Problem: Spitzenleistung?!

17.06.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Wir sind Export- und Mittelstandsweltmeister. Die Anzahl der Hidden Champions ist fast unüberschaubar. Es geht uns gut, und deutlich besser als anderen Ländern, die von Corona UND der Wirtschaftskrise gebeutelt werden, auch wenn, ja, die Krise auch bei uns enorme wirtschaftlich Folgen hat und haben wird. Wie Gunter Dueck so richtig in seinem aktuellen Beitrag schreibt wird in dabei wichtig sein nach dem hinfallen anders wieder aufzustehen.
 
Basis unserer Position als führende Wirtschaftsmacht auf diesem Planeten ist dabei nicht durchschnittlich gut zu arbeiten und viel Glück zu haben, sondern es sind Spitzenleistungen, die uns das, was wir – viele einzelne, aber auch als Gesellschaft – Wohlstand nennen, ermöglichen.
 
Doch dieser Wohlstand, diese Spitzenleistung wird allzu oft teuer erkauft. Viele erbringen individuelle Spitzenleistung bis zum Erbrechen und zu oft bis zum Burn-Out. Sich für das Unternehmen zu verausgaben, sich Tag und Nacht einzubringen erscheint notwendig und gesellschaftlich etabliert und goutiert, um die individuelle Sicherheit durch Sichtbarkeit und Engagement zu erlangen. Es scheint, als seinen nur durch diese, manchmal übermenschlich anmutenden Beiträge, die großen Erfolge unserer Wirtschaft möglich. Es scheint, dass wir alle wenigen Leistungsträgern zu Dank verpflichtet sind, weil sie es sind, auf die wir alle bauen.
 
Doch, was ist dran an dieser Wahrnehmung? Ist die Spitzenleistung von Organisationen darauf angewiesen, dass einzelne sich bis zum Umfallen verausgaben? Ist die gemeinsame Spitzenleistung von Teams und ganzen Unternehmen in Gefahr, wenn die Top-Performer ausfallen?
 

„Höchstleistung ist zwar kontinuierlich möglich, aber nicht ständig.“

 
Klar, Unternehmen brauchen kontinuierliche Bestleistungen, um in eine Spitzenposition zu gelangen und um sich dort zu behaupten. Wer dauerhaft Mittelmaß liefert, dem ist dieses Status verwehrt. Sie brauchen, um mit Prof. Heike Bruch zu sprechen, sowohl ein hohes Maß an produktiver Energie, als auch Raum für angenehme Energie, um anschließend mit neuer Kraft weiterzumachen.
 
Ebenso wichtig, um kontinuierlich Höchstleistung zu erbringen und ebenso weit weg von einem „nur“ durchschnittlich hohen Leistungsniveau ist gerade heute, dass die Organisation in der Lage sein muss, mit den aktuellen (und den kommenden) „Störungen“ von außen konstruktiv umzugehen, sich flexibel und schnell anzupassen und sie ohne wesentliche Beschädigung zu meistern. Diese Störungen sind immer vielfältiger. Am augenscheinlichsten sind sie in Form neuer Anforderungen in Kontext Digitalisierung, der Arbeit in einem zunehmend dynamisch komplexen Umfeldern oder (auch) in globalen Krisen, wie Corona.
 
Dies, idealerweise, während im Innern der Organisation keine weiteren„Störungen“ entstehen, bzw. diese, und alle strukturellen und prozessualen Hemmnisse ohnehin auf ein Mindestmaß reduziert sind.
 

Aber, wieviel Höchstleitung brauchen wir, wer soll sie vollbringen und wie?

Welches Ideal steckt dahinter? Individuell und organisational?
 
Einige Kommentare auf Linkedin nach meinem letzten Blogbeitrag haben mich dazu gebracht, das Thema nochmal tiefer zu durchleuchten, weil ich wahrnehme, dass wir ein sehr gespaltenes Verhältnis zu dem Begriff „(Spitzen)Leistung“ verinnerlicht haben.
 
Auf den ersten Blick erscheinen zwei Ideen wesentliche Teile der Welt der Höchstleistung zu erklären. Es geht einerseits scheinbar um den ökonomischen Profit der Organisation und auf der anderen Seite um individuellen Gewinn, wobei auf dieser Ebene oft auch intellektuelle oder soziale Beweggründe dahinter stecken, etwa in Form von neuen Erfahrungen oder von sozial-hierarchischem Aufstieg und Status.
 
Zugleich scheint es, als würde der Begriff Höchst- und Spitzenleistung, gerade im New Work und ‚Human Resources‘ Kontext, immer kritischer gesehen. Die Begriffe, so scheint es, sind inzwischen Synonyme für schlechte Führung und nicht mehr zeitgemäße Rahmenbedingungen, beziehungsweise individuelle Selbstaufgabe und damit mangelnde Selbstverantwortung. Wobei zugleich Selbstverantwortung ein zentrales Ziel und Element von New Work ist.
 
Mein AGILITYINSIGHTS Kollege Lukas Michel kommentierte dies in einer mail an mich wie folgt: „Höchstleistung ist das, was Menschen, welche selbstverantwortlich handeln aus eigenem Trieb und Wunsch heraus, ganz natürlich tun – wenn sie dabei nicht von sich selbst oder von anderen (Organisation) gestört werden. Höchstleistung ermöglicht Flow, was alle wollen. Menschen wollen lernen und besser werden. Das ist nichts Negatives, sondern ganz im Gegenteil etwas Wünschenswertes. Was wäre unsere Welt, wenn nur noch Durchschnitt geliefert wird?“
 
Er schreibt weiter: „Wenn Führungskräfte „Drill“ betreiben, dann hat das einen negativen Einfluss auf die Leistung und kann die oben erwähnten Effekte auslösen. Drill hat nur in extremen Situationen (Militärkampf / Krise / usw.) einen kurzfristig positiven Effekt auf Leistung. Das sind aber die Ausnahmen, nicht die Regeln. Drilleffekte haben aber nichts mit Höchstleistung zu tun, sondern mit schlechter Führung oder Führung in Ausnahmesituationen. Ursache und Wirkung werden da bewusst vertauscht.“
 

Unser Bedürfnis nach Hochleistung

Hinter Höchstleistung auf individueller Ebene stecken oft teils existenzielle Bedürfnisse: (Selbst)Wirksamkeit zu erleben, Verbundenheit zu erfahren, Sicherheit zu besitzen, Lernen und sich entwickeln zu können, Wachstum sicherzustellen, Sichtbarkeit zu bekommen, Wertschätzung zu genießen, Unterstützung zu geben. Gehen diese mit positiven Gefühlen einher, sind sie also nicht getriggert aus z.B. Angst, Scham, Einsamkeit oder Ohnmacht, und gesellen sich Elemente wie etwa zeitnahes Feedback und Autonomie sowie ein sinnvolles Maß an Herausforderungen hinzu, so verbindet sich Arbeit mit Flow und Flow mit gerne beigesteuerter Höchstleistung [sic].
 
Auf der organisationalen Ebene gilt, dass ein Team aus individuellen Top-Performern gut und nett sein kann (wenn sie den überhaupt funktioniert), das aber (fast) jedes Team, dass den Raum und die Freiheit besitzt emergente Hochleistungszusammenarbeit für sich zu gestalten, mehr Leistung erzielt. Die Basis dafür muss allerdings tief in der Kultur und den strukturellen und prozessualen Rahmenbedingungen, dem organisationalen Betriebssystem verankert sein, was häufig genug nicht der Fall und nicht-trivial zu implementieren ist. Es sind die Dinge, die ich gefühlt schon 1000-mal hier beschrieben habe: Vertrauen in sich und das Team, gegenseitiges Verständnis, starke Verbundenheit, Dynamische Fähigkeiten (Flexibilität, Anpassungsfähigkeit), eine gemeinsame Wertbasis, ein Wir-Gefühl, ein gemeinsames ‚Warum‘ und ‚Wozu‘, Raum für Selbstverantwortung und Wahlfreiheit, gute Beziehungen und Fokus. Ist ein solches soziales Umfeld in einer Organisation gegeben, fällt es leicht(er), sich immer wieder selbst mit Spitzenleistungen in Bezug auf Wissen, Ideen und Erfahrungen ins Team einzubringen. Doch, wie es bei organisationalen Themen immer ist, dies ist eine, wenn nicht die wichtigste Management- und Führungsaufgabe, die zugleich fast immer hinter dem Alltagsgeschäft und strategischen Planungen zurücksteht.
 
Timothy Gallwey, der Business Coach, Berater und Autor der „Inner Game“ Bücher, beschreibt den Weg zu mehr gemeinsamer Höchstleistung so: „Freude, Lernen und Leistung gehören zu dem, was selbstverantwortliche Menschen sich in ihre Zielvereinbarung schreiben sollten.“
Wenn das gelingt, ist Höchstleistung in Teams und Organisationen möglich ohne, dass Menschen dabei Gefahr laufen sich zu schädigen und im Burn-out zu landen. Wenn es gelingt diese Wahrnehmung in Verhalten und Haltung zu überführen, können wir auch wieder freier von Spitzenleistung sprechen, ohne das Gefühl zu haben, das darunter jemand leiden musste.
 

Epilog

Es gibt die unterschiedlichsten Definitionen zum Thema Höchstleistung und insbesondere High-Performance Teams. Eine der einfachsten und klarsten habe ich bei Prof. Wolfgang Jenewein von der Hochschule St. Gallen gehört: Es braucht eine klare Vision (ein Warum und Wozu), Wir-Gefühl (Verbundenheit) und eine gemeinsame Wertebasis.
Andererseits ist diese Definition nur schwer in Organisationen identifizier- und verifizierbar. Das Konzept, dass es mir am leichtesten ermöglicht die Grundlagen für Höchstleistung in Organisationen zu analysieren, ist das Performance Dreieck von Lukas Michel und die darauf aufbauende Diagnostik. Inzwischen gibt es diese auch in einer Version, die die Rahmenbedingungen auf individueller Ebene betrachtet (‚MEIN FLOW SCAN‘). Wer hier tiefer einsteigen will, kann sich gerne bei AGILITYINSIGHTS informieren, oder direkt auf mich zukommen.

Den Leistungspotenzialen Raum geben

Den Leistungspotenzialen Raum geben

04.06.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

>>>> Reflexionsimpuls & Konkrete Tipps

So wichtig und verlockend es ist, sich in der jetzigen Zeit immer wieder mit den direkten Folgen der Pandemie zu befassen, so wenig hilft uns dies mit Blick auf mittelfristige Entwicklungen. Natürlich ist es wichtig jetzt zu handeln, um Unternehmen und Arbeitsplätze zu erhalten, dennoch ist es der falsche Weg dabei Zustände beizubehalten oder gar zu manifestieren, die nach dem Ende der Einschränkungen, diese Unternehmen unverändert zum vorherigen Status Quo gleich wieder in die nächste Krise stürzen. Selten war ein Zeitpunkt geeigneter als jetzt, um grundlegende Veränderungen anzugehen.
 
Ein klassischer Indikator für den Zustand eines Unternehmens ist dessen, tief in die Kultur, die Führung und das gesamte Managementsystem implementierte, Definition von „Arbeitsleistung“. Sie wird in den allermeisten Fällen in einer, zwar klar formulierten aber dennoch wenig stringenten Mischung aus der zeit- und zielbasierten Erfüllung von Vorgaben gemessen. Leistung ist, klassisch definiert, ‚individuelles Arbeitsvolumen pro Zeit‘ – meist zudem festgemacht an einer fest vereinbarten „Anwesenheitszeit“.
 
Auf Basis dieses Verständnisses werden jährlich Boni verteilt, Entwicklungswege festgelegt und Beförderungen ausgesprochen. Menschen werden danach bewertet, abgestraft und belohnt. Wer sichtbar ist und beobachtbar „busy“ wirkt, auch wenn dies manchmal nur mehr fake als Fakt ist, wird als fleißig und Leistungsbereit wahrgenommen. Wer seinen Aufgaben an anderen Orten nachkommt, wer „irgendwo in der Weltgeschichte rumgondelt“ und fertige Arbeitspakete ohne viel Brimborium abliefert, ist, in der allgemeinen Wahrnehmung, deutlich seltener Leistungsträger.
 
Schon seit Jahren ist in 95% aller Branchen und Arbeitsbereiche der Solo-Akteur den Teams weit unterlegen. Zu schnell haben sich Wissen und Informationsmöglichkeiten verändert. Die aktuelle Situation hat viele Unternehmen in eine Zwangsbeschleunigung ihrer Digitalisierung gezwungen. In der Folge werden wir uns von der Wahrnehmung (vor allem) ‚individueller Leistungsfähigkeiten‘, nach dem erfolgten Kennenlernen digitaler Collaborationsmöglichkeiten, stärker zu ‚gemeinsamen Leistungsfähigkeiten‘ orientieren.
 
Gemeinsame statt individueller Leistung ist immer mehr der Garant für organisationales und unternehmerisches Überleben. Sie braucht dafür notwendigerweise Bausteine im Fundament des Unternehmens, die sich von denen für individuelle Leistung unterscheiden. Natürlich baut auch gemeinsame Leistung immer auch auf individuellem Leistungsvermögen und Leistungsbereitschaft auf, doch ohne die anderen, ohne den Austausch, ohne gemeinsames Lernen und ohne einen Raum der erlaubt wieder aufzutanken, die investierte Energie zu regenerieren, wird kaum ein Unternehmen die bevorstehende Zeit überstehen.
 

Zeit also, sich mit dem Thema Team(hoch)Leistung intensiver auseinanderzusetzen.

 
Gemeinsame Leistungsfähigkeit im Team ist in viel größerem Umfang von der Kultur, der Führung und die, durch das Management gesetzten, Basis- und Rahmenparameter abhängig, als individuelle Leistung. Wer Leistung von Teams erwartet, vielleicht sogar Hoch- oder Höchstleitung, der kommt nicht umhin, sich bewusst und ausführlich mit den (Un)Tiefen der genannten Bereiche auseinanderzusetzen.

Leistung = Potenziale – Hemmnisse

Eine alternative Definition von Leistung lautet: Leistung ist möglich durch die Nutzung der Potenziale, Erfahrungen und Fähigkeiten unter Vermeidung und Elimination möglicher Hemmnisse und Störungen. Dies gilt für individuelle Leistung, viel mehr jedoch für gemeinsame, da hier durch Emergenz die Potenziale wachsen und Störungen leichter vermeidbar sind.
 
Die Erfahrung zeigt, dass es sich besonders lohnt drei Kategorien und darin jeweils vier Themenbereiche immer wieder zu (selbst)kritisch zu betrachten.

OSI Kreis 1

In der Kategorie „organisational“ sind dies: Sinn & Vision, Resilienz, Beziehungen und Strukturen.
In der Kategorie „sozial“ sind es: Zuversicht, Lernen, Zugehörigkeit und Sicherheit.
In der Kategorie „individuell“ sind es: Fokus, Autonomie, Austausch und Vertrauen.
 
Ein klares Bewusstsein für die Relevanz aller Themenbereiche und die konsequente Führungs- und Managementarbeit hilft und ist notwendig, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Arbeit echte Teamarbeit zu (Hoch)Leistung führt. Eine regelmäßige Reflexion schafft die Grundlage, um an diesen Stellen mehr Klarheit zu gewinnen und eine höhere Aufmerksamkeit zu etablieren.

Reflexionsfragen und Impulse

Aus der Erfahrung habe ich folgende Fragestellungen zur individuellen und gemeinsamen Arbeit entwickelt, die ihr gerne für euch nutzen könnt:
 
Zu den Themen im Kontext „organisational“:

  • Sinn & Vision: Ist der Sinn der gemeinsamen Arbeit allen so klar und bewusst, dass wir alle unser Handeln, als Individuum und als Team, daran ausrichten (können)?
  • Resilienz: Vermittelt der Aufbau und der zwischenmenschliche Umgang die Wahrnehmung, dass wir in der Organisation ausreichend Selbststeuerungskompetenzen und Widerstandsfähigkeit besitzen, um uns (relativ) unabhängig von äußerem Geschehen auf eine optimale Zusammenarbeit konzentrieren können?
  • Beziehungen: Bieten wir ausreichend Plattformen und Gelegenheiten, um unsere Beziehungen, das gegenseitige Verständnis und Wissen übereinander zu vertiefen?
  • Strukturen: Sind unsere Strukturen (, Routinen und Prozesse) dazu geeignet, Zusammenarbeit in Teams und über Teamgrenzen hinweg zu unterstützen und leicht und einfach zu machen?

 
Zu den Themen im Kontext „sozial“:

  • Zuversicht: Vermitteln wir ein starkes, glaubwürdiges Bild von der Zukunft?
  • Lernen: Geben wir uns (individuell und in den Gruppen) ausreichend Gelegenheit, uns mit neuen Themen auseinanderzusetzen und Dinge auszuprobieren?
  • Zugehörigkeit: Sehen wir uns als starke Gemeinschaft, die wir gerne weiter voranbringen möchten und in der wir uns gegenseitig besonderen Schutz geben?
  • Sicherheit: Wie stark ist das Gefühl psychologischer Sicherheit bei jedem einzelnen und wie stark arbeiten wir daran, dieses jedem einzelnen zu vermitteln?

 
Zu den Themen im Kontext „individuell“:

  • Fokus: Hat jeder von uns ausreichend Gelegenheit fokussiert an seinen Themen zu arbeiten, d.h. hat er die Zeit und den Raum dafür?
  • Autonomie: Kann jeder, im Rahmen seiner Rollen und Aufgabenbereiche, frei entscheiden, wann und wie Dinge angegangen und erledigt werden?
  • Austausch: Hat jeder ausreichend Gelegenheit sich zu den Themen die beruflich oder privat Dialog und Diskussion erfordern, auszutauschen?
  • Vertrauen: Wie signalisieren wir jedem einzelnen das Maß an Vertrauen, dass wir in die Person und in die Arbeit dieser Person haben?

 
Bei all diesen Fragen ist der Austausch mit den Mitarbeitern und Kollegen enorm wichtig. Unsere eigenen Erfahrungen im Zusammenhang mit den Reflexionstools aus dem AGILITYINSIGHTS Angebot, wie auch eine Vielzahl von Studien zeigen, dass die Menschen an der Spitze von Organistion(sbereich)en, die Situation innerhalb ihres Bereichs um 15% – 20% besser einschätzen, als die Mitarbeiter selbst, der Confirmation Bias in Reinkultur. Ein Unterschied, der sich natürlich signifikant auswirken kann.

Impulse

Wie kann man an den Themen arbeiten? Was kann man tun, wenn man sich nicht sicher ist, welcher Weg geeignet erscheint, oder die Lage sich nur schwer evaluieren lässt, zum Beispiel weil der Confirmation Bias es nicht (oder kaum) zulässt die Situation objektiv einzuschätzen?
 
Wie bei allen umfassenden Entwicklungsthemen, die immer ja auch den Status Quo und damit die Kultur beeinflussen, sind (mentaler) Abstand und Objektivität wichtig. Diese gelingt manchen aus dem laufenden Betrieb heraus, vielen Unternehmen hilft es, diese in unabhängigeren Institutionen oder Menschen zu finden. Manchmal sind die Querdenker in den eigenen Reihen kompetente Partner bei dieser Arbeit, manchmal hilft nur der Ruf und Blick nach außen. Dazu gibt es eine Vielzahl geeigneter Analysewerkzeuge für die vielen ggf. betroffenen Teilbereiche. Als Startpunkt habe ich eine kleine Checkliste erstellt, der Anhaltspunkte gebe kann, an welchen Stellen besondere Aufmerksamkeit notwendig ist. Mehr dazu am Ende des Beitrags.
 
Und, natürlich gibt es eine Menge guter Impulse, die den Menschen, den Teams und schließlich auch der Organisation helfen können. 20 erste Stichpunkte dazu gebe ich euch hier mit auf den Weg. Insbesondere für Führungskräfte lohnt es, sich mit diesem Punkten intensiver zu befassen:

  • Aktives Zuhören
  • Bewusste und gezielte Kommunikation
  • Bidirektionales Mentoring (Langfristige gegenseitige Unterstützung)
  • Mentoring Moments (Raum für 1h Stunde Mentoring mit geeigneten Kandidaten)
  • Bewusst persönliche Verletzlichkeit aufzeigen
  • Expliziter Dank
  • Gemeinsame Kaffeepausen (auch online!)
  • Feedforward statt Feedback (d.h. richtet den Blick in die Zukunft)
  • Entspanntheit und Spaß zulassen
  • Fragen stellen, wie: ‚Was sollte ich öfter tun, was weniger, was nicht mehr? Wie kann ich deine/eure Effektivität unterstützen?’
  • Offenes und aufrichtiges Feedback
  • Walk the talk
  • Prioritäten sehr explizit aufzeigen und verstehen
  • Routinen und Rituale nutzen
  • Slogans aktiv einsetzen (‚Haribo macht Kinder froh…..‘ – findet den Slogan der euer Ziel kurz und prägnant beschreibt)
  • Arbeitsraum bewusst betrachten und die Augen anderer dafür öffnen (wie und wo findet Arbeit WIRKLICH statt)
  • Gemeinsame Verantwortlichkeiten
  • Mögliche Erfolge aufzeigen
  • Gemeinsamen Stolz und Perspektive aufbauen

Ansätze

Neben den genannten Impulsen gibt es aus dem weiteren Kontext zeitgemäßer Zusammenarbeit, auch z.B. im Bereich von New Work, eine Vielzahl interessanten und leicht umsetzbarer Ansätze und work-hacks. Welche davon für euch genau passen, sprengt naturgemäß hier den Rahmen.
 
Um die Auswahl geeigneter Vorgehensweisen etwas zu erleichtern, habe ich, wie oben schon erwähnt, eine Checkliste mit weiteren Reflexionsfragen sowie einer Anleitung zur Auswertung erstellt, die du hier gegen eine geringe Schutzgebühr herunterladen und immer wieder nutzen kannst. Diese erste Reflexion erlaubt es, unabhängig von deiner Position und Rolle im Unternehmen für zu klären, an welchen Stellen mit Blick auf eine verbesserte Zusammenarbeit Initiativen gestartet werden sollten.
Weitere konkrete und auf eure Situation angepasst Impulse erarbeite ich gerne mit dir bzw. euch im direkten Dialog.
 
Statt sich allein auf die hier gezeigten Ansätze zu verlassen, lohnt es sich erfahrungsgemäß für 95% aller Unternehmen extrem, tiefer in die Materie einzusteigen. Die beste Analyse als Startpunkt für eine ggf. notwendige Weiterentwicklung ist im, bis 30.06. im Rahmen einer Kooperation mit AGILITYINSIGHTS extrem preiswert verfügbaren „Krisen-Resilenz“ Paket enthalten. Sie beinhaltet eine umfassende und tiefgehende Diagnose des Status Quo in vielen der angesprochenen Bereiche, sowie Mentoring Workshops zur Diskussion der Lösungsansätze. Auch hierzu gerne mehr auf Anfrage per PN oder mail.
 
Wer sich zu den Top-Executives eines Unternehmens zählen darf, dem hilft es, sich intensiver mit dem aktuellen und alternativ mit zeitgemäßen bzw. zukunftsgewandten Managementmodellen zu beschäftigen. Sie bilden, zusammen mit dem Geschäftsmodell, die eigentliche Basis für Kultur, Leistungsbefähigung und Produktivität und sind damit unverzichtbarer Hebel, wenn es darum geht, Leistung im Unternehmen neuen Raum zu geben. Gemeinsam mit zwei Schweizer Kollegen, Raymond Hofmann und Lukas Michelhaben wir zur notwendigen Komplettierung der Gesamtsicht den Managementmodell Canvas entwickelt. Mehr zu diesem Thema gerne auf Anfrage.
 
Noch ein Hinweis für die Führungskräfte unter euch. Gerade in der aktuellen Situation gibt es viele konkrete Themen und Aufgabenstellungen, bei denen sich viele alleingelassen fühlen. Zusammen mit meinen freiKopfler Kollegen Heiko Bartlog und Christoph Karstenhaben wir ein Dialogformat aufgesetzt, dass es Führungskräfte ermöglicht in einem geschützten Raum miteinander in den Austausch zu aktuellen Themenstellungen zu kommen. Die nächste Gelegenheit dieses Format kostenfrei zu nutzen ist unser Angebot im Rahmen des Digitaltags 2020. Den Link zur Anmeldung findest du hier (Eventbrite).

Gute Führung ist Bewusstsein und Raum

18.05.20 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Gute Führung ist Bewusstsein und Raum für

  • Ideen
  • Entscheidungen und Lernchancen
  • neuen Optionen und Risiken
  • Probleme und Lösungen
  • Stress und Entspannung
  • Ängste
  • Werte
  • Druck und innere & äußere Resilienz
  • Systeme, Systemiken und dem, dass wir (noch) nicht verstehen können
  • Netzwerke und Partner
  • Visionen, Ziele und Strategien
  • Strukturen und Prozesse
  • Macht und Ohnmacht
  • Stärken und Schwächen
  • Fair- und Unfairness
  • Wissen und Information
  • Ressourcen und Ballast
  • Optimales und Suboptimales
  • Nachrichten und Kommunikation
  • Offenheit
  • Beteiligung
  • Stimmungen und Gefühlen
  • Kenntnissen und Erkenntnissen über sich und andere
  • nachhaltig positive Wirkung auf das Unternehmen und die Menschen (darin und darüber hinaus)

Es ist Vertrauen, Ehrlichkeit, Verbundenheit, Verletzlichkeit. Es sind große Ziele und kleine Gesten, gemeinsame Rituale und starke Verbindungen.
Gute Führung ist eine große, herausfordernde Aufgabe, die man gemeinsam leichter erreicht. Gute Führung ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Heute mehr denn je.
Eigentümer und Unternehmen müssen die Freiheiten einräumen. TopManager müssen den Rahmen definieren. Führungskräfte müssen sie leben. Mitarbeiter können sie durch ihr Feedback mitgestalten.
Nur so können alle daran und darin wachsen – zum Wohle jedes einzelnen, zum Wohle aller.
Ein Bewusstsein für den Wert guter Führung zu schaffen ist für diejenigen unmöglich, die kein Bild von ihr haben, die nie erleben durften, wie befreiend und bestärkend es ist die Menge an Raum vorzufinden, die soviel Sicherheit gibt, dass sie befähigt die eigenen Grenzen zu überwinden. Raum für den Raum zu haben ist ein wichtiges Kulturmerkmal. Enge ist es auch – sie macht Unternehmens-Unkultur sichtbar.
Auf Kultur und Führung kann man Einfluss nehmen, aber man kann sie nur indirekt beeinflussen. Die eine nicht, weil sie von vielen Menschen gemeinsam gestaltet wird, die andere nicht, weil sie von vielen anderen verantwortet und manchmal unverantwortet wird.
Die Arbeit an beidem braucht den Wunsch und die Offenheit vieler, der Zusammenarbeit im Unternehmen eine positivere Zukunft zu geben. Dann kann man neue Rahmenbedingungen gestalten und vereinbaren, dann kann man ein neues Fundament und Betriebssystem schaffen. Damit verändert man den kulturellen Quellcode des Unternehmens.
Gute Führung ist Bewusstsein und Raum aller! Lasst uns gemeinsam daran arbeiten, JETZT!

#BeyondCorona (3) – Gemeinsame (Zusammen-)Arbeit? Zuversicht oder Zusammenbruch ? Welche Zukunft birgt die Krise?

21.04.20 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Vor gut einem Jahr habe ich in meiner „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“ Studie gefragt, wie die Zusammenarbeit von Mitarbeitern, Führungskräften und die Entscheidern in Richtung Zukunft funktioniert. Ich hätte damals niemals gedacht, dass die Erkenntnisse so schnell so bedeutsam werden könnten. Meine (damals bestätigten) Erkenntnis war: „Gemeinsam ist das neue Top-down“.
 
Heute IST „Gemeinsam“ wohl eine der besten Möglichkeiten die aktuellen Herausforderungen zu meistern.
 
Jenseits aller Versuche jetzt schnellstmöglich die „digitalen Versäumnisse“ der letzten Jahre zu kompensieren, stellt sich immer mehr heraus, dass viel Potenzial nicht genutzt werden kann, weil für eine gute Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit wesentliche Grundlagen auf der systemischen und kulturellen Ebene fehlen. Die organisationalen Betriebssysteme vielen Unternehmen sind weiterhin noch deutlich maroder, als die digitale Infrastruktur. Leider ein Zustand, den zu beheben zudem deutlich länger dauert und komplexer ist, als 20 neue Laptops zu bestellen und die Mitarbeiter ins Home-Office zu schicken.
 
Die Hochschule St.Gallen veranstaltet, wie viele andere Bildungs- und Beratungsinstitute, derzeit eine Reihe von Webinaren, in denen auf die besonderen aktuellen Herausforderungen eingegangen wird. Zwei Zahlen aus einem Webinar mit Prof. Dr. Heike Bruch sind dabei aus meiner Sicht gerade jetzt besonders kritisch: 57% der Unternehmen befinden sich verstärkt durch die aktuelle Krise in der „Beschleunigungsfalle“. Sie überlasten die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen (und Mitarbeiter), vor allem auch dauerhaft, und es fehlt an dem gerade jetzt so notwendigen Fokus. Auch, wenn es manchmal so „agil“ daherkommt, jetzt vieles gleichzeitig zu versuchen, weil die Unsicherheit groß ist – förderlich ist es in dieser Form definitiv nicht.
 
Und, im unmittelbaren Zusammenhang damit die zweite Zahl: Der Prozentsatz der Führungskräfte (und vor allem auch Entscheider), die (Selbst)Zweifel bzgl. ihrer Arbeit hegen, verdoppelt sich in Zeiten großer Veränderungen von 36% auf 72%.Zweifel, die dafür sorgen, dass die Be- und Überlastung der Mitarbeiter weiter wächst, dass vieles ausprobiert wird, statt sich zu fokussieren. Ein Teufelskreis, der sich auftut. Ein Teufelskreis, der sich nur schwer durchbrechen lässt, insbesondere, wenn man aufgrund der Zweifel und spürbaren Überlastung an den gewohnten Mustern festhält, weil alles andere Veränderung bedeutet, was die Zweifel wachsen lässt….
 

Wie also soll man sich aus dieser Falle befreien?

Mein persönlicher Weg aus (Selbst)Zweifeln besteht aus zwei wesentlichen Elementen:

  1. Mich mit meinen Wahrnehmungen auseinandersetzen und innere Ruhe finden – seit 14 Jahren gehört Meditation daher zu meinen Ritualen,
  2. Die Situation, im Bewusstsein innerer Ruhe analysieren.
  3. Zweite, dritte und vierte Meinungen einholen und die Situation mit (möglichst) unbeteiligten, aber Vertrauten diskutieren.
  4. Die Entscheidungen anschließend wieder im Zustand der inneren Ruhe treffen und daran so fokussiert es mir möglich ist arbeiten.

 
Das lässt sich meist ganz gut in den individuellen Alltag integrieren, aber nicht einfach auf ganze Unternehmen übertragen. Hier sind „größere“ Werkzeuge notwendig, die ich zu oft vermisse oder zumindest beim für mich sichtbaren Vorgehen erkennen kann.
 
Gerade die ersten beiden Schritte sind herausfordernd. Als Unternehmen, als Entscheider im Unternehmen, ein Gefühl für die Wahrnehmungen in der Organisation zu entwickeln fällt schwer, ein wirklich objektives Bild einzusammeln ist ohne unbeteiligte Dritte fast unmöglich. Dabei sind die Resultate eines reflektiertes Selbstbilds der Organisation ein klarer Indikator für deren „Fitness“, die „organisationale Gesundheit“. Einer Art von Fitness, deren Wert gerade jetzt in der Krise und Zeit großen Wandels immer mehr erkannt wird. Ohne klares Bewusstsein für den Zustand der Organisation, für die Wirkungsweisen und systemischen Zusammenhänge der Elemente des „Betriebssystems“, ist es kein Wunder, wenn die individuellen (Selbst)Zweifel steigen, die Unsicherheit wächst und die Belastungen überhandnehmen. 
 
Wer die Gelegenheit wahrnimmt (schon) jetzt einen Blick auf die Zeit jenseits des aktuellen Zustands zu wagen erkennt, dass weder Stillstand noch übertrieben Hektik das Gebot der Stunde ist. Bewusste Resilienz ist das Thema. Austausch ist das Thema. Ein klares, fundiertes Bewusstsein für Chancen und Risiken, für förder- und hinderliches, für Perspektiven und Denkfallen – das ist es, worum es jetzt geht. 
 
Dies kann im Kleinen mit der Frage beginnen, was gerade gut funktioniert und was nicht, und wie sich diese einzelnen kleinen Elemente wohl weiter entwickeln. Es kann mit der Frage beginnen, wie wohl sich die Mitarbeiter mit der Art der aktuellen Führung (auf Distanz?!) fühlen. Es kann damit beginnen sich zu fragen, ob die Kommunikation zu mehr oder weniger Vertrauen in eine (gemeinsam ?!) Zukunft führt.
 
Es kann auch mit der Frage beginnen, wie jeder einzelne das zukünftige Wohl des Unternehmens mit gestalten kann. Eine Frage, die ich mit Blick auf die Organisationen meiner Kunden immer wieder auch mir stelle.
 
Um mehr zu tun, als an dieser Stelle, in der aktuellen Situation mein Angebotsportfolio anzupassen (s.u.), habe ich die Studie, die vor einem Jahr zu teilweise erstaunlichen Detailergebnissen geführt hat, neu aufgesetzt und ergänzt. Mein Ziel ist es, euch allen einen Erkenntnisgewinn zu sinnvollen Vorgehensweisen und etwaigen Problemstellungen zu ermöglichen. Meine Hoffnung ist, konkrete Ansätze ableiten zu können, die es mutigen Entscheidern und Führungskräften erlauben, ihre Unternehmen sicherer und besser aus der Krise herauszuführen und eine langfristige Zukunft zu gestalten. 
 
Und – logisch – dazu brauche ich so viele qualifizierte Teilnehmer, wie möglich. Daher hier meine Bitte: Mitmachen, Teilen, Empfehlen! Jeder! BITTE! DANKE!
 
Hier ein Auszug aus meinem aktuellen, sich sukzessive erweiternden, „Covid-19“ Angebotsportfolio: 

#BeyondCorona (2) – Distanz neu verstehen

07.04.20 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

>>>> Reflexionsimpuls & konkrete Fragestellungen

 
Der Virus zwingt uns neue Distanz auf. Wir sind aktuell gehalten, analog, face2face, möglichst wenig in Kontakt zu gehen. „Social distancing“ hat seinen Weg in unseren Wortschatz gefunden. Damit verändert sich auch unser Umgang miteinander und unser Verständnis für uns selbst. Der Virus macht dick, weil wir uns weniger bewegen. Er macht einsam und steigert die häusliche Gewalt. Er hat Folgen, die wir im Vorfeld zwar erkennen konnten, die wir aber in ihrer Konsequenz dennoch nicht wahrhaben wollten.
 
Gleiches, nur auf anderer Ebene geschieht auch mit den Distanzen im Arbeitsleben. Wir lernen als Mitarbeiter, als Führungskräfte, als Geschäftsführer, dass wir mit anderen Distanzen untereinander und zu Geschäftspartnern und teilweise auch Geschäftsprozessen und Entscheidungswegen leben müssen und leben können! Zusammenarbeit hat sich in kürzester Zeit signifikant verändert. Eine Herausforderung, die wir in der großen Mehrheit gemeistert zu haben scheinen.
 
Die Frage bleibt, wie sich die Dinge entwickeln, wenn die Krise ein Ende findet, wenn wir gelernt haben mit der Gefahr besser umzugehen und zu leben, sie einzugrenzen und wenn das Virus, seine Folgen und unser Umgang mit ihm in unserem Alltag angekommen ist.
 
Um uns darauf vorzubereiten, können wir mit einer einfachen Frage starten: Haben wir in der Krise unser Verhalten – im Umgang miteinander, mit Kunden und Geschäftspartnern, soweit verändert, dass wir dies beibehalten wollen und können, oder nicht?
 
Wenn nicht, können wir anschließend so weitermachen wie zuvor, wenn doch, dann brauchen wir die Weitsicht und Kompetenz damit umzugehen.
 
Nur ein Beispiel: Die Kommunikation ist anders als zuvor, sei es untereinander oder mit Kunden. Letztere mussten und wollten auf digitale Angebot, mindestens aber Bestellmöglichkeiten ausweichen. Gerade im B2C wo digital der Weg war global und regional einzukaufen, sind nun auch lokale digitale Angebote gefragt. Im B2B sind Lieferketten weggebrochen, einige Partnerunternehmen werden vermutlich den Belastungen nicht standhalten können. Die Lehre wird sein, Partnerschaften zu suchen, die Redundanzen und Modularität erlauben und die eine einfache digitale Interaktion ermöglichen.
 
Das klingt einfach und ist logisch. Wenn es dann aber darum geht, die Themen im eigenen Unternehmen anzugehen, stoßen wir auf die gleichen alten Herausforderungen, wie bei allen Veränderungsprozessen zuvor. Im ‚Außen’ waren und sind wir immer besser, als dabei uns selbst an die Nase zu fassen.

Zwangslage oder Chance?

Wenn Veränderungen so plötzlich, dynamisch und unvermittelt über uns einbrechen sind, gerade bei Führungskräften, aber idealerweise ebenso bei Mitarbeitern, einige Fähigkeiten und Kompetenzen besonders gefordert und gefragt. Es sind Themen wie der Identifikationsgrad mit dem Unternehmen, das Maß an gegenseitigem Vertrauen, Flexibilität und Klarheit in der Kommunikation mit dem geeigneten Maß an Offenheit und Transparenz. Es gilt auf dem schmalen Grat zwischen Sicherheit, Stabilität und Gewohnheit, auf der einen Seite, und Bereitschaft ungewohntes und unbequemes gemeinsam auszuprobieren, zu balancieren. Das Verlassen der Komfortzone ist nicht mehr Chance, sondern Notwendigkeit. Das ist wichtig, um Produkte schnell und gezielt anzupassen, Möglichkeiten zu nutzen und Innovation da voranzutreiben, wo sie unter den veränderten Rahmenbedingungen sinnvoll umgesetzt und marktwirksam eingesetzt werden können.
 
Die große Gefahr besteht, nach dem Ende der Zusatzbelastung, wieder alles unreflektiert auf der Zustand vor der Krise zurückdrehen zu wollen und dabei viel produktive Energie und „positive Spirit“ zu verlieren.
 
Eine paar krisenbedingte Notwendigkeiten kennt man ohnehin schon aus dem „New Work-“ und „Agilitätskontext“. In der Krise wird leichter, schneller und konsequenter delegiert, statt die gewohnten Entscheidungsprozesse einzuhalten. Bürokratische Prozesse werden vereinfacht, Vertrauen ersetzt (vorerst) die Kontrolle, Home Office die Präsenzpflicht, crossfunktionale Kommunikation bricht die Silos auf, Selbstorganisation kompensiert fehlenden Zugang zur Hierarchie, Selbstverantwortung und breiter gefasste Kommunikation muss die kaum mögliche enge Führung ausgleichen, aktive Beteiligung und das Einbringen konstruktiver Ideen wird als zielführender erkannt, als das Abarbeiten von Vorgaben. Kurz: Autonomie ersetzt vielfach Abhängigkeiten und Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zählen mehr und retten mehr, als der bester Plan. All dies sind Auswirkungen der Krise und die Symptome, die wir heute erkennen können.
 
All das entsteht zwar vielerorts zurzeit ganz automatisch, naturgegeben ist es alles dennoch nicht – und wie gesagt, die Gefahr besteht, dies bewusst oder unbewusst am Ende wieder zurückzudrehen und die darin eingewobenen Vorteile nicht zu nutzen. Vorteile, die gerade beim Wiedereinstiege in das „normale Leben“ für einige Unternehmen überlebenswichtig sein werden.

Der neue, alte Ruf nach „Kultur“

Nie war daher der Ruf nach einer bewussten Betrachtung der Kultur, der Regeln und Routinen, der Führungswerkzeuge, der Zielsetzungen und des Verständnissen von Menschenbildern, Fähigkeiten und Kompetenzen wichtiger als heute, jetzt und vor allem VOR der Rückkehr in eine Zeit ohne Dauerkrise, Kontaktsperre und Bewegungseinschränkungen.
 
Martin Reeves von der Boston Consulting Group hat ein paar Eigenschaften langlebiger Unternehmen, also insbesondere auch von Unternehmen, die solche und ähnliche Krisen bereits (mehrfach) überstanden haben, analysiert und u.a. in einem TED Talk veröffentlicht. Sie alle vereint, dass sie mindestens 3 der folgenden Elemente tief in das Betriebssystem der Zusammenarbeit, den Nukleus von Kultur und Interaktion, mit internen und externen Partnern aufgenommen haben: Sie etablieren bewusst Redundanzen, schaffen modulare Strukturen, die sich ergänzen und ggf. ersetzen können. Sie agieren vorausschauend und durchdenken sich neu entwickelnde Szenarien ganz bewusst. Sie schaffen Netzwerke,binden Partner aktiv ein und sind so bereit, sich immer wieder auf neue Gegebenheiten einzulassen. Last, but n not least setzen auf Diversität in Bezug auf Produkte, Angebote, Partner und Mitarbeiter.
 
Um sich so aufzustellen, braucht es keine umfassenden Restrukturierungsmaßnahmen. Das würde ohnehin viele Unternehmen in der aktuellen Situation vollends auseinanderreißen. Es braucht stattdessen ein klares Bewusstsein bezüglich der kurz- mittel- und langfristigen Zielsetzungen, zu den Fähigkeiten, Kompetenzen und der darin jeweils erreichten Perfektion und Reife, es braucht ein offenes, bewusstes Menschenbild, weit gefasste, aber klare und nachvollziehbare Regeln, Routinen und Rahmenbedingungen, sowie eine belastbare Kommunikation mit der Möglichkeit in den bilateralen oder multilateralen Dialog, auch zu kritischen Themen zu gehen.
 
Um dieses Bewusstsein aufzubauen, kann es helfen mit ein paar einfachen Fragen zu starten:

  • Sind die kurzfristige Zielsetzung bis zum Ende der Krise, die mittelfristige nach der Krise und die langfristige wirklich jedem zu 100% klar und bewusst? Sind diese handlungsleitend formuliert, sodass jeder, auch aus dem Home Office heraus, auf dieser Basis Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und der Zielsetzungen treffen kann? Gerade in sich schnell verändernden Umfeldern ist dies enorm wichtig!
  • Passen die Fähigkeiten und die Ressourcenverfügbarkeit zu diesen Zielen?Entspricht die Qualität und die quantitative Verfügbarkeit dieser Fähigkeiten und Ressourcen den aktuellen Notwendigkeiten? Müssen kurzfristig Fähigkeiten hinzugewonnen oder Ressourcen beschafft werden? Sind diese Fähigkeiten und Ressourcen für einen sinnvollen Investitionsbetrag erhältlich? Welche Alternativen gibt es?
  • Wie positiv / negativ ist das in der Kultur eingebettete Menschenbild? Wie werden Kunden, Kollegen, Geschäftspartner wahrgenommen? Erlaubt das Menschenbild eine vertrauensvolle und intensivere Interaktion?
  • Unterstützen die Regeln und Routinen die in der Krise notwendigen und hilfreichen Maßnahmen oder behindern sie diese? Welche neuen Regeln und Routinen sollten nach der Krise weiter etabliert bleiben? Was sollte jetzt noch kurzfristig geändert werden? Wer sammelt Änderungswünsche und trägt die Erfahrungen zusammen?
  • Welchen äußeren und inneren Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Unternehmen, aka „das Betriebssystem“, haben sich durch die Krise verändert?Welche werden sich wahrscheinlich auch mittel- und langfristig nicht wieder ändern?
  • Ist die aktuelle Kommunikation untereinander ausreichend? Was ist anders als zuvor? Wieviel Transparenz ist nötig, wieviel wird als ausreichend empfunden? Wenn mittelfristig mehr Kommunikation und Beteiligung notwendig ist, um die ambitionierten Ziele zu erreichen, wie kann und sollte diese dann sichergestellt werden?
  • Wieviel Feedback ist derzeit möglich, wieviel ist sinnvoll, um die Kollegen bei der angespannten Lage nicht noch mehr zu verunsichern? Ist Feedforward, also die Extrapolation der Erfahrungen mit Blick auf die Zukunft, ein passendes und mögliches Konzept für die Organisation? Welche Themen und Erfahrungen sollten dabei unbedingt strukturiert erfasst und in die Zukunft mitgenommen werden?

 
Diese Fragen nur als erster Aufschlagpunkt auf eurem Weg in die hoffentlich erfolgreiche Zeit nach der Krise.
Sicherlich lässt sich dies alles jetzt nicht noch kurzfristig, zusätzlich zu den Versuchen, die Krise zu bewältigen, etablieren. Es ist ein Entwicklungsprozess, der seine Zeit braucht.Aber, gerade auch mit Blick auf die Krise, ist jeder Tag des Abwartens, ein Tag an dem die ersten Früchte der Entwicklung erst später zur Verfügung stehen. Es lohnt jetzt den Kopf zu heben, einen Schritt zurückzutreten und über dem Gesamtbild eine neue Perspektive zu suchen oder zu bedenken, was Larry Fink, der CEO von BlackRock, dem weltweit größten unabhängigen Vermögensverwalter es schreibt: „Wenn wir diese Krise überstanden haben, wird die Welt eine andere sein. Die Psychologie der Anleger wird sich verändern. Das Geschäftsleben wird sich verändern. Der Konsum wird sich verändern. […] Die Welt wird diese Krise überstehen. Die Wirtschaft wird sich erholen. Und jenen Anlegern, die ihre Augen nicht auf den wackeligen Boden unter unseren Füßen richten, sondern auf den Horizont, bieten sich an den Märkten jetzt enorme Chancen.“ Link zum Schreiben von Larry Fink.
 

Fazit

Wir müssen jetzt, während des social (und business) distancing, die Distanz zu den Kollegen, den Kunden und den Geschäftspartnern kurz- und mittelfristig vollkommen neu justieren. Dazu hilft es sich klarzumachen, welche Abstände sinnvoll und notwendig sind. Das Betriebssystem der Organisation ist der Schlüsselfaktor, damit dies gelingt. 
 
Um Unternehmen jetzt, auch bei gegebenenfalls knappen Kassen, hohen Belastungen und unsicheren Aussichten, optimal unterstützen zu können, habe ich eine paar CORONA-Specials in mein Angebot aufgenommen:

#BeyondCorona – In der Krise die Weichen für die Zukunft stellen!

25.03.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

>>> Impuls, Reflexionsfragen & Tipps

 
Der Coron-Virus und Covid-19 wird uns sehr nachhaltig im Griff halten. Das ergibt sich allein schon aus einer groben Sicht auf die Zahlen. Aber was heißt das kurz- mittel und langfristig? Was sollten Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter jetzt und in den nächsten Monaten und vielleicht Jahren tun, um die Zeit möglichst unbeschadet zu überstehen und danach eine möglichst gute Ausgangsposition zu besitzen?
 
Es werden derzeit viele Szenarien und (teilweise) Utopien diskutiert. Vieles dreht sich dabei auch um die Frage: Was sind Menschenleben wert, denn, am Ende hängt das aktuelle Geschehen in unserer Gesellschaft davon ab, wie wichtig uns unser wirtschaftliches Wohlergehen (und da sind wir weiterhin auf vergleichsweise hohem Niveau unterwegs) im Vergleich zum Wohlergehen und Überleben, vor allem der älteren und vorerkrankten Verwandten, Freunde und Mitmenschen ist. Schon jetzt werden Stimmen in einigen Ländern laut die, vereinfacht sagen: Lasst die Alten sterben, damit es den Jüngeren gut geht.
 
Aber, das nur am Rande, denn bei den Unternehmen geht es nicht darum, ob sie jung oder alt sind, es geht darum, wie sie grundsätzlich überleben und die Krise bewältigen können. Dabei haben es die kleinen und mittleren (wieder mal) schwerer, weil es für sie, unter dem Radar der öffentlichen Wahrnehmung, oft schwieriger ist, Unterstützung zu erhalten, um z.B. die Liquidität sicherzustellen, wichtige Ressourcen zu beschaffen oder die Kosten kurzfristig zu senken. Hier soll das Rettungspaket des Bundes und der Länder helfen, aber allein wird es kaum mittel- und langfristig helfen. Doch was kann und sollte man darüber hinaus tun? Was kann man jetzt schon starten, um im weiteren Verlauf der Krise eine möglichst stabiles und sicheres Fundament unter den Füßen zu haben?
 
Wenn man in den letzten zwei Wochen durch die Social Media Welt surft, dann dominiert das Thema Home Office die Kommunikation. Es scheint als hätte jeder seine Top-Tipps ins Netz gestellt. Das ist kurzfristig richtig und wichtig und auch ich habe ein paar Hinweise aus meinem Fundus beigesteuert, aber je länger wir mit den aktuellen Einschränkungen leben, desto wichtiger wird es in die Zukunft zu denken. Denn, auch falls der weitgehende Lockdown in ein paar Wochen aufgehoben wird, bis wir wieder so etwas wie Normalität im Arbeitsleben erleben, wird es noch viele Monate dauern. Auch nach dem Lockdown wird der Virus solange unser Begleiter sein, bis ausreichend Medikamente und Impfstoffe verfügbar sind und die „Durchseuchung“ weit genug fortgeschritten ist. Solange werden wir in vielen Bereichen auf Abstand bleiben, auch, um nicht doch ganze Unternehmen kurzfristig lahm zu legen. Denn auch wenn (bislang) 80% der Krankheitsverläufe größtenteils harmlos sind, 14% der Erkrankten brauchen Beatmung und 5% der Verläufe sind kritisch, u.a. weil ein Atemstillstand auftritt ist. Das trifft zwar bislang vor allem Ältere, aber auch bei den Patienten zwischen 20 und 50 Jahren gibt es solche kritischen Verläufe. Für ein Unternehmen mit 50 MA tauchen, schon rein statistisch, auch schwere Fälle in der Belegschaft auf und 170 durch Covid-19 bedingte zusätzliche Krankheitstage sind wahrscheinlich. 170 Tage, die die Produktivität und Arbeit in den nächsten 12 Monaten weiter bremsen. Gesundheitsvorsorge für die Mitarbeiter bekommt einen neuen Stellenwert und neue Gesichtpunkte.
 

Die weiteren absehbaren Folgen

In Krisenzeiten ist Effektivität (noch) wichtiger als Effizienz. Statt Quartalsziele anzustreben, geht es um langfristige Wirkung, statt um maximale Kostensenkung geht es um minimalen Aufwand mit maximalem Effekt, auch (und manchmal vor allem) bei Abläufen, in den Strukturen, der Kommunikation und bei Entscheidungen.
 
Mit Blick auf die mittel- und langfristigen Folgen stellt sich die Frage, was sich jetzt bewährt und die Wirkung der notwendigerweise eingesetzten Ressourcen erhöht hat. An vielen Stellen muss mit weniger Ressourcen mehr geleistet werden. Das erfordert den größten Wandel der Basisparameter von Management und Organisationsgestaltung seit den 1970’er Jahren.
 
Die konkreten und aktuellen Folgen der Krise sind vielfältig, neben Umsatzeinbußen wegen ausbleibenden Kunden, fehlender Produktionskapazität und verlangsamter (Neu)Entwicklung durch eine veränderte Interaktion der Mitarbeiter kommen mittelfristige Effekte hinzu. Mitarbeiter haben plötzlich in Bezug auf den Arbeitsort, die Arbeitszeit und ihre Entscheidungskompetenzen neue Freiheiten, Prozesse und Strukturen müssen den veränderten äußeren Rahmenbedingungen angepasst werden. Gleichzeitig steigt der Krankenstand und langfristig trauen sich immer weniger Mitarbeiter mit leichten Krankheitssymptomen (einer Erkältung oder Grippe) ins Unternehmen. Es stellt sich also die Frage, was es braucht, welche neue Ansätze und welche Art von Flexibilität benötigt wird, um die Mitarbeiter weiterhin in den Arbeitsprozess einbinden zu können und den Krankenstand nicht indirekt und zusätzlich zu erhöhen. Gesundheitsvorsorge für die Mitarbeiter bekommt einen neuen Stellenwert.
 
Weitreichendere Folgen werden wir ebenso an vielen Stellen spüren. Covid-19 wird ebenso wie Menschen auch Unternehmen „töten“. Mitarbeiter werden sich neue Arbeitsplätze suchen müssen und viele Unternehmen neue Lieferanten und Geschäftspartner. Die Erfahrung der Krise wird zu einer verstärkten Modularität, Vielfalt und Redundanz in Bezug auf Lieferketten und Partnerschaften führen. Der Aufbau von noch intensiveren Netzwerken ist für Unternehmen, wie ab sofort für (potenziell zukünftig arbeitssuchende) Mitarbeiter enorm wichtig.
 
Das bedeutet in Zukunft mehr Interaktion bei gleichzeitig (vorerst) mehr Abstand. Wo heute Dienstreisen das Mittel zum Zweck sind, um vertrauensvolle Partnerschaften aufzubauen, werden wir vermehrt aus die jetzt intensiver kennengelernte Online-Kommunikation / Webkonferenzen ausweichen, was die Digitalisierung auch in anderen Unternehmensbereichen fördert.
Zugleich wird Präsenz einen neuen Wert erhalten und wir werden anders mit, in dieser Form geteilter Lebenszeit umgehen.
 

Was ist mittel- und langfristig wirklich wichtig?

Was die Krise deutlich macht: Wichtig um miteinander die aktuellen und kommenden Herausforderungen zu meistern ist vor allem die Wahrnehmung von individueller und gemeinsamer Sicherheit. Gesundheitliche, finanzielle und soziale Sicherheit und Stabilität sind die wichtigsten Elemente, um miteinander in Unternehmen in die Zukunft zu blicken und gehen. Das ist keine neue Erkenntnis, so haben wir Menschen in Krisenzeiten immer funktioniert. Aber nach dem jahrzehntelangen wirtschaftlichen Aufschwung, ist vieles, was gute (Unternehmen)führung ausmacht, stark in Vergessenheit geraten. Es wird Zeit dieses alte Wissen neu zu nutzen!
 
Es ist wichtig, JETZT die richtigen Schritte einzuleiten! Welche Zielsetzung ist jetzt für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter jetzt wichtig? Es geht zunächst mehr um die kleinen als die großen Ziele, aber beides muss harmonieren und aufeinander aufbauen. Allerdings verändert die Krise auch die Qualität, den Inhalt und die Tragkraft von Zielen. Zunächst ist es wichtig, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um mit dem in den nächsten Monaten erwartbaren umzugehen. Ganz pragmatisch, ohne Firlefanz und groß gesteckte Wachstumsziele. Es geht darum ein stabiles Fundament zu finden. Einfach nur das. Nichts mehr.
 
Doch Sicherheit hat zwei Aspekte: Kontrolle und Handlungs(frei)raum. Die einen (Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen) fühlen sich wohl, wenn sie wissen, dass ein sinnvolles Maß an Kontrolle herrscht, wenn klar ist, was kommt, was zu tun ist und welche Folgen dies hat – in Krisenzeiten ist dies für viele um so wichtiger – andere brauchen Handlungsspielraum, um sich nicht in Dinge und Lösungen hineingedrängt zu fühlen, die ihnen nicht entsprechen. Mehr denn je ist es damit jetzt eine wichtige Führungsaufgabe, dies zu erkennen und mit den unterschiedlichen Mitarbeitern und Teams entsprechend umzugehen. Individuelle und situative Führung (auf Distanz) hat jetzt einen ganz besonders hohen Stellenwert!
 
Wenn die einen rufen, dass Agilität die Lösung für die Herausforderungen ist, so haben sie Recht, aber sie bringen damit andere zusätzlich in die Überforderung. Wenn andere rufen, dass klare Anweisungen jetzt das Mittel der Stunde sind, so führt dies ebenso zu Ablehnung und Widerstand. Ein gesundes Mittelmaß ist nicht leicht zu finden, aber (auch) von besonderer Bedeutung!

Wie findet man jetzt den besten Weg?

Wenn das kurzfristige Überleben sichergestellt ist, sollte einer der ersten Schritte einen zukunftsgerichteten Unternehmensführung sein, die verschiedenen Szenarien der weiteren Entwicklung durchzudenken. Wie hat sich das Verhalten der Kunden und Märkte ggf. verändert? Welcher Bedarf besteht für die eigenen Angebote, jetzt, während und nach der Krise? Welche mittelfristigen Zielsetzungen sind realistisch und wie sieht die Strategie aus, diese zu erreichen? Hier, auch das ist nicht neu, sollten jetzt umso dringlicher als bisher, die Mitarbeiter intensiv mit einbezogen werden. Denn sie haben (auch) die Veränderungen in der Krise erlebt, sie kennen die Märkte und Möglichkeiten, und sie haben in den letzten Wochen wahrscheinlich neue Erfahrungen gesammelt, die bedeutsam sein könnten.
 
Die zweite Frage ist, wie diese Ziele erreicht werden können. Auch hier sind die neuen Erfahrungen relevant. Jedes Unternehmen funktioniert nach seinem eigenen, aus Kultur, der Zielsetzung und den Strukturen und Prozessen zusammengeschmiedeten Betriebssystem. Es definiert die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit und bringt explizite und implizite Verhaltens- und Handlungsweisen mit sich. Die Frage, die sich viele Unternehmen, in denen es auch vor der Krise schon knirschte und knackte, jetzt um so dringlicher stellen sollten, ist: Ist unser Betriebssystem geeignet, mit den aktuellen und kommenden und wahrscheinlich in dieser Form neuen Herausforderungen bestmöglich umzugehen? Welche Optionen und Alternativen gibt es, die uns jetzt mehr Möglichkeiten, Sicherheiten und Stabilität bieten? Hat sich die Art, wie miteinander gearbeitet wird verändert? Was davon bietet auch zukünftig Vorteile, was Nachteile?
 
Dies sind Fragestellungen, für die bislang auch die klügsten und fortschrittlichsten Unternehmensführer zu wenig Zeit hatten. Sie sind jetzt dennoch wichtiger denn je, denn an den alten Mustern festzuhalten kann, bzw. wird sich in vielen Fällen als fatal erweisen. Die neuen Muster und Gewohnheiten zurückzudrehen, insbesondere, wenn sie jetzt über mehr als 3 – 4 Wochen angewendet werden (müssen), kann sonst später für viel Wirbel und Unmut sorgen.
 

3 Tipps um Klarheit zu gewinnen:

  1. Beantwortet die Reflexionsfragen (s.o.)
  2. Macht euch bewusst, auf welchem Fundament euer Betriebssystem aufbaut. Betrachtet dazu das etablierte Menschenbild und das genutzte Managementmodell (meine Toolempfehlung: managementmodeldesign.net).
  3. Führt eine Statusanalyse der im aktuellen Betriebssystem befindlichen Potenziale und Hemmnisse durch (Meine Toolempfehlung: Agile Scan (siehe: „Free Agile Scan„)

 
Der Unterschied zwischen der Arbeit vor der Krise und der Arbeit in der Krise wird an den Prozessen und Strukturen am augenscheinlichsten, die schnell „geopfert“ werden konnten. Welche Statusreports und Projektberichte werden zurzeit noch geschrieben und welchen echten Wert haben sie? Welche Meetings konnten ausfallen oder auf unbestimmte Zeit verschoben werden? Welche Entscheidungen wurden jetzt auf anderen Wegen getroffen?
 
All dies sind Indikatoren, für ungesunde Gewohnheiten und Muster, die sich tief in das gelebte Management- und Organisationsverhalten eingeschlichen haben. All das sind Indikatoren für die Bereiche, die jetzt, als quasi positive Folge der Krise, genauer betrachtet, analysiert und dann sinnvoll verändert und angepasst werden können. All das sind Ansatzpunkte für eine Runde „ausmisten“, eine bewusste Analyse der mehr und weniger hilfreichen Prozesse, Projekte und Strukturen.

Als Führungskraft in der Krise lernen

Das betrifft Organisationen genauso, wie auch individuelle Führungsgewohnheiten. An welchen Stellen hat sich die Art, wie geführt wird und Führung wahrgenommen wird verändert? Was ist leichter und einfacher geworden, was ist schwieriger? Wer hat Führungs- und Entscheidungsaufgaben übernommen, wer kam damit zurecht, wer hatte seine Probleme?
 
Führungskräftecoaching kann jetzt, trotz Unwägbarkeiten, hier schnelle und zielgerichtete Unterstützung bedeuten. (Toolempfehlung: Als Basis für ein Coaching gibt es ein brandneues Angebot von AgilityInsights: „MyFlowScan“)
 
Aus Führungssicht ist „loslassen“ an vielen Stellen ein kaum verzichtbarer Ansatz. Sei es, weil die Arbeit plötzlich an 10 oder 20 unterschiedlichen Orten stattfindet, sei es, weil die Folgen nicht mehr abseh- und planbar sind. Wer weiß schon, wie unser Arbeitsleben nach Ostern aussehen wird oder im Mai oder nach dem Sommer? Wo nichts mehr planbar ist, ist es wie gesagt wichtig, den Rahmen, das Betriebssystem zu kennen, in dem sich Dinge entwickeln können, sollen und dürfen. Das betrifft formale Rahmen genauso, wie finanzielle und sozial. Doch innerhalb dieses Rahmens ist dann loslassen die einzige Option, die es erlaubt weiterzugehen. Weder der Blick zurück, noch der Blick nach vorne liefert Gewissheit für das was kommen kann.
 
Krisenzeiten sind Zeiten, in denen sich Mut und Zusammenhalt (meist) besonders positiv auswirken. Als Führungskraft bedeutet das, den Mut zu haben, den „powerful people“, den Menschen, die es mit in der Hand haben, die Zukunft aktiv und positiv mitzugestalten, Raum zu geben. Offen und transparent. Sie sind die Mitarbeiter und Kollegen, die 80% der neuen Bewegung ausmachen. Sie sind es die in kleinen Teams zusammengebracht werden sollten, die freien agierten und entscheiden können sollten.

Fazit

Wie in Unternehmen (zusammen)gearbeitet wird, unterscheidet sich zum Teil stark von dem, was vor 3 Wochen der Normalzustand war. Nach der Eingewöhnungsphase, für die wir ja noch mindestens knapp zwei Wochen Zeit haben, werden die ein paar Wehwehchen aufgespürt und die ersten Probleme gelöst sein. Es werden sich neue Prozesse, Handlungs- und Kommunikationsmuster etablieren. Muster, die teilweise auch weiterhin richtungsweisend sein werden.
 
Doch, um nach der Krise nicht in eine neue zu rutschen, sollte jetzt damit begonnen werden, bewusst die Folgen und Konsequenzen zu betrachten und zu schauen, ob die Art der Zusammenarbeit, nach all dem Erlebten und neue gelernten, nicht eine andere sein kann und sollte. Es ist jetzt Zeit das Betriebssystem einer genauen Prüfung zu unterziehen, um sicher und gestärkt aus der Krise hervorzugehen.
 
Auch mein Geschäft läuft derzeit „anders“ als zuvor. Alle „on-site“ Termine, Vorträge und Workshops sind abgesagt. Aber die meisten meiner Angebote funktionieren auch online, insbesondere das Mentoring, Coaching und alle Arten von tiefergehenden Analysen.
Um meine Kunden nicht noch mehr zu belasten, ihnen aber dennoch die Chance zu geben, jetzt an den Dingen zu arbeiten, biete ich an einen Teil der Investition für einen gemeinsam vereinbarten Zeitraum zu stunden. Es gibt aus meiner Sicht keinen Grund zu warten.

Führung in Krisenzeiten….?!

17.03.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

>>>> Impuls

Wir befinden uns urplötzlich und nicht selbst verschuldet in der Krise – alle, gemeinsam und mittendrin statt nur dabei. Um die Zeit möglichst unbeschadet zu überstehen, kann es helfen, ein paar Impulse (mehr als sonst) zu berücksichtigen. In diesem Sinne werde ich in dieser Zeit vermehrt kurze Dankanstöße anbieten.
 
VW-Konzernchef Herbert Diess sagte zur aktuellen Entwicklung: „Durch die Bündelung unserer Kräfte, eine enge Zusammenarbeit und gute Moral im Konzern wird es uns gelingen, die Corona-Krise zu bewältigen.“ Dagegen gibt es grundsätzlich nichts zu sagen. Allerdings habe ich aufgrund eigener Erfahrungen, bestätigt durch viele Kollegen ein anderes Bild von VW, das sich aber leider 1zu1 auf viele Unternehmen und deren Führungen übertragen lässt. Der Confirmation-Bias schlägt zu. Viele GeschäftsführerInnen und Vorstände neigen dazu, die Situation im eigenen Unternehmen „gnadenlos“ überzubewerten.
 
Eine zu wenig objektive Sicht auf die Fähigkeiten und den Gesamtzustand des Unternehmens zu haben, rächt sich besonders in Krisenzeiten, da das Fundament fehlt, um die zusätzliche Belastung auszuhalten.
 
Wer jetzt klug handeln möchte, sollte sich zunächst ein möglichst objektives Bild von der tatsächlichen Situation im Unternehmen verschaffen, also wie ist die Stimmung, welche Potenziale werden genutzt, welche Hindernisse müssen gerade jetzt beseitigt werden, wie gut funktioniert die Kommunikation von Zielen und Strategien, wie werden die Führungsinstrumente genutzt. Das alles kann man (auch Online) leicht evaluieren – es gab nie einen besseren und richtigeren Zeitpunkt als heute, um dies zu tun! (Mehr Infos gerne auf Anfrage.)
 
In der Zeit der Krise sind Rituale und Routinen von besonderer Bedeutung! Wichtig sind (gerade jetzt) klassische Grundtugenden, wie 

  • Ruhe bewahren und Resilienz aufbauen, 
  • Sicherheit vermitteln,
  • Achtsamkeit und Vertrauen verstärken,
  • Bewusst und transparent handeln. 

 
Führungskräfte haben jetzt die besondere Verantwortung, die Weichen richtig zu stellen und die Grundtugenden vorzuleben und zu vermitteln. Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit und Verbindlichkeit sind von enormer Bedeutung! Vertrauen in der Verantwortungsübernahme und -übergabe zahlt sich extrem aus. Zugleich ist die Informationsflut derzeit riesig und verwirrend. Achtet also darauf die wichtigsten Informationen gezielt und einfach verständlich zu verbreiten. 
 
Doch Fehlmeldungen  und noch mehr Fehlinterpretationen der eigenen Situation sind an dieser Stelle fatal und werden von den Mitarbeitern extrem kritisch wahrgenommen.
 
Take good care! 
In den nächsten Wochen biete ich kostenfreie, offene Online (Sprech)Stunden an, jeweils Dienstags zwischen 10:00 und 11:00 sowie Donnerstags zwischen 15:00 und 16:00. Mehr Infos auf Anfrage gerne per mail oder PN.

Den Leistungspotenzialen Raum geben

Gemeinsam aus der Change-Krise

11.03.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

‚Manchmal‘ nehmen die Dinge keinen geraden Verlauf. Ein Beispiel: Corona, SARS-CoV-2 und mit dem Virus die Krankheit CoVid-19. Ein Virus, der derzeit exponentiell wachsende Panik erzeugt, allein, weil noch keine medikamentöse Behandlung möglich ist und die Anforderungen an die Pflege erkrankter Personen drohen, das Gesundheitssystem zu überlasten (wie derzeit in Italien) und deshalb analoge gemeinsame Aktivitäten und Zusammenarbeiten in die Krise stürzt.
 
Aber es gibt auch viele normalere Dinge, die „nicht so nach Plan verlaufen“, weil Annahmen und Herangehensweisen sich als ungeeignet erweisen. Ein Klassiker in diesem Feld: Change.
 
Ganz konkret wurden wir, Christoph Karsten, Heiko Bartlog und ich, aka „die freiKopfler“, vor ein paar Wochen gefragt, ob wir einen laufenden Change Prozess mit unserem Format unterstützen könnten. Auf den letzten (langen) Metern scheint sich zunehmende Unsicherheit bei den Mitarbeitern breitzumachen, der entgegengearbeitet werden soll. Da unser sehr spezielles Format zugleich sehr flexibel einsetzbar ist und wir zudem unsere jeweiligen Kompetenzen flankierend einbringen konnten war es leicht, ein geeignetes Angebot zusammenzustellen. Bei der Betrachtung des Falls fiel mir auf, dass die Veränderung zwar wohl klassisch initiiert und geplant wurde aber wiederum klassisch die vielen Stimmen der Betroffenen vielleicht (= Hypothese) erst zu spät gehört wurden. Es scheint als hätte der Einbezug der Menschen in der Organisation bei dieser Change-Maßnahme, wie leider so unglaublich oft, zu spät begonnen und, nach Plan, zu früh geendet.
 
Ich habe ja schon öfter (z.B. hier, hier und hier) Change zum Thema meiner Beiträge gemacht und einige meiner meistgelesenen Artikel handeln davon. Das Thema ist und bleibt ein Dauerbrenner.
 
Warum? Ganz einfach: Der klassische Weg Veränderungen anzugehen stößt heute mehr und mehr an seine komplexitätsbedingten Grenzen. Das Bedürfnis nach Beteiligung und Selbstbestimmtheit gewinnt für viele an Wert. Vorgekaute, am grünen Tisch und ohne Einbezug der Betroffenen entwickelte Veränderungsprozesse scheitern immer häufiger und immer fundamentaler. Dennoch sind die traditionellen Ansätze, wie etwa die acht Stufen nach Kotter, noch immer Bestandteil klassischer Lehre und gehören zum Handwerkszeug jedes Change-Managers. Doch, wenn man sich die Bedürfnisse der Initiatoren und der Betroffenen anschaut, dann wird zwar deutlich, warum Kotter gute Kommunikation in den Fokus rückt, es fällt aber auch auf, dass der klassische Weg im Grunde nur die Hälfte des notwendigen Gesamtprozesses abdeckt.
 
Also habe ich gesucht, gedacht, gemacht und schließlich eine Struktur gefunden, die Change zugleich strukturiert und offen für Partizipation macht, die Richtung und Planung erlaubt und zugleich Raum gibt für individuelle Impulse und Ausgestaltung. Eine Struktur, die einfach und plakativ ist und dennoch umfassend. Kurzum, ich glaube, für jeden, der Veränderung mittragen oder selbst betreiben muss/will/soll, lohnt es hier mal reinzuschnuppern.
 
Kotters klassische acht Schritte, entstammen der „Command & Control“ Ära von Führung und Management, und passen längst nicht mehr in die Zeit. Sie erlauben „Einbindung“ durch unidirektionale Kommunikation statt durch umfassende aktive Beteiligungsmöglichkeit und bidirektionalen Austausch. Sie schaffen eine Art „Change-Elite“, die für die anderen denken und handeln. Sie Entmündigen und nehmen Raum, statt zu beteiligen und Raum zu geben. In der Folge wird bis heute Change oft zentral und strategisch geplant und umgesetzt, statt sie von Beginn an konsequent als Gemeinschaftsaufgabe zu leben.
 

Co-Creation statt grüner Tisch

Natürlich besitzt es Vorteile im kleinen Kreis zu arbeiten. Eine zu Beginn höhere Geschwindigkeit, ein zunächst klareres Zielbild, mehr „drive“ (und Druck) und keine möglicherweise langwierigen Diskussionen um Sinn und Zweck der Veränderung.
 
Andererseits sind viele Mitarbeiter heute besser über das informiert was innerhalb und außerhalb des Unternehmens geschieht als jemals zuvor, die Idee sich auch in strategischen Themen einzubringen ist heute eher Normalität als die Ausnahme, mit Ideen und Ansätzen zu experimentieren ist eine Selbstverständlichkeit geworden. Dazu ist das Selbst-Bewusstein vieler Mitarbeiter gewachsen, sie wissen um ihre Fähigkeiten und erkennen ihre Chancen. Sie kommunizieren intensiver untereinander und mit fachlichen Experten (teilweise weltweit), s.d. viele Netzwerke deutlich bessere Trendaussagen treffen und ein weitaus breiteres Erfahrungswissen besitzen, als einzelne Veränderungsplaner. Zumal ein Change, sofern es gelingt ihn auf einer breiten Basis zu starten, ein Selbstläufer ist – vor allem im Vergleich zum mühsamen, klassischen „Schiebechange“. Gerade für die „Jüngeren“ ist das Arbeiten in starren Strukturen unverständlich und die „Älteren“ sind oft nur deshalb so ruhig, weil sie zu lange den Kopf einziehen mussten. Die Zeit war noch nicht reif – jetzt ist sie es!
 
Vor diesem Hintergrund kann man, mit einem zeitgemäßen Verständnis von Führung, Management und mit den heutigen Mitteln und Werkzeugen für organisationsweite (Echtzeit-) Kommunikation, leicht einen effizienteren effektiveren Ansatz für Change identifizieren.
 
Wie das in der Gesamtstruktur aussehen kann, ist in der folgenden Grafik skizziert.

Es wurde kein Alt-Text für dieses Bild angegeben.

Der Veränderungsweg des ORG-Change ist in drei Abschnitte unterteilt:

  1. Orientierung (Orientation)
  2. Weg(vor)bereitung (Redesign)
  3. Wegbegleitung (Guidance)

 
Im ersten geht es darum, die Zielsetzung der anstehenden Veränderung festzulegen. Dazu ist notwendig, den Status Quo umfassend zu analysieren und zu verstehen, den Optionenraum zu evaluieren und auf dieser Basis Richtung und Ziel der Entwicklung festzulegen. Ein Schritt der bislang bestenfalls auf der Managementebene stattfindet und bei dem selten die ggf. Betroffenen und sonst beteiligten Mitarbeiter involviert werden. Gerade die Frage, ob die Art des Change zum Unternehmen und den zukünftigen Themenstellungen passt, ist aus meiner Sicht eine häufig zu weit hinten angestellte, bzw. eine die nicht gestellt wird, weil man glaubt, die Antwort sei offensichtlich. Aber allein etwa die Frage ob und wie die Digitalisierung zum aktuellen Setup der Organisation passt und welche unterschiedlichen Optionen es gibt sie anzugehen oder die Frage(n), warum, wofür, an welchen Stellen und in welchem Maße z.B. „New Work“ Initiativen oder Agilität in den Fokus gerückt werden sollte, fallen oft durchs Raster. (Nur nebenbei, sind dies die Fragestellungen, für die wir unser spezielles freiKopfler-Format geschaffen haben).
 
Erst am Ende dieses Abschnitts tauschen einige der von Kotter für Change ins Spiel gebrachten Schritte auf. Erst jetzt, nachdem unterschiedlichste Perspektiven und Möglichkeiten betrachtet wurden, werden die Richtung und das Ziel konkretisiert.
 
Im zweiten Abschnitt wird weiter konkretisiert, wie die Veränderung gestaltet werden kann. Dabei sind no-brainer wie transparente Kommunikation, die Chance zur Partizipation und detaillierendere Wegplanung wesentliche Komponenten. Die Menschen in der Organisation erhalten Gelegenheit Teil der Bewegung zu sein und sich rechtzeitig vorzubereiten, Multiplikatoren, und neudeutsch Influencer sind die Kommunikations- und Interaktionshubs, um die Befindlichkeiten frühzeitig zu erkennen, ohne dass sie zu späteren Show-Stopern mutieren. Gerade in diesem Abschnitt ist neben der rationalen Klarheit emotionales Bewusstsein gefordert, um die Vielfalt an (Grund)Bedürfnissen, von Grundsätzlichem wie Sicherheit, Resilienz, Verbundenheit und Selbstbestimmtheit angefangen bis hin zu Leichtigkeit und (Selbst)Wirksamkeit, einzubeziehen.
 
Dann erst – im dritten Abschnitt – wird die Veränderung akutes Thema. Dann „erst“ werden die Rahmenbedingungen und damit die Kultur angefasst und angepasst, dann „erst“ startet die echte Weiterentwicklung, dann geht es darum die gemeinsamen und vor allem auch die individuellen Themen, die der Wandel mit sich bringt, anzusprechen. Dann geht es darum, mit der Entwicklung echte Wirkung zu erzeugen.
 
Jeder Abschnitt sollte von einer zwischenzeitlichen Beobachtung und Betrachtung der Entwicklungen flankiert sein. Diese ist sowohl Gradmesser für die möglicherweise verbliebenen Befindlichkeiten, wie auch für die richtige Geschwindigkeit. Daher wird jeder der Abschnitte begleitet von kleinen und größeren, internen und externen Reviews und Retrospektiven. Sie stellen sicher, dass jederzeit Dialoge möglich sind, dass die Augen, Ohren und alle Sensoren offen bleiben und so Verwirrung vermieden wird. Und sie helfen trotz allem übersehene aber hilfreiche Impulse noch rechtzeitig einzubringen.
 
In dieser Logik hat der Wandel dann erfolgreich sein Ziel erreicht, wenn in der Organisation wieder das Gefühl von Stabilität und Sicherheit spürbar wird. Wenn die Betroffenen sich wieder voll auf ihre Aufgaben, statt auf die Irritationen der Veränderung konzentrieren können, wenn die Organisation 100% Leistung bringen kann. Dann erst sollte überlegt werden, welche nächsten Veränderungsschritte der Organisation helfen können, noch besser zu werden.
 
Ohne Frage, dieses Vorgehen ist mit einem (noch) höheren Aufwand verbunden als klassisches, von „oben“ eingesteuertes Change-Management, aber es birgt auch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, weil Widerstände und Fehler vermieden werden.
 
Dies alles ist nur ein kurzer Abriß dieses, als ORG-Change bezeichneten Vorgehens. Mehr Informationen und Details gerne bei konkreten Anfragen zur Anwendung. Soviel sei gesagt, gerade mit Blick auf die Grundbedürfnisse der Beteiligten und Betroffenen birgt dieser Ansatz echtes Potenzial und damit die Chance Veränderungen erfolgreicher zu gestalten.
 
Ob wir freiKopfler mit unserem Angebot zum Zuge kommen steht noch nicht fest. Unsere Ansprechpartner sind zwar begeistert, bislang haben sich die Entscheider aber noch nicht dazu geäußert – eine Entscheidung die wahrscheinlich auch getroffen wird, ohne mit uns direkt gesprochen zu haben. Auch ein Entscheidungsprozess und Thema, das heute auf einfache Art anders gehandhabt werden könnte und sollte. Dann aber, hätte das Unternehmen den Wandel zu einem partizipativeren und mehr auf Selbstorganisation ausgerichteten bereits beschritten und unsere Unterstützung wäre in dieser Form wahrscheinlich gar nicht notwendig.
 
Genauso wird uns SARS-CoV-2 weiter begleiten, er wird vielleicht sogar ändern wie wir analog und digital Zusammenarbeiten. Hier wird – auch aufgrund fehlender Impulse und Erfahrungen, ebenso nach Mustern gehandelt, die schon vor 20 Jahren veraltet waren. Auch hier ist Zeit für ein Neubeginn. Dazu dann demnächst wieder mehr.

Loslassen?!

27.02.20 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Führung wird immer anspruchsvoller. Es reicht in den meisten Organisationen schon lange nicht mehr aus, mit klaren Weisungen und Aufträgen den Mitarbeitern zu sagen, was es zu tun und zu lassen gilt. Immer komplexere Umfelder erfordern von Führungskräften entweder die Fähigkeit exponentiell neue fachliche, psychologische und soziale Kompetenz zu entwickeln oder einen „neuen“ Weg einzuschlagen, um nicht selbst in der Überforderungsfalle zu landen. Die Herausforderung ist, dass diese, sich immer schneller und weniger erwartbar entwickelnden Umfelder weder Gelegenheit bieten, sich anzupassen und neue Kompetenzen aufzubauen, noch neue Wege tatsächlich auszuprobieren. Die aktuell durch den Covid-19 verursachten Entwicklungen, die von einem einzelnen erkrankten Schuppentier ausgehend, jetzt globale Auswirkungen besitzen und weltweit Unternehmen ganz konkret wirtschaftlich treffen, sind da nur die Spitze des Eisbergs.
 
Wer zukunftsgerichtet Menschen in einer Organisation führen will, wer als Führungskraft Anerkennung finden will, der muss sich, mit steigendem Erwartungsdruck von allen Seiten darauf einlassen etwas, im ersten Moment vollkommen widersinnig anmutendes zu tun: bewusst, gezielt und dosiert „loszulassen“.
 

Was bedeutet „loslassen“?

Im ersten Moment klingt „loslassen“ danach, den Mitarbeitern alle gewünschten Freiräume weitgehend und unmittelbar zu gewähren. Doch, wer so handelt überfordert sich und die meisten Beteiligten in/an der Organisation. Wer die Entwicklung mehrerer Kinder miterlebt hat, kennt das: Jeder hat andere Bedürfnisse, eine andere Art und Geschwindigkeit mit Herausforderungen umzugehen, ein anderes Selbstbewusstsein, -verständnis und -vertrauen. Jeder braucht einen anderen Zugang zu dem, was später als „mehr Freiraum“ wahrgenommen wird. Sonst läuft – so glaubt man – den ganzen Tag die Spielkonsole und die Chipstüten leeren sich im Minutentakt. (Zum Glück läuft es dann doch meist anders, wenn man die Kids die Verantwortung tatsächlich gibt.)
 
Zwar sind Mitarbeiter im Regelfall Erwachsene mit anderen Ansprüchen, anderen Erfahrungs- und Kompetenzhintergründen, aber die meisten alten, konservativen Organisationsmuster zwingen sie dennoch in erziehungsgleiche, „kindähnliche“ Abhängigkeitsstrukturen. Sich aus diesen heraus zu entwickeln ist eine Aufgabe, die von beiden Seiten ein achtungsvolles und achtsames Vorgehen erfordert.
 

Was bringt loslassen?

Wenn es so schwierig ist, warum dann nicht bei den alten Muttern bleiben?
Wer genauer hinschaut bemerkt, dass sich „erwachsen zu sein“ und „erwachsen zu handeln“ in den letzten 25 Jahren in einem hohen Maß verändert hat. Mit der Entwicklung weltweiter, individueller Echtzeitkommunikation und einer exponentiell wachsenden Menge an theoretisch verfügbarem Wissen ist die Notwendigkeit für jeden einzelnen gewachsen, sich entsprechend zu verhalten. Wir wissen heute viel mehr über die Auswirkungen unseres Handelns, haben mehr Einflussmöglichkeiten und tragen somit (theoretisch) jeder ein höheres Maß an Verantwortung für den Wandel in der Welt.
 
Jedoch sind wir oftmals in den Mustern einer Sozialisierung und eines Verantwortungsgefühls gefangen, die eben noch aus den alten Zeiten stammen. Zurzeit zeigen „die jungen“ wieder mal aber wohl mehr denn je, wie man damit auch anders umgehen kann.
 
In einer Führungspositionen loszulassen ist damit ein persönlich befreiender Schritt – mit all den vermeintlichen Gefahren, die das zu bergen scheint. Es ist ein verantwortungsbewusster Vorgang, der andere wieder mehr in deren Verantwortung bringt – was manchmal auch auf Widerstände stößt, weil.. na, ich sagte es schon…
 
Es befreit auch, weil sich, damit vermehrt Gelegenheiten ergeben, in denen man die eigene Meinung mit bewusster und (noch) verantwortlicher handelnden Mitarbeitern besser diskutieren und reflektieren kann. Man steht nicht mehr allein und kann sich so mehr Rückhalt und Anerkennung erarbeiten. Man erhält Zugang zu den „neuen Insignien der Macht“ und schafft was Führung tatsächlich ausmacht: Man gibt Menschen die Möglichkeit zu folgen, ohne dies Top-down entscheiden zu haben, sondern weil sie frei entscheiden können und für sich Vorteile darin sehen.
 
Natürlich öffnet das auch den Raum für anderen Ansichten und Meinungen, natürlich öffnet es für Diskussionen und Kritik, die zuvor unmöglich waren, aber damit entsteht auch die Chance vielfältigere Lösungen zu entwickeln und Antworten auf die Problemstellungen der „VUCA-Welt“ zu finden. Die so gefundenen Antworten auf Vielfalt, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit fallen oftmals besser und erfolgversprechender aus, wenn mehr als nur eine Perspektive einfließt.
 

Loslassen will gelernt sein

Hinzugehen und Montagmorgens per mail zu kommunizieren „Dann macht halt, was ihr für richtig haltet“ ist entsprechend ein Schuss, der schnell nach hinten losgehen kann.
 
Zielführender ist es, bei sich selbst zu beginnen, ein paar Dinge loszulassen und zu schauen, welche Entwicklungen sich ergeben.

  1. Persönlicher Verzicht: Das erste Loslassen muss nicht – oder nur in geringem Maß – andere betreffen. Leichter fällt es, bei sich selbst beginnen, sich zu beobachten und zu fragen, auf welchen Bereich man in Zukunft weniger Einfluss nehmen will oder welche Routinen verzichtbar sind. Die Frage ist, welche Wege, welche Abläufe, welche Standards und kleinen Entscheidungen man weglassen oder anderen überlassen kann, ohne dass die Dinge gleich aus dem Ruder laufen.
  2. Persönlichen Rahmen abstecken: Die zweite Frage ist, welche Dinge wirklich persönlich Bedeutung besitzen und welche Rahmenbedingungen und Regeln notwendig sind. Was ist wichtig, um sich weiter wohlzufühlen? Was muss unbedingt bleiben wie es ist, wo kann man zulassen, dass sich Dinge weiter entwickeln? Ist es wichtig den Schreibtisch abends leer gearbeitet zu haben, an allen Meetings teilzunehmen und jede Entscheidung abzuzeichnen oder ist es nicht auch möglich anders mit den Themen umzugehen? Sind alle Termine im Kalender wirklich von ultimativer Bedeutung?
  3. Organisationalen Rahmen reflektieren: Was man für sich getan hat, kann man auch für die (Teil)Organisation tun, die bislang eng(er) geführt wurde. Welche Prinzipien und Grundannahmen sind wirklich wichtig, damit der Geschäftsbetrieb möglichst störungsfrei läuft? Was ist überflüssig und „kann weg“? Welche Standards und Routinen behindern mehr als das sie nützen? Warum wurden die Dinge bislang so gemacht, wie sie gemacht wurden und wohin soll sie Reise gehen, d.h. mit welchem Selbstverständnis soll die Organisation in die Zukunft gehen.
  4. Individuellen Raum schaffen: Wurden so die Voraussetzungen geschaffen, fällt es leicht(er) auch auf einer individuellen Basis mehr Raum zu geben. Dennoch ist dies der wohl schwierigste Schritt, weil nach dem bereits begangenen persönlichen Weg tun auch auf der anderen Seite, bei den Mitarbeitern, die Bereitschaft und der Wunsch vorhanden sein sollte, diese Dinge in dem wahrscheinlich neu gestalteten Rahmen zu übernehmen und in diesem Kontext zu verantworten. Dafür braucht es oftmals mehr Austausch und Beziehungstiefe, mehr Vernetzung und Offenheit für andere Meinungen. Gelingt es, ist ein zweites wesentliches Ziel „neuer“ Führung erreicht: Man hat anderen den Raum gegeben, selbst zum Leader zu werdend (temporär) Führung zu übernehmen. Das ist auch den Schritt, der den größten persönlichen Nutzen für denjenigen besitzt der loslässt, denn der so entstehende Raum erlaubt es, selbst empfangsbereiter für die vielen Dinge zu werden, die zuvor in der Last des Arbeitsalltags untergegangen sind. Loslassen wird so zum „load balancer“ und ist auch ein Befreiungsschlag.

 
Im Kern geht es darum, die Grundvermutung wieder aufleben zu lassen, dass auf Basis klarer, gemeinsamer Parameter der „gesunde Menschenverstand“ und ein „gesundes Menschengefühl“ dazu führt, dass man wieder gemeinsam am gleichen Strang und in die gleiche Richtung zieht, auch ohne, dass dies ständig neu eingefordert und neu kontrolliert werden muss. Loslassen heißt Verantwortung zu übergeben und (auf beiden Seiten) Verantwortung dafür zu übernehmen, dass die Zusammenarbeit einfach, wirkungsvoll und erfolgreich funktioniert. Ein gerade geleastes Dokument von Tesla zeigt auf, wie diese Parameter und Rahmenbedingungen dort formuliert wurden.
 
Es ist die Verantwortung dafür, dass Raum da gegeben wird, wo er hilfreich und notwendig ist. Raum um Selbstbewusstsein, Kompetenzen und Fähigkeiten wachsen zu lassen und Raum um selbst, als „amtierende Führungskraft“, langfristig neuen Entwicklungsraum zu erhalten. Loslassen ist win-win, für den Preis die Dinge bewusster zu betrachten und Beziehungen zu vertiefen. Und gute Beziehungen, zusammen mit der Gewissheit, dass Raum da ist, um sich voll einzubringen, sind der Treibstoff für Hochleistungsinteraktion und maximale Wirkung. Eigentlich also doch ein lohnendes Ziel.
 

Die Organisation im Flow – Utopie oder Chance?

14.02.20 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Viel wurde und wird über den „Flow“ gesprochen. Diesen sehr persönlichen, aber eben auch sehr wirksamen mentalen Zustand höchster Konzentration und Leistungsfähigkeit. Sicherlich nichts, was man ständig anstreben sollte, weil die Gefahr besteht ausgelaugt im Burnout zu landen. Aber etwas, das im Wechsel zwischen der so entstehenden produktiven Energie und einer immer wieder auch aktiv initiierten Erholungsphase für maximale Wirkung sorgt – und damit einfach Zufriedenheit und Spaß bedeutet.
 
Für den „persönlichen Flow“ gibt es einige Rahmenparameter, die man bewusst erschaffen kann, um diesen Zustand leichter zu erreichen. 17 dieser Trigger hat Steven Kotler hat in seinem Buch „The Rise Of Superman“ zusammengestellt.
 
Doch das mit dem Superman ist so eine Sache. War der Held (der Arbeit) früher ein Einzelkämpfer, der tatsächlich supermanhafte Züge annehmen wollte/sollte/konnte, so leben wir inzwischen in einer Arbeitswelt, in der niemand mehr ohne eine tragfähige und unterstützende Organisation –oder zumindest mittels eines stabilen Netzwerks– alleine die Welt retten kann. Heute sind die vielen einzelnen Supermänner der Vergangenheit, die Wirkungen einzelner Top-Performer, längst durch Hochleistungsteams ersetzt worden. Gruppen von Individuen, die gemeinsam deutlich mehr erreichen (können), als jeder für sich alleine. Und auch für die Gestaltung und Führung von Hochleistungsteams gibt es inzwischen hunderte von Anleitungen – nicht nur von mir 😉
 
Was bleibt, ist die Frage nach den grundlegenden Parametern, die in Organisationen dazu beitragen, dass Hochleistung nicht die Ausnahme bleibt, sondern zur Regel werden kann. Das „Hochleistungsteam von Hochleistungsteams“ braucht in Teilen andere Regeln, Strukturen und Verhaltensmuster, als klassische und/oder traditionelle Unternehmen sie zumeist bieten.
 
Doch was ist es, dass Organisationen befähigt, Hochleistungsorganisationen zu werden – ohne im kollektiven Burnout zu landen? Welche Rahmenbedingungen lassen sich beeinflussen, damit der Raum entsteht, den die Teams und die Menschen darin füllen können, um der Organisation soviel Leben, Mut und Energie einzuflößen, dass Weiterentwicklung, Innovation, MehrWert und eine höhere Relevanz entsteht UND dazu die Menschen entspannter und vielleicht auch zeitlich weniger arbeiten (können)? Was schafft die Grundlage für eine fast übersprudelnde produktive Energie und gibt Raum für Ruhe, Erholung und den Aufbau von Resilienz?
 
Ohne hier die Themen aufzuwärmen, die ich im Kontext CoRE (Corporate Reframing & Evolution) schon mehrfach beschrieben habe und die –quasi als Basis schonmal wichtige Parameter für gute Zusammenarbeit liefern– geht es mir hier um die Ebene, die darauf aufbauend organisationalen Flow erzeugen.

Drei Fokusbereiche des organisatoinalen Flows

Ich sehe drei Bereiche, in denen angesetzt werden muss:

  1. Das direkte persönliche Umfeld der Mitwirkenden
  2. Das Regelwerk der Zusammenarbeit, dass heißt, der strukturelle Rahmen, die Prozesse, die mentalen Modelle und sozialen und ethischen Normen
  3. (Darauf aufbauend und im systemischen Zusammenspiel:) Die Kultur und tief verinnerlichten Annahmen und mentalen Modelle

 
Wichtig ist dabei, sich klar zu machen, dass der letzte Punkt, die Kultur, Kernelement des Regelwerks jeder (organisationalen) Gesellschaft ist und damit ganz besondere Beachtung benötigt. Denn „die Kultur“ entsteht auf Basis der Regeln und Annahmen, die die Menschen im Unternehmen für wichtig (und teilweise für selbstverständlich) halten. Sie verändert sich durch diejenigen, die sich an ihr reiben und die Dinge neu und anders denken, sehen und damit „neu“ handeln.
Arbeitet man an den ersten beiden Punkten, so arbeitet man damit immer auch am dritten. Also bitte achtsam bleiben!
 
Aber nun konkret zu den ersten beiden Punkten. Beide liegen im Wesentlichen in der Hand derjenigen, die primär die Regel in der Organisation bestimmen: also bei der Top-Führungsriege UND bei den wichtigsten Influencern und Multiplikatoren. Diese Meinungsmacher dürfen –gerade in sich verändernden Strukturen– niemals unberücksichtigt bleiben und sollten immer einbezogen werden!
 
Was brauchen die Menschen (bzgl. des ersten Punktes), um sich zu einer Hochleistungsorganisation zusammenzufinden? Die einfache Antwort: Klarheit in Bezug darauf, was sie tun können und sollen, Passung dieser Aufgaben zu ihren Kompetenzen und damit eine gewisse Wahlfreiheit in dem, was sie tun. Sie brauchen Vertrauen in ihre Fähigkeiten, immer auch eine Herausforderung oder ein attraktives Ziel(bild) und unmittelbares, ehrliches, konkretes Feedback. (Wer mich kennt: Das „inner game“ nach Tim Gallwey muss stimmen).
 
Zum zweiten Punkt: was muss das Regelwerk bieten, damit Die Organisation die Chance hat, in den Flow zu kommen:

  • Ganz banal: sie darf den Menschen nicht im Weg stehen – was sie oft genug tut! Sie braucht Hindernissfreiheit – nebenbei bemerkt: das meint nicht Hierarchiefreiheit. Das heißt, zum Beispiel so wenig Bürokratie wie möglich und so viel und einfache Unterstützung und Zugang zu Ressourcen wie nötig.
  • Zugleich muss sie am Puls der Zeit bleiben und Raum geben –im Kleinen wie im Großen– um das eigene Arbeitsumfeld und die Services und Produkte weiter- und Innovationen entwickeln zu können.
  • Sie muss positive Spannung erzeugen, was dramatischer klingt als es ist. Es geht darum, das Erlebte, das Erreichte und das vielleicht Kommende als echte persönliche Bereicherung erleben zu können. Dazu gehören kleine und große Belohnungen, Wertschätzung und das Gefühl psychologischer Sicherheit.
  • Starke Beziehungen und intensive Zusammenarbeit – auch mit Menschen und Bereichen, die den eigenen Horizont erweitern. Das ist fachliches und soziales Wachstum in jedem und gemeinsam für alle.
  • Und ja, das Ziel muss spannend sein und lohnen. Wobei es an dieser Stelle zwei (und mehr) durchaus unterschiedliche Ansätze zu bedienen gilt: Manche suchen den Wettbewerb und wollen und brauchen das Gefühl „gesiegt“ zu haben. Manche brauchen das Streben nach dem großen Ziel und das Gefühl selbst und als Gemeinschaft wichtiger Schritte in die richtige Richtung gegangen zu sein.
  • Und zum Schluss noch so ein –gerade im Kontext der Agilität– immer wieder intensiv diskutierter und selbstverständlicher Punkt: Klarheit und Relevanz der Kommunikation. Nicht zu viel, aber vor allem nicht zu wenig. Ausgewogenheit in Offenheit und Transparenz. Ohne zu verwirren oder zu belasten.

 
Der dritte, der oben genannten Punkte, ergibt sich dann und braucht –das sei vorausgeschickt (und ist vielen sicherlich klar)– stetige Achtsam- und Aufmerksamkeit. Kultur lebt. Um sie zu verstehen und zu bewegen, sollte man gut Zuhören und in aktive, ergebnisoffene Dialoge einsteigen können.
 
Die Punkte anzugehen ist kein Hexenwerk, allerdings braucht es ein klares Commitment der Top-Führung, das sich dazu selbst und (vor allem) ganz vorne mit auf den Weg machen muss. Wer das Thema delegieren möchte, sollte es besser gar nicht erst angehen.

Lieber klein anfangen?

Wenn ihr erstmal klein beginnen wollt, um zu lernen, was passieren kann, dann startet mit folgenden Themen:

  • Klärt, wo ihr steht, welche kleinen und großen Hindernisse euch bei der Arbeit im Weg stehen und beseitigt sie so weit es geht (oft helfen klassische workhacks oder neue kleine Dienstwege).
  • Nutzt den so entstehenden Freiraum, um euch mit all den neuen Entwicklungen vertraut zu machen, die es in eurem Arbeits(um)feld gibt. Ich kenne noch immer keine Branche und keinen Bereich, der sich in den nächsten fünf Jahren nicht wesentlich verändern wird.
  • Nehmt die Trends und Impulse auf, um euch spannende Ziele zu setzen. Solche, die ihr erreichen könnt, aber bitte nicht die „low hanging fruits“, denn die haben andere bis dahin längst geerntet.
  • Nehmt euch immer wieder Zeit zu reflektieren, wie weit ihr auf dem Weg schon gekommen seid oder was ihr noch tun müsst. Retrospektiven und Reviews haben nicht umsonst die Welt agilen Arbeitens erobert.
  • (mein altes Credo:) Vernetzt euch! Jeder einzelne, ihr als Team, als Abteilung, als Unternehmen! Findet Gleichgesinnte und (vor allem auch) Andersdenkende und versucht einander besser zu verstehen.
  • Tauscht euch über eure Erfahrungen, euer Wissen und eure Erfolge aus. Redet, teilt, lernt! Wissen ist und bleibt Macht. Und diese Macht ist heute und in Zukunft mehr denn je verteilt auf viele!

 
Ich weiß: dies alles als Organisation anzufangen und durchzuhalten braucht Arbeit und (meist) externe Unterstützung –und ja, klar– davon leben hunderte Berater und auch ich. Lohnt der Aufwand also oder geht es nur darum eine neue Sau durchs Dorf zu treiben?
 
Meine Frage dazu ist: Könnt und wollt ihr es euch leisten, noch ein, zwei, drei Jahre abzuwarten? Wie, glaubt ihr, werden die erfolgreich(st)en Unternehmen des nächsten Jahrzehnts in eurer Branche agieren? Wie werden sie sich aufstellen? Werden sie versuchen, die Art, wie sie daran arbeiten optimale Leistungen zu erbringen, mit den heutigen Mitteln oder denen von gestern schaffen? Was werden sie nutzen (können)?
 
Schon heute sind einige der am schnellsten wachsenden und erfolgreichsten Unternehmen in den verschiedensten Branchen nur deshalb so gut, weil sie sich als Hochleistungsorganisation verstehen und in diesem Kontext stetig an sich arbeiten. Andererseits kenne ich (leider) immer mehr Unternehmen, die jetzt (schon) merken, dass sie spät dran sind… Sie hätten die Utopie schon früher zur Chance machen sollen.
 
Schaut euch am besten einfach mal selbst bei euren Mitbewerbern und Partnern um. Sind die vielleicht aktiver als ihr?

Starten ohne Commitment und Rückendeckung? Geht auch… irgendwie

Das Thema –wie ich es hier beschreibe– muss vor allem von der Führungsriege mitgetragen werden. Was könnt ihr als „einfacher Mitarbeiter“ oder als Sandwich-Führungskraft tun, wenn ihr nicht einfach selbst das gesamte Regelwerk des Unternehmens verändern könnt?
 
Ihr könnt damit starten, euch Hochleistungsumgebungen im Kleinen zu schaffen. Zwar haben solche Insellösungen dann nicht dieselbe Wirkung wie ganze Organisationen, die sich den Wandel zutrauen. Zwar treten dann immer wieder auch Probleme auf, weil Abhängigkeiten da sind oder auch Neid entsteht. Themen, die in HLO (HochLeistungsOrganisationen) natürlich nicht mehr auftreten. Aber besser arbeiten und euch besser fühlen könnt ihr auch so. Wenn ihr dann noch so viel Aufmerksamkeit erregen könnt, dass ihr für andere als Impulsgeber und Beispiel fungieren könnt: umso besser!
 
Meine Top sechs Themen/Tipps für den Start im ganz Kleinen:

  • Nutzt eure Diversität, d.h. auch: Versteht, wie unterschiedlich ihr seid! Sprecht miteinander über die Talente, die ihr jenseits des Jobs besitzt und die ihr in neuer Kombination vielleicht doch bei der Arbeit nutzen könntet.
  • Benennt eure persönlichen, individuellen Ziel und sucht aktiv nach dem gemeinsamen Ziel! Lasst es so groß sein, dass es euch tragen kann und so zielgerichtet, dass ihr die Richtung kennt. Macht klar, wem es am meisten nutzt, dieses Ziel zu erreichen und nehmt Kontakt zu diesen Menschen auf, um genau zu verstehen, was sie brauchen und wie ihr es ihnen geben könnt.
  • Findet euch rund um dieses Ziel und teilt euch so auf, dass jeder in seinen Erfahrungen, mit seinen Fähigkeiten und durch die Zusammenarbeit wachsen und Neues erlernen kann! Macht es euch so leicht wie möglich und steckt eure Energie in das Meistern immer neuer, spannender Herausforderungen.
  • Findet Zeiten der Ruhe und Entspannung und nutzt sie gemeinsam! Geht ganz unvermittelt alle mal Kaffee trinken. Plant eine gemeinsame Aktivität. Seid verrückt und traut euch die gewohnten Normen zu sprengen.
  • Lasst jeden eine eigene klare Rolle übernehmen! Gebt Autonomie in der Ausgestaltung und ehrliches Feedback dazu und schafft so Gelegenheit einen individuellen Beitrag zum Gesamterfolg zu leisten und den eigenen Wirkungsraum finden. Damit wird klar, wer das Thema führt und es ist klar, von wem alle anderen lernen können dieses Thema in Zukunft auch zu übernehmen. Wechselt euch in der Führung immer wieder ab, sodass immer die maximale Kompetenz führt. So können alle optimal partizipieren, lernen, wachsen, erfolgreich sein.
  • Agiert bewusst ganz bewusst!

 
P.S.: Natürlich gibt es gute Hilfsmittel, um auf diesem Weg zu unterstützen. Hätte ich nicht auch solche, wäre ich schlecht in meinem Job. Was ich empfehlen kann sind:

  • Eine Übung namens „remove the obstacles“ oder „kill a stupid rule“ (oder eine der vielen ähnlichen, die darauf abzielen –meist bürokratische– Störquellen und Hemmnisse zu beseitigen. Sie helfen euch, ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie viel und welchen Ballast ihr mit euch rumschleppt.
  • Der CoRE-Canvas öffnet die Augen in Bezug auf all die oft als sekundär wahrgenommenen Themen, die aber zugleich im Kern guter Zusammenarbeit liegen und einfach (&) gut funktionieren müssen.
  • Der Management-Model-Canvas hilft dir (als Teil der Führungsriege) zu erkennen, wie das Regelwerk der Organisation aussieht. Worauf es beruht und wie ihr daran arbeiten könnt –ganz direkt und konkret– Ansätze zu identifizieren, um es zu entschlacken und zu optimieren.
  • Und schließlich gibt es das Rundum-All-Inclusive Paket, das mit dem Agile Shift beginnt und von der Analyse (mit einigen Benchmarks) bis zu Workshops und einer langfristigen Begleitung alles (auch die oben genannten Tools) beinhaltet was Sicherheit gibt, um den Weg zu gehen. Fundierter kann man das Thema nicht angehen.