28.11.17 | Allgemein, Blog, Management, Netzwerke, Zusammenarbeit |
Als ich vor gut 20 Jahren (ich rechne jetzt nicht genau nach) meine Diplomarbeit über „Das Braess Phänomen und Variationsmethoden für Gleichgewichtsprobleme in Netzwerken“ schrieb, hatte ich in mindestens zweifacher Hinsicht keine Ahnung.
Erstens ahnte ich noch nicht, dass das Thema Netzwerke auch 20 Jahre später – und vielleicht mehr denn je – eine besondere Relevanz in meinem (Arbeits-)leben spielen würde, und zweitens hatte ich noch viel weniger Ahnung, dass dieses sperrige Thema meiner Diplomarbeit sich dabei so gut einpassen würde.
Vom Stau zum Paradoxon
Das Braess Paradoxon stammt ursprünglich aus der Verkehrsplanung und beschreibt ein im ersten Moment widersprüchlich erscheinendes Strömungsverhalten in Netzwerken. Anschaulich wurde es etwa in Stuttgart, wo 1969 die Eröffnung der Königstraße den Verkehr rund um den Schlossplatz in der Rushhour verschlechterte. Kurz danach wurde der Bereich eine Fußgängerzone und ist es bis heute. Wer mehr erfahren möchte, dem Sie dieser Artikel aus der „Süddeutschen“ empfohlen.
Schlossplatz in Stuttgart
Vereinfacht gesagt entsteht es, wenn in einem Netzwerk neue Wege eingerichtet werden und in der Folge von mehr Verkehr frequentiert werden, als deren Zubringer verkraften können. Die neue Strecke verursacht so indirekt Verzögerungen und die Gesamtströmung im Netzwerk, die Durchflusskapazität sinkt, obwohl bzw. weil jeder einzelne versucht, seinen Weg durch das Netzwerk zu optimieren.
Auszug aus Braess Originaldokument vom 28. März 1968
Wo Organisationen „Braes(s)ig“ sind
Im organisationalen Kontext sind Netzwerke heute vor allem Kommunikationsnetzwerke. Hier fügen wir neue „Kanten“ hinzu, indem wir neue Medien, Social Media Zugänge oder auch neue Wege der direkten Ansprache nutzen. Werden dies zugehörigenKnoten dieser Wege, die Quellen der Information, dann aber so frequentiert, dass sie die Informationen nicht mehr auf den Weg bringen können, dann stockt die Kommunikation, obwohl jeder einzelne einfach „nur“ versucht hat schnellstmöglich an „seine“ Informationen zu gelangen.
Dieser „Information Request Overload“ ist symptomatisch für synchrone Kommunikation, für Austausch, an dem mindestens zwei Beteiligte (mehr oder weniger) zeitgleich beteiligt sind. Hier kommt es schnell zur Überlastung.
Es ist aber zunehmend auch da sichtbar, wo wir auch bei asynchroner Kommunikation, in e-mails und Messengern, der Dynamik der Zeit entsprechend, immer schneller Antworten erwarten. Der wahrgenommene Druck diese Antwort an „den einen“ in akzeptabler Zeit zu geben, ist einer der Auslöser hoher psychischer Belastung mit allen bekannten Folgen.
Doch wie können wir dieser wachsenden Antwortdruck entgehen? Wir können wir die doch so notwendige Kommunikation über Knoten auf den Weg bringen, die mehr Kapazität besitzen und den Fragestellern dennoch ermöglichen schnelle Antwort zu erhalten?
Zwei Ansätze
Ohne alle Möglichkeiten aufzählen zu wollen und zu können sind zwei Ansätze erfolgversprechend, insbesondere in der Kombination.
Zum einen hilft es Wissen und Information von der Beschränkung des Bidirektionalen zu befreien, sie also für viele gleichzeitig, statt nur für Wenige sequenziell verfügbar zu machen. Es geht um zielgerichtete Transparenz, also NICHT darum, jeden mit allem zu bombardieren, sondern die Information so aufzubereiten und anzubieten, dass jeder der sich interessiert das für ihn wichtige Element leicht finden und konsumieren kann.
Zum anderen hilft die Ausweitung der Netzwerke, die Stärkung der Anzahl der Verbindungen und der Verbundenheit, um einzelne Wissensträger zu entlasten und die Wissenskaskade auf eine breitere Basis zu stellen. Ganz nebenbei ist das ein Weg um Vertrauen aufzubauen und damit einen der Grundpfeiler besserer Zusammenarbeit gut zu verankern.
Für heutige Führungskräfte ist es von besonderer Bedeutung aktiv mit diese Veränderungen anzugehen. Sie profitieren, aufgrund ihrer Ausgangsposition und guten bestehenden Vernetzung, am meisten davon, wenn sie sich als aktiver Vernetzer und Transparenzschaffer einbringen. Beides steigert die Reputation und Anerkennung über die engen Grenzen der bestehenden Hierarchien hinaus und schafft so eine solide Basis für die Zukunft.
Technologische Helferlein
Wir haben heute bereits viel Technologie, die auf bei diesem Versuch helfen kann, auch wenn es bedeutet, sich von gewohnten Werkzeugen wieder zu verabschieden. e-mails zum Beispiel sind heute zumeist kommunikativer Irrsinn. Andererseits ist es ein wunderbar universell einfaches System, da heute buchstäblich jeder damit umgehen kann und Zugang hat.
Für die Verbreitung von Information sind (Enterprise) Social Media, das sehen wir im Privatleben, deutlich besser geeignet, da sie zum Beispiel auch erlauben, transparent das eigene Wissen dem laufenden „Gespräch“ hinzuzufügen. Allerdings sind hier „plötzlich“ ganz andere Verhaltensmuster gefragt.
Heute bietet eine unglaubliche und stetig wachsende Zahl von Collaborationtools Ansätze für jede Problemstellung und jede Anwendergruppe. Und zugleich müssen fast alle der dann neu Beteiligten sich umgewöhnen, da durch die Vielzahl selten alle Beteiligten die Funktionen und die Bedienungsform, die das neue Tool im Unternehmen erwartet, bereits kennt. Das eine universelle Tool, dass bezüglich des Funktionsumfangs und der Bedienbarkeit für jeden schnell erlern- und verstehbar die Arbeit sofort erleichtert, gibt es (zumindest soweit mir bekannt) noch nicht.
Und doch kommen wir an dem Wechsel, am Neudenken von Kommunikation in Unternehmen nicht vorbei. Wir müssen den Schritt gehen, uns mehr Last aufladen und neues lernen, um uns mittelfristig zu entlasten.
Meine Tipps
- Um Im Netzwerk nicht zu scheitern sind große Netzwerke wichtig – allerdings, machen Sie sich klar, wer welche Kompetenzen besitzt, wer Sie in welchem Bereich weiterbringen kann.
- Netzwerken Sie auch ganz analog. Ein aktuell sehr beliebter Ansatz, der zugleich die Kompetenzwahrnehmung verbessert ist „Working out Loud“ (#WOL), bei dem Sie sich in kleinen Gruppen zusammentun und gemeinsam, und doch jeder für sich, das Netzwerk erweitern.
- Vernetzen sie andere, wo immer Sie selbst zwar angefragt wurden, die Information aber nicht haben. Ein kommunikatives Bolltleneck zu sein, war früher hilfreich um die eigene Position zu sichern. Heute ist es das Gegenteil der Fall.
- Lernen Sie „Nein“ zu sagen und auf andere Netzwerkpartner zu verweisen. Zusammenarbeit bedeutet auch zusammen zu arbeiten und sich die Aufgaben zu teilen.
- Öffnen Sie sich dafür, verschiedene (technologische) Tools in verschiedenen Netzwerken auszuprobieren. Hören Sie auf ihr Umfeld. Ein Netzwerktool ist immer nur so gut, wie dessen Akzeptanz durch die Nutzer. Am Ende hilft es nichts, wenn Sie es alleine nutzen. Auch hier sind (heute noch) Kompromisse notwendig.
Und noch ein Lesetipp für (Top-)Führungskräfte: „What managers need to know about social tools“ aus dem Harvard Business Review.
Auch wenn die technologische Seite solcher Lösungen (nur noch) zum Randbereich meines Kerngeschäfts gehört, sind sie wesentlichen Bestandteile der Entwicklung von Unternehmen zu einer erfolgreicheren Zusammenarbeit. Einer Zusammenarbeit die bessere Ergebnisse liefert, weil sie mehr Beteiligung und Begeisterung ermöglicht. Einfach der smartere und zeitgemäßere Weg zu mehr Erfolg.
Wenn Sie daran in Ihrer Organisation arbeiten möchten, dann sollten wir ins Gespräch kommen. Vielleicht, für den Anfang, auch ganz altmodisch per mail. Herr Braess hätte sicher nichts dagegen.
23.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit |
Die „Zukunft zu gestalten“ erscheint immer mehr als Oxymoron, als Widerspruch in sich. Zu schnell verändert sich unser Umfeld. Zu schnell entsteht neues und verschwindet altes. Vor 10 Jahren startete Apple mit dem iPhone und hat damit den Handymarkt komplett neu gestaltet. In 10 Jahren werden wir uns fragen, warum man so unpraktische Dinge wie ein Smartphone benutzen sollte, wo wir die Dinge, die uns interessieren doch auf ganz anderen, heute noch unbekannten Wegen erfahren und entdecken kann. Wir werden immer mehr Gefangene der Zukunft der anderen, weil wir immer mehr gezwungen sind, die Entwicklungen mitzugehen, sie zu akzeptieren, statt sie zu gestalten und aktiv Einfluss zu nehmen.
Doch vielleicht ist dies nur die halbe Wahrheit. Denn alle neuen Entwicklungen nehmen (zumindest bislang) ihren Anfang in „unseren“ Köpfen und erreichen uns nur durch unsere Vorlieben und Verhaltensmuster. Kaum einer neuen Erfindung gelingt der Durchbruch, wenn wir nicht einen direkten Nutzen für unser Leben darin erkennen. Nichts findet Einzug in unseren Alltag, wenn wir damit nichts anfangen können. Alle neuen Dinge brauchen ihre Andockfähigkeit, ihren Anknüpfungspunkt an und in unser Leben.
Gefangene der Vergangenheit
Zugleich sind wir Gefangene der Vergangenheit. Wir sind gefangen in alten Ideen und Handlungsmustern. Im „das haben wir doch immer so gemacht“ und dem „das war schon immer unser Ziel“. Unternehmen sind vielfach noch immer gefangen im Paradigma der Profitmaximierung und des Shareholder Value und Mitarbeiter Gefangene des Denkens in Hierarchien und Strukturen. Zwei Gefangenenlager, deren Insassen von einer Befreiung enorm profitieren könnten.
Träumer
Wer an und in die Zukunft denkt, träumt. Es träumt wie Martin Luther und Martin Luther King von der Befreiung von Fesseln. Er träumt davon, dass mit den vorhandenen Mitteln und Potenzialen mehr geht, als das bisschen, das wir daraus machen. Manche dieser Träume werden bewusst öffentlich gemacht, um andere damit zu motivieren sich diesem Ziel anzuschließen. Im Kontext von Unternehmen nennen wir solche Träume Unternehmensvision.
Früher war auch ich davon überzeugt, dass es dringend notwendig ist diese Vision mit und für alle, die damit in Beziehung stehen so zu formulieren, dass ein kleines bisschen davon auch mit ihrer eigenen Vision der Welt in der sie leben möchte übereinstimmt. Inzwischen hat sich dieses Bild bei mir gewandelt.
Auf dem Weg meine eigene Zukunft zu finden, habe ich erlebt, wie sich meine Vision mit der Zeit immer wieder verändert hat. (Ich erspare Ihnen jetzt mal die Details). Was ich auf dem Weg erkannt habe ist, dass die individuelle „Bestimmung“ und das, was als „bedeutend“ angesehen wird, viel deutlichen und stabiler im Zentrum unseres Seins stehen als eine „Vision“. (Allerdings benutze ich lieber die Begriffe „Purpose“ und „Meaning“ um zu beschreiben, worum es dabei geht.) Dieser Wechsel vom Begriff der eigenen „Vision“ hin zu „Purpose & Meaning“ mag nach einer kleinen unbedeutenden Umformulierung aussehen, und doch greifen und gehen diese Begriffe tiefer als der der persönlichen, individuellen Vision.
Purpose & Meaning statt Visonen
„Purpose“, dieser innere Antrieb, die Berufung, das was uns morgens aus dem Bett holt, weil es da Dinge gibt, die wir tun oder zumindest nicht verpassen wollen, und „Meaning“, das, was uns soviel bedeutet, dass wir anders dafür lassen und uns (fast) ganz auf das eine fokussieren wollen, diese beiden Elemente bestimmen in viel größerem Maß was wir (auch) in Zukunft tun als jede „Vision“. Es sind die Dinge, die und von innen heraus motivieren und den Flow bringen.
Nur sind es eben (noch immer) auch Themen, die im Arbeitsleben zu kurz kommen. Zu sehr sind wir sozialisiert, um im System zu funktionieren und uns selbst hinten anzustellen. Dabei zeigen Unternehmen die bereits verstanden haben, wie sie mit ihrer Zielsetzung (die ich weiterhin als Vision mit Strahlkraft nach außen verstehe) an die vielen individuellen Ausprägungen von Purpose & Meaning anknüpfen können, welchen enormen Gewinn an Potenzial und besserer, zielgerichteterer und damit erfolgreicher Zusammenarbeit sich so gestalten lässt.
Wenn in diesem Sinn die gemeinsamen Vision auf ganz viel Bestimmung und Bedeutung aufsetzen kann, ist viel (Pack-)Eis gebrochen und Raum für mehr Bewegung geschaffen.
Das größere Bild erkennen und gestalten
Doch das ist nur ein Bereich, der dazu führt, dass in Unternehmen eine erfolgreichere Zukunft von innen heraus entstehen kann. Ein weiteres Element zielt auf die Rahmenbedingungen ab, die Raum geben für den individuellen Entwicklungsraum des Einzelnen. Neben der Passung des Geschäftszwecks und -ziels zu denen der Mitarbeiter, muss der Rahmen, das die Struktur und die Zusammenarbeit bestimmende Grundgerüst des Managamentdesigns zum Geschäftsmodell, zur Art wie mit wem Wert erzeugt und verbreitet wird, passen. Dieser Punkt, der gerade in einer Zeit der sich fundamental in Richtung „digital“ verändernden Geschäftsmodelle so wichtig ist, (über)fordert viele. Dennoch bleibt den Unternehmensführungen keine Wahl, als auch diesen Teil des Gesamtbildes ihrer Organisation zu betrachten, um zu mehr Sicherheit und Stabilität für die Zukunft zu gelangen. Auch hier müssen die Voraussetzungen für Zukunftsfähigkeit von innen heraus gestalten werden.
Die dritte Dimension – Innovation
Der dritte Bereich ist der Teil unternehmerischer Zukunft, der ganz direkt nach außen wirkt. Es sind die Arbeitsergebnisse, die Produkte und Dienstleistungen, die in das Gesamtbild der Zukunft des Unternehmens und damit zu den Menschen, den Strukturen und den Absichten passen müssen. Sie geben Richtung mit an, sind Anziehungspunkt für Kunden und damit der eigentliche Messfühler für den Erfolg der inneren Aktivität. Die heute als notwendig angesehen disruptive Innovation setzt dabei auf dem auf, was Purpose & Meaning und die in Harmonie gebrachten Geschäftsmodelle und Managementsysteme an Rahmenbedingungen vorgeben. Die großen Sprünge kann nur machen, wer auf solidem Grund steht um kraftvoll voranzukommen.
Bleibt die Frage, wie man Purpose & Meaning „findet“ und wie man das die unternehmensinternen Rahmenbedingungen verändert.
Tipps
Ein paar Hinweise mit denen sie morgen schon beginnen können:
- Regen Sie als Führungskraft an, dass ihre Mitarbeiter morgen früh 5 Minuten länger im Bett liegen bleiben und sich fragen, warum sie für den Job aufstehen sollten (Und halten Sie es aus, wenn diese dann 10 Minuten später als gewohnt kommen).
- Starten Sie einen Dialog um sich darüber miteinander auszutauschen
- Lernen sie verstehen, was die anderen antreibt – schaffen Sie Verbundenheit, Vertrauen und soziale Vernetzung.
Mit diesen Schritten legen Sie die Basis für einen weiteren Grund morgens gerne mit der Arbeit zu beginnen, ein funktionierendes soziales Umfeld.
Wenn sie die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit betrachten wollen:
- werden Sie sich klar, wie ihr Geschäftsmodell, vor 5 Jahren, heute und in drei Jahren aussieht und was sich in dieser Zeit geändert hat und noch ändert.
- Schauen Sie sich an, inwieweit ihr Managementmodell das aktuelle Geschäftsmodell tatsächlich unterstützt. Machen die Aufgaben, die Prozesse und der Umgang miteinander im Unternehmen so wie es ist noch Sinn? Wie sieht das in 3 Jahren aus?
- Arbeiten Sie daran hier möglichst barrierefreie Wege der Zusammenarbeit aufzuzeichnen.
Wenn Sie einen schnellen Hinweis suchen, nutzen Sie mein Fragebogentool und fordern Sie den individuellen Report an.
- Wenn Sie weiter gehen wollen, denken Sie in Dimensionen wie sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit. Die Arbeit an diesem Themenbereich stellt eine stärkere Verbindungen zwischen dem sozialen Gefüge (s.o.) und dem Managementsystem bzw. dem Geschäftsmodell her.
Und – klar – das alles ist der Bereich, in dem meine Zukunft mit Ihrer korreliert. Mein Purpose & Meaning ist Unternehmen genau auf diesem Weg zu unterstützen. Daher, zögern Sie nicht, mich einzubinden um Ihren Weg leichter zu mache und zu beschleunigen.
22.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Disruption statt inkrementeller Verbesserung? Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das lesen? Insbesondere, wenn sie als Top-Führungskraft oder Geschäftsführer für Ihr Unternehmen einen möglichst sicheren und stabilen Weg in die Zukunft suchen?
Die Aussage, dass immer mehr Unternehmen diesen Weg gehen stammt nicht von mir, sondern ist Ergebnis des TrendIndex hervor, den 2b AHEAD erhoben hat.
Aber was bedeutet das? Was bedeutet Disruption für ein Unternehmen?
Ich stelle immer wieder fest, dass vielen die wahre Bedeutung einer solchen Disruption nicht klar ist. Denn es geht nicht nur darum, vollkommen neue Produkte und Services zu entwickeln, ein Startup zu gründen oder zu übernehmen, dass neue revolutionär, disruptive Ideen hat. Es geht AUCH darum dem Geschäftsmodell eine neue Grundlage zu geben UND DAMIT auch darum, die gesamte Betriebslogik, das „Wer macht was mit Wem, Wann, Wo und Warum“ zu durchleuchten und auf ein neues Fundament zu stellen.
Der Weg zu Innovation ist der Weg zu neuem ManageDenk
So hilfreich es ist, sich dazu zum Beispiel intensiv mit Werkzeugen, wie dem Business Modell Canvas zu befassen, oder die 10 Typen von Innovation durchzugehen, 33 Erfolgsprinzipien von Innovation betrachten oder mit dem St.Galler Business Model Navigator neue Wege zu entwerfen. Der Erfolg der neuen Produkte, die Ergebnisse die das neue oder veränderte Geschäftsmodell bringt, das alles hängt ganz fundamental davon ab, wie stark bei dieser Entwicklung auch das Managementmodell, die Basis guter Zusammenarbeit, diese Veränderungen unterstützt.
Eine logische und einfache Erkenntnis bei der Betrachtung der Zusammenhänge ist, dass auf dem Weg hin zu Strukturen, die ein schnelleres Ausprobieren und Umsetzen von Ideen erlauben, also das was wir z.B. mit „agil“ und „digital“ umschreiben, die klassischen Top-down Steuerungs- & Kontrollmethoden und -strukturen kontraproduktiv sind. Hier braucht es mehr Offenheit, mehr Gemeinsamkeit und eben auch mehr Geschwindigkeit um erfolgreich agieren zu können. Eine einfache Sicht auf diese Zusammenhänge hab ich gestern in Form des Cerebra-Clusters auch hier beschrieben.
Um Ihnen, falls diese Argumentation bei Ihnen Resonanz findet, diesen Ansatzpunkt zu näher zu bringen und zu visualisieren habe ich einen kleinen Fragebogen gestaltet bei dem am Ende ein individueller Reports entsteht, der Ihrer Status Quo sichtbar macht und aufzeigt, wie es um die Passung Ihres jetzigen und zukünftig angestrebten Geschäftsmodells und Ihres Managementmodells steht. Hier geht es zum Fragebogen.
Dieser Gesamtkomplex liegt ganz in Zentrum meiner Arbeit und ist einer, bei dem ich auch Sie natürlich gerne, abgestimmt auf Ihren konkreten Bedarf, unterstütze.
Die richtigen Dinge zur richtigen Zeit
Auch wenn es ungewöhnlich ist, sich zum Jahresende mit den Ausblicken auf die Zukunft zu beschäftigen, so ist es aus zwei Gründen der richtige Zeitpunkt. Zum einen sind derzeit weiterhin die Zinsen auf einem Niveau, das einlädt in Wachstum zu investieren und eben auch Experimente in Richtung disruptiver Ideen zu starten. Dies wird zum Beispiel auch in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers betont. Zum anderen ist immer gut beraten, wer bevor große Experimente gestartet werden, zunächst das Fundament dafür bereitet.
Bei allen Unternehmen, und ich behaupte, dies trifft für die Mehrheit derer zu, die auf diesem Weg einen Wandel der Art und Weise der Zusammenarbeit und dessen Kultur angehen, geht es darum langfristig Haltung und Verhalten zu reflektieren und immer wieder mit neuen kleinen Maßnahmen, Ritualen und Symbolen in die gewünschte Richtung zu (be)fördern. Ohne dieses Fundament besteht die sehr reale Gefahr, dass sich nach der Umsetzung disruptiver Ansätze ein ebenso disruptiver – und damit bedrohlicher Wandel – auf der strukturellen Managementebene anschließt. Ein Umstand, den auch sie sicher vermeiden wollen.
21.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Management verändert sich – es muss sich verändern. Gestalten Sie ihre eigene Veränderung, bevor andere es tun!
Mit den sich wandelnden Geschäftsmodellen, mit Treibern wie Digitalisierung, Agilität und dem Wunsch Kultur zu “verändern”, muss sich auch “das Management” hinterfragen und ggf. neu positionieren. Management als die “soziale Technologie” oder aber auch die “Kunst” Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Erfolge erzielt werden, hat sich in vielen Unternehmen von den allgemeinen Entwicklungen abgekoppelt. Die Ansätze und Werkzeuge von Management sind veraltet und passen nicht mehr zur Entwicklung der übrigen Strukturen.
Am einfachsten lässt sich dies am Cerebra-Cluster zeigen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich bezüglich der Passung von Management- und Geschäftsmodell im linken unteren oder rechten oberen Quadranten befinden, hat gute Voraussetzungen Erfolg schaffend zu funktionieren. Rutschen Unternehmen auf der Weg der Weiterentwicklung in den linken oberen oder den rechten unteren Quadranten ab, so bremst entweder das Managementsystem das Geschäft oder das Geschäftsmodell den Erfolg der Managementaktivitäten – beide Fälle sind für Unternehmen kostentreibend, risikoerhöhend und damit erfolgmindernd.
Wenn Sie selbst ergründen möchten, wie die Passung von Management- und Geschäftsmodell in Ihrem Unternehmen aussieht, dann investieren Sie 5 Minuten in die Teilnahme an meiner Studie. Wenn Sie den individuellen Report anfordern, erhalten Sie in den nächsten Tagen eine Einschätzung Ihrer Situation.
Kennen Sie Kollegen und Freunde, für die dieser Artikel hilfreich sein könnte? Teilen Sie Ihren Fund einfach mit Ihnen.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, können sie mich gerne kontaktieren oder direkt einen Termin in meinem Kalender blocken.
29.10.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
„Business“ for us is fundamentally determined by a more or less one dimensional understanding of one of its main components: The dominant business model. From a systemic perspective that’s a concept which lacks other significant ingredients. In order to develop a solid basis for future business, there’s need to include two more components into the math.
As we can realize every single day in the news: our world, our planet is no longer in good shape. According to Oxfam, eight individuals hold as much wealth as the poorer half of the world’s population. According to Harvard Business Review, inequality increases not only on an individual but on a corporate level, the middle-class vanishes. The effects of the climate change (regardless of its root-cause) show obvious and dramatic consequences. The Earth Overshoot Day (aka Ecological Debt Day) this year was as early as Aug 2, after e.g. Aug 22, 2012, Oct 26, 2007, Nov 21, 1995, and Dec 19, 1987. Not mentioning many other developments that undermine the foundations of our global society.
Most of these developments are the outcomes of a business world with a singular focus on shareholders, leaving the multidimensional perspectives of other stakeholders behind. After the steep increase in understanding our impact on the climate, now we need to start leveraging our influence on „business climate“.
New business models require new management designs
In the past organizations could thrive by focussing on the optimal (mostly analog) business model and related profits, with Bureaucracy and/or Meritocracy being the underlying management models. The increasing importance to include environmental perspectives requires managers to broaden their view. With these new perspectives one-dimensional solutions are a thing of the past, and multidimensional solution spaces, as they are standard in advanced mathematics, need to be reflected in decision taking and foremost in the operating system of organizations. The rise of (more) digital business models, with its high demand in speed, dynamic capabilities, and agility, in many organizations caused the end of Meritocracy as the optimal solution for the design of cooperation and made Adhocracy, as prominently promoted by Julian Birkinshaw, seem to be the best fit.
Combining social, economic, environmental virtue
Apart from the close relationship between business models and the management design, there is another important ingredient that needs to be taken into account: strong sustainability.
Strong sustainability is the systemic approach, describing the interconnectedness of economic- and the social-environment AND the ecological impact of organizations, which all are considered to have equal influence on the wealth of an organization. It outlines the existing circular relation between its elements and provides an, still often lacking, holistic viewpoint.
A new perception of the business ethics
The broad consensus that the way we performed business in the last 50 to 80 years destroyed too much of our ecologic and social environment, now leads to an increasing pressure on management. Stakeholders, especially customers in the western world, get more conscious of the ecological and social footprint a company and their products create. In addition financial analysts today reward economic growth potential over existing profit, which paved the way for „ “ companies like Apple, Alphabet, Amazon, and Facebook to enter the worlds market capitalization top ten list.
The new goal: sustainable virtue
The systemic synthesis of a management design that fully reflects the (new) business model needs to leverage multidimensional solution spaces, plus a sense of strong sustainability as the footing for future developments, leads to a new overarching goal of modern management: sustainable virtue.
For modern business, the virtue it gains in all three areas of strong sustainability is the new indicator of success. It combines profit orientation with the perception and preferences of the stakeholders and the related social, economic and environmental aspects.
Leveraging the people to increase sustainable virtue
In order to increase the sustainable virtue of an organization, there’s another, ingredient, that finally, apart from all discussions on Artificial Intelligence and digitization needs to be leveraged: people!
In a world where global connectedness and systemic interdependencies are significantly more obvious than ever before, the needs of the people, that are in whatever kind of relationship with an organization, has an explicit influence on the companies growth and profit. In return, the individual development, learning and inclusive prosperity of our societies are more and more dependent on the focus companies put on their sustainable virtue.
People-centric management design
Implementing a sense for sustainable virtue, often followed by a more people-centric management design, which explicitly creates space for individual developments and that’s open for multidimensional solutions, is the new necessary condition to establish long-term success. It allows to include more participation, trust, and self-organization into the core DNA of organizations and thus allows for substantial economic and social growth and environmental improvements.
If we want to achieve meaningful growth, we have to start to think and act in this more contextual and social dimension. We have to open up ourselves and our businesses for strong sustainability and align our business models and management design accordingly. This is the starting point for our journey from EGO to ECO and from ME to WE.
The result gives globalization a new and different meaning and relevance. It requires not only a redesign of rules and processes but an un-/re-framing of the mindsets of many executives and managers on a global scale.
From a systemic perspective, that’s what is required to save our planet and our species.
20.10.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Leben ist Veränderung. Manchmal stetig, manchmal mit deutlichen Brüchen, und doch bis zum Ende immer kontinuierlich. Jeder Tag, zuweilen jede Stunde, ist Teil des Weges, der zu einem sich ebenso marginal und manchmal signifikant verändernden Ziel führt.
Wie vorbereitet, befähigt und willens wir dabei sind, diesen Weg zu gehen hängt von vielen Faktoren ab.
Was auf der persönlichen Ebene oftmals eine schwierige, angsteinflößende Entscheidung ist, wirkt auf organisationaler Ebene zugleich leichter, wie auch noch bedrohlicher. Sie ist leichter, weil es keine oder kaum persönlichen Schicksale zu berücksichtigen gilt und sie ist bedrohlicher, weil eben diese persönlichen Schicksale, die ja dennoch zigfach in der Organisation vorhanden sind, so vehement alles und jeden lähmen und in noch weitere Angst versetzen können.
Das Tagesgeschäft ist längst kein Tagesgeschäft mehr
Das alles geschieht oft, während das Tagesgeschäft optimal, weil schon lange auf Effizienz getrimmt, weiterlaufen muss. Es muss laufen, weil sonst keine Umsätze, keine Erfolge und keine Profite entstehen. Es muss laufen, weil Entwicklung nur möglich ist, wo Bewegung ist. Es muss laufen, weil nur in sich und an sich wachsen kann, wer sich dem Arbeits-Leben immer wieder stellt.
Doch dieses Tagesgeschäft ist heute im Grunde genommen eben kein Tagesgeschäft mehr, oder – besser gesagt – es „darf“ es nicht mehr sein. Denn in einer Zeit in der auch Maurerteams durch Roboter „digital“ ersetzt werden, in der agile Methoden auf der Management-Ebene ankommen und sich fast niemand mehr der systemischen Zusammenhänge von ökonomischen, sozialen und ökologischen Entwicklungen entziehen kann, in dieser Zeit ist „Change“ Tagesgeschäft. Kontinuierliche Entwicklungswege, statt singulärer Veränderungsmaßnahmen sind das Gebot der Stunde und das Skizzenbuch, mit dessen Inhalten die neue Geschäftsbibel entsteht.
Gefesselt und überrollt
Dennoch – ich erkenne nur wenige Unternehmen, die sich konsequent und mit der gebotenen Langfristig- und Nachhaltigkeit auf diese kleinschrittige und zugleich massive Entwicklungswelle vorbereiten. Zu viele sind durch eben jedes Tagesgeschäft gefesselt, dass ihnen den Wandel zugleich aufoktroyiert. Doch mit dem Kopf, der sich darauf konzentriert, weiter den Überblick zu behalten und der dabei dennoch wesentliche übersieht, verstärkt sich die Angst bei all jenen, die sich in der Abhängigkeit von diesem Kopf wähnen. Angst, die Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Befähigung und die Selbstwirksamkeit raubt. Angst die lähmt, Angst die es noch schwerer macht die Organisation zu mobilisieren.
Ist Vertrauen in die eigene Kompetenz ein geeigneter Gegenentwurf?
Dabei ist das Gegenteil das, was wache, sich auf die Zukunft einstellende Unternehmen brauchen. Sie brauchen Vertrauen! Sie brauchen vertrauensvolle Mitarbeiter und vertrauenswürdige Führung. Eine Führung, die den Glauben an die Zukunft wecken und Mut geben kann, gemeinsam Schritte in diese Richtung zu gehen. Sie brauchen eine Führung, die sich der Chancen und Risiken bewusst ist, die bewertet und einordnet. Eine Führung, die Möglichkeiten erkennt und nutzt und die Kompetenz nicht nur ausstrahlt, sondern sie vor allem auch besitzt.
Das Problem – und nicht nur die Herausforderung – ist dabei jedoch: In der schnelllebigsten Zeit, in der Menschen je gelebt haben, in einer Zeit in der sich Informationsmengen, Kommunikationsgeschwindigkeiten (unvorstellbar) exponentiell vergrößern, einer Zeit in sich die Halbwertszeit von Wissensvorsprüngen innerhalb von Tagen immer weiter reduzieren, kann niemand, der sich nicht (fast) ausschließlich mit diesen Entwicklungen beschäftigt, dies leisten. Im Gegenteil: Jeder Manager, der versucht, die Zukunft in die Organisation zu tragen und zugleich intensiv in der Organisation mitzuwirken, muss zwangsläufig scheitern. Ich bewundere immer wieder den Mut derer, die dies versuchen, und doch sehe ich auch das Scheitern.
Bevor Sie weiterlesen, fragen Sie sich bitte: „Ist das wirklich wahr?“ Reflektieren Sie in Kopf, Bauch und Herz, wie anschlussfähig meine Argumentation an ihre Situation ist.
Selbst Kompetenz im Verbund reicht kaum mehr aus
Bei all dem Gesagten muss ich zugleich zugeben: Auch ich, der ich mich im Verbund mit vielen Kollegen intensivst damit befasse, wenigstens die nächsten Entwicklungen der Zukunft vorzudenken und Organisations- und Strukturmuster zu erarbeiten, die den Weg erleichtern, auch ich besitze (damit) keine Glaskugel, die ausreichend genau die Risiken und Chancen erfasst. Zugleich hat mich die Arbeit im Verbund gelehrt, dennoch weiter nach den „genial einfachen“ Lösungen zu suchen, statt hinter den „einfachen aber dummen“ herzulaufen. Zuviel, was sich als Hype tummelt und tarnt ist tatsächlich einfach nur zeitintensive Blase.
Die 20% Frage
Und noch etwas habe ich gelernt: Jede Organisation muss eine ganz banale Entscheidung treffen. Sie muss sich entscheiden, mit welchen 20% (als grobe Indikation) der zum „Erfolg“ Beitrag leistenden sie mitgehen möchte. Setzt das Unternehmen auf die 20% der Belegschaft, die das Unternehmen nach aktiv, mit Ideen und viel Engagement, nach vorne bringen wollen, oder auf die 20%, die sich an den alten, bekannten Strukturen festhalten.
Sie ist so einfach, wie sie hart klingt, und sie ist DIE Entscheidung, die für die 60% in der Mitte richtungs- und arbeitslebensweisend ist.
Vor diesem Hintergrund habe ich mir lange Gedanken gemacht, welchen übergreifenden Rat, welchen Blaupause ich Organisationen mitgeben kann, wenn Sie sich auf das Tagesgeschäft der Entwicklung einlassen wollen. Im Ergebnis habe ich nicht nur mein Angebot überarbeitet, sondern auch 9 Schritte identifiziert, die geeignet sind diese „allgemeine Hilfestellung“ zu geben.
Wenn Sie in und mit Ihrem Unternehmen den Anspruch haben, die Zukunft ihrer Zusammenarbeit nachhaltig und wirksam zu gestalten, dann sollten Sie:
- Vertrauen aufbauen – so viel, so multilateral und so tiefgehend wie möglich
- Impulse und Ideen einholen, die zu Ihrem Unternehmen, zum Geschäftsmodell, zur Management Design, zur Struktur und Kultur passen. Impulse und Ideen, die Zukunft für Sie fähig machen.
- kritische Sparringspartner finden, die diese Ideen mit Ihnen und ihrem Impulsgeber reflektieren und auf ihre Validität in Ihrem konkreten Fall überprüfen.
- Methodenkompetenz aufbauen – wohl wissend, dass unklar ist, welchen Methodenmix Sie brauchen.
- die bestehenden Potenziale und deren Interdependenzen so genau wie möglichevaluieren
- sich vor diesem Hintergrund die o.g. 20% Frage stellen und entscheiden, in welche Richtung wie weiterdenken wollen
- ihr organisationsindividuelles Konzept, ihren ganz eigenen Methodenmix, entwickeln. Das Ding finden, dass die als Organisation gemeinsam weiter bringt, weil es die Potenziale anspricht, aktiviert und produktive Energien zum Fließen bringt.
- die gemeinsame Entscheidung treffen in die Umsetzung zu gehen
- den so begonnenen kontinuierlichen Entwicklungsprozess immer wieder unter neuen Perspektiven betrachten, beobachten und nachjustieren.
Kein 08-15
Sie sehen – dies ist kein 08-15 Ansatz. Es ist kein Metaplan, der sich so in jedem x-beliebigen Unternehmen umsetzen lässt. Es ist kein schnelles Ding.
Aber es ist ein Weg, der größtmögliche Sicherheit in einem dynamischen Umfeld verspricht (falls Sie anderer Meinung sind, freue ich mich über ihre Kommentare) und der Sie dazu in die Lage versetzt organisationsindividuell weiter zu gehen.
Teil des Weges der Erkenntnis
Diese Schritte sind Teil meines Weges der Erkenntnis und des Erkennens. Sie sind Grundlage für mein neues Angebot, dass die meisten dieser Schritte ganz bewusst von außen, manchmal sanft und manchmal vehement, unterstützt. Eines Angebotes, dass dabei auch auf die aktive Unterstützung des Verbundes meiner Kollegen setzt, aber das damit zugleich an Wert gewinnt, weil es Experten Raum öffnet, der sonst nicht zur Verfügung steht.
Sie möchten Ihren Weg in Richtung Zukunft gehen? Dann sprechen Sie mich an. Ich brenne darauf mit Ihnen, auch kurzentschlossen, diesem Weg hin zum einfach.besseres.zusammen.wirken umzusetzen und so ZUKUNFT heute schon aktiv zu gestalten.
