeit, Mut, Selbstvertrauen und Zuversicht aufgehen zu sehen.
In einer Welt die vor sicherer Unsicherheit und unsicherer Sicherheit nur so strotzt, lohnt ein Blick hinter die Kulissen der Angst. Vielleicht findet sich so ein Weg den Nutzen zu erkennen und zu mehren – für jeden persönlich und auch für die kleinen und großen Unternehmen in denen es darum geht erfolgreicher.zusammen.zu.wirken.
Angst als Überlebensgarant – nur nicht im Büro
Angst kann als einer der Urinstinkte in unserem Kopf ganz zentral schalten und walten. Führt Unsicherheit bei Pferden zur Flucht und bei Eseln zum absoluten Stillstand (als Bergbewohner, war das der sicherere Weg mit Gefahren umzugehen), so brachte schon vor tausenden von Jahren der im Gebüsch lauernde Säbelzahntiger alle sechs bis sieben Sinne unserer Vorfahren auf Zack und setzt zugleich die Muskeln schonmal unter Strom. Sie waren Kampf oder Fluchtbereit – je nachdem. Dafür setzte damals wie heute in Stresssituationen der Teil des Gehirns aus, der rational über das nachdenkt, was da passiert. Er ist einfach zu langsam und bremst uns nur bei dem, was wir jetzt, in diesem Moment, als überlebenswichtig ansehen.
Auch wenn der Säbelzahntiger nicht zu den Arten gehörte, die sich durch Anpassung langfristig einen Platz auf der Erde verschaffen konnten, sind unsere hormongesteuerten Reaktionen auf potenzielle Gefahr und Stress dieselben geblieben. Ein Umstand, der für schreibtischsitzende Wissensarbeitern leicht zum Problem werden kann, denn die als Stressreaktion in die Blutbahn abgegebenen Botenstoffe Adrenalin und Cortisol bauen sich im Kampf oder auf der Flucht deutlich besser ab. Welche Kollegen würden es allerdings akzeptieren, wenn mit dem Laptop auf sie losgegangen wird oder Sie wegrennen? Ebenso sorgen weder Stress noch Angst für schnellere und bessere Arbeit – da kann der Chef noch so drohen. Im Gegenteil, denn es gilt eben nicht nur Fassbinders „Angst essen Seele auf“ Filmtitel, sondern auch: „Angst essen Denken auf“.
Angst als Kulturgestalter und Teufelskreisauslöser
Angst hat aus gesellschaftlicher Perspektive eine durchaus positive Wirkung auf uns. Sie ist kulturschaffend. Die Angst vor den großen Unsicherheiten dieser Welt hat uns dazu gebracht, Verhaltens- und Kulturmuster zu etablieren, die Sicherheit und Stabilität erzeugen. Die Regeln unseres Zusammenlebens zielen alle darauf ab potenzielle Angstauslöser zu eliminieren. Fatal ist in diesem Zusammenhang nur, dass unsere Restangst mit dem Maß an wahrgenommener Sicherheit wächst, statt sich zu verringern. Je mehr Angst wir haben, je seltener wir uns echten Ängsten stellen müssen – auch um an ihnen wachsen zu können – desto mehr Angst entwickeln wir. Ein echter Teufelskreis. (Hier ein Link zu den WDR Funkhausgesprächen zum Thema „Die Ängste der Deutschen – Berechtigt oder nicht?“)
„Wer sich sicher fühlt hat mehr Angst.“
Leben wir somit in einer zu sicheren Welt, die uns die Chance zur Weiterentwicklung nimmt?
Sicherheit nimmt uns die Chance Angst auszuhalten
Je mehr wir uns unseren Ängsten bewusst stellen, desto eher können wir mit ihnen umgehen. Sich in einen Sicherheit verheißenden Kokon einzuspinnen, hilft (immer weniger) das Leben zu meistern.
Dabei ist es zwar positiv ein sinnvolles Maß an Respekt für die Dinge zu entwickeln, die potenziell Gefahren bergen, andererseits darf und sollte man es sich aber eben auch nicht zu leicht machen. Sich immer wieder bewusst den kleinen Unsicherheiten zu stellen, sie auszuhalten, zu erleben, dass es nicht wehtut, dass es keine katastrophalen Konsequenzen hat, wenn man sich in Situationen auch mal unwohl fühlt, das stärkt uns, mit Sicherheit, im Umgang mit Angst.
Flow: Das richtige Maß Unsicherheit in der Sicherheit
Genauso, wie Angst einen guten Teil unserer Kultur auch positiv beeinflusst hat, ist Angst ein nicht zu unterschätzender Antrieb für Veränderung. Ohne Angst bewegen wir uns tatsächlich kaum mehr – geistig meine ich. (Fast) nur wer in Angst und Sorge ist, macht sich Gedanken dazu, wie er dieses Maß an Unsicherheit überwinden kann. (Fast) nur der ist neugierig auf das Unbekannte, dass ihm helfen kann neue, zusätzliche Sicherheit zu erzeugen. Neugier führt zwar nicht immer zum Verlassen der Komfortzone, sie ist dennoch der Auslöser, um aus unbekanntem und Unsicherheit erzeugendem bekanntes, ein-schätzbares und damit als „sicher“ wahrgenommenes zu erzeugen. Diese, mit der Belohnung eines positiven Ausgangs versehene innere Reise ins Unbekannte ist eine mächtige Triebfeder, um immer wieder neugierig in die Welt zu blicken. Und wieder hat dieser Weg auch seine schattigeren Seiten. Je mehr Neues wir einordnen können, je sicherer wir uns fühlen, desto weniger erzeugt neues Neues die früher gekannte Bestätigung, den Erfolg und die so stimulierende Ausschüttung von Dopamin. Die Folge Glücks(hormon)süchtig wie wir sind: Wir suchen ständig nach der stetig weiter wachsenden Herausforderung. Wir wollen immer mehr, immer besser, immer schneller, höher, weiter. Oder um es mit Mihaly Csikszentmihalyi auszudrücken: Wir lieben und suchen „Flow“.
Doch Flow ist ein schmaler Korridor zwischen Unter- und Überforderung, zwischen Langeweile und Angst. So wunderbar es ist, wenn sich die Welt und die Zeit in der wir sind um uns herum quasi auflöst, so schmal ist der Grat an der Grenze zur Überforderung. Die Unsicherheit, die wir als Herausforderung brauchen, um den Antrieb zu haben in den Flow zu kommen, kann uns, wenn es nicht gelingt sie zu meistern, überwältigen und die Angst immer weiter verstärken und tief in uns verankern.
4 gewinnt
Im Flow steckt noch mehr, als nur alles um uns herum zu vergessen. Flow ist ein „state of mind“, in dem wir mit der Chance Herausforderungen zu meistern und die damit verbundene Angst zu überwinden, Raum für individuelles persönliches Wachstum schaffen. Um dorthin zu gelangen gilt es das Umfeld so zu gestalten, dass vier wesentliche Bedingungen erfüllt sind:
- Wir müssen uns einer Aufgabe stellen, die wir als echte, aber lösbare Herausforderung wahrnehmen.
- Die Aufgabenstellung muss am Rande unserer Kompetenz-Komfortzone angesiedelt sein, d.h. wir müssen sie unter Aufbietung unserer Fähigkeiten, Qualifikationen, Potenziale und (im wesentlichen) innerhalb unseres Entscheidungs- und Verantwortungsraums lösen können.
- Die Aufgabe muss uns zugleich Raum geben neue Dinge kennenzulernen, Unsicherheit in Sicherheit zu überführen, die Panikzone um unsere Komfortzone herum zu überwinden und in die „magische Zone einzutreten. Kurz sie muss uns Raum geben uns weiter zu entwickeln.
- Bei all dem müssen wir auf unsere Stärken, Fertig- und Fähigkeiten auf- und ausbauen können.
„Spiel“ gewinnt
Wer an Flow denkt, kommt einem anderen Thema ganz nahe, dass heute fast spielerisch einen Bereich mit hoher Selbstmotivation mit dem Thema „Arbeit“ verbindet: Gamification. Dieser sehr ernst gemeinte Ansatz versucht die vorhandene Selbstmotivation auch im Arbeitsumfeld nutzbar zu machen. Mein Gamification-Hero Roman Rackwitz fasst die Rahmenbedingungen in fünf Punkten zusammen. Man braucht
- Informationstransparenz und das Wissen um die Vollständigkeit der Information
- Echtzeitfeedback
- Entscheidungsfreiheit
- klare Ziele und Regeln, manchmal auf individueller Ebene. Ich muss wissen, was ich im nächsten Schritt tun kann/darf/muss ohne, dass sich diese Regeln während der Aktion willkürlich verändern. Nur so kann Lernen und ein Erkenntnisgewinn entstehen.
- (Wiedermal) die stetige (wachsende) Herausforderung, den mit kleinen Hindernissen versehenen „path to mastery“. Oder um es mit Romans Worten zu sagen: „Wenn ich nichts zu lernen habe ists’s langweilig.“
Und natürlich geht es auch hier um unsere Suche nach Anerkennung durch das Umfeld, um Herausforderung, um die Verwandlung von Unsicherheit in Sicherheit und die Erweiterung der Komfortzone, die Überwindung von Angst und den Aufbau von mehr Selbstvertrauen.
„Wir“ gewinnt
Neben all dem Stress- und Glückshormonellen, das uns treibt, gibt es da noch eine andere Komponente, die uns hilft mit Angst besser umzugehen: Die Gemeinschaft. Dabei spielt mit Oxytocin ein weiteres Hormon eine Hauptrolle.
Oxytocin ist sowohl in der sozialen Interaktion, wie in der Stressreduktion ein wichtiger Baustein. Es ist einer der Gründe, warum wir uns in der Gemeinschaft wohler fühlen, warum wir in der Gesellschaft anderer besser entspannen und uns gemeinsam für etwas engagieren. Es „ist“ Gemeinschaftsgefühl, Verbundenheit und Vertrauen. Es ist, gemeinsam mit Dopamin, ein Faktor, der uns dazu bringt in Teams (leichter) Leistung zu bringen. Leistung die uns Anerkennung und Wertschätzung der anderen einbringt und uns so dazu bringt auch gemeinsam immer mehr, immer besser, immer schneller, höher, weiter zu wollen.
Dabei hat die gemeinsam im Team gemeisterte Herausforderung eine besondere Bedeutung. Sie schafft nicht nur Selbstvertrauen, sondern Verbundenheit, Vertrauen in die gemeinsamen Fähigkeiten und damit Zuversicht. Diese Bindung ist allein schon Belohnung für das gemeinsame Handeln. Sie ist Sinn pur – und oft genug ein Grund den Stressor „Chef“ doch noch länger zu ertragen.
Vergleicht man die Treiber für erfolgreiches.zusammen.wirken in Teams finden sich einige Parallelen zur Flowerlebnis des Einzelnen.
- Zugehörigkeit und Verbundenheit schaffen die Grundlage für Identifikation mit der Gruppe
- Eine kontinuierliche, zielführende, schnelle und emotionale Stimmung vermittelnde Kommunikation, die mit Informationstransparenz das Ziel einer gemeinsamen Handlungsfähigkeit gut unterstützt.
- Eine Aufgabenstellung, die auf die Stärke, Fertig- und Fähigkeiten auf- und diese ausbaut.
- Ein Team, das gemeinsame Werte teilt. Wer ehrlich, verlässlich und gerecht miteinander umgeht, schafft Vertrauen und damit auch die Grundlage, um sachbezogen disputieren und dennoch wertschätzend miteinander umzugehen.
- Der wohl wichtigste Faktor ist die gemeinsame Zielsetzung, die Vision, die nicht nur die Richtung vorgibt und entsprechend zielgerichteten Entscheidungen ermöglicht, sondern die auch bei jedem individuell Anknüpfungspunkte findet.
Diese fünf Punkte schaffen aus einem bunten Haufen eine Gruppe zu machen, die engagiert und vielleicht sogar mit Flowerlebnissen am (großen) gemeinsamen Ding arbeitet. Eine Gruppe, die sich mit ihrer Aufgabe und dem Unternehmen identifiziert, die Stolz und Perspektive in dem findet, was da miteinander angegangen wird, und die so die soziale Zusammengehörigkeit erzeugt, die dann (auch) geteilte Angst zu kleinerer Angst werden lässt.
Keine Entwicklung ohne Angst
Von den eher kleinen Ängsten zurück zu den großen. Den individuell großen und denen, die groß sind, weil sie aus den Ängsten vieler entstehen. Egal, worauf eine solche große Angst fußt, sie ist der Anschubser, um eine Veränderung anzugehen, zumindest, wenn es gelingt die Lähmung und Selbstbeschränkung zu überwinden. Wobei, auch meine ganz persönliche Selbsterfahrung zeigt, dass wir zu oft warten, bis die Angst, der Druck, der Schubser so stark ist, dass er einen aus den Schuhen hebt oder mit brachialer Gewalt umwirft. Zu oft ist erst die echte, fundamentale, lebensbedrohliche Krise das, was Veränderung möglich macht. Zu selten gelingt es schon früher, wenn die Angst noch nicht das gesamte Denken blockiert hat, den Weg der Erkenntnis einzuschlagen.
Denn das Gefühl großer Sicherheit bremst Entwicklung. Wo ich inmitten meiner Komfortzone verweilen kann, wo ich in einer subtilen Mischung aus Paradies und Schlaraffenland sitze, da wird sich kaum jemand aufraffen, um die Grenzen der Sicherheit zu erforschen. Wo Sicherheit vorherrscht, werden die Herausforderungen immer kleiner. Wo Herausforderungen kleiner werden verlernen wie sie zu meistern. Wo wir das Gefühl des Triumphs zu lange vermissen, findet keine Entwicklung mehr statt. Wo keine Entwicklung mehr stattfindet ist zwar Sicherheit, aber keine Zukunft.
Angst im Arbeitsalltag = Organisationale Angst
Gerade wenn es um Zusammenarbeit „im großen“ geht, zeigt sich Unsicherheit (und Angst) noch mit einem anderen Gesicht. (Zu) oft herrscht in Unternehmen eher eine Misstrauens- als eine Vertrauenskultur. Zu oft ist von einem mutbasierten „growth mindset“ nichts zu spüren und stattdessen ist „distrust“ in die organische/organisationale Struktur geradezu eingewoben. Dort beherrscht die Angst vor der Bestätigung negativer Erwartungen das Handeln viel mehr, als der Mut den 97% der Kollegen und Mitarbeiter die vertrauenswürdig agieren, das damit gerechtfertigte Vertrauen entgegenzubringen. Ähnlich wie wir deutlich länger brauchen, um verlorenes Vertrauen wieder aufzubauen, zehren wir lange an negativen Erfahrungen und vernichten damit die Chance, Sicherheit aufzubauen. Da bestehendes Vertrauen auf bereits erlebten Haltung und dem dies bestätigendem Verhalten beruht, tun wir uns nach dem Erleben der 3% die unser Vertrauen bewusst missbrauchen, einfach immer schwer.
Fatal ist, dass wir uns damit auch die Grundlage für wahrgenommene Sicherheit im Job nehmen. Wer dem Arbeitsumfeld ständig misstraut, legt die Basis für das verschweigen und vertuschen von Fehlern und die Nicht-Kommunikation von Irrtümern. Damit entsteht der optimale Nährboden für eine Fehler-Kultur im Wortsinn.
Dabei ist mit Blick auf die Überlappung der Eigenschaften die Teams fördern, Flow erzeugen und Gamification ausmachen klar, dass Vertrauen das wert-volle Gut ist, dass Lern-Kultur, gemeinsames Wachstum und Erfolg deutlich besser unterstützt.
Herausforderung Innovation
In unserer Zeit des immer schnelleren (technologischen) Wandels suchen viele Unternehmen nach Innovation, um sich vom (digitalen) Kuchen ein Stück abschneiden zu können. Egal in welchen Bereich von Neuentwicklungen man dabei denkt, in den der Exploration, also der Verbesserung von bestehendem, oder der Suche nach fundamental neuem und nie zuvor dagewesenem, immer setzt die Ideenfindung einen kreativen (Frei)Raum voraus. Wieder ein Raum, der sich aus dem Wechselspiel zwischen dem neuen, mit Unsicherheit behafteten und dem sich daraus entwickelten sicheren aufspannt. Ein Raum, in dem sich im Flow gestalten und denken lässt. Ein Raum in dem die Herausforderung damit beginnt, nach Unsicherheit regelrecht zu suchen. Ein Raum, in dem Angst keinen Raum hat, sondern in dem das Verlassen der Komfortzone, das Ausleben von Neugier leicht gemacht wird. Ein Raum in dem wir mit unseren Ideen wachsen können.
Angst schafft Kultur
Angst ist nicht nur kulturschaffend und prägend, sie kann auch Kulturen echt schaffen, sie zerlegen, all das positive zunichtemachen. Die globalen Entwicklungen der letzten 20 Jahre haben aus sicheren Arbeitsplätzen Räume von Pseudosicherheit entstehen lassen. Der einstige Job für’s Leben ist, nicht nur aber auch nachdem Ronald Reagan in den 1980’ern Massenentlassungen (damals die der US-amerikanischen Fluglotsen) zu einem probaten Mittel hatte werden lassen um Mitarbeiter gefügig zu machen und Shareholderinteressen durchzusetzen, heute immer mehr leere Hülle. Schlimmer noch, sie ist oftmals eine leere Hülle, in der Angst akzeptiert und aktiv „genutzt“ wird. In der einfachen „carrots and stick“ Logik eigentlich längst überholter Motivationstheorien, hängt im Zweifel immer das Damoklesschwert der Umstrukturierung, der Entlassung, des Wettbewerbsdrucks und der internen Konkurrenz über der eigenen Möglichkeit den Lebensunterhalt zu verdienen. Hin und hergerissen zwischen dem, in der sozialen Prägung der Kindheit oft noch entstandenen Bild des „sicheren Jobs“ und der unterschwellig aber dafür kontinuierlich erlebten Angst, sitzen (zu) viele Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen und tun was nötig ist. Flow entsteht da nur in der Kaffeemaschine.
Leider machen sich wenige Unternehmenslenker bewusst, welche Folgen Unsicherheitsfaktoren, wie Kündigungswellen und unklare Kommunikation auf das Vertrauen, das Sicherheitsgefühl, den Mut Herausforderungen anzugehen und damit die Leistungsfähigkeit der verbliebenen Mitarbeiter haben. So kosten diese „Sparmaßnahmen“ über Jahre deutlich mehr als sie kurzfristig zu bringen scheinen.
Glaubenssatzangst
So verinnerlichen und verarbeiten wir unsere Arbeitsängste in Glaubenssätzen und werden sie in der Folge immer schwerer wieder los. Da lernen wir an unsere Hilflosigkeit zu glauben – und sind es fortan. Da glauben Mitarbeiter an die „Allwissenheit“ des Top-Management und wissen im Grunde doch, dass das Internet die Karten neu gemischt hat. Da verlassen sich viele auf „die da oben“ und realisieren durch die neue Nähe in Sozialen Medien und der neuen Breite an Information, dass wir alle doch nur Menschen mit sehr ähnlichen Geschichten und, eben auch, Ängsten sind.
Zugleich sind Führungskräfte ebenso gefangen, wenn nicht noch mehr. Zum einen nehmen sie die Ängste der Mitarbeiter wahr, zum anderen versuchen Sie der Erwartungshaltung ihres Umfeldes zu entsprechen. Auch das macht Angst, auch das erzeugt Druck, auch das führt zum Burn-Out.
Der Angst entkommen
Natürlich ist es hilfreich für sich Wege zu finden, die eigenen Ängsten zu besiegen. Aus Sicht von Unternehmen ist es jedoch um ein Vielfaches hilfreicher gemeinsam die Angstmacher zu entlarven und zusammen Wege zu finden, um die Komfortzone aller zu erweitern, Mut statt Angst in die Basis der Zusammenarbeit zu integrieren und so mehr Zeit für entspannte Neugierde und die Entdeckung neue Sicherheit zu haben.
Angst ist eines der größten Hemmnisse auch in meiner Arbeit. Weniger meine Angst oder mein glücklicherweise weiterhin vorhandenes Lampenfieber, sondern die Angst der Menschen in meinen Beratungsmandaten vor der dem Ertragen von Unsicherheit, der Veränderung, dem vermeintlichen Macht- und Statusverlust, dem Rollen- und Aufgabenwechsel. Angst die es oft verhindert die Chancen zu nutzen, manchmal allein schon, weil die Investition in erfolgreicheres.zusammen.wirken als zu unsicher erscheint. Dabei ist es leicht die Leistungspotenziale nutzbarer zu machen.
Hier ein paar Tipps, wie sie für sich selbst und in der Gemeinschaft Angst sichtbar und damit bearbeitbar machen:
- Stellen Sie sich Ihrer Angst und sprechen Sie darüber. Am besten zuerst im „geschützten Raum“. Wir haben alle gelernt, dass man über Ängste nicht spricht, weil diese Offenheit Verletzlichkeit erzeugt. Sie erzeugt aber zugleich Vertrauen und schafft die Basis für das gemeinsame Meistern dieser Herausforderung.
- Erlauben Sie sich auch andere Emotionen anzusprechen. Geben Sie ihnen Raum in Ihrer eigenen Gefühlswelt und in der gemeinsamen des Unternehmens. Versuchen Sie jedenfalls nicht, sie zu unterdrücken, das verstärkt sie!
- Wenn Sie beginnen Unsicherheit wahrnehmen zu benennen und reflektieren Sie die Hintergründe. Zerlegen Sie sie im „TIE-Break“, d.h. betrachten Sie die Tatsachen, Ihre Interpretationen und die so entstandenen Emotionen. Machen Sie sich bewusst, dass die Tatsachen nur über Ihre Interpretation zum Gefühl von Unsicherheit und Angst führen.
- Ordnen Sie die Tatsachen und die damit entstanden Gefühle ein. Eine einfache Matrix mit den Ausprägungen „Risiken“vs. „Chancen“ auf der horizontalen und der eigenen Wahrnehmung zwischen „verunsichernd“ und „begeisternd“ auf der vertikalen, macht auch für sie selbst sichtbar, wie Sie und die anderen im Team ein (Angst-)Thema sehen.
- Feiern Sie ihren Sieg gegen die Angst. Feiern Sie gemeisterte Herausforderungen und sichen Sie dennoch stetig nach neuen.
- Nur bitte: Widerstehen Sie dem Impuls mit den Kollegen in den Kletterpark zu gehen, um einzelnen die Höhenangst zu nehmen. Das hilft nur, wenn Sie als Fassadenkletterer Ihr Geld verdienen – und auch dann ist es einfacher neue, schwindelfreie Mitarbeiter zu suchen.
Warum habe ich all das hier so zusammengetragen?
Weil ich weiss wie sehr das gute Arbeit be- und verhindert und weil auch ich immer wieder Angst habe. Höhenangst, Angst den eigenen hohen Erwartungen, meinem eigenen Anspruch an mich und meine Arbeit nicht zu genügen, Angst davor alleine nicht alle Probleme meiner Kunden lösen zu können und zu enttäuschen, Angst die Auftragspipeline nicht zu füllen, im Grundrauschen unterzugehen, nicht gesehen zu werden.
Auch meine Angst hat viele Formen. Auch meine Angst (über-)fordert mich manchmal. Aber gerade weil ich mich mit der Herausforderungen dieser Ängste stelle, kann ich meine Komfortzone ausweiten, kann meine eigenen hohen Erwartungen erfüllen, die Probleme lösen und erhalte Aufträge. Manchmal nicht indem ich mich alleine weiterentwickle, sondern weil ich im Verbund mit anderen Unsicherheit in Sicherheit überführe. Manchmal aber auch ganz allein, wenn ich dann doch aus immer neuen Höhen herunterblicke und erlebe, wie irrational meine Höhenangst mich so lange Zeit gelähmt hat.
Gehen auch Sie Ihre (organisationale) Angst bewusst an, bevor sie Sie an die Leine nimmt. Die Zukunft Ihres Arbeitsumfeldes und Unternehmens sollte es Ihnen Wert sein.
