05.07.18 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Wenn sich der Nebel lichtet und langsam die ersten Konturen und Strukturen wieder sichtbar werden, dann ist das (für mich) oft ein Moment, in dem ich neues entdecke. Neues, das im Gesamtbild des Panoramas zuvor unter- und damit in der Wahrnehmung verloren gegangen ist. Es ist ein Moment, der mich auch zu neuen Erkenntnissen bringt, neue Perspektiven aufzeigt und manchmal Ziel und Richtung gibt.
Ähnlich geht es mir, wenn große Konzepte zusammentreffen und die Übereinstimmungen langsam aus dem Dunst der Inhalte heraus zutage treten.
Besonders spannend werden solche Momente, wenn es sich dabei um Ideen handelt, mit denen ich mich schon lange befasst habe, die ich kenne und die, mit frischen Augen, betrachtet dennoch immer wieder neue Impulse bieten.
Ein solcher Moment war vorgestern, als ich die Erkenntnisse unserer Studie zu Agilem Management Design mit meiner Darstellung und Differenzierung der drei wesentlichen Agilitätsbereiche, der operativen, der strategischen und der organisationalen Agilität, zusammenbrachte.
In der Studie (Sie können sie hier herunterladen) haben wir versucht Antworten auf derzeit höchst relevante Managementfragen zu geben, etwa auf Fragestellungen wie „Worauf fokussieren erfolgreiche Unternehmen bei der Gestaltung des Arbeitsumfelds Ihrer Mitarbeiter?„, „Ist Agilität dabei operatives oder ein strategisch/organisationales Thema?“ oder „Wer unter den Führungskräften sollte sich mit Agilität befassen und in welchem Maße?„. Fragen, die sich im Kontext der großen Transformationen, der Digitalisierung, dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle oder bei der Umgestaltung von (Zusammen)Arbeitsprozessen zwangsläufig stellen.
Ums kurz zu machen: Wer sich die Ergebnisse der Studie ansieht, stellt fest: Die Muster sind klar! Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage operative Agilität zu leben, WEIL ihr Management verstanden hat, dass Agilität im Denken und Handeln hier, in der „Führungsspitze“, verankert sein muss. Sie bauen auf die Freiheiten der Mitarbeiter und geben zugleich klare, weit gefasste Rahmenbedingungen vor, in denen sich die Potenziale entfalten können.
Alle Parameter, die wir mit der Studie betrachtet haben, deuten nachhaltig darauf hin.
Noch etwas ist klar herausgekommen: Agilität – auch auf der Managementebene – ist kontextspezifisch. Es gibt (weiterhin) keine Kopiervorlage und kein Muster. Agilität, ohnehin abhängig von der Möglichkeiten eines jeden, von der Haltung und dem Wunsch die menschlichen kognitiven und sozialen Fähigkeiten bei sich und in seinem Arbeitsumfeld zu implementieren, ist so unterschiedlich, wie die Mischung an Menschen, Erfahrungen und Umfeldern in und mit denen Unternehmen zurechtkommen müssen.
Drei Analyseschritte
Und doch reizte mich gestern der Versuch aus den Daten, Erkenntnissen und Modellen eine Richtung abzuleiten, in der Unternehmen gehen können und ihnen hierfür Wegmarken mitzugeben. So habe ich die Indikatoren des „Performance Dreiecks“ von Lukas Michel in das Modell der drei Bereiche von Agilität übertragen und dort positioniert.
Das Ergebnis sehen Sie hier:
Spannend, war es die Daten der Studie für die Top-Unternehmen und die wenig(er) erfolgreichen einzutragen.
Während für die Top-Unternehmen alle Werte (im Mittel über alle betrachteten Unternehmen) im grünen Bereich liegen, ist dies an Tabellenende umgekehrt. Alle Werte haben, wenig erstaunlich, deutliches Potenzial nach oben.
Doch erst der nächste Analyse- und Interpretationsschritt machte klar, was sich im Nebel verbarg: Die Differenzen der Ergebnisse für Top- und Minderperformer zusammen mit den Aussagen über die Fokuspunkte der Top-Unternehmen zeigte, als meine persönliche Quintessenz aus der Studie, dass sich daraus Wege identifizieren lassen, die Unternehmen ermöglichen können die Basis für gelebte Agilität vergleichsweise schnell zu implementieren. Zwar sicher keine eineindeutigen, unbedingt zu befolgenden Wege, aber sehr zentrale Denkrichtungen, wenn es darum geht, als Organisation an dieser Stelle weiter zu kommen.
Zwei Wege
Der erste Weg in Richtung von mehr Erfolg startet beim Sinn und dem Verständnis für das gemeinsame Ziel. Zweiter Schritt ist die Wahlfreiheit einzuräumen, also den Mitarbeitern Raum zu geben Entscheidungen bzgl. ihrer Aufgabenerfüllung selbst zu treffen. Im dritten Schritt wird so mehr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die der Kollegen aufgebaut. Der vierte Schritt führt auf dieser Grundlage zu besseren Beziehungen, dies im fünften Schritt zu einer besseren Kultur, dies wiederum im sechsten Schritt zu ausgeprägteren dynamischen Fähigkeiten und dem Zugriff auf die angesprochenen kognitive und sozialen Kompetenzen. Von hier ist es ein kurzer Weg zu mehr Leistung (siebter Schritt), mehr Innovation (achter Schritt), mehr Wachstum (neunter Schritt, wobei sich dies auch „nur auf Kompetenzen und Fähigkeiten beziehen kann) und schließlich zu mehr gemeinsamem Erfolg.
Im Bild der Agilitätsbereiche bedeutet dies für Unternehmen gleichzeitig an den Themen „Geschäftsmodell“, „neue Arbeitssituationen (aka ’new work‘)“ und an deren gemeinsamer Basis, dem Managementmodell arbeiten zu müssen. Dass es nicht reicht eine Transformation, einen Ansatz nach dem anderen zu durchlaufen, ist in dieser Form wahrscheinlich wenigen bewusst.
Ein zusätzlicher Seitenweg verläuft vornehmlich im Bereich neuer Arbeitssituationen und der immer notwendigen veränderten Rahmenbedingungen und des Managementsystems. Wenn der Druck sich noch in Grenzen hält, können Entwicklungen in Richtung Agilität mit einer bewussten Reflexion des persönlichen und gesamtorganisationalen Status Quo starten. Das „Bewusstsein“ für das Arbeitsumfeld und die Veränderungen ist der erste Schritt auf diesem Parallelweg. Das Bewusstsein erleichtert es, den Fokus auf die wirklich relevanten Dinge zu richten, dies wiederum verbessert die Zusammenarbeit, was es der Führung leichter macht sich mit den relevanten und teils übergeordneten Themen und den neuen „agilen“ Rollenmustern zu befassen. Damit erhalten auch die Führungssysteme, d.h. die Regeln, die Routinen und die Werkzeuge eine neue Gestalt und neue Bedeutung.
Leider wird in Zeiten der drohenden Krise und unter Zeitdruck stattdessen oft einfach irgendwo gestartet, dabei gehen Bewusstsein, und vor allem der Fokus oft verloren, die Zusammenarbeit leidet und die Führung muss sich darum kümmern, die Abläufe irgendwie zu koordinieren. Vielleicht kennen Sie dieses Bild.
Bevor Sie jetzt auf dieser Basis selbst loslegen noch ein wichtiger Hinweis und ein Bild das in der Studie (wieder mal) bestätigt wurde: Es geht um die (ganz natürliche) (Selbst)Überschätzung von Managern und Führungskräften. Im Vergleich zu den Ergebnissen aus dem Kreis der Mitarbeiter waren deren Werte fast immer um ca. 10 – 15% besser. Dieser Effekt war im Bereich der persönlichen Arbeitssituation und des -umfelds naturgemäß noch größer.
Aber, wen wundert’s, schließlich können sie sich ihr Arbeitsfeld oft relativ frei wählen und besitzen ein hohes Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten.
Beim ersten hier aufgezeigten Weg zeigt sich dies, wenn beim Thema Kultur die Werte beginnen zu sinken und in der Folge (unter)durchschnittlich verlaufen. Gerade in diesen Unternehmen sollte um so mehr darauf geachtet werden, mit der Identifikation und Definition einer gemeinsamen Zielsetzung zu beginnen und vor allem die persönlichen Arbeitssituationen der Mitarbeiter genau zu betrachten. Nur so verhindern nicht die Rauschschwaden der überall schwelenden Feuer den Blick in und durch den Nebel. Aber auch das ist Ihnen wahrscheinlich vertraut – dennoch er ärgert mich einfach immer wieder, wenn hier Potenzial ungenutzt bleibt.
Ein komplexes Unterfangen
Wenn Sie also den Nebel nutzen, zugleich Ihren Blick schärfen wollen, um schließlich das Gesamtbild besser zu verstehen, dann arbeiten Sie sich auf den aufgezeigten Wegen durch Ihr Unternehmen. Schaffen und schärfen Sie das Bewusstsein, für die konkreten, aber tieferliegenden Probleme und Hemmnisse in der Organisation, um diese ganz direkt anzugehen, statt sich zu lange mit Symptomen aufzuhalten.
Arbeiten Sie gemeinsam an Themen wie Emotionaler Intelligenz und Empathie, an der Kommunikation und (wieder mal, immer noch und wohl immer mehr) den Soft Skills.
Zugegeben, ein komplexes Unterfangen, wenn man sich allein auf subjektive Wahrnehmungen verlassen muss. Eine Möglichkeit sich dem auf Basis einer objektiven Evaluation zu nähern, haben Sie mit dem Performance Dreieck und den darauf aufbauenden Design Checks hier ja aber auch erhalten. 😉
Also, was hält Sie noch davon ab, den sich lichtenden Nebel zu betrachten, um die ersten Silhouetten sich abzeichnender Artefakte zu identifizieren. Es lohnt das Auge hierfür zu schulen, denn Agilität, vor allem organisationale, ist das Kernthema, das Unternehmen zukunftsfähig hält und macht. Zumindest ist das meine Überzeugung.
Wenn Sie Fragen oder Anmerkungen zu diesem Beitrag oder der Studie haben, dann kommentieren Sie hier oder schreiben Sie mir einfach eine kurze e-mail.
Die Studie „Agiles Management Design“ können Sie hier herunterladen.
Eine Infografik mit einer Kurzzusammenfassung finden Sie hier.
Das Buch von Lukas Michel zum Performance Dreieck erhalten Sie z.B. hier: (ISBN 978-1907794414)
14.06.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung |
Mal ernsthaft: „Agil“ ist doch echt anstrengend, oder?
Agil scheint ja ohnehin schon immer und überall drin, dran und drum zu sein. In den letzten Wochen habe ich mich ja auch redlich bemüht, das Thema bei HR und im Top-Management besser zu verankern und die tatsächliche Relevanz (ja schon fast Brisanz) für diese Fokusbereiche in Unternehmen klar zu machen. Denn hier (ganz oben und ganz zentral) wird das Thema, das Unternehmen an vielen Stellen im Denken und Handeln, in seinen Grundsätzen und Regelwerken auf den Kopf stellt, bislang (so meine Sicht) noch immer nicht vollständig verstanden und noch weniger vorgelebt. Dabei ist „agil“ kaum aufzuhalten. Schlimmer noch: Wer Agilität bremsen will, handelt sich nur zusätzliche Herausforderungen ein. Schattenorganisationen sind da noch der harmloseste Effekt, der kleine Dienstweg (wie wir den Versuch das Versagen von Struktur und Prozessen zu kompensieren früher genannt haben) noch die geringste Folge. Wer die natürliche Reaktion, den überlebensnotwendigen Wunsch von Mitarbeitern (und Kunden) nach Anpassung an die sich verändernden Gegebenheiten ignoriert, der riskiert im immer weltumspannenderen Wettbewerb zu unterliegen. Klar kann man das als Top-Management tun, aber dann muss man auch mit den Folgen leben.
Ja, ich überzeichne hier. Die Krise ist noch nicht ganz so groß und sichtbar. Und immerhin machen sich mehr und mehr machen Unternehmen auf den Weg. Immer mehr fangen mit singulären Transformationen an. Und dann erleben sie, wie sehr die verwandten Transformationsthemen auf sie einströmen. In einigen Beiträgen der letzten Wochen habe ich die Zusammenhänge versucht zu verdeutlichen. (z.B. hier und hier). Also, immerhin, es tut sich was.
Das Ziel kennen
Weil langsam (allerdings sich in meiner Wahrnehmung viel zu langsam) etwas tut, lege ich hier mit einer Art Zielszenario nach. Einem Rahmen für eine Entwicklungsoption für Unternehmen (und ganz am Schluß auch mit einem Hinweis, wie die eigene, ganz persönliche Entwicklung daran angepasst gestaltet werden kann). Kritiker werden anmerken, dass es (wieder mal) zu wenig konkret ist. Praktiker werden erkennen, dass der Rahmen gut und richtig ist, um ihn dann organisationsindividuell und sehr konkret, bis ins letzte Detail zu füllen. Denn die Blaupause, die Weltformel oder Universallösung ist (zumindest mir) noch immer nicht bekannt. Wer sie kennt, möge sich entsprechend bitte bei mir melden.
Agilität in a nutshell
Agilität, das ist Anpassungsfähigkeit und Vielfalt, Flexibilität und dynamische Resonanz, Resilienz und maximale Aktivität. Es ist Vertrauen, Transparenz, Wissenstransfer, stetiges Lernen, Empathie, Ratio, Offenheit, die Nutzung der Potenziale, das Eliminieren von Störungen, kurz, es sind die dynamischen, zutiefst menschlichen Fähigkeiten, um die es geht.
Die Herausforderung ist, dies alles in den Kern einer Struktur, in die berühmt berüchtigte „DNA“ einer Organisation, in die Strukturen und Rahmenbedingungen zu implementieren, um so ein fast lebendiges „Spielfeld“ zu schaffen, auf dem sich Menschen (und mit ihnen Erfolg) entwickeln und wachsen können.
Die Herausforderung ist, dies aus Strukturen heraus zu schaffen, die diese Lebendigkeit in der Tradition maschinenzentrierten Denkens der Industrialisierung verlernt und abgelegt haben. Die Mühe diese Altlasten zu überwinden ist, was die Trägheit verursacht, die so viele Mitarbeiter an den Rand des Wahnsinns treibt. Denn viele Wollen aber dürfen nicht. Viele sind bereit, aber werden gebremst. Viele zweifeln, manche verzweifeln bereits. Gallup singt seit Jahren ein trauriges Lied davon.
Was also kann getan werden, um den Nukleus eines ersten Verständnisses in die weiterhin(!) so relevanten Köpfe, in die richtungsweisende Führung von KMU und Konzernen, zu tragen? Lohnt es, die dicken Bretter zu bohren oder ist der smartere Weg, neue Unternehmen in die Startlöcher zu bringen, die die kommenden Krisen nutzen, um sich das alte Geschäft zu sichern?
Obschon dies sicher ein möglicher und lukrativer Weg ist, glaube ich noch daran, dass es eine Menge Unternehmen gibt, die sich zeitnah (!) auf den Weg machen können, um sich von innen heraus zu erneuern.
Die drei Basisbereiche von Agilität
Agilität und der Einfluss von agilem Denken und Handeln jenseits von Software lässt sich leichter verstehen, wenn man Agilität in drei Basisbereiche aufteilt.
Der Kontext der operativen Agilität ist die Verbesserung von Produkten, Produktionsabläufen und Ergebnissen durch die Einführung und Nutzung agiler Methoden. Sie ist überall da zu finden, wo Scrum, Kanban oder Lean Ansätze sich im Marketing, Vertrieb oder ganz klassisch der (Software)produktion wiederfinden. Es geht ganz einfach um die Verbreitung einer „agilen Haltung“ im operativen Geschäft um besser, schneller und kostengünstiger (re)agieren zu können.
Strategische Agilität geht einen Schritt weiter. Hier geht es darum (strategische) Innovationen und Geschäftsfelder zu eröffnen, die neue Märkte oder Kundengruppen (für das Unternehmen) öffnen. Sie ist die Speerspitze, die in Richtung Zukunft zeigt. Folgt man der Argumentation von Jean-Philippe Hagmann in „Hört auf Innovationstheater zu spielen“, so ist radikale Innovation (basierend auf strategischer Agilität), heute das eine Minimalvoraussetzung um überhaupt noch Wachstum zu generieren. Alles andere führt zu fortschreitender Stagnation.
Zu operativer und strategischer Agilität finden Sie in „The Age of Agile“ von Steve Denning viele interessante Beispiele und Impulse.
Organisationale Agilität schließlich schafft den Rahmen, in dem die beiden anderen Bereiche ihre Wirksamkeit entfalten können. Hier geht es um die Schaffung von Verständnis und Strukturen, von einer Haltung, die sich tief in den Wurzeln und dem Fundament der Organisation wiederfindet. Diese tiefe Verankerung erst erlaubt, die Herausforderungen und Konflikte zu meistern, die auftreten, wenn agiles, quirliges, situationsgetriebenes Handeln auf alte, strukturierte, optimierte Rahmen trifft.
Es geht um Arbeit mit System, am System und im System. Es geht um Arbeit an Rahmenbedingungen die Arbeit besser an die Fähigkeiten und Potenziale der Menschen anpasst. Es geht allerdings auch um viel Arbeit – umso mehr, je“älter“ (in ihrem Managementdenken) die bestehende Organisation ist.
Der Rahmen organisationaler Agilität
Unternehmen, die organisationale Agilität als besonderer Fertigkeit in sich aufgenommen haben, besitzen besondere Eigenschaften und Eigenheiten. Sie leben dabei Vielhändigkeit („Multidextrie“) in dem, wie sie mit Anforderungen, Mitarbeitern, Innovation und Kunden umgehen.
- Sie bauen bewusst Strukturen und Prozesse auf, die mit Komplexität und hoher Dynamik zurechtkommen. Sie schaffen kleine, dezentrale, gemischte und kundenfokussierte Teams und/oder soziokratische Strukturen und/oder Möglichkeiten sich über die Grenzen von Gruppen und Strukturen hinweg auszutauschen.
- Sie sind sich bewusst an welchen Stellen Agilität förderlich und wo sie hinderlich ist.
- Sie haben einen entsprechend variablen Werterahmen, mit stabilen, fundamentalen Grundwerten und jeweils geeigneten Ergänzungen.
- Sie haben Kommunikations- und Interaktionswege, die den Austausch und die Vernetzung verbessern. Manche haben bewusst zu wenige Kaffeemaschinen um in Warteschlangen zum Austausch anzuregen, sie stellen Whiteboards in Teeküchen um Ideen und Nachrichten zu verbreiten oder (er)öffnen interne Co-working Places (auch für externe Nutzer).
- Sie bieten Freiraum zur Entfaltung und zum Ausprobieren neuer Ideen und Impulse.
- Sie haben vor allem eine klare, langfristig gedachte, dennoch anpassungsfähige Zielsetzung und -richtung.
Einige übergeordnete Eigenheiten ist dabei allen gemein. Sie besitzen
- zufriedene Mitarbeiter, die sich ernstgenommen, eingebunden und als verantwortungsbefähig wahrnehmen.
- agil kompetente Führungskräfte, die sich als (digitale/agile) Leader (LINK) und/oder Manager wahrnehmen, also sich darauf verstehen mit minimalem Einsatz Zusammenarbeit wirksam zu orchestrieren und zugleich richtungsweisend Zukunft zu gestalten.
- bewusst agierende Leader/Manager/Führungsebene, die eine, zum Beispiel durch regelmäßige Reflexion, gespeiste Klarheit zu den notwendigen und hilfreichen Strukturen und Führungsmodellen besitzt.
- eine Reihe von unabhängigen Impulsgebern und Sparringspartnern, um die kontinuierliche Lernreise zu begleiten. Solche Unterstützergruppen können sich aus internen Organisationskennern und externen Umweltbetrachtern zusammensetzen. Auch hier gilt, je bunter gemischt, desto besser.
Sie nutzen diese Basis, um
- Rahmenparameter für die Zusammenarbeit festzulegen, die der Belegschaft als Orientierungs- und Fokuspunkte dienen. Dazu gehören:
- Entscheidungsstrukturen und Übersichten auf welchem Weg und wer wann, wie und wozu Entscheidungen trifft – und (auch) wer nicht!
- Rahmenprozesse, die für das gute Funktionieren wichtig sind, sowie Identifikationsmerkmale dafür, welche Prozesse frei, aber transparent, gestaltet werden können.
- Hinweise, wie Wissen geteilt, verbreitet und erworben werden kann und Übersichten, wer welches Wissen, welche Erfahrungen und Fähigkeiten einbringen kann.
- das Unternehmen und seine Projekte und Ideen für interne und externe Talente zu öffnen, zum Beispiel Storytelling oder die Chance sich direkt zu beteiligen. Sie machen sich so interessant und aktivieren neues Wissen und Potenziale.
- Netzwerke aufzubauen, den Austausch darin zu intensivieren und den gemeinsamen Nutzen in den Fokus zu stellen. (Dazu hatte ich vor ein paar Jahren einen recht hilfreichen Networking Canvas entwickelt.)
- modulare Einheiten mit kleinen, multikompetenten, „bunten“, smarten, teilweise auch redundanten Teams aufzubauen.
- Führungs- und Leadershipkompetenzen überall in der Organisation anzusiedeln und auszubauen.
- mit Reviews (zu Ergebnissen) und Retrospektiven (zu Prozessen, Verhalten und Haltung) immer wieder mehr über sich selbst zu lernen, und so aus der Reflexion heraus Entwicklungspunkte zu identifizieren.
Sie verstärken dies, indem sie
- das notwendige (und veränderte) Führungsverständnis erleb- und begreifbar vermitteln.
- die gemeinsamen Ziele und Werte immer wieder in den Fokus rücken und so den Aufbau einer starken Identifikation mit der Organisation unterstützen.
- mit gezielten „work hacks“ und Impulsgebern immer wieder geeignete Fokuspunkte setzen.
- Kommunikation und den Austausch als wichtige Instrumente verstehen, um die Gemeinschaft über alle ggf. existierenden Ebenen hinweg zu stärken.
- stetig die Weiterentwicklung der sozialen und fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter thematisieren und unterstützen.
- Plattformen für den Austausch über „softe“ Themen wie Wahrnehmungen und Meinungen schaffen, um das gegenseitige Verständnis und den Zusammenhalt zu verbessern.
- verstehen, dass Konflikte wichtig und notwendig sind, um die Qualität der Ergebnisse zu verbessern. Aber auch, indem sie die notwendige Konfliktlösungskompetenz der Mitarbeiter aufbauen.
- bewusst fluide, (und theoretisch) stetig veränderliche Organisationsstrukturen, Rollen- und Aufgabenverteilungen implementieren.
- Wertschöpfung und Wertbeiträge transparent machen und auf Mitarbeiterebene Möglichkeiten schaffen, Wertschätzung direkt zum Ausdruck zu bringen.
Keine Sorge, diese Liste ist weder vollständig, noch zwingende Voraussetzung oder Leitfaden. Sie ist eine Zusammenstellung von hilfreichen Impulsen, die berücksichtigt werden können, aber nicht müssen.
Richtig, richtig, richtig, richtig
Was jeweils möglich ist, hängt sehr vom „Reifegrad“ von Führung und Mitarbeitern ab, also von der Fähigkeit, der Befähigung, dem Wunsch und Wille verantwortungsvoll und verantwortungswürdig zu agieren. Organisationsstrukturen, die sich intensiv und fokussiert weiterentwickeln wollen, arbeiten aktiv daran, sich in diesem Bezug immer wieder aus der Komfortzone heraus in unbekanntes Gebiet, in die magische Zone neuer, oft enorm hilfreicher Erfahrungen zu wagen.
Sich so aufzustellen bedeutet auf vielen Ebenen, insbesondere der individuellen, loszulassen. Eine Kunst die vielfach lange geübt und bewusst angewendet werden muss. Es bedeutet fast uneingeschränkten Freiraum zu geben, Misserfolge auszuhalten und Irrtümer einzugestehen. Es bedeutet aber auch, ein neues Transformationsverständnis zu etablieren, eines, das zulässt sich fortan kontinuierlich und gemeinsam zu entwickeln, über alle Grenzen hinweg.
Es bedeutet Neues zu entdecken, zu erfinden, zu gestalten. Es bedeutet Innovation, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Unabhängigkeit.
Es bedeutet den richtigen Menschen, mit dem richtigen Mindset, am richtigen Platz, mit der richtigen Aufgabe in den richtigen Strukturen alles das zu ermöglichen, was individuellen und gemeinsamen Erfolg ermöglicht. Ein Chancenpaket, das zunehmend ausschlaggebender für Unternehmenserfolg wird.
Organisationale Agilität ganz klein – ein Karrieretipp
Wenn Sie nicht wissen, ob sie dies alles aushalten können, oder es ohne aushalten wollen, dann zum Abschluss noch ein gut getarnter Karrieretipp: „Peer-Entwicklungsgespräche“
Dazu schließen Sie sich regelmäßig alle paar Monate mit ein paar Kollegen, von denen Sie wissen und ahnen, dass sie unterschiedliche Meinungen haben, sich aber dennoch in guter Atmosphäre darüber austauschen können, für ein paar Stunden ein. Vereinbaren, Sie, dass keine Gesprächsinhalte den Raum verlassen. Reflektieren Sie dann, ob Sie jeweils am (für Sie) richtigen Platz, an den (für Sie) richtigen Themen, im (für Sie) richtigen Umfeld arbeiten. Überlegen Sie, was und wie Sie Neues hinzulernen oder ihr Wissen teilen können. Beratschlagen sie gemeinsam, ob es für jeden einzelnen nicht einen Platz im Unternehmen (oder außerhalb) gibt, an dem er/sie ihre Kompetenzen, Erfahrungen und Potenziale besser, d.h. für alle erfolgreicher einbringen kann.
Nutzen Sie die Chancen und geben Sie anschließend jeweils Feedback an ihr Umfeld im Unternehmen, um die Überlegungen leichter Realität werden zu lassen.
Sie reflektieren so ihr ganz persönliches Managementmodell und die Rahmenbedingungen in und unter denen Sie arbeiten.
Fazit: Was wirklich wichtig ist
Wenn Sie einem Unternehmen vorstehen, als Manager oder in zentraler Funktion (wie zum Beispiel HR – zwei Gruppen die bei der Umsetzung von organisationaler Agilität ganz besondere Verantwortung besitzen) und ich Sie jetzt überfordert haben, so entschuldigen Sie dies bitte. Mein Ziel ist, Ihnen Wege aufzuzeigen, wie Sie erfolgreicher werden können. Dieser Weg ist mühsam und lästig, aber hilfreich und lukrativ. Es ist andererseits ein Weg, der bewusst und besonnen (an)gegangen werden will. Starten Sie wohlüberlegt, nicht hektisch aber doch so zeitnah es ihnen möglich ist. Starten Sie damit, sich und ihr Unternehmen bewusst im Spiegel zu betrachten. Objektiv, im Dialog und auf der Basis belastbarer Aussagen. Wenn Sie Impulse suchen, wie dies gelingen kann, sprechen Sie mich gerne darauf an. Verlassen Sie den Nebel Ihrer persönlichen Wahrnehmungen. Es gibt wichtiges für das Unternehmen zu tun. Es gilt, ihm den optimalen Weg in die Zukunft zu gestalten.
Agilität, in allen drei Komponenten (strategisch, operativ und vor allem organisational) zusammen mit den darin gebündelten zutiefst menschlichen Fähigkeiten im Fundament einer Organisation zu verankern, ist das Zukunftsthema Nr.1 für Management und HR. Es ist die Basis für langfristigen Erfolg.
Noch etwas ganz zum Schluß
Parallel zu den letzten vier Beiträgen, die Agilität als relevantes und bislang zu wenig beachtetes Tätigkeitsfeld bei HR und im Management adressieren (die Links finden Sie ein paar Zeilen tiefer), habe ich eine einfache Umfrage zum Thema “Kann HR agil?“ gestartet. Diese Umfrage läuft noch eine Woche. Bislang haben 83 Personen teilgenommen, davon 44 aus dem HR Bereich und 39 die nicht in HR tätig sind. De Umfrage ist anonym und NICHT repräsentativ, sondern nur ein Stimmungsbild der Leser, die sich beteiligt haben.
Insgesamt ergibt sich bislang folgendes Bild:
Betrachtet man nur die Antworten von Teilnehmern jenseits HR zeichnet sich ein sehr konservativ, klassisches Bild.
Die interessierten HRler, diejenigen die solche Texte lesen, sind zum Teil offenbar schon einige Schritte weiter gegangen:
Zu diesem internen und externen Bewertung von HR biete ich im Rahmen der Beantwortung eine zusätzliche Bewertung an, um der Wahrnehmung der Teilnehmer ein (möglichst) objektives Fremdbild zur Seite zustellen. Diese Möglichkeit wurde bislang von 7 Teilnehmern in Anspruch genommen, mit teils sehr interessanten Ergebnissen und Hinweisen auf Entwicklungsmöglichkeiten.
Die übrigen Beiträge der letzten Wochen zu diesem Themenkomplex finden sie hier:
07.06.18 | Blog, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung |
In den letzten Wochen war ich wegen einiger Workshops zu agiler Führung unterwegs. Es ist ein komplexes Unterfangen Führungskräften das Neue in diesem Vorgehen zu vermitteln. Noch komplexer und anspruchsvoller ist es, die eigenen Haltung als Führungskraft unter diesem Gesichtspunkt neu zu betrachten und zu bewerten oder auch zu verorten, in welchen Arbeitsumfeldern Agilität Thema sein sollte und wie Mitarbeiter in den unterschiedlichen Bereichen animiert werden können. Ich ziehe meinen Hut vor denjenigen, die sich auf diesen Weg einlassen.
Dabei ist gerade auch im Zusammenhang mit der Gestaltung von Erfahrungsräumen und erlebnisorientierter Weiterentwicklung von Mitarbeitern – wie auch immer dieser konkret und organisationsindividuell ausgestaltet wird – viel zu tun. Ein Themenbereich der unbedingt das Verständnis, die Unterstützung und manchmal auch die direkte Beteiligung des Top-Managements und von HR, in seiner klassischen Rolle als zentraler Organisationsentwickler, braucht. Eine Aufgabe, die zudem von allen viel Energie und Durchhaltevermögen erfordert.
Agilität ist, soviel ist klar, eine oft ungewohnte, harte, immer wieder zurückblickend-reflektierende Arbeit, die in vielen kleinen Schritte große Wirksamkeit ermöglichen kann. Sie ist kein großer Wurf, kein einfaches „macht mal“, kein überhebliches Abenteuer, sondern ehrliche Arbeit an, mit und für die Haltung und das Verhalten von Menschen. Es ist gelebte Demut mit der Chance auf hart erarbeiteten Erfolg.
Auf den ersten Blick überfordert dies. Es verursacht Chaos im Kopf und in den gewohnten Arbeitsstrukturen. Und es überfordert weiterhin, wenn man zu viel auf einmal versucht oder zu lange an dem festhält, was bislang so einfach funktioniert hat. Dennoch hat, aus meiner Sicht als grenzenloser Optimist, dieses vermeintlich „einfache“, die gewohnte Art zu führen, Unternehmen zu strukturieren und das Zusammenspiel der Kräfte zu orchestrieren, ein prognostizierbares Ende.
Lebenslanges Lernen auf dem Weg aus dem Chaos
Mich ärgern maßlos die vielen Scharlatane, die sich, wie schon so oft, mit der Verführung der Leichtgläubigen, mit dem Verkauf von wundertätigen Konzepten und kopierbaren Lösungen versuchen, ihre hochgereckte Nase zu vergolden. Es ist immer noch ein einträgliches Geschäft, um so mehr je hektischer und verzweifelter die Kunden werden. Es ist aber auch ein Geschäft, dass auf diese Art mittelfristig den Kunden zerstört.
Der Themenbereich der großen Transformationen ist komplexer, individueller und umfassender, als alles, was wir in unseren Lebzeiten bislang erlebt haben. Es geht um nichts weniger als darum, sinnvolle, organisationsindividuelle Lösungen zu erarbeiten, die auf der klugen Kombination von Technologie und (zwischen)menschlichen Fähigkeiten beruhen, die neue Arbeitssituationen und -strukturen schaffen und die Wertschöpfung in bislang ungeahnten Bereichen ermöglichen. Veränderungen die von vielen ein aktives, lebenslanges Lernen erfordern. Wenig wird so bleiben, wie es ist.
Viele Unternehmen gehen diese Umformungen (aka Transformationen) in singulären Change Initiativen mit Fokus auf die Linderungen der Symptome an. Wenigen gelingt es das Gesamtbild zu erfassen und zu analysieren, um an den Fundamenten zu arbeiten. Dies führt zu enormen Aufwänden und Frust auf allen Ebenen.
Natürlich ist es nicht leicht unter Zeit- und Erwartungsdruck über Ursachen zu sinnieren, wenn der Griff zur Aspirin, den Schmerz lindert. Tiefer zu Blicken ist eine Aufgabe, die viel Sachverstand, Erfahrung und Kompetenz erfordert. Das im Alltagsgeschäft untergehende Top-Management braucht an dieser Stelle die Offenheit sich mit Sparringspartnern zu umgeben, die dieser Anforderungen erfüllen. Extern sind es Nicht-Scharlatan-Berater, intern wäre der Personalbereich prädestiniert, wenn er die Kompetenz bereits mitbringt und sich auf diese großen Herausforderungen kompetent vorbereitet hat. Ein Personalbereich also, der mitreden und mitgestalten kann, weil er seine Schlüsselrolle erkannt hat.
Um den Zugang zum Gesamtbild zu erleichtern, lohnt es den Blick vom wahrgenommenen Chaos abzuwenden und sich dem „agilen Kosmos“ zuzuwenden, um das Zusammenspiel die (universellen und schon lange wirkenden) Kräfte besser zu erkennen.
Im ersten Schritt sind vier Zwillingskonstellationen zu erkennen, die sich jeweils ergänzen.
- Agilität und Digitalisierung – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und technologischer Möglichkeiten
- Agilität und „New work“ – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und neuer Arbeitssituationen
- Agilität und Geschäftsmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und alter/neuer Wertschöpfungsbereiche
- Agilität und Managementmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und des strukturellen Rahmens
Agilität – der Menschen-Teil der Digitalisierung
Wenn Prozesse und Produkte „digitaler“ werden, wenn sie „Anwendungen“ tragen und mit Daten befüllen, dann verändert sich die Informationsdichte und die Geschwindigkeit von Kommunikation. Auf der Seite der Mitarbeiter resultiert dies in einer steigenden Dynamik und der Notwendigkeit die Wissensmenge im Team zu handhaben, statt als Einzelkämpfer darin zu ertrinken. Das alles ist nichts Neues, sondern vielfach er- und gelebte Realität.
Um besser zu verstehen, was die Kunden brauchen, um bedarfsgerecht mit dieser – insbesondere in der Software(erstellung) auftretenden – Bedarfslage umgehen zu können und zugleich die dazu benötigten menschlichen Fähigkeiten sinnvoll einbringen zu können wurde als erster Akt das agile Manifest geschrieben. Es war der Versuch sozialer Interaktion wieder mehr Anerkennung zu geben. Diese „Agilität“ ist eine frühe Antwort und Ergänzung der durch die Digitalisierung veränderten Arbeitsbedingungen.
Agilität – das mindset für „New work“
„New work“ Initiativen zielen darauf ab, Arbeitssituationen in Bezug auf Ort, Zeit, Umfang, Wertschätzung und Erfolgsmessung zu verändern. Sie sind das arbeitssituative Spiegelbild einer veränderten inneren Haltung und eines sich verändernden Verhaltens in der Zusammenarbeit. Wer die Wahl des konkreten Arbeitsortes freistellt, wer erkennt, dass Arbeitszeit kein sinnvolles Maß für Leistung im Kontext Wissensarbeit ist, wer davon ausgeht, dass Mitarbeiter, die von ihnen leistbare „workload“ am besten selbst bestimmen können, der definiert damit Selbstverantwortung und Selbstorganisation als wichtige Ankerpunkte. Ankerpunkte die zugleich Kernelemente agiler Arbeit sind. Kernelemente die einen Wertekodex in die Organisation tragen, der die Zusammenarbeit „agiler“ macht.
Agilität als Treibstoff neuer Geschäftsmodelle
Viele neue Geschäftsmodelle setzen auf neue technologische Möglichkeiten genauso auf, wie auf ein neues Verständnis der Interaktion mit Kunden. Gerade diese Komponente, das Adaptieren von Anforderungen und Wünschen, macht neue Geschäftsmodelle erfolgreich. Niemand kann heute noch Geld damit verdienen, am Kunden vorbei seine Ideen zu entwickeln. Zugleich brauchen Mitarbeiter eine gemeinsame Zielsetzung, um in der Vielfalt der Möglichkeiten den Fokus zu behalten. Diese Zielsetzung erst ermöglicht agiles handeln, also auch Entscheidungen im gemeinsamen Sinn so zu treffen, dass das Resultat das Unternehmen insgesamt in seiner Wirkung unterstützt.
Agilität – Spiegel des Managementmodells
All die verschiedenen und zugleich den agilen Kosmos zusammenhaltenden Elemente und Energien von Agilität spiegeln sich entweder im Managementmodell wider oder das Management konterkariert Agilität. Nur, wenn auch hier, an der Führungsspitze, ein tiefes, umfassendes Verständnis für die Wirkungsweise besteht, können agile Einheiten gegen die umfängliche Macht bestehender Organisationsstrukturen bestehen. Nur dann können Sie Leistung bringen.
Das Zusammenspiel verschiedener Führungs-, Steuerungs- und Wirksamkeitsmodelle, diese (neue) Multidextrie, muss in der Spitze der Unternehmen gewollt sein und hier verstanden und gefördert werden.
Dazu gehört vor allem das bestehende Modell zu verstehen, mit seinen Limitierungen und (oft nicht genutzten) Potenziale. Mein Kollege Raymond Hofmann, mit dem ich, gemeinsam mit Lukas Michel, den Management Model Canvas entwickelt habe, hat hierzu einen beeindruckenden Vortrag im Speakers Qualifying Contest des Nordic Business Forumgehalten, einem der weltweit größten Vortragsveranstaltungen zum Thema Management. Nehmen Sie sich die knapp 12 Minuten Zeit, um einen frischen Blick auf das zu alte Thema Management zu werfen (Der Vortrag beginnt bei Minute 22:30 und endet bei Minute 34:20)
Ein erstes Bild des notwendigen „Agile Management Mindsets“ erschließt sich bei der Sicht auf den Agilen Kosmos, mit seinen Implikationen und Außenwirkungen.
Wie damit umgehen?
Von der Vielzahl an Tipps, die es dem Management, HR, Führungskräften und Mitarbeitern erleichtern zu einem Wandel der Haltung und des Verhalten in Richtung mehr gelebter organisationaler Agilität überzugehen, kann ich hier nur einige nennen.
Wenn Sie an Bord einer Raumstation steigen, um in diesem Kosmos Wirkung zu zeigen, dann investieren Sie ein paar Minuten Zeit, um zunächst über die folgenden Tipps nachzudenken:
Für das Management
Verstehen Sie Ihre Aufgabe neu! Jenseits von Prozessoptimierung und Kennzahlenanalyse.
Das Zusammenspiel der Kräfte so zu orchestrieren, dass optimale Wirkung erzeugt wird, ist die Kernaufgabe von Management. Alle Störungen zu eliminieren und alle Potenziale zu heben ist Pflichtaufgabe. Sie sind der „Kaptain, mein Kaptain“. Sie sind die Kerngruppe im Unternehmen, auf die alle schauen. Sie sind Identifikationsobjekt und Perspektive.
Machen Sie sich mit dem einzigartigen „Big Picture“, dem speziellen agilen Kosmos Ihres Unternehmens vertraut. Verstehen Sie Wertschöpfung, Wertbeitrag und Ihren Einfluss darauf. Verstehen Sie Agilität und seine Wirkung. Verstehen Sie das Umfeld mit möglichst vielen der wichtigen Einflussfaktoren. Erkennen Sie, wo Agilität sinnvoll ist und wo agile Arbeitsweisen katastrophale Folgen hätten. Finden Sie den besten Weg in Ihre Transformationen und seien Sie tatsächlich bereit zur Re-Formation.
Vor allem, lassen Sie los, damit andere Sie vom Tagesgeschäft befreien können und Sie Zeit haben, die Zukunft zu gestalten.
Für HR = Human Resources auf dem Weg zu Human Relations
Bauen Sie „agile Kompetenz“ auf und aus. Werden Sie kompetenter Sparringspartner des Managements zu Kernthemen wie Agilität, Digitalisierung und Managementmodellen. Vernetzen Sie Impulsgeber und Impulsnehmer. Füllen Sie die Lücken der Fachabteilungen, die agile Teams aufbauen, bei agiler Führung und dem Zusammenspiel mit „alten“ Strukturen aber überfordert sind. Schaffen Sie Organisationsstrukturen, die die Mischung aus agiler und nicht-agiler Arbeit aushalten und damit noch mehr Wirkung und Erfolg haben.
Schaffen Sie Raum für Lernerfahrungen – für sich und alle anderen. Schaffen Sie sichtbaren, fühlbaren, erlebbaren Sinn des Unternehmens und lassen Sie die, fürs Unternehmen interessanten Talente, ob innerhalb oder außerhalb, daran teilhaben. Werden Sie Raumfahrer im agilen Kosmos, der die Spezifika jedes Sterns und Kometen kennt. Werden Sie Astrophysiker, der aus der Zusammensetzung der Teams lesen kann und der die schwarzen Löcher, Quasare und Weißen Riesen versteht. Antizipieren Sie, wohin die Reise Ihres Lichtes und der Energie des Unternehmens geht und finden Sie die abgespacten Nerds, die diese Reise besser, sicherer, innovativer und erfolgreicher machen. Seines Sie die Energie in E = m * c2, nicht die träge Masse. Auf Sie, wie auf keinen anderen Bereich, bauen kluge Unternehmen ihre Zukunft.
Für Führungskräfte
Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Wirkungsbereich. Identifizieren Sie in welchen Teams Agilität zum Booster werden kann und wer damit (noch) überfordert wäre.
Welche Managementmodelle brauchen Ihre Wirkungsbereiche, um zu florieren? Geben Sie den Menschen die Option sich Freiraum zu nehmen, aber stellen Sie niemanden ungefragt in diesen Raum. Ihre Rolle ist die des Moderators, des Vernetzers und „Informationstransparenzsicherstellers“. Sie sind Kern optimal funktionierender Strukturen – nur achten Sie darauf, nicht den Flaschenhals zu blockieren.
Für die Crew an Bord des Raumschiffs
Werfen Sie einen Blick auf das agile Manifest und die 12 Prinzipien. Überlegen Sie sich genau, ob Sie auch auf dieser Grundlage arbeiten könnten und wollten, ob die zugrundeliegende Haltung Ihre ist, Ihren Grund- und Glaubenssätzen und Ihren mentalen Modellen entspricht oder nicht. Wir sind (fast) alle so sozialisiert, dass wir diese Prinzipien im ersten Moment für abgehoben und unrealistisch halten – bei näherer Betrachtung stellen dennoch viele fest, sie sind es nicht.
Fragen Sie sich, ob Sie sich darauf einlassen können in oder neben agilen Teams zu arbeiten, ob Sie mit unterschiedlichen Vorgehensweisen, Entscheidungs- und Verantwortungsräumen klar kommen. Fragen Sie sich, ob Sie mehr Lust auf Freiräume oder auf Vorgaben haben.
Finden Sie Ihre Mischung und sprechen Sie, wenn agile Transformationsansätze bei Ihnen starten, mit Ihren Chefs über Ihre Sicht der Dinge. Nutzen Sie schon heute, bevor es Sie betrifft, den vorhanden Raum zur persönlichen Reflexion. (Wenn Sie Reflexionsimpulse suchen, schauen Sie einfach mal für eine Minute auf lead42.de vorbei.)
Agile Management baut auf Agile HR
Ich gehe davon aus, dass immer mehr Unternehmen in vielen Bereichen Agile(re) Management Ansätze implementieren, einfach, weil sie heute wirksamer sind, als alte Modelle.
Prozesse, die sich agilerem Vorgehen entziehen, sind zugleich oftmals diejenigen, die zuerst automatisiert oder von „künstlicher Intelligenz“ übernommen werden. Wem das Risiko zu groß ist hier „runterzufallen“, der hat jetzt, je früher, desto besser, die Option sich in andere Arbeitsmuster hineinzudenken und einzuarbeiten und gezielt Impulse dazu zu erhalten. Machen Sie sich einfach selbst die Chancen, Ängste, Möglichkeiten und Probleme bewusst.
Fazit
Wer Agilität, Digitalisierung, New work, neue Geschäftsmodelle oder einen zeitgemäßen Mix von Managementmodellen in eine Organisation einbringen will, der muss das Zusammenspiel verstehen und den Kern, die Veränderungen von Werten und Kultur der Zusammenarbeit – heutzutage kurz als „Agilität“ in ein (Buzz)Wort zusammengefasst – verstehen, handhaben und wirksam umsetzen können.
Es reicht nicht am Rande zu stehen und die Entwicklungen zu beobachten. Man muss mitten hinein ins Spiel und von innen heraus, in dezentralen, operativen, agilen Teams genauso wie in zentralen Unterstützungsbereichen, Arbeit aktiv umgestalten.
Das Bild des Agilen Kosmos zu verstehen und sich aus den Konsequenzen für die Organisation das eigene, so wichtige, neue (Selbst)Verständnis aufzubauen, es zu verinnerlichen, zu kommunizieren und sichtbar zu machen, ist ganz aktuell die wichtigste Aufgabe Geschäftsführungen und HR.
Als Impulsgeber und Sparringspartner für alle anderen, insbesondere das Top-Management zu wirken, das Fundament weitreichender Human Relations, belastbarer Beziehungen zwischen allen Beteiligten zu sein, dass sollte der neue Anspruch von „agile Human Relations“ sein.
Vor einem Monat habe ich eine kleine Umfrage zum „agilen Selbst- und Fremdbild von HR“ gestartet. Das aktuelle Zwischenergebnis sehen Sie hier.
Bemerkenswert ist, dass sich wenige mit dem Fremdbild befassen – vielleicht weil die Befragung 22 Fragen hat und 5 bis 10 Minuten dauert, vielleicht, aus anderen Gründen. Bei denen, die es getan haben sind die Abweichungen zudem teilweise signifikant. In jedem Fall gibt es Anlass, das Thema weiter zu betrachten.
Wenn Sie noch nicht teilgenommen haben, hier finden Sie den Link zur Befragung zum Selbstbild. Den Link zum Fremdbild erhalten Sie anschließend (auf Wunsch) per mail, um die Zuordnung zu ermöglichen.
In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzten Wochen drei weitere Artikel erscheinen:
24.05.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Netzwerke, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
„Kann HR agil“ war meine wirklich fundamental ernst und zugleich bewusst provokant gestellte Frage in meinem Beitrag der letzten Woche. Die Reaktionen waren recht eindeutig: Natürlich „Kann“ HR agil und muss es auch. Zugleich zeigt die parallel gestartete Umfrage zum Selbstbild, die weit HR hier noch zurückhängt. (Ein paar mehr Zwischenergebnisse am Ende dieses Beitrags).
Dabei gibt es für Unternehmen und Mitarbeiter (in HR), die in Branchen arbeiten in denen Agilität nicht nur als ein Trend wahrgenommen wird, sondern in denen die wachsende Bedeutung des Themenkomplexes für den Fortbestand des Unternehmens verstanden wurde, keinen anderen Weg, als sich tief hineinzuknien. Wer die Kernelemente agilen Arbeitens ernst nimmt, wer realisiert, dass Agilität der zweite Schritt nach der Implementierung von Digitalisierung und vor der Umsetzung von „new work“ Initiativen ist, wer verstanden hat, dass „Soft Skills“ wie Haltung und Verhalten „plötzlich“ doch signifikanten Einfluss haben, weil sie Zusammenarbeit determinieren, der wird hier Gas geben.
Agilität baut auf dem Verständnis auf, dass als Folge der Entwicklungen der letzten Jahre die Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung, dass Stabilität und Sicherheit die Basis bilden, um erfolgreiche Arbeitsstrukturen zu gestalten. Eine Basis, die sich in der Organisationsstruktur und Förderungen der Kompetenzen der Mitarbeiter wiederfinden muss. Sie sind Eckpfeiler der Rahmenbedingungen, die notwendig sind, um das Zusammenspiel der Kräfte zur Blüte zu bringen.
Auf denjenigen zentralen Bereich, der die Personalstrukturen plant, Menschen ins Unternehmen bringt, der die Organisationsentwicklung voranbringt, Zielbilder gemeinsam mit den Mitarbeitern formuliert und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar und damit nutzbar macht, kommen also große Aufgaben zu. In den allermeisten Organisationen, also auf HR.
Steven Denning hat in „The Age of Agile“ drei Gesetzmäßigkeiten formuliert, die in „agilen Unternehmen“ gelten: das Gesetz der kleinen Teams, das Gesetz der Netzwerke und das Gesetz der Kunden. HR ist damit aus meiner Sicht eine der ersten Struktureinheiten, die diese Gesetz(mäßigkeiten) für und bei sich umsetzen sollte.
Das Gesetz der kleinen Teams
Kleine, cross-funktionale, divers besetzte Teams von Menschen mit gleicher Zielsetzung sind (oft) verhältnismäßig frei und dezentral agierende Schnellboote agiler Organisationen. Sie sind da, wo sie wissen, dass sie gebracht werden, handeln selbstständig und doch, zusammen mit denn anderen Schnellbooten und dem zentralen Mutterschiff, am gemeinsamen Ziel.
Sie brauchen Sicherheit, den vertrauensvollen Umgang miteinander, Struktur und Klarheit. Sie müssen sich der Bedeutung ihrer Aufgabe für das große Ziel bewusst sein und durch ihr Handeln ihre eigene Wirksamkeit in diesem Kontext erkennen können. Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, ist das Boot dicht, funktioniert der Motor, sind genug Energie und genügend Schwimmwesten an Bord, so werden die Teams angstfrei und vertrauensvoll am gleichen Tau in dieselbe Richtung ziehen. Dann funktionieren diese Teams und ihr Zusammenspiel am besten. Dann können sie außergewöhnlichen Leitung erzielen.
Das Gesetz der Netzwerke
Schon, wenn ein solches Schnellboot alleine auf dem Ozean unterwegs ist und versucht sich als Start-up zu behaupten, sind Netzwerke wichtig, denn nicht jede notwendige Fähigkeit ist an Bord verfügbar. Manchmal ist es notwendig (Ersatz)Teile oder Proviant zu tauschen, manchmal ist es sinnvoll die Besatzung teilweise auszuwechseln, manchmal braucht es Lotsen, Experten und Unterstützung von Navigator.
Wenn sich Schnellboote in Netzwerken mit anderen Booten und Mutterschiff(en) verbinden, gewinnen sie an Energie und neuen Fähigkeiten, um weiter gefahrlos auf dem Ozean zu operieren. Dazu hilft es großes gemeinsames Ziel ins Auge zu nehmen, die Sprache und Frequenz zu finden auf und mit der man sich austauscht, Entscheidungen und Strategien abzustimmen aber sie dann auch schnell und konkret umzusetzen. UND es hilft ein Mutterschiff zu haben, dass die kleinen Teams und Boote aufnimmt, wenn es Sturm oder Orkan heranzieht und ihnen so den Rücken freihält. Je mehr dieser Rahmenbedingungen gegeben sind, desto leichter gelingt es den Booten ihre Ziele in Erfolge umzusetzen.
Das Gesetz der Kunden
Das Ziel der Schnellboote ist, den Kunden zufriedener zu machen, als dies den anderen Schnellbooten und Mutterschiffen gelingt. Dies ist das ehrgeizige Ziel an dem alle gemeinsam arbeiten. Dazu muss das Schnellboot wissen, wo die Kunden sind, was sie suchen, wofür sie sich und womit man sie begeistert. Sie brauchen den Kontakt, das Feedback und jemanden mit der Übersicht, sie immer wieder in die beste Richtung loszuschicken. Zugleich müssen sich die Schnellboote zusammentun, neue Strukturen finden und Entscheidungen schnell treffen können, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Kunden abtauchen, bevor die Begeisterung sie dazu bringt, in Sichtweite zu verbleiben.
Auch hier gilt es die Leitplanken zu setzen, sodass die Schnellboote ihren Aufgaben optimal nachkommen können.
Die neue Kernaufgabe von HR ist es, die hier überall im Kern verankerte Agilität zu verstehen und vorzuleben. Die Aufgabe ist Rollenmodell und Bezugspunkt zu sein. Der Ausrüster der Schnellboote mit dem Überblick, welche Fähigkeiten warum, wo und wann benötigt werden, um dann aus dem Netzwerk die passenden alten, neuen, zukünftigen und temporären Besetzungen zusammenzustellen, neue Boote zu Wasser zu lassen und andere zu ersetzen.
Das Selbstverständnis dieses Zusammenspiels ist unumgänglich, um die zukünftig notwendigen Strukturen zu erschaffen und zu pflegen.
Stand heute sind, nach den ersten Zwischenergebnisse meiner Umfrage zu Selbst- und Fremdbild von HR, die meisten der Unternehmen von dem hier beschriebenen Bild noch weit entfernt. Sie segeln zum Teil noch in löchrigen Schaluppen über den offenen Ozean, ohne Navigationssystem und ein Grundverständnis wohin die Reise geht. Sie sind nicht besser dran, als die Entdecker des späten Mittelalters, die zwar bis Amerika und Asien vordrangen, aber für den Preis hoher Verluste und einen ungewissen Ausgang. Abenteuer, die zurecht heute kein Unternehmen mehr eingehen will.
Konkret sehen sich zusammengenommen gut ein Drittel als Zurückgelassene (21,9%) und Effizienzgetriebene (15,6%). Nochmals 21,9% sehen schon Kunden und Ziele im Fokus. Als Ermöglicher sehen sich nur 12,5%. Taktgeber sind respektable 15,6% und als Pioniere nehmen sich 12,5% wahr.
Zwischenergebnis der Umfrage zum Selbstbild bzgl. Agilität bei HR (Stand 24.05.2018)
Die Auswertungen zum Fremdbild laufen noch, wobei bislang nur wenige diese Option des Abgleichs gewählt haben.
Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni und bis dahin werde ich weiterhin die Chancen, und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten. Ein nächstes Thema wird sein, welche neuen Rollen bei HR (oder vielleicht doch auch an anderen Stellen in den Organisationen) entstehen werden, um erfolgreich und mit größerer Sicherheit zum Ziel zu kommen. Die Umfragen werden ebenfalls bis Mitte Juni weiterlaufen. Vielleicht finden sie ja auch noch Gelegenheit sich zu beteiligen.
02.05.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Liebe ManagerInnen,
ihr habt heute, mehr denn je, einen Sch…job. Eingezwängt zwischen harten Zahlen und soften Anforderungen, zwischen Erwartungsdruck und der Erkenntnis, dass Loslassen mehr bringt, als Zuckerbrot und Peitsche. Ein Dilemma! Eines bei dem viele immer wieder von der Notwendigkeit von mehr Haltung, beispielhaftem Verhalten und Kultur reden, ohne das mal greifbar zu machen.
Heute kann man kann bei keinem der großen Transformationsprozesse, wie die „Digitalisierung“ oder „new work“, mehr von „Agilität“ oder „Innovation“ mehr sprechen (oder schreiben), ohne dass spätestens im dritten Satz dieses ominöse Thema „Haltung“ auftaucht. „Haltung“, „Mindset“, „Achtsamkeit“, „Reflexion“, „Bewusstheit“, „Kultur“…. das alles zusammen scheint den heilige Gral der Transformationen zu bilden. Es geht wohl nichts ohne sie, und ohne sie geht nichts – also geht entsprechend oft nichts bis wenig. Vor allem die „Haltung“ und die „Kultur“, die Unternehmen in eine erfolgreichere Zukunft tragen können, sind schwer anzulocken, und glaubt man sie für sich gewonnen zu haben, unglaublich zickig.
Wären sie Geschwister, wären sie untrennbar, nicht steuerbar, kaum zu beeinflussen und würden doch immer auch wieder an Stellen auftauchen, an denen man sie nicht vermutet. Alles in allem keine guten Voraussetzungen, wenn man gefordert ist, „bei den Mitarbeitern eine neue Haltung“ zu etablieren oder „die Kultur zu verändern“.
Was also könnt ihr, liebe ManagerInnen, tun, um euer Unternehmen für diese beiden Geschwister attraktiv zu machen?
Testet doch einfach mal meine Flirttipps:
Macht eure Hausaufgaben!
- Die beiden wollen wissen, wohin es gehen soll, und sie wollen sicher sein, dass alle (oder zumindest möglichst viele) tatsächlich von sich aus dorthin wollen. Klärt also mit allen anderen im Unternehmen die Zielrichtung, vermittelt die äußeren Rahmenbedingungen und die Leitplanken, die ihr intern aufgestellt habt, damit ihr euch gegenseitig bei der Erreichung der Ziele nicht behindert. Und sagt allen im Unternehmen, warum es diese Rahmenbedingungen gibt und warum in dieser Form.
- Aber denkt daran: Der Raum zwischen den Leitplanken und den Rahmenbedingungen gehört allen. Hier können alle frei agieren und das tun, wovon sie glauben, dass es hilft, die Ziele zu erreichen. Dieser Raum ist das, worauf die beiden Geschwister voll abfahren.
Macht euch klar, was ihr selbst wollt!
- Wenn die Geschwister erst bei euch auftauchen, dann werden sie euch ziemlich schnell klarmachen, dass ihr nicht mehr schalten und walten könnt, wie ihr es wahrscheinlich gewohnt seid. Die alten Insignien der Macht interessieren die zwei nicht, im Gegenteil, sie werden euch ’nen Vogel zeigen und auf dem schnellsten Weg wieder verschwinden, wenn ihr damit anfangt.
- Also, überlegt, wie ihr in Zukunft arbeiten wollt, was eure Aufgaben und Rollen sind und wie ihr in diesem neuen Selbstverständnis den beiden das Leben im Unternehmen so angenehm wie möglich machen könnt.
Macht euch klar, was das Unternehmen braucht!
- Manchmal ist’s schwer mit den beiden. Manchmal kommen sie und sind etwas zu zickig und wollen zu viel mitmischen, obwohl das dem Geschäft eher abträglich ist. Wie viel „neue“ Haltung und Kultur ein Unternehmen braucht, hängt auch immer vom Geschäftsmodell und dem Managementmodell ab, das gerade verfolgt und genutzt wird.
- Allerdings würde der regelmäßige Besuch der Geschwister viele heutigen Geschäfts- und Managementmodellen extrem guttun. Auch und gerade weil sie allein durch ihre Präsenz Arbeit an vielen Stellen angenehmer und damit vollumfänglich besser machen.
Wenn eure Mitarbeiter sie aufdrücken, helft die Türe aufzumachen!
- Manchmal schleichen sich die zwei auch hinterrücks ein. Es tauchen heute immer mehr „grasroots“ Aktivitäten auf, die von unten heraus den beiden die Türen öffnen wollen, motiviert aus der Erfahrung, dass die Zusammenarbeit mit ein paar anderen Leitplanken deutlich einfacher sein könnte.
- Wenn es soweit kommt, macht nicht den Fehler, die beiden an der Türe abzuweisen. Wenn sich eure Mitarbeiter schon gezwungen sehen, selbst die Türe aufzumachen, überlegt lieber, was ihr noch tun könnt, damit die zwei nicht nur zum Kaffee kommen, sondern irgendwann auch bleiben wollen. Denn klar ist, wo die beiden sich wohlfühlen, wo sie beginnen den Laden zu rocken, da geht in jeder Beziehung die Post ab, und das ist genau das, was ihr doch eigentlich wollt.
Habt den Mut loszulassen!
- Ihr müsst gleich an zwei Stellen loslassen: Bei euren Ängsten und (später, wenn ihr das gemeistert habt) beim Thema Kontrolle.
- Aber zunächst: Versucht, die Angst loszulassen, in eurem Job zu schlecht zu „performen“, denn den Erfolg, die guten Zahlen und die neuen Produkte, die erwarteten Einsparungen und die Mehrarbeit, das alles erreicht ihr nur gemeinsam im Team. Allein kann das heute kaum jemand schaffen. Ihr kommt weiter, wenn ihr euch zusammentut.
- Wenn ihr das geschafft habt, versucht, Vertrauen und Verbundenheit im Team aufzubauen. Beides Themen, die auf Empathie und sozialer Kompetenz aufbauen, schlimmer noch, die auch bedeuten, sich zu öffnen und gegebenenfalls sogar Verletzlichkeit zu zeigen.
Vielleicht habt ihr es noch nicht gemerkt, aber deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren seid ihr es, liebe ManagerInnen, die über den Geschäftserfolg entscheiden. Anders gesagt, endlich habt ihr die Dinge tatsächlich in der Hand und seid nicht mehr von neuen Produkten und Services abhängig. Die wichtigste Innovation eures Unternehmens ist die im Management, das Umdenken hier, das (manchmal riesige) Quäntchen mehr Haltung und Kultur machen immer mehr den Unterschied aus. Das Umdenken erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und den Profit mehr als jede andere radikale Innovation, das heißt, am Ende machen sie diese erst möglich.
Ihr seid es, die durch den Umgang mit den beiden dafür sorgt, dass eure Mitarbeiter 100% Leistung bringen können und wollen und sie sich genauso wie eure Kunden wohlfühlen.
Allerdings müsst ihr dafür anfangen, eure alten Haltungen zu überdenken und neues Verhalten zu erlernen. Ihr müsst euch und den anderen Freiräume geben, damit Werte und Kultur neu einfließen, damit sie wie Marienkäfer zu euch fliegen können. Hier loszulassen liegt einzig und allein in eurer Verantwortung!
11.04.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Ich arbeite und schreibe schon lange im Kontext von Leadership-, Organisations- Kultur- und Managemententwicklung, aber der (fast schon virale) Erfolg von „Eine unbequeme Wahrheit über die großen Transformationen unserer Zeit – und wie Sie trotzdem zu den Gewinnern zählen können!“ hat selbst mich erstaunt!
Management (als Thema) ist im Zusammenhang mit den großen Transformationen lange eher belächelt und als nebensächlich abgetan worden. Langsam, so scheint es, schlägt das Pendel zurück und der Wert und die Entwicklungsfähigkeit dieses Aufgabenbereichs, im Kontext der heute wichtigen technologischen, strukturellen und kulturellen Themen wird klarer.
Vom Management-Saulus zum Paulus
Zugegebenermaßen, ich anfangs auch auf „Management“ als der Verhindererrolle, insbesondere im Vergleich zu Leadership, herumgehackt.
Mit den Jahren ist bei mir allerdings die Erkenntnis gereift, dass gerade, wenn es um die großen Entwicklungsthemen wie Agilität, Digitalisierung und neuen Arbeitsformen geht, beide Aspekte, Leadership und Management, insbesondere in ihrer Kombination, eine große und erfolgskritische Bedeutung zukommt.
Mehr noch: Bewusstes, zeitgemäßes Management ist zusammen mit kompetentem Leadership zu einem kaum zu überschätzenden strategischen Alleinstellungsmerkmal für Unternehmen geworden. Je schneller die äußeren, globalen, technologisch-sozialen Entwicklungen voranschreiten, desto essenzieller wird das Zusammenspiel aus sozialer und struktureller Kompetenz, desto mehr geht es darum menschliche Interaktion optimal zu gestalten und das Wissen der Mitarbeiter bestmöglich zu verbinden und zu nutzen. Und desto kritischer ist es, diesen Teil nicht eingehend zu betrachten.
Im ersten Teil der „unbequemen Wahrheit“ habe ich dargestellt, dass der erfolgversprechendere Ansatz die großen Transformationen zu meistern darin besteht, mit einer bewussten Ausgestaltung und Reflexion zentraler Managementaufgaben zu beginnen: Mit der Klärung des „Warum“ des Unternehmens und der Orchestrierung wirksamer Zusammenarbeit.
Heute zeige ich auf, wie Management (sich) diesen Weg gestalten kann.
Managementdesign wirkt sich immer aus
Das Design von Management, die durch Management in der Organisation gesetzten Trigger und Fokuspunkte, haben wesentliche Auswirkungen auf die Selbstwahrnehmung der damit gestalteten Arbeits-Gemeinschaft. In der Diversität jeder Organisation und der Vielfalt der Kulturen ist jede Führungs- und Zusammenarbeitsstruktur ein unkopierbares Merkmal – und im besten Fall ein markanter Wettbewerbsvorteil.
Zugleich brauchen die großen Transformationen in all ihrer Komplexität bewusstes und zeitgemäßes Management, um erfolgreich gemeistert werden zu können. Unklarheit bzgl. der eigenen Möglichkeiten und Chancen, verbunden mit der Angst vor der eigene Courage zerstören immense Werte.
Neben der Kompetenz wirksame Zusammenarbeit optimal zu orchestrieren, ist die Schaffung der Rahmenbedingungen und des perfekten Nährbodens für diese Zusammenarbeit die Kernaufgabe eines solchen, den Entwicklungen der Zeit angepassten „neuen“ Managements. Eines Managements und eines Managementverständnisses, dass in dieser Form, auch in der Lehre bislang nur zu selten vermittelt wird. Noch immer herrscht der fatale Irrglaube, gutes Management habe keinen wirtschaftlichen, das Unternehmen vom Umfeld differenzierenden Nutzen. Dabei kann wohl fast jeder ein Lied davon singen, welche Wirkung gutes und schlechtes Management auf das Zusammenspiel der Kräfte, auf Mitarbeiter, Kunden und damit den Erfolg des Unternehmens hat – in jeder Branche, in jeder Unternehmensgröße – immer und überall!
Das A und O auf dem Weg
Unternehmen, denen es gelingt sich strukturell und kulturell in die neue Arbeitswelt zu entwicklen weisen eine höhere Innovationsrate, eine stärkere Mitarbeiterbindung, ein stärkeres Unternehmertum und bessere produktive Energie auf, wie es Prof. Dr. Heike Bruch, meine Leadership-Professorin von der Hochschule St. Gallen, in einem Interview im Blog „Creating-Corporate-Cultures“ der Bertelsmann-Stiftung beschreibt.
Andererseits treten bei Unternehmen die unvorbereitet in den Wandel starten und bei denen dieser in der Folge (zu!) oft misslingt, Überforderung, Überhitzung, mehr Konflikte und mehr Erschöpfung auf. Probleme, die die Produktivität der Organisation ganz direkt sehr negativ beeinflussen.
Wichtige Erfolgsfaktoren sind aus ihrer Sicht gegenseitiges Vertrauen, Wertschätzung und eine starke Unterstützungskultur. Sie gibt dazu den Rat: „Führungskräfte sollten erst auf ihre eigene Energie aufpassen und danach die Energie der anderen nutzbar machen.“
Dieser Schritt der verstärkten Selbstreflexion sollte mit einem unvoreingenommenen, objektiven Blick auf die eigenen und die organisationalen Fähigkeiten, Hemmnisse und Potenziale beginnen, um darauf aufbauend die gewonnenen Erkenntnisse zielgerichtet und fokussiert zu nutzen. Zu erkennen, wo die Organisation bereits optimal zusammenarbeitet und wo noch Stolpersteine verborgen sind, ist das A und O und zugleich der allererste Schritt auf dem Weg die kommenden Entwicklungen, und damit die Zukunft, zu gestalten.
© ZUKUNFTheute / Guido Bosbach
Neue Erfolgsparameter für Management
Beim Blick auf die Organisation und das Zusammenspiel in der Organisation sind weitere Erfolgsfaktoren zur optimalen Ausgestaltung wirksamen Managements wichtig. Dazu gehören ganz zentral:
- Breit aufgestelltes, gelebtes Leadership und beispielhaft gelebte Werte
- Die Fähigkeit die richtigen Fragen zu stellen und Perspektivwechsel zu vollziehen, um es der Organisation zu erleichtern, zu den richtigen Antworten zu gelangen.
- Der Mut das Big Picture zu betrachten, auch wenn es oft ähnlich überfordert wie ein Blick in die Tiefen des Universums, das den Betrachter zunächst in seiner Einfachheit verblüfft und später in seiner Komplexität mit Details bis hin zu Resten des Urknalls, überfordert.
- Die Klarheit subjektives und objektives Feedback und Erkenntnisse zu differenzieren, entsprechend einzuordnen und zu nutzen.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]“Nur wenige kennen die Antworten, vielen fehlen die richtigen Fragen.“[/clickandtweet]
Kluge, zukunftsorientierte Organisationen begeben sich auf dem Weg durch die Transformationen und den damit beginnenden kontinuierliche Entwicklungsprozess auf eine Lernreise, eine Reise des Verstehens, deren Richtung maßgeblich das Management mitbestimmt. Unter anderem, indem es den Startpunkt der Reise definiert und, mit Blick auf das Big Picture, immer wieder Observationspunkte ansteuert, um den Fokus der Aufmerksamkeit regelmäßig zu analysieren und zu reflektieren.
Klingt heftig und anstrengend? Ist es auch!
Es ist eine Herausforderung Unternehmen auf dem Weg eine geeignete Richtung (mit) zu geben. Es ist eine Herausforderung sich immer wieder auch selbst zu reflektieren, sich an die eigene Nase zu fassen und den Gedanken zuzulassen, dass der eingeschlagene Weg, selbst wenn er gemeinsam mit vielen anderen Kompetenzträgern identifiziert und mit vereinten Kräften angegangen wurde, vielleicht doch noch nicht der Beste war. Es ist eine Herausforderung den Confirmation Bias und die Fehlbarkeit in sich zu erkennen und auszuhalten.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Unfehlbarkeit ist heute keine Kernanforderung an Management – sie darf es nicht mehr sein[/clickandtweet].
Offen gezeigte und beispielhaft ausgehaltene Fehlbarkeit – das ist das Thema. Daran kann man selbst, können alle und damit die Organisation wachsen und sich auf die Zukunft besser vorbereiten.
Manager und Leader sind, auch in der digitalen Welt, in der jeder mit seiner Meinung und seinen Gedanken die Welt verändern kann, innerhalb der Unternehmen noch immer wichtige „Influencer“ und „Multiplikatoren“ – ob sie wollen oder nicht. Sie haben einen enormen Einfluss darauf, wie und woraus sich die Zusammenarbeitskultur in Unternehmen entwickelt. Sich dessen bewusst zu sein ist wichtig, weil es wiederum den Weg der Organisation beeinflusst.
„Business has to give people enriching, rewarding lifes or it is simply not worth doing.“ (Richard Branson)
Das eigene Managementmodell verstehen lernen
Wie agiert das Management in Ihrem Unternehmen? Wie agieren Sie als Teil des Managements?
Ein paar Fragen:
- Schauen Sie in den Kalender: Womit verbringen die Menschen mit Managementaufgaben ihre Zeit? Wenn weniger als 75% der Zeit mit der Verbesserung der Zusammenarbeit und mit Trends und möglichen Entwicklungen verbracht werden, dann sind Entscheidungen und Verantwortlichkeiten in der Organisation nicht geeignet allokiert.
- Wie klar sind Sie sich über vorhandene Potenziale und Herausforderungen, die die Zusammenarbeit positiv oder negativ beeinflussen? Wie steht es mit der Bedeutung von zum Beispiel der Klarheit der gemeinsamen Zielsetzung (Purpose), wie sehr wir das Zusammenspiel im Unternehmen als gemeinschaftliche Verantwortung verstanden? Gibt es Dialoge zum jeweiligen Wertbeitrag der Abteilungen und Mitarbeiter, zur Strategie und deren Implementierung?
- Womit verbringen die Menschen in der Organisation ihre Zeit, wieviel Zeit wird darauf verwendet, darf und soll darauf verwendet werden, die Ungereimtheiten und Hemmnisse zu überwinden und die Dialoge zu führen?
- Wie werden überhaupt unabhängige Einblicke ins System der Organisation gewonnen? Jenseits der Standard KPI, Annahmen, Vorurteilen, Wunschdenken oder den lächelnden Gesichtern beim „Management by walking around“?
- Wie gut ist das genutzte Managementmodell verstanden?
„Business is: People first“ (Tom Peters)
Um Management zeitgemäß und zukunftsfähig zu gestalten und eben auch so, dass die großen Zukunftsthemen aus der Organisation heraus erfolgreich gemeistert werden können, ist es immer wichtiger nicht nur das Geschäftsmodell, sondern auch das Managementmodell zu verstehen. Zu verstehen, auf welcher Basis man zusammenarbeitet, wie die Komponenten ineinandergreifen und zu welchen Ergebnissen das führt bzw. führen kann und sollte. In vielen Organisationen herrscht zwar Klarheit bezüglich des Geschäftsmodells, aber auf welchem Fundament dieses aufbaut, ist selten klar.
Die (zweite) unbequeme Wahrheit
Wie bringt man diese Themen zusammen: Management mit seinem komplexen Aufgabengebiet, der Prämisse eines „People first“, Confirmation Biases und zugleich die Arbeit an den großen Veränderungen? Wem kann man auf dem Weg zu mehr Erkenntnis vertrauen, ohne nachher mit des Kaisers neuen Kleidern – und dann eben nackt – dazustehen?
Im Grunde doch (fast) niemandem!
Ein befreundeter Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens sagte vor kurzem in diesem Kontext zu mir: „Ich will nicht, dass, du mir sagst, was ich alles falsch mache.„
So sehr ich die Person schätze, insbesondere für Ihre Ehrlichkeit, so sehr irrt sie. Es geht nicht um Fehler oder deren Aufdeckung. Es geht um die seltene Chance auch auf dem hohen Niveau gelebter Managementverantwortung zu lernen und Einblicke zu erlangen, die den meisten verwehrt bleiben.
Wer hier nicht aktiv wird, vergibt Chancen für sich und die Organisation. Der vergibt Chancen die Zusammenarbeit zu verbessern und damit selbst eine nochmals höhere Qualifikation zu erlangen.
Dabei ist es verhältnismäßig leicht und zugleich vielfach unbekannt, wie sich unauffällig und ohne Einbezug größerer Personenkreise ein objektiver Überblick verschaffen lässt. Gute Beratungen nutzen dazu wissenschaftliche validierte Befragungen, die nur einzelne oder wenige Personen umfassen und die dennoch tiefe, fundierte Einblicke erlauben.
(Gerne empfehle ich Ihnen Tools, inklusive meiner „Hausmarke“, d.h. dem Befragungswerkzeug, dass ich nach langer Suche als das aus meiner Sicht Beste in diesem Kontext identifiziert habe. Konkret beinhaltet dieses als Startpunkt für die weitere Arbeit eine zumeist nur 20-minütige Online Befragung, die dann zu detailreichen Aussagen über die Organisation und einem 1-2 stündigen Dialog mit dem Auftraggeber über diese Aussagen führt. Mehr nicht, aber eben auch nicht weniger.)
Eine andere Empfehlung, die ich Ihnen hier ganz direkt mitgeben möchte ist die Suche nach einem (selbst-)reflektierenden, systemisch-denkenden Mentor, der auf individueller Ebene die Entwicklung von Managementteams begleiten kann.
Und eine letzte ist die Nutzung Klarheit schaffender und strukturierter Modelle wie dem Management Model Canvas, der ähnlich dem bekannten und heute bereits vielfach genutzten Business Modell Canvas, geeignet ist innerhalb kurzer Zeit die Aufmerksamkeit auf die relevanten Punkte und die Ausgestaltung von Management zu richten.
„The role of the director is to create a context in which people can be better than they had been before and better than they have ever dreamed to be.“ (Robert Altman – Oskar prämierter Filmregisseur)
Natürlich kann man auch ohne externe Unterstützung an diesen Themen arbeiten, aber das verlangt noch mehr Mut, Disziplin und Bewusstheit bzgl. der selbst gesetzten Aufmerksamkeitspunkte und Prioritäten. Allerdings sollten Sie sich die Frage stellen, ob Sie (sich) dies im Rahmen ihres Managementalltags leisten können. Jedenfalls, solange man sich nicht traut im Kleinen zu beginnen, sich mit möglichst objektiven Reflexionsflächen zu umgeben.
Eine abschießende Bitte:
Fragen sie sich warum Sie diesen Text hierher gelesen haben.
Hat Ihnen der Text neue Impulse gegeben? Haben Sie daraus etwas mitnehmen können? Wenn ja, freut es mich, weil ich damit mein Ziel erreicht habe. Noch mehr freue ich mich, wenn Sie den Text empfehlen und teilen und anderen die Möglichkeit geben diese Erfahrung selbst zu machen.
