Verloren in der Vielfalt der Möglichkeiten

21.03.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit | 0 Kommentare

Die zu oft vergessene Herausforderung für das Top-Management

Denkanstoß

Früher, als auch ich noch tief in klassischen Arbeitsstrukturen unterwegs war, bin ich desöfteren an der wahrgenommenen Untätigkeit ganzer Ketten von Führungskräften verzweifelt. Ich konnte es kaum aushalten, das Dinge die mir absolut logisch und wichtig erschienen nicht entschieden, nicht getan, nicht vorangebracht wurden. Immer wurde noch die eine oder anderer Schleife ´gedreht, es wurden Rückversicherungen vorgenommen, Befindlichkeiten abgefragt. Kurz: Voran ging gefühlt nichts.

Natürlich weiß ich heute, dass ich damals (schon) zu ungestüm war. Natürlich habe ich gelernt auf vieles mehr zu achten und meine Wahrnehmungen, gerade auch für Widerstände, zu verfeinern.

Dennoch, gerade in einer Welt vollen Transformationsdringlichkeiten, voller wichtiger und zeitkritischer Themen, gepaart mit einer zunehmenden Vielfalt „richtiger“ Lösungen, ist was mich früher verzweifeln ließ tatsächlich immer mehr ein Grund zur Beunruhigung.

Die Zahl wichtiger und dringender Entscheidungen wächst – die Wissens-, Erfahrungs- Erkenntnisbasis, auf der diese getroffen werden können, schrumpft zugleich.

„Zufriedenheit – Zuversicht – Zukunft“

Ende letzter Woche habe ich dazu spontan eine Umfrage mit dem Titel „Zufriedenheit – Zuversicht – Zukunft“ gestartet. Mich hat interessiert, wie die Menschen in den Unternehmen mit ihrem Wunsch, ihrer Sehnsucht, ihrer Ablehnung umgehen, den Wandel anzugehen. Es mag an der Zusammensetzung meiner Filterblase liegen (diesen Satz verbinde ich mit der eindringlichen Bitte die 4 Minuten in die Umfrage selbst zu investieren und sie möglichst breit zu teilen) oder daran, dass zunehmend in Unternehmen viel passiert, aber wenig davon nach außen dringt. Jedenfalls war ich neugierig.

Ein erstes, nicht repräsentatives Zwischenergebnis war dann auch für mich etwas überraschend: 60% der Teilnehmer sagten aus, dass sie den Wandel „gemeinsam mit anderen aber auch die Führung“ angehen würden. Noch interessanter ist dabei, dass zu diesem Zeitpunkt ca. 60% der Antworten von „Sandwich“-Führungskräften kamen, die nicht selbst zur Top-/Geschäftsführung gehören. Fazit: es gibt da einige, die sich dafür engagieren ihr Unternehmen zukunftsfähig zu machen! DANKE dafür! (Und danke für die Erkenntnis!)

Hohe Erwartungen an „die Führung“

Der Wunsch, die Sehnsucht nach Wandel ist (zumindest bei den bislang Befragten) groß. Die Zeichen der Zeit sind erkannt. Einzig, was fehlt, ist (teils) die echte, aktive, vorausblickende Beteiligung der Top-Mann- und Frauschaft.

Andererseits: Ich glaube, hier ist es Zeit für einen Perspektivwechsel und Gelegenheit eine Lanze für diese Top-Entscheider zu brechen.

Bis heute ist die Erwartung an die Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände etc. groß. Sie sind diejenigen, von denen Viele in ihrem Umfeld Richtung, Zuversicht, Sicherheit und Stabilität erwarten. Auch wenn das Umfeld dazu immer weniger Raum lässt. Ebenso groß ist auf dieser Ebene der eigene Erwartungsdruck an die Wahrnehmung dieser Verantwortung. Beides zusammen erzeugt – bezogen auf eine Zeit zunehmender Komplexität und Dynamik – einen immer weiter steigenden und inzwischen deutlich zu hohen Druck.

Ein Beitrag von Antoinette Weibel auf Linkedin hat mir diese Problematik nochmal deutlich vor Augen geführt. Es geht darin zunächst „nur“ um die Beschreibung von VUCA und resultierende Reaktionsmöglichkeiten. Eine Empfehlung sind Experimente, um mit Mehrdeutigkeit (Ambiguitäten) umzugehen.

Auch ich bin ja ein großer Verfechter von Experimente auf der Managementebene, um echtes „learning by doing“ zu ermöglichen. Doch, um Menschen, die ihre Tätigkeit in ihren Entscheidungs-FREI-Räumen und ihrer verfügbaren Zeit extrem eingeschränkt sind, komplett freiwillig und sehenden Auges in Experimente zu schicken, ist es absolut notwendig, dass sich diese zunächst mit der Themenstellung auseinandersetzen können. Sie müssen erst selbst erkennen können, welche Wahlmöglichkeiten sie haben, um dann „das richtige“ bzw. das für sie geeignetste Experiment zu starten.

Im Führerstand

Dazu fehlt ganz oft sowohl die Zeit, wie auch die Chance sich ausreichend und umfassend zu informieren. Wer kann sich schon die Vielzahl von Ansätzen, Konzepten, Chancen in Ruhe zu Gemüte führen, um dann aus der Vielzahl das geeignetste auszuwählen? Wer sich also nicht 100% von anderen, meist externen und damit per Definition unbeteiligten, Beratern abhängig machen will, wer sich den Überblick und die Chance auf Weit- und Einblicke erhalten will, der muss sich selbst mit den Dingen befassen. Aber wann und wie?

Egal wo man hinschaut: Alle, die richtungsweisend tätig sind, sind auch 100% Land-unter. Ob in KMU oder auf der HAL, BL oder Vorstandsebene in Konzernen. Der Alltag hat die Experimente abgehängt, bevor sie überhaupt aufgegleist werden konnten.

So mancher wird dabei von den Umständen getrieben, wie der Lokführer eines Zuges, der einen ihm unbekannten und extrem steilen Abhang hinabfährt. Die Wagons drücken, der Zug will immer schneller werden, aber ohne die Sicherheit die nächsten Kurven nehmen zu können, kann und darf der Lokführer die Geschwindigkeit nicht erhöhen. So sind die Reibungsverluste hoch, die Menschen in den Wagen spüren, dass es nicht richtig vorangeht und werden unzufrieden.

Die wenigsten Lokführer haben (sich) die Möglichkeit (eröffnet), mit einer Drohne die Strecke vorab in Augenschein zu nehmen, um sich vorzubereiten und so gezielt und abschnittsweise schneller voranzukommen. Die Übertragung des Bildes an die Passagiere im Zug hält diese zugleich auf dem Laufenden und schafft Raum, um ihre Energie sinnvoll einzusetzen, statt sie mit wenig gewinnbringender resignierender Aufregung zu vertun.

Noch als Science Fiction erscheint die Chance, das der Lokführer selbst im „Lufttaxi“ voraus fliegt, um aus neuen Perspektiven Weichen und neue Strecken zu finden, die für Teile des Zuges (oder den gesamten) geeignet sind. So ergibt sich irgendwann man die Chance den Zug aufzuteilen und so auf unterschiedlichen Wegen ans, ggf. auch veränderliche, Ziel zu kommen. Ein Vorgehen, welches es Netzwerkorganisationen wie etwa Haier heute schon zu gelingen scheint.

Vielleicht kommen wir in der Zukunft aber auch dahin, wie Doc Brown in „Zurück in die Zukunft III“ den gesamten Zug abheben zu lassen, und ihn – im ewigen Experiment – dahin zu lenken, wo es am meisten zu erleben und erledigen gibt.

Für lebenslanges Managementlernen fehlt der Rahmen

Doch etwas viel Realeres und Banaleres fehlt heute, wenn es darum geht den Zug zu führen: Eine geeignete Form der Wissensvermittlung, die die Ressourcenknappheit (vor allem Geld und Mut) der (Top-)Führungskräfte berücksichtigt. Wer auf Konferenzen oder Vorträge geht, kann sich zwar gut mit Gleichgesinnten vernetzen, die Inhalte, oft im 1:n (einer spricht vor vielen) Frontalformat präsentiert, sind aber naturgemäß themenspezifisch und damit selten konkret auf den eigenen „Case“ passend. Ähnliches gilt für Seminare oder Exec-MBA Programme, die immerhin erlauben die eigenen Fälle mit einzubringen. In Tiefe bearbeiten kann man sie dennoch (fast) nie.

Auch Unkonferenzen, wie Barcamps, und MOOCs bieten zwar Vernetzungsmöglichkeit und Themenvielfalt. Die Anwendbarkeit ist hier aber noch ungewisser, da die Themenauswahl zwar größer, die Möglichkeit zur Vertiefung aber meist noch weniger gegeben ist.

Es bleiben Newsletter, Podcasts, Bücher, Videos usw. die das Problem ebenso wenig lösen, da auch hier die Information nur selten punktgenau zur eigenen Herausforderung passt.

Was bleibt ist Beratung, Coaching oder Mentoring. Wobei – um auch kritisch mit dem eigenen Berufsstand umzugehen: Beratung nimmt das Wissen oft wieder mit und Coaching hilft auf der persönlichen Ebene, unterstützt aber nur selten beim Know-how-transfer von aktueller, fachlicher Management- und Führungskompetenz. So bleiben aus meiner Sicht Mentoren, fachlich kompetente und persönlich reflektierte Wegbegleiter, um mit den Führungskräften deren Themen an- und durchzugehen und zugleich ihr Wissen an die Mentees zu vermitteln. Nur in dieser Konstellation können Führungskräfte punktgenau und an den eigenen Themen das Fachwissen aufbauen, das sie benötigen, um anschließend mit (dann) kalkulierbarem Mut und Neugierde in ihre so wichtigen und zugleich teils riskanten Experimente zu starten.

Die Challenge

Eine Herausforderung bleibt: Den „richtigen“ Mentor zu finden, der sowohl persönlich passt, ausreichend Erfahrung mitbringt, fachlich aktuelles Wissen bereithält und dieses auch noch vermitteln kann. Mein Rat (und ich bin gespannt, wie ihr vorgeht, bzw. vorgehen würdet – bitte in die Kommentare schreiben): Geht auf die „Influencer“ und Multiplikatoren in euerem Netzwerk zu und fühlt ihnen auf den Zahn. Wenn ihr nicht wisst, wo ihr beginnen könnt: startet bei den Top Voices, de Spitzenwritern, auf den „Bestenlisten“ der Themen, die ihr in euch aufsaugen wollt. Durchleitet euer Netzwerk und findet diejenigen, die wirklich etwas zu sagen haben. (Und: „ja“, ich biete das auch an). Ob ihr dann zunächst hochspezialisiert oder (wie ich finde zunächst erfolgsversprechender) thematisch sehr breit, um die Vielzahl der Möglichkeiten kennen zu lernen – folgt eurem Instinkt.

Es wird immer wichtiger, das richtige Wissen, zur richtigen Zeit verinnerlicht zu haben – unabhängig vom Wissen der Vielen und der Interaktion in der Gruppe. Nur wenn wer sich mit seinem Wissen wohlfühlt, bringt sich auch wirkungsvoll ein.

Dennoch ist gerade in exponierten Führungsrollen die Sicherheit wichtig auch „richtig“ zu liegen und mit dem „richtigen“ Gefühl grundlegende Entscheidungen zu treffen. Die Zuversicht, die es dazu braucht, muss auf der Erfahrung zuvor von innen heraus wachsen können. Denn alles andere ist hoch(un)professionelles Stochern im Nebel.

Vielleicht denkt ihr einfach mal darüber nach.

Jedes Unternehmen ist ein Hidden Champion

14.03.19 | Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management | 0 Kommentare

Manche (er)leben es – andere verhindern sich selbst

PERSPEKTIVE

Deutschland lebt noch immer von seinem Mittelstand. Einer Spezies, die wahlweise als versteckt lebende Art (Hidden Champion) oder als auf der roten Liste der vom Aussterben bedrohten Organismen/Organisationen wahrgenommen wird. Die einen scheinen alles richtigzumachen und die anderen an den einfachsten Veränderungstreibern und Transformationen zu scheitern. Den einen fliegt der Erfolg, fliegen die Innovationen zu, die anderen tun sich schwer damit das Fax abzuschaffen und stattdessen vermehrt auf e-mail zu setzen.

Die einen erreiche ich hier im Social Network, die anderen beim lokalen Unternehmerstammtisch – wobei ersteres, letzteres nicht ausschließt.

Dennoch wage ich es, letzteren, auch hier auf diesem Kanal, eine neue Perspektive aufzeigen zu wollen. Denn auch sie tragen das Potenzial in sich, in ihrer Einzigartigkeit zum echten Hidden Champion zu mutieren.

Keine Frage, jedes Unternehmen ist einzigartig, so einzigartig, die die Menschen und die Strukturen, die es prägen. So sehr sich manche Produkte ähneln, so sehr können wir als Kunden wahrnehmen, wie und worin sie sich für uns unterscheiden, welche Unternehmen unseren ausgesprochenen und unausgesprochenen Erwartungen entsprechen und welche sich schon beim ersten Kontakt disqualifizieren. Dabei ist das, was wir als Kunden wahrnehmen, die Exzellenz die wir manchmal erkennen, etwas rein subjektives. Es ist die Verschiedenheit, das Individuelle, das das Besondere ausmacht. Es ist, was Unternehmen zu Champions macht.

Diese Besonderheit zu transportieren gelingt dann am besten, wenn man viele Botschafter besitzt, die weitertragen können, was man alleine nicht kommunizieren kann. Wenn man Kunden und Mitarbeiter besitzt, denen ein Lächeln übers Gesicht huscht, wenn sie an das Unternehmen denken. Wenn man sich gerne identifiziert, sich mit der Idee infiziert. Wenn man sich freut den Kontakt aufzubauen und zu pflegen. Geschichten, Emotionen und Gefühle sind es, die den Wunsch wecken Distanz zu überwinden und Nähe aufzubauen. Es sind die Ingredienzien, die Menschen dazu bringt, sich gerne zu engagieren.

Doch wie gelingt das, wenn man doch schon mehr als genug damit zu tun hat seine Produkte und Kunden zu verwalten, wenn man liefert, was gewünscht wird, wenn man einfach nur macht, was jeder macht, weil die Zeit, das Geld, die Ressource auch so schon kaum reichen?

Um mit einem Opel Slogan zu sprechen: Das Umpacken beginnt im Kopf.

Ich habe bislang kein Unternehmen kennengelernt, dem es gelungen ist, die Potenziale, die in ihm stecken, wirklich vollständig und konsequent zu nutzen. Dabei sind es oft die kleinen Dinge, die der erste Schritt dazu sein können, sich selbst und damit das Unternehmen in einem neuen Licht zu erkennen.

Was ist was?

Es beginnt etwa damit, wie man „Potenzial“ versteht. Sind „Potenziale“ die bekannten Ressourcen, die es optimal einzusetzen gilt? Oder geht es um die unentdeckten Dinge, die in den Menschen und Maschinen stecken und für die die Zeit und oft das Interesse fehlte, sie zu entdecken?

Versteht man unter „Wertschätzung“ das Gehalt samt jährlichem Bonus, das „net geschimpft isch globt gnug“ oder die unerwartete besonderer Aufmerksamkeit, den Blumenstrauß, die Chance seine Idee auszuprobieren.

Ist „Mitarbeiternähe“ zu wissen was jemand für das Unternehmen tut oder zu erkennen, wie jemand denkt und was er fürs Unternehmen alles tun könnte?

Ist „co-creation“ die Einladung zur Produktvorstellung oder die Öffnung für Dialoge mit Kunden über deren Zukunft, Wünsche und Erwartungen?

Ist „Wettbewerb“ der Feind, den man bekämpfen muss oder die Chance gemeinsam die Welt aus den Angeln zu heben, weil man die gemeinsamen Themen schneller und breiter in den Markt tragen kann?

Wir scheitern an Objektivität

Wir versuchen immer wieder Dinge objektiv zu betrachten, um alles richtigzumachen. Richtig und Falsch bestimmen Entscheidungen, Prozesse und damit Organisationen. Wie wäre es auch „Richtig“ und „Falsch“ aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Als „subjektiv richtig“ und subjektiv falsch“, als persönliche Perspektive, als Teil individueller Geschichten und Erfahrungen?

Wem das auf der Ebene ganzer Organisationen (so klein oder groß sie sein mögen) gelingt, eröffnet sich die Chance das Mittelmaß zu überwinden. Der schafft Raum für individuell wahrgenommen Exzellenz, für das Besondere, für das was Kunden begeistert und Mitarbeiter dazu bringt, sich zu 100% mit dem (im positiven Sinn) gemeinsam geleisteten zu identifizieren.

Dieses Reframing ist es, was im Kopf beginnt und (vor allem) im Kopf des Unternehmens beginnen muss. Hier ist das neuronale Netz, das die Herausforderungen für das Unternehmen identifizieren, positionieren und annehmen kann. Hier ist der Bereich, der sich damit befassen kann, welche Stärken es zu stärken gilt. Hier sind die Menschen, die die Weichen stellen können, um gemeinsam mit allen anderen, die mit ihnen die Chancen erkennen, aus einem Allerweltsbetrieb eine Perle zu machen.

Es kommt am Ende zwar auf alle an, aber zuvor kommt es auf die wenigen an, die am Hebel dieser Weiche stehen.

Wieso ich darauf komme, dass die Potenziale in Unternehmen nicht genutzt werden? Es zeigt sich einfach immer wieder, wenn Weichensteller den Corporate Potential Calculatoroder das Agile Scan Angebot nutzen. Es zeigt sich schon, wenn sie nur die kleinste (und kostenfreie) Variante testen. Dann schon wird erkennbar, wo die Rahmenbedingungen zukunftsweisend bzw. wo sie, im Gegenteil, potenzialverhindernd sind.

Doch spätestens im Dialog, wenn auf die immer auch vorhandenen Stärken fokussiert wird, wenn Selbsterkenntnis ermöglicht wird, dann wird auch der Keim geweckt, um das Potenzial auch zu nutzen, dann eröffnen sich neue Möglichkeiten. Ein Prozess, der immer wieder Raum öffnet. Ein Prozess, der immer wieder begeistert. Ein Prozess der zeigt, dass in jedem Unternehmen ein Hidden Champion versteckt ist.

Top-Manager – macht euch frei! Schafft euch Raum und den anderen einen Rahmen!

27.02.19 | Blog, Management, Management Insights, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Es kann durchaus sein, dass ich zu ungeduldig bin. Einen großen Teil meines Lebens warte ich nun schon darauf, dass sich die Art wie wir Unternehmen führen und Organisationen gestalten insoweit verbessert, als die darin steckenden Potenziale endlich und tatsächlich genutzt werden können. Ich bin selbst zu lange mit angezogenen Handbremse durch mein Berufsleben gefahren und genieße, bei allem Stress, den dies manchmal bedeutet, heute sehr, Gas geben und die Möglichkeiten bewusster ausschöpfen zu können. Klar, manchmal gelingt das auch in den heutigen Strukturen. Dennoch sind wollen oder können sich gut 80% in der aktuellen Strukturen nicht (mehr) engagieren.

Verschwendung im Billionenbereich

Aus der Sicht von Unternehmern ist dies eine unglaubliche Verschwendung. Verschwendung die sich, ganz nebenbei, auch beziffern lässt. Durchschnittlich nehme ich sie bislang bei 30% wahr, d.h. 30% der Potenziale werden nicht genutzt, 30% könnten mehr Wirkung erzielen, mehr Erfolg bringen, mehr Sicherheit, Wohlstand und Gewinn. (Wer genauere Zahlen für sein Unternehmen sucht, möge sich bei mir melden. *) ). Auf Basis des deutschen Bruttoinlandsproduktes (BIP) waren dies 2017 ca. 1,015 Billionen EURO. In Ziffern: 1.015.000.000.000 EUR.

Andererseits sind die Unternehmer/innen und die Top-Führungskräfte selbst oft Teil des Problems. Nein, sicherlich nicht absichtsvoll oder bewusst. Viel zu lange und viel zu oft haben wir alle gelernt und gehört, wie man Unternehmen nach den Maßstäben der Managementdoktrin der 50’er bis 90’er Jahre führt. Diese Maßstäbe haben viele (und auch mich zunächst) auf beiden Augen blind gemacht, wie ein grauer Star, der sich nach und nach im Auge ausbreitet und die Sehfähigkeit schließlich völlig nimmt. Doch diese Maßstäbe sind inzwischen ungeeignet für die Zeit in der wir leben und arbeiten. In den letzten 20 Jahren hat sich in der Welt außerhalb vieler Unternehmen zu viel verändert, um unbeschadet weiterhin nach den alten Mustern zu agieren.

Ums kurzzumachen: Ein Kursschwenk in Bezug auf die Art und Weise wie wir Unternehmen managen, wie wir den Rahmen für Zusammenarbeit gestalten tut dringend Not!

Leitgedanken zu zeitgemäßem Management

Um das Thema weiter zu befeuern, möchte ich ein paar Leitgedanken einbringen und damit (vielleicht auch) zur Diskussion anregen. Leitgedanken, beginnend mit Zielsetzungen, über die wichtigsten Prinzipien bis hin zu einem Manifest für zeitgemäßes Management. Und ich lade euch ein, diese hier mit mir zu diskutieren, um anschließend die Botschaft (hoffentlich) gemeinsam und auf einer breiten Basis, mit vielen Stimmen in die Unternehmen tragen zu können.

Um mit Simon Sinek zu sprechen: Let’s Start with why!
Zielsetzungen (und Hebel) zeitgemäßen Managements sind:

die Wirkung und Wirksamkeit (aka Produktivität) der Organisation verbessern.
Als Hebel dazu dient, den Menschen Raum zu geben, um sich möglichst umfänglich einzubringen und an gemeinsamen Zielen arbeiten zu können.
Vertrauen in die Organisation und die Menschen zu stärken, nach innen und nach außen.
Dabei hilft Transparenz, sowie die eigene und gemeinsame Klarheit zu Zielen, Erwartungen, Ansprüchen und Möglichkeiten. Ein Hebel auf diesem Weg ist es, den Rahmen zu gestalten, den jeder mit seinen individuellen Fähig- und Fertigkeiten zum gemeinsamen Wohl ausgestalten kann.
Eine menschenfokussiere, raumgebende, zeitgemäße Führung.
Der Hebel den Organisationen (und deren Gestalter) in der Hand haben ist, Respekt, Toleranz und Diversität in den moralischen Grundsätzen zu verankern und diese (vor) zu leben. Zeitgemäße Führung agiert (selbst)reflektierend und (immer) weniger an formale Hierarchien gebunden.
Gemeinsam immer besser zu werden.
Jede gewollte und überraschende Entwicklung kann als Gelegenheit zum Lernen begriffen werden, die einlädt gemeinsame und individuelle die Potenziale und Talente in immer neuen Umfeldern auszuprobieren und zu nutzen. Sich gegenseitig Wissen und neue Fähigkeiten zu vermitteln, Trends zu beurteilen, sie mit dem Wissen der Gemeinschaft zu evaluieren und die Öffnung für (teils befremdliche) Impulse und Inspirationen sind die Hebel, die hier viel bewirken können.

Wie kann das gehen?

Ein paar Prinzipen

Wo diese Zielsetzungen noch zu abstrakt sind, hilft es, sich ein paar grundlegende Prinzipien eines neuen zeitgemäßeren Managementansatzes bewusst zu machen. Es geht darum:

die und den Menschen im Fokus zu halten, statt sich vornehmlich von Zahlen, Daten und Fakten leiten zu lassen.
Die (Aus)Wirkung der Handlungen zu betrachten, statt zu erwarten, dass die Steuerung zu 100% funktioniert.
Vertrauensvoll mit vertrauenswürdigen Menschen zu arbeiten, statt durch Druck auf alle die vertrauensunwürdigen zum Zaum halten zu wollen.
Mit wachem Augen Chancen zu erkennen und zu nutzen, statt an Plänen festzuhalten.
Ethik und Moral Raum zu geben, statt das eigene Wohl zu oft über das der anderen zu stellen.
Arbeitsleistung und Wertbeitrag statt Arbeitszeit als Maßstab für den Beitrag zum gemeinsamen Ziel zu betrachten.
Anpassungsfähigkeit und Kundennutzen, statt Vorgabenerfüllung zu belohnen.
Potenziale und Talente zu erkennen und zu nutzen statt sie zu missachten und zu verschwenden.
Zusammenarbeit statt Konkurrenzdenken zu fördern.
Organisationsweite Interaktion zu unterstützen statt Abschottung und Silos zuzulassen.
Gemeinschaft mit Eliten statt unerreichbarer Elfenbeintürme aufzubauen.
Die Gesellschaft und das Gemeinwohl, als Basis unseres Zusammenlebens im Blick zu halten.

Was kann man tun?

Aus diesen Prinzipien leite ich einen handhabbarer Handlungsrahmen, ein Manifest für zeitgemäßes Management, ab:

„Management, sowohl als Institution wie auch als die dieser Institution Leben einhauchenden Menschen, hat die Aufgabe, in und für Organisationen Rahmenbedingungen zu formulieren und zu schaffen, die eine optimale Zusammenarbeit im Hinblick auf die Ziele der Organisation ermöglichen.

Management gibt damit den Raum und Rahmen für

Engagement durch Selbstverantwortung,
Koordination durch Selbstorganisation,
Mobilisierung der Organisation durch Sinn,
Veränderung auf Basis von neu erworbenen und bestehenden Fähigkeiten,
Führung durch bewusst verteilte Verantwortung,
Ausrichtung durch fokussierende und reflektierende Instrumente,
Reflexions-Freiraum durch Routinen, Stabilität und Sicherheit,
Vertrauen durch eine vertrauensvolle Basis und Konsequenz bei Vertrauensmissbrauch,
Mentale Freiräume durch die Offenheit für neue und andere Denkweisen.

Selbstverantwortung ist die Grundlage für Motivation und Spitzenleistungen. Diese Kombination braucht gute (Selbst)Wahrnehmung, Raum für einen klaren Fokus der Aufmerksamkeit, Vertrauensfülle, gepaart mit Vertrauenswürdigkeit und Wahlfreiheit.

Selbstorganisation entsteht durch eine Kultur mit gemeinsamen Werten. Sie wird durch Führungskräfte unterstützt, die die Interaktion und den Dialog suchen. Führungssysteme (Regeln und Routinen) helfen, sich selber zu organisieren.

In weit gesteckten und zugleich die Energie der Gemeinschaft fokussierenden Zielen finden Menschen Sinn und Motivation. Sie können zusammenarbeiten (ohne Kompromisse bei ihren eigenen Zielen) und suchen nach Lösungen, die weit über ihre individuellen Möglichkeiten hinaus gehen.“

Wir wissen wohl alle, dass die Managementaufgabe keine mehr ist, die sich heute weiterhin vornehmlich der Planung und Steuerung widmen kann und darf. Es geht viel mehr darum, die Basis für die Zukunft des Unternehmens zu gestalten, die Verantwortungsräume zu öffnen und schnellere, anpassungsfähigere Strukturen zu schaffen, ohne das Ziel der Organisation dabei aus den Augen zu verlieren. Dieser Blick über den Tellerrand, die Wahrnehmung der äußeren Entwicklungen und das Herunterbrechen der Erkenntnisse auf die eigenen, sich ausweitenden Möglichkeiten und Bedürfnisse ist, was, aus meiner Sicht, Management in (Richtung) der Zukunft prägen wird.

Was heute in vielen Unternehmen geschieht, um den Komplexitäten und Dynamiken zu begegnen ist leider von einer ganz anderen Denke geprägt. Statt sich selbst mit den Themen zu befassen, wird das Experiment „neues Arbeiten“ in Richtung Mitarbeiter delegiert. Agile Teams werden aufgebaut, neue Substrukturen geschaffen, Inseln erzeugt, die zu oft und zu schnell feststellen, dass sie zwar schneller rennen sollen, damit aber zugleich die Verbindung zur Restorganisation verlieren. Sie beißen sich all zu häufig an Entscheidungsprozessen und Abhängigkeiten die Zähne aus, die für alte Organisationsmuster etabliert wurden und dort (vermeintlich gut) funktioniert haben. Im Ergebnis steigt nicht nur der Bedarf an interner Mediation und agilen Coaches, es machen sich in großem Umfang auch Frust und Demotivation breit. Die tiefgreifendsten Ergebnisse eines solchen Vorgehens sind die innere Abkehr von gescheiterten Versuch Zusammenarbeit wirksamer zu gestalten und ein (weiteres) Auseinanderbrechen der Organisation.

Der BeRater in mir:

Beginnt beim (alten) Kopf des Fischs. Liebe Top-Manager, startet selbst damit die Parameter neuer Zusammenarbeit zu verstehen und zu leben. Startet mit einem (ggf.) neuen Verständnis für eure Aufgabe und geht dann erst die notwendigen Schritte, gemeinsam mit den übrigen Mitwirkenden in der Organisation, an **). Dreht den Spieß um und nehmt das Heft ganz bewusst selbst in die Hand. Es eröffnet euch die Chance die Organisation zielgerichtet in die Zukunft zu bewegen.

Nebenbei: Niemand kann von euch erwarten, dass ihr diese Aufgabe perfekt meistert. Auch auf eurer Ebene ist und bleibt das Verlassen der Komfortzone ein Experiment, das Mut und Neugierde erfordert. Aber: Ihr könnt euch rüsten, euch Begleiter suchen, reflektieren wo ihr steht, ohne unter Druck zu geraten ***). Auch ihr könnt bewusst und joggen nach außen kommunizieren, aufgrund welcher Erkenntnis ihr euren Weg wählt. Geht die Schritte in eurem Tempo, ohne (zu sehr) vom Markt und der Organisation getrieben zu sein. So bewusst vorgehen könnt, dank eurer Position, nur ihr. Also nutzt den Vorteil! Für euch und für euer Unternehmen.

Wenn euch interessiert, wie ich solche Transformationen angehe, dann schaut in mein gerade veröffentlichtes Konzept zu corporate co-(re-)creation. Wenn nicht, lasst es einfach.

So, das wars… zumindest bis auf die Frage(n): Was denkt ihr? Wie sollte sich Management eurer Ansicht nach verstehen? Wie entwickeln? Was tun und (vielleicht vor allem, was sollte es nicht mehr tun?

Was mir noch zu sagen/schreiben bleibt: Das Manifest und die Prinzipien findet ihr demnächst, wie schon das Manifest und die Prinzipien für zeitgemäße Führung, auf humenaning.com (mein „Webteam“ arbeitet noch dran).

*) Ums vorweg zu nehmen: Ich nutze zur Potenzialabschätzung ein selbst entwickeltes Tool, den CPC (oder etwas sperriger: Corporate Potential Calculator). Mehr dazu findet ihr hier.

**) Ein geniales Tool ist der von meinem Kollegen Raymond Hoffmann federführend entwickelte Management Model Canvas (wobei es mich mit Stolz erfüllt ein paar wesentliche Bausteine beigetragen zu haben). Mehr Infos gibt’s hier.

***) Auch hier gibt es einfach(e) gute Hilfsmittel, wie den „Agile Shift™“ von AGILITYINSIGHTS. Ausprobieren könnt ihr den gerne über meinen freien Demozugang.

Chef mit Pappnaas ?!

21.02.19 | Blog, Leadership / Führung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Der SPIEGEL hat vor ein paar Tagen den Albtraum eines jeden Nicht-Karnevalisten und der meisten in Unternehmen ‚Geführten’ in Worte gefasst. Es begann mit der eher harmlosen Überschrift: ‚Erfolgreiche Teamarbeit – Diesen Typ braucht jede Gruppe’ und steigerte sich über ein ‚Jede Gruppe braucht einen Clown‘ bis zur Aussage, dass der informelle Anführer, der Clown, und der formale Anführer, der Chef, möglichst übereinstimmen sollten.

Leben wir also in Zukunft in einer Welt, in der die Chefs Pappnasen tragen?

Naja, wahrscheinlich kennt ihr mich insofern schon soweit, als das ich solche Impulse mit großen Interesse, aber auch einer Portion Gelassenheit aufnehme, ihnen vor allem aber auf den Grund gehe. Und auch dieser Artikel hat mich nicht losgelassen, denn – so abgedreht es klingt – es steckt halt auch sehr viel Wahrheit in den Erkenntnissen, die, an dieser Stelle die NASA, gewonnen hat.

Also doch die Pappnaas?

Die NASA hat im Rahmen ihrer Forschung in Richtung zukünftiger Langzeitaufenthalte im Weltall und Marsexpeditionen, untersucht, wie ein Team zusammengesetzt sein sollte, damit dies möglichst sicher zum Erfolg kommt. Es ging also z.B. darum das Aufkommen von Konflikten zu vermeiden und die Basis für optimale Zusammenarbeit zu schaffen. Der Kern der Erkenntnis ist, dass jedes Team mindestens einen Menschen braucht, der ‚lustig‘, ‚sehr klug‘ ist und ‚sehr gerne Geschichten erzählt‘. Solche Typen werden in Teams häufig als inoffizielle Anführer (wir sagen ja gerne ‚Leader‘) wahrgenommen und, (wenig) überraschenderweise, sollten diese Leader auch die offizielle Rolle des Chefs einnehmen (so es sie denn gibt). In dieser Konstellation sind die Erfolgsaussichten augenscheinlich am größten.

Wer genau hingeschaut hat: Neu ist das alles nicht. Zum einen nicht, weil auch Roald Amundsen ins Artikel zitiert wird und beschreibt, welchen besonderen Wert ein solcher Typen bei seiner Südpolexpedition hatte. Weiterhin ist es nicht neu, weil es auch z.B. bei Ernest Shackelton (noch einem Polarforscher) zum guten Führungston gehörte, mit ‚Einfühlungsvermögen und Empathie’ vorzugehen und ein ‚optimistisches, positives und freundliches Arbeitsklima’ zu schaffen, kurz, eine positive Grundstimmung zu erzeugen. Neu ist es aber auch deshalb nicht, weil es einfach schon immer zu den Grundeigenschaften guter Führung gehörte den gesunden Menschenverstand mit gesundem Menschengefühl zu kombinieren.

Dennoch hilft es vielleicht hier die einzelnen Komponenten zusammenzutragen und herauszustellen.

Dieses ‚sehr klugen, lustigen Geschichtenerzähler‘ schaffen etwas Wichtiges: Sie gestalten in und durch ihre Geschichten einen Handlungsrahmen und damit ein ‚Framing‘ (also die Vermittlung des Kontextes und Sinns) und manchmal ein ‚Reframing‘ (also einen anderen Blickwinkel auf das oder die bestehenden Probleme) dessen, was im Team und um es herum geschieht. Sie bieten über ihre Kommunikation Erklärungsmöglichkeiten und Lösungsansätze in einer lockeren, aber das Thema auf den Punkt bringenden Form. Sie bauen mit Humor Brücken zwischen den einzelnen Individuen im Team, den Lächeln und Lachen verbindet – nach innen und nach außen. (Wer weiß, was Lachyoga alles bewirken kann ist jetzt sicherlich eher weniger überrascht 😉 )

Kurz: Sie schaffen gemeinsame Perspektive(n), eine, in einer immer komplexeren, dynamischeren und damit verwirrenderen Welt, enorm wichtige Fähigkeit.

Aber sie tun noch deutlich mehr!

Perspektive ist gut. Immerhin schafft gerade eine gemeinsame Perspektive Zusammenhalt, weil sie ein gemeinsames Ziel beschriebt und zugleich konzeptuelle Verbundenheit und Klarheit schafft – und ganz nebenbei reduziert sie so, trotz der Vielfalt in der wir leben und arbeiten, mögliche Missverständnisse.

Doch die Geschichten und ihre Erzähler tun noch mehr. Sie schüren zugleich, mit Blick auf das bereits erlebte und gemeisterte (oder auch die fuck-up Momente), das Gefühl von Stolz. Stolz und Perspektive wiederum gemeinsam schaffen Identität – in der Gruppe und mit dem Unternehmenden und seinen Zielen. Diese ‚secrcet sauce‘ ist einer der wichtigen Grundpfeiler guter Zusammenarbeit – neben z.B. Vertrauen, einer anderen Folge der geschürten positiven Gruppendynamik.

Wo ein solcher Menschenverbinder tätig ist, verflüchtigen sich Silos, einfach, weil das Gemeinsame stärker wirkt, als das Isolierende. Es ist der Schlüssel auf dem Weg vom IQ zum heute so viel beschworenen WeQ.

Was oft fehlt: die Passung

Was noch bleibt ist, die inoffizielle Rolle des „Menschen, der eine gemeinsamen Identifikationsraum schafft“ mit der des offiziell, hierarchisch Führenden zu verknüpfen. Zu oft weichen bei Führungskräften heute an dieser Stelle Selbst- und Fremdbild noch voneinander ab. Zu wenige werden auch inoffiziell als Anführer wahrgenommen, oftmals auch, weil die Sozialisierung in unserer Gesell- und Wirtschaft das „Ich“ stärker gefordert und gefördert hat, als das „wir“, weil Ratio noch immer mehr Raum einnimmt als Empathie und das gesunde Menschengefühl. Aber – und da freue ich mich es nochmal so deutlich vor-geschrieben bekommen zu haben: Auf die Passung kommt es an.

Wie kommt man dahin?

Wer von euch für sich diese Passung herstellen möchte – und die muss ja nun tatsächlich „von innen“ kommen und intrinsisch motiviert sein – dem gebe ich gerne noch ein paar Hinweise an die Hand:

Achtet auf Unterstützung in zwei Dimensionen: Holt euch ‚outsiders inside your team’, d.h. die Quer- und Mitdenker, die es wagen die Dinge, die euch vielleicht entgehe, zu hinterfragen und auf den Tisch zu bringen, s.d. ihr darauf reagieren könnt.
Schafft Raum für ‚insiders outside your team‘, also holt euch Menschen, denen ihr vertraut, damit sie dich und dein Team, in dem was ihr tut, spiegeln.
Geht mit möglichst offenen Augen durch die Welt und stellt euch (und eurem Team) kontinuierlich Aufgaben, um euch in eurem Tun zu verbessern und mit noch mehr Klarheit und Verbundenheit zu kommunizieren und zu interagieren. Das WeQ ist (tatsächlich) das, was gute Teams zu Hochleistung bringen kann.
Es ist nicht die Pappnaas, die eine gute Führungskraft ausmacht, aber eine gute Führungskraft kann es sich durchaus leisten, sie zu tragen, ohne an Ansehen und Anerkennung zu verlieren – im Gegenteil.

In diesem Sinn: schön, dass auch Clowns das Zeug zur Führungskraft haben.

ACHTUNG WERBUNG: Wer noch mehr tun möchte: Ich habe ein Set von 30 Lehr- und Lernkarten zu 6 Leadership Themen zusammengestellt. Wer mehr erfahren möchte, kann dazu gerne hier vorbeischauen.

MenschenFührungManagement – zusammen irgendwie komplex!

13.02.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Alles hat seinen Preis. Mit Blick auf meinen letzten Artikel hat auch der nachvollziehbare Wunsch einfach nur mit Herz und Verstand arbeiten zu können seinen Preis. So sehr ich mich über die positive Resonanz meines letzten Artikels freue, so sehr sehe ich auch nur Notwendigkeit ein wenig die andere, komplexere Seite eines „erfüllteren“ Arbeitens aufzuzeigen.

Ihr kennt doch den Spruch von dem Sack Reis, der in China umfällt. Früher ein Synonym für Irrelevanz. Heute wird klar: der Sack Reis scheint irgendwie doch Relevanz zu besitzen! Fast wie in der IBM Werbung für deren Cloud Services, in dem einige sonst unscheinbare Zusammenhänge aufgezeigt werden, kann dieser Sack Reis in einer so stark zusammengewachsenen Welt eben doch immense Auswirkungen haben.

Früher nannten wir es Chaostheorie, wenn wir nicht ableiten konnten, wie sich Dinge auswirken. Oder wir bemühten Schmetterlinge im Amazonas, um aufzuzeigen, dass aus einem Flügelschlag ein Orkan im Nordatlantik werden kann. Heute nennen wir es Komplexität und zitieren aus der Systemtheorie, wenn wir wissen, dass wir uns zwar gut vorbereiten und vorausschauend handeln können, wir aber das Heft ganz sicher nicht mehr in der Hand haben und jede noch so akkurate Planung spätestens in dem Moment obsolet ist, in dem man sie abschließt.

Immerhin haben wir es auf diesem Weg geschafft das Chaos verständlicher zu machen und doch wird noch immer gerne versucht Komplexität zu Kompliziertheit zu vereinfachen. So als könne man den Schmetterling nachträglich in ein Gewächshaus einsperren, damit der Flügelschlag keine verheerenden Folgen hat.

Aber Schmetterlings sind ja gar nicht mein Thema. Mir geht es um Arbeit, Zusammenarbeit, besser noch einfache & erfolgreiche Zusammenarbeit. Und damit wird’s dann hier jetzt etwas komplexer, gerade, weil gute Zusammenarbeit bedeutet „gesunden“ Menschenverstand und „gesundes“ Menschengefühl einfließen zu lassen. Und dabei ist es nur eine der Herausforderungen, dass wir eine unglaubliche Vielfalt an Wahrnehmungen von „gesund“ besitzen.

Das Thema sprang mich in der letzten Woche noch einmal intensiv an, als auf Spiegel Online Stefan Schultz in einem Essay darzustellen versuchte, was wohl nach der Leistungsgesellschaft kommt. Hintergrund für diese tatsächlich immer spannendere Fragestellung ist die Feststellung, dass sich auf einer 10-er Skala der „Ich-Entwicklung“ der Mittelwert langsam aber kontinuierlich immer weiter nach oben schiebt.

Natürlich kann man jetzt hingehen und sich denken „so what, klar entwickeln wir uns weiter“. Ich finde allerdings den Zusammenhang zwischen diesen Stufen der Ich-Entwicklung, die auf der Arbeit von Jane Loevinger zurückgehen und den Entwicklungsstufen z.B. die Frederic Laloux in „Reinventing Organization“ aufzeigt (und die auf Ken Wilburs „Spiral Dynamics“ zurückgehen) oder auch den Reifegrad von Organisationen, wie man ihn z.B. im Haufe Quadranten findet, spannend, denn sie sind zwar in der Theorie alle eigenständig, in der Praxis aber eng stark miteinander verwoben.

Ich fange nochmal bei der Ich-Entwicklung an. Bei der Betrachtung der einzelnen Beschreibungen dieser Stufen anschaut, wird klar: oh-oh, es gehört eine Menge dazu, dass wir friedlich, entspannt und positiv miteinander umgehen und arbeiten. Und, hey, so ganz gelingt dies schließlich auch nicht wirklich immer. (Fun-Fact – oder auch nicht so lustig: Donald Trump wird von manchen auf Stufe 3 eingeordnet (was auch Rückschlüsse auf dessen Wähler zulässt)).

Auf Spiegel Online sind die am häufigsten vorkommenden Stufen wie folgt beschrieben (wobei man sagen muss, dass niemand auf nur einer Stufe lebt – wir alle tragen immer Anteile verschiedener Stufen in uns!):

Stufe	Hauptcharakteristika	Häufigkeit
E3: Selbstorientierte Stufe	Lebensmotto: Sich durchsetzen. Typisches Auftreten: Opportunistisch. Stark auf den eigenen Vorteil bedacht. Gutes Gespür für Gelegenheiten, die eigenen Interessen durchzusetzen. Teils aggressiv-einschüchternd. Typische Denkweise: Fühlt sich schnell angegriffen. Freund-oder-Feind-Logik. Sehr kurzfristiger Zeithorizont.	5 %
E4: Gemeinschaftsbestimmte Stufe	Lebensmotto: Gemeinschaft. Typisches Auftreten: Loyal. Diplomatisch-vermittelnd. Stellt sich selbst zurück, um die Regeln und Normen der Bezugsgruppe zu befolgen. Argwohn gegenüber Menschen außerhalb der eigenen Gruppe. Teils blinder Gehorsam. Typische Denkweise: Schwarzweißdenken. Selbstwert hängt stark von der Akzeptanz anderer ab. Eher kurzfristiger Zeithorizont.	12 %
E5: Rationalistische Stufe	Lebensmotto: Abgrenzung. Typisches Auftreten: Legt Wert auf die eigenen Besonderheiten und Meinungen. Pragmatisch. Auf klare Verhältnisse bedacht. Mitunter perfektionistisch. Typische Denkweise: Aufbau von Expertenwissen. Feste, mitunter starre Vorstellungen, wie die Dinge laufen sollten. Mitunter Probleme beim Priorisieren. Kurz- bis mittelfristiger Zeithorizont.	38 %
E6: Eigenbestimmte Stufe	Lebensmotto: Eigene Ziele erreichen. Typisches Auftreten: Klar abgegrenzt, dennoch prinzipiell Beziehungen auf Augenhöhe angestrebt. Stark selbstoptimierend, dadurch mitunter gehetzt. Typische Denkweise: Hinterfragt Motive. Analytisch. Differenziert. Beginnend selbstkritisch. Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren.	30 %
E7: Relativierende Stufe	Lebensmotto: Individualität. Typisches Auftreten: Größere Offenheit für andere Meinungen und Lebensweisen. Selbstverwirklichung jenseits sozial vorgegebener Rollen. Typische Denkweise: Relativiert zunehmend eigene und fremde Ansichten. Hinterfragt die gesellschaftliche Prägung der eigenen Sichtweisen. Wachsendes Bewusstsein für die Komplexität und Einzigartigkeit eines jeden Moments.	10 %

Quellen: Thomas Binder, Susanne Cook-Greuter, Jane Loevinger, Zusammenstellung der Spiegel Online Redaktion/Stefan Schultz

Was bedeutet es also für unsere Arbeit, wenn wir uns langsam von „E5: Rationalistische Stufe“ in Richtung „E6: Eigenbestimmte Stufe“ bewegen? Was bedeutet es für Führung, Organisationsstrukturen und Managementmodelle?

Spätestens an dieser Stelle schlägt die Komplexität voll durch, denn mit der Entwicklung der Gesellschaft, d.h auch mit der Entwicklung vieler Individuen in dieser Gesellschaft, sollten sich die Rahmenbedingungen für Arbeit ebenso weiterentwickeln – sonst geraten Unternehmen innerlich in Schieflage. Die so gerne singulär betrachteten Vorgänge der einzelnen Entwicklungen, zeigen in ihrem Zusammenhang betrachtet deutlich auf, dass gerade im Kontext von zeitgemäßer Führung und Management eine Menge auf uns zukommt.

Darstellung von Rod Collins, Director of Innovation at Optimity Advisors

Nicht, dass all das neu wäre. Ein Unternehmen zu führen, die Zusammenarbeit zu organisieren, bzw. die Grundlage und Rahmenbedingungen für „gute Zusammenarbeit“ zu schaffen ist bekanntlich eine echte und umfassende Herausforderung. Dennoch wird es immer bedeutsamer, sich der systemischen (nicht die systematischen) Zusammenhänge bewusst zu sein. Zu schnell geht im alltäglichen miteinander verloren, dass das einfache, lineare Schauspiel zwar so einfach zu verstehen und vermeintlich einfach zu steuern ist, es aber ein immer gefährlicherer Trugschluss ist, dies für die ultimative Weisheit zu halten.

Auch wenn das Leben oftmals vorgibt ein langsamer, stetiger Fluss zu sein, es gibt sie eben doch, die plötzlich auftretenden Stromschnellen, weil irgendwo 500km entfernt ein Starkregen niedergegangen ist. Die Dinge, die Menschen, die Prozesse, die Strukturen sind auch und gerade in Unternehmen immer enger miteinander verwoben. In lebendigen Organisationen sind sie, in gewisser Weise, jeden Tag neu, denn jeden Tag wirken neue Einflüsse auf das Gesamtsystem ein.

Doch, was kann man tun, ohne beim Versuch des Verständnisses zirkulärer Zusammenhangsbeeinflussung vollkommen den Verstand zu verlieren?

Je nachdem, in welchem Kontext und in welchen Aufgabengebieten man tätig ist, rate ich zunächst zu folgendem:

gilt für alle: Nehmt euch 10 Minuten Zeit und schaut euch zumindest die grundlegenden Beschreibungen der Ich-Entwicklungsstufen (oder anderer „Persönlichkeits“analysen) an. Versucht auf dieser Basis zu verstehen, an welchen Stellen ihr anders denkt und handelt als andere in eurem Umfeld und nehmt dies zunächst einmal OHNE BEWERTUNG wahr – denn eine Bewertung verändert hier nichts außer eurer inneren Einstellung, was andererseits fatal enden kann.
Zu verstehen, warum jemand wie handelt, tiefer zu blicken kann euch aber den Weg eröffnen den anderen einfach besser zu verstehen, toleranter mit ihm/ihr umzugehen, es kann helfen die Kommunikation zu verbessern und Konflikte zu vermeiden. Wer sich und die Treiber und Sichtweisen anderer verstanden hat, gestaltet sich selbst den Boden, auf dem einfachere Zusammenarbeit gedeihen kann.
gilt für alle, die Organisationsmuster beeinflussen: Die Strukturen, in denen (anschließend) Menschen Zusammenarbeit (sollen), hängen nicht (nur) von den Aufgaben und Rollen ab. Sie hängen immer auch von den Menschen ab, die darin wirken sollen. Auch wenn wir gewohnt sind, diese Grundmuster unabhängig von den Menschen zu gestalten.
Wo wir uns also in Laloux Entwicklungsstufen wiederfinden, welche „Farbe“ das Unternehmen hat, sollte zu den Menschen in der Organisation passen. (Wobei spätestens die Menschen in der Orga dafür Sorge tragen, dass sich die Farbe ändert, wenn sie nicht zu ihnen passt.)
Damit bestimmt nicht nur die Idee in einzelnen Köpfen, wie Strukturen, Prozesses, Entscheidungen aufgebaut und getroffen werden sollten, sondern in zunehmendem Maß auch die Menschen die sich („E6“) „eigenbestimmt“ einbringen (wollen).
Gilt für die Top-Strukturgestalter, mithin die Top-Führung: Kein Mensch und keine Organisation (als Ansammlung von verschiedenen Individuen) agiert nur auf einer Stufe, wir brauchen Raum für Abweichungen vom eigenen Bild und zugleich allgemeingültige Prinzipien, an die sich alle halten können und wollen. In diesem Sinne tut eine „Visionsfilterblase“ gut, eine „Denk-/Verhaltens-/Gleichförmigkeitsfilterblase“ wäre fatal.
Beide Aspekte im Blick zu haben und die Be(ob)achtung von Regeln und Werten zu vollziehen ist eine immer wichtigere Führungsaufgabe.
Die Aufgabe der Top-Führung, des Managementzirkels in diesem Zusammenhang ist sich die Systemik klarzumachen, das Zusammenspiel im internen, wie externen zu verstehen und zuzulassen. Sie sind es, die Regeln und Rahmen, und damit die „Farbgebung“ der Organisation Unternehmens im Blick haben müssen und zugleich die Menschen dazu finden, bzw. umgekehrt, die Entwicklungsstufe der Menschen erkennend die Farbe durch Regeln und Prinzipien der Zusammenarbeit anpassen müssen. Es ist ein Wechselspiel, dass bewusst betrachtet und mit dem umgegangen werden sollte. Es bestimmt mit wie viel Vertrauen, Ehrlichkeit und Offenheit im Unternehmen miteinander umgegangen werden kann.

Das Gesamtsystem jedes Unternehmens wirkt zum einen wieder zurück auf die Menschen darin und damit zum anderen nach außen auf die Gesellschaft. Wer sich dessen bewusst ist, hat viel (für sich) gewonnen.

Die in sich gewundenen und vielfach verbundene Dreifachhelix des Gesamtsystems einer Organisation, bestehend aus dem sozial-menschlichen, dem fachlichen und dem organisationalen Strang zu gestalten ist eine komplexe aber am Ende auch dankbare Aufgabe. Je mehr Zufriedenheit und Erfolg sich einstellen, je besser das Zusammenspiel funktioniert, desto mehr haben die Menschen darin die Chance sind und damit wiederum das Unternehmen weiterzuentwickeln – eine win-win Spirale. Eine Spirale, die ganz automatisch versteht, wann und wie der Sack Reis Bedeutung für die Organisation hat, einfach und auch weil Raum (und Freude) da ist, um mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl jeden (Arbeits-)Tag miteinander zu verbringen.

Wiederentdeckung von Herz und Verstand

05.02.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

8:00 morgens – Arbeitsbeginn. In der Garderobe ist ausreichend Platz, um die Jacke aufzuhängen. Daneben sind zwei kleine, unauffällige Fächer mit den Aufschriften gMv und gMg. Hier ist Platz, um den gesunden Menschenverstand und das gesunde Menschengefühl für die Zeitdauer des Aufenthalts im Bereich des Unternehmens unterzubringen.

Dann geht’s los, ob an die Maschine oder ins erste Meeting ist egal, wichtig ist allein, die Ziele zu erreichen, den Anweisungen zu folgen und möglichst ungeschoren durch den Tag zu kommen.

Abends dann erst die Jacke, anschließend gMv und gMg aus den Fächern holen und ab nach Hause.

Oder, wie macht ihr das?

Die Arbeit mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl ist noch die Ausnahme – mit fatalen Folgen!

Klar ist das „böse Unternehmen“, in dem nicht gedacht und gefühlt werden darf, ein überzogener Stereotyp. Dennoch steckt noch immer zu viel Wahrheit darin, denn noch immer tragen wir viel davon in uns. In einem Unternehmen (mit) zu arbeiten erfordert schließlich offiziell noch immer rein rationales Handeln. Das Erreichen der Ziele und das strikte Befolgen der Anweisungen und Prozessrichtlinien gehört damit zu den kritischen Erfolgsmerkmalen – oder sollte ich schreiben gehörten?!

Unsere Sozialisierung prägt uns in diesem Kontext früh. Einzelarbeit und Durchsetzungsvermögen sind schon in der Schule Thema. Zwar wird immer mehr Wert auf Gruppenarbeit gelegt, gut vermittelt oder gar gelehrt, wie man Dialoge und Entscheidungsprozesse so moderiert, dass tatsächlich das beste Ergebnis für alle, statt des von den lautesten oder schnellsten favorisierten herauskommt, werden diese Kompetenzen selten. Weder von den Eltern, die es selten „besser“ wissen, noch von den – aus vielen anderen Gründen überforderten und oft demoralisiert, demotivierten – Lehrenden.

Und doch – die Zeit verlangt von uns, uns anders zusammenzuraufen, uns anders auszutauschen, einander besser zuzuhören, mehr miteinander statt gegeneinander zu arbeiten.

Die Zeit verlangt von uns, diese im nicht-Arbeitsalltag natürlich(st)en Kompetenzen, Kopf und Herz, auch im Arbeitsleben einzubringen.

Wo früher nur die Hände gefragt waren, ist heute mehr denn je der Kopf gefordert – der aber funktioniert nur dann wirklich gut, wenn er seinen stetigen Begleiter dabei hat – die Emotionen, die Gefühle, kurz, das Herz.

Alle die „neuen“ Buzzwords im Kontext Führung: Vertrauen, Wertschätzung, emotionale Intelligenz, Empathie, Verbundenheit, Augenhöhe, etc. – sie sind nicht nur so alt, wie die Menschheit, sie sind auch das, was uns eine sinnvolle soziale Interaktion im Leben überhaupt ermöglicht. Oder könnt ihr im Alltag so leben, wie im Industriezeitalter (und mit dieser Logik – zumindest in Teilen – wird ja heute noch geführt) geführt und gearbeitet wurde? Ganz ehrlich – ich kann das nicht.

Diesem tradierten Umgang miteinander zu entfliehen und das ganz Alte, das Natürliche, das Menschliche, wieder zuzulassen ist (aber) sauschwer. Frage: Ist euch selbst wirklich klar, welche Vorurteilen und mentalen Modellen ihr mit euch herumtragt? Könnt ihr vorurteilsfrei mit andern reden, arbeiten, ihnen zuhören? Entstehen bei euch, wenn ihr über das Verhalten anderer nachdenkt, nicht auch immer wieder Bilder im Kopf, die mehr aus eurer Erfahrung, als aus der erlebten Realität mit dieser Person entspringen? Könnt ihr den TIE-Break? Bewusst die Themen T=Tatsachen, I=Interpretationen und E=Emotionen „auseinanderbrechen“ und unterscheiden?

Das zu verändern, das Denken und Fühlen zu verändern, sich auf Neues einlassen zu können, erfordert viel Mut und Vertrauen. In sich selbst, wie auch in die anderen. Sich zu öffnen, die eigenen Emotionen wenigstens zum Teil mit einzubringen, statt sie 100% zu unterdrücken, ist in einer Welt, die dies kaum noch gewohnt ist, kaum möglich. Zudem ist es verpönt Angst oder Unsicherheit zuzugeben, wenn dann sollen bitte nur positive Emotionen, und dies nur gemäßigt, gezeigt werden.
Wer’s anders macht, wer viel zeigt, wer „echt“ ist, der wird zu schnell als „anders“ gebrandmarkt, ausgegrenzt, gemobbt. Das Selbstbewusstsein damit umgehen zu können, besitzen tatsächlich nicht viele. Diejenigen, die es besitzen, stehen als Querdenker und Hofnarren schnell unter Beobachtung (und besitzen oftmals zugleich viele heimliche Anhänger und Bewunderer).

Das sollten wir uns bewusst machen! Wir sollten uns jeden Tag bewusst machen, wie wichtig es ist, immer ein wenig mehr von uns zu zeigen, immer ein wenig mehr von uns einzubringen. Denn die vielen „Co’s“, die wie als Antwort auf VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Complexity/Komplexität, Ambiguität) so dringend brauchen, das Co-Creation, die Collaboration, die Cooperation, die CoExistenz ehemaliger Wettbewerber als neue Partner, das alles braucht den ganzen Menschen im Unternehmen. Nicht nur seine arbeitsfähige Hülle, sondern eben auch Herz und Verstand, Kommunikationsfähigkeit und Sachkompetenz, Beziehungen und Entscheidungsfähigkeit, Emotion und Ratio.

Bewusstheit für die eigenen Denkmuster zu entwickeln, sich stetig selbst zu reflektieren ist ein mühsamer Prozess. Wenigen gelingt es ihn unbegleitet zu gehen. Zu verlockend sind die alten, vermeintlich einfachen Muster und Rituale. Leichter ist es da, sich in und durch die Gemeinschaft zu stärken, den Weg gemeinsam zu beschreiten. Hier, in der (gemeinsam) entwickelten Offenheit für gMv und gMg, liegen die „neuen“ (und doch so ganz alten) Kompetenzbereiche von Führung.

Diese Kompetenzbereiche brauchen zugleich ein stabiles Fundament, Rahmen und Raum, den sie mit dem Wissen und dem Willen engagierter Mitarbeiter füllen können. Sie brauchen ein Management, dass diesen Rahmen und Raum gibt, das verstanden hat, wie wichtig es ist, die Kunst zu beherrschen optimale Zusammenarbeit zu gestalten. Dieser Rahmen und damit gutes, zeitgemäßes Management entscheidet zunehmend über die Zukunft der Unternehmen.

In diesem Sinne, schaut nach, ob es bei euch an der Garderobe die beiden Fächer noch gibt. Wenn ja, macht sie auf und lasst den Inhalt raus. Anfangs vielleicht nur ein klein wenig. Ich verspreche, die Arbeit wird dann nicht nur einfacher, sie macht auch mehr Spaß und bringt mehr Erfolg.

Wer sich dafür interessiert, wie man mehr gMv und gMg in seiner Organisation zulässt, der möge mir (weiter) folgen. In den nächsten Wochen widme ich mich hier den Themen „neue“ Managementprinzipien und der Erneuerung von Unternehmen von innen heraus, dem „Corporate Renewal“. Wer sich dafür interessiert diesen Weg mit seiner Organisation zu gehen, meldet sich einfach jetzt schon. Ich verdiene mein Geld schließlich nicht mit Schreiben, sondern damit Kopf und Herz zu nutzen, um die Zusammenarbeit in Organisationen einfach erfolgreicher zu machen. 😉
Ich freue mich auf eure Kontaktaufnahme und die Arbeit mit euch! 🙂

Zeitgemäße Führung braucht zeitgemäßes Management

30.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung | 0 Kommentare

Führung agiert nie im luftleeren Raum. Führende braucht Kontext: Menschen, Aufgaben, einen Handlungsrahmen, damit die Rolle einen Wertbeitrag liefert. Sie brauchen dazu etwas, auf das sie aufsetzen können: Haltungs- und Verhaltensmuster, Strukturen, ein „Betriebssystem“, das die wichtigsten Parameter, den Rahmen und Regeln dieses Kontexts beschreibt. Ohne diesen Rahmen, der an die Kultur und die Expertise der Organisation anschließt, können Zusammenarbeit, Wertschätzung und Wertschöpfung nicht „optimal“ funktionieren.

Meine letzten Artikel drehten sich um die Zielsetzung und Ausgestaltung von zeitgemäßer Führung. Doch Führende, unabhängig davon ob hierarchisch oder aufgrund des Ansehens in der Organisation dazu berufen, können niemals positiv für das Unternehmen agieren, wenn sie dabei mit Rahmenbedingungen zu tun haben, die ihnen keine Unterstützung bieten. Diesen Kontext zu schaffen, ihn so viel wie nötig und zugleich so wenig wie möglich zu definieren, ist Aufgabe von Management.

Was ist Management

Mit Management meinen wir oft gleichermaßen die Funktion und die Institution. Gerade zur Institution gibt es einige Versuche der Definitionen, viele davon mehrere Generationen alt. Nur ganz wenige davon halte ich heute noch für zielführend, weshalb ich lieber meine eigene ins Feld führe: „Management ist die Kunst, die Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit zu gestalten.“ Und, ich weiß nicht wie ihr das seht, für mich ist es wirklich eine echte Kunst!

Die Krux ist, dass wir zwar die Prozesse und Strukturen rund um diese Rahmenbedingungen, Grundannahmen, mentalen Modelle und organisationalen Glaubenssätze, mit einer wahnsinnigen Akribie immer wieder versuchen zu verbessern und zu verfeinern, die Grundlagen selbst aber als so in Stein gemeißelt wahrnehmen, dass wir nicht einmal wagen sie in Zweifel zu ziehen. Auf der Symptomebene sind wir damit so unschlagbar gut, dass wir die Ursachenebene vollständig außer Acht lassen.

Wir halten so sehr daran fast, dass noch heute in vielen Hochschulen der wissenschaftliche Standard der 70’er und 80’er Jahre gelehrt (oder geleert?! ) wird. Den „neuen“ Führungs- und Managementkräften wird so (un)bewusst vorenthalten, was an aktueller Erkenntnis vorliegt.

Dabei meine ich mit „aktuell“ nicht einmal die Experimente in Richtung Holokratie oder „Results Only Work Environment“, die Netflix Kultur oder den Aufbau von Spotify. Ich meine mit „Erkenntnissen“, was bei vielen den Unternehmen, die heute deutlich überdurchschnittlich erfolgreich agieren, im Kern an Gemeinsamkeiten steckt. Bei allen Benchmarks die wir nutzen, schauen wir dort scheinbar nicht so genau hin.

Interessante Gemeinsamkeiten

Wobei – ja, man muss einfach auch etwas genauer hinsehen. Die Gemeinsamkeiten finden sich bei Unternehmen, die schon lange „anders“ arbeiten, auf einer Art ersten Abstraktionsebene. Sie finden sich in einzelnen Puzzleteilen auch in der Literatur, etwa in Reinventing Organisations, in TED Vorträgen wie dem von Martin Reeves zu „langlebigen Unternehmen“, sie finden sich in den Forschungen zu organisationaler Energie von Prof. Dr. Heike Bruch, oder der Studie zu Agilem Management, die ich gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchführen konnte.

Das Spannende und (für manche Beraterkollegen frustrierende) dabei ist, dass sich diese Gemeinsamkeiten bislang nicht zu einem einheitlichen Puzzle verbinden lassen und damit nicht per copy-paste übertragbar sind. Die Teile sind in sich so flexibel und anpassungsfähig, dass sie immer wieder ein neues, organisationsindividuelles Bild ergeben. Es steckt viel individuelle Arbeit darin, immer wieder nutzbar, aber nicht kopierbar.

Zeitgemäß gemanagte Unternehmen agieren nach ähnlichen Prinzipien. Egal ob man sich W.L. Gore, Haier, Buurtzorg, FAVI, Spotify, Whole Foods Markets, Handelsbanken oder einen der vielen, vielen anderen ansieht. Sie alle, obwohl in sehr unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Strukturen aktiv, haben Raum geschaffen für autonome, intensiv vernetzte, voneinander lernende, aufeinander aufbauende, sich durchdringende und ergänzende und doch redundante und modulare Gruppen, die gemeinsam wirtschaften, voneinander lernen und gemeinsam daran arbeiten, die Mission des Unternehmens zu erfüllen.

MultiWirkungsbox, statt singulärem Antriebsstrang

Übertragen auf des deutschen liebstes Kind, das Auto, haben sie den zentralen Antriebsstrang des Unternehmens durch eine Vielzahl unabhängiger Motoren ersetzt, die sie im Getriebe, dem Leistungsentfaltungsraum, immer wieder neu so kombinieren, dass am Ende eine maximale Gesamtwirkung steht. Dazu variieren sie die Drehrichtung der Motoren, die Größe der Zahnräder, deren Anordnung. Sie sind in der Lage die Energiezufuhr zu modifizieren, sie haben die Reibungsverluste minimiert und ersetzen frühzeitig Antriebsteile, die sich als nicht erfolgversprechend erweisen, um die Erkenntnisse daraus an anderer Stelle direkt wieder zu nutzen. Es ist diese bedachte, unplanbare, nicht statisch konstruierbare Anpassungsfähigkeit, die sie auszeichnet. Sie sind beweglich, sie atmen, sie agieren vorausschauend und bereiten sich vor, ohne sich festzulegen. Sie sind auf diese Art in der Lage, auf (fast) alles zu reagieren, was der Markt an Chancen und Risiken bietet. Statt zu schalten und zu walten, haben diese Unternehmen die Automatik aktiviert.

Um das zu tun, achten sie genauso auf die Grundbedürfnisse der Mitwirkenden, ihre sozialem, persönlichen und existenziellen Anforderungen und Erwartungen, wie auch auf die der Außenwelt, auf die ökonomischen und (immer wichtiger) die ökologischen Folgen ihres Handelns.

Das schafft den Rahmen in dem zeitgemäße Führung funktionieren kann, braucht aber zugleich bereits Führende, die damit umgehen können. So zusammenzuarbeiten verlangt nach Menschen, die bereit sind ihr Tun zu reflektieren und ggf. zu verändern. Es verlangt danach gemeinsam die Grundsätze der Organisation bis auf ihre Ursachen hin zu durchdringen, diese Ursachen zu hinterfragen, sie aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und dann, soweit notwendig, neu zu formulieren.

Erneuern oder weiter Wirkungslosigkeit kultivieren?

Wer mit diesem Selbstverständnis sich und andere (formal oder freiwillig) führt, ist zwar in der Lage in vielen so agierenden Organisationen positive Wirkung zu erzielen, die Unternehmen selbst, ihr Management, die Kunst der Gestaltung von Zusammenarbeit, ist dabei aber so von den sehr unterschiedlichen Gegebenheiten abhängig, dass der Rahmen, das Betriebssystem selbst erarbeitet werden muss. Wer von euch hat dazu heutzutage noch Lust und (überhaupt) Zeit?

Wie immer, wenn große Aufgaben anstehen, geht es vor allem um den ersten Schritt, das erste Wort auf dem leeren Blatt Papier, den ersten Hieb gegen den morschen Baum. Wie immer sind es die kleinen Dinge, mit denen Großes beginnt. Auch, wenn es um den großen Schritt einer Erneuerung einer Organisation, eine zeitgemäße Neugestaltung, geht.

Auf meiner Suche nach der Weltformel einer einheitlichen Herangehensweise, habe ich immerhin einige Schritte erkannt, um (weiterhin) organissationsindividuell vorzugehen. (Un)Abhängig von den vielen Einflussfaktoren, wie der Position im Markt, der „Reife“ der Menschen in Entscheidungs- und Nicht-Entscheidungspositionen, der Bewusstheit bzgl. der eigenen unconscious bias, der Wettbewerbs- und Partnerschaftssituation, der Erwartungen der Investoren, dem Innovationsbedarf, dem Willen tatsächlich etwas zu verändern, und all der übrigen 1001 Themen.

Bewusste Themenvielfalt statt unbewusster Managementeinfalt

Klar sollte sein: es geht nicht um eine kleine Veränderung, eine abgegrenztes Change Projekt. Es geht um nichts weniger als ein (oft vollkommen) neue Organisationsverfassung, ein grundlegendes Regelwerk, ein Betriebssystem für die Zusammenarbeit. Und es geht darum, dieses im laufenden Betrieb zu implementieren. Besondere Achtsamkeit, ein klarer Fokus, Bewusstheit und Bewusstsein ist gefordert, auch und gerade weil es immer in einem Umfeld geschieht, in dem unvorhersehbare Entwicklungen an der Tagesordnung sind.

Mein Vorschlag für den Weg des, wie ich es nenne „Corporate Renewal“, der Erneuerung der Organisation von innen heraus, sind fünf wesentliche Schritte:

Der objektiven Reflexion der Potenziale und Hemmnisse in der Organisation, bezogen auf die Strukturen, Prozesse, die Kultur und die Gestaltung der Zusammenarbeit und eines möglichst umfassenden Dialogs zu den Ergebnissen.
Einem „executive alignment„, der gemeinsamen Reflexion der Analyse, der Identifikation der Kernthemen und der Abstimmung eines ersten Fahrplans, mit den so wichtigen (formalen und anerkannten, freiwilligen, nicht-formalen) Top-Führenden.
Der Einladung und Durchführung eines organisationsweiten, freiwilligen Dialogs zum Thema Corporate Renewal und der organisationsweit gemeinsamen Arbeit an der Formulierung der Parameter und Prinzipien für den weiteren Weg – einem ersten Unternehmensmanifest.
Der gemeinsamen Entwicklung eines neuen „Betriebssystems“ für die Organisation.
Der Implementierung des Betriebssystems, gepaart mit regelmäßigen, eng getakteten Retrospektiven, Reviews und Projektionen weiterer notwendigen Schritte.

Während Change dabei, im Versuch komplexes zu etwas „nur kompliziertem“ zu machen, sich oft nur auf ein Thema fokussiert, solltet ihr, gerade während der ersten drei Schritte eine breite Palette an Themen betrachten, die je nach Organisationstyp, -branche,- große, -kultur variieren können. (M)Eine erste Übersicht an Themen, die ich immer wieder als relevant erkenne, habe ich euch mitgebracht:

Egal auf welcher Ebene ihr in eurer Organisation unterwegs seid, überlegt, gerne mit anderen gemeinsam, in welchen Themen ihr den größten Erneuerungsbedarf seht – und startet dann, im kleinen oder großen, mit Schritt eins.

Ich muss gestehen, mindestens zwei Aspekte kommen hier im Beitrag eigentlich zu kurz – einfach weil der Raum fehlt. Daher nur kurz: Ein neues Betriebssystem hängt wesentlich von der Position des Unternehmens in seinem Lebenszyklus ab. Dazu hatte ich vor ein paar Monaten etwas geschrieben.
Zweitens ist die „user experience“ von entscheidender Bedeutung. Was immer ihr neu (er)schafft, wiederentdeckt oder beibehaltet, ihr solltet immer darauf achten, die Handhabbarkeit möglichst einfach und intuitiv zu gestalten. Egal ob es um Kommunikations- und Entscheidungswege, respektive -tools geht oder um Wechselmöglichkeiten zwischen Strukturen, die Möglichkeit voneinander zu lernen, enthierarchisierte Führung oder auch zentral um die Ausgestaltung der Institution „Management“ als GEMEINSAME Gestaltung des Rahmens für optimalen Zusammenarbeit geht. Alles sollte, in all seiner Komplexität und Systemik, einfach zu „bedienen“ sein. Einen Teilaspekt davon hatte ich auch bereits einmal beleuchtet.

Womit waren „die anderen“ erfolgreich?

Nochmal zurück zu den am Anfang genannten Unternehmen. Sie alle haben Teams und Gruppen um Gesamtaufgaben herum geschaffen und gleichzeitig zentrale Unterstützung da aufgebaut, wo sie hilfreich war. Die von F.W. Taylor vor fast 110 Jahren propagierte Arbeitsteilung haben sie alle soweit zurückgefahren, dass die Teams im (oftmals) direkten Kundenbezug, eine maximale Wirkung erzielen können. Alle, die Kunden begeistern und/oder einen Wertbeitrag erzeugen, sollen dies möglichst frei tun können. Am Ende geht es also {auch) hier auf den ersten Blick um eine Kernaussage des agilen Manifests und vieler (halbmodernen) Managementlehren, um Kundenfokus. Auf den zweiten Blick geht es aber, und dieser Unterschied ist entscheidend, um Menschenfokus! Der große Unterschied, der, der den überragenden Erfolg ausmacht ist, dass „das Management“ dafür gesorgt hat, den Menschen die Struktur und den Raum zu geben, um sich, von vielen „alten Zwängen befreit“, sodass sie sich mit einem klaren Fokus um ihre Hauptaufgabe kümmern können.

Sorry, wenn ich hier wieder eine echte, intensive Herausforderung beschreibe. Doch, erstens ist es eine, die mit einem wirklich kleinen, einfachen Schritt beginnt. Einem Schritt, den es ohnehin immer lohnt zu gehen, auch wenn sich nicht absehen lässt, wohin der weitere Weg die Organisation führen wird. Und zweitens ist es eine Herausforderung, die für 90% aller Unternehmen, die in eine vergleichsweise entspannte Zukunft blicken wollen und die dazu das Engagement aller Stakeholder nutzen möchten, unumgänglich ist. Was in den nächsten Jahren an Entwicklungen auf uns zu kommt lässt immer weniger Raum, für das Festhalten an falschen Management- und Führungstraditionen.

Aber, entscheidet selbst, auf welchen Antriebsstrang ihr in der Zukunft setzen wollt.

Ihr könnt den Beitrag hier als PDF herunterladen.

Befreit Führung! – Wie(so) zeitgemäße Führung für jeden so wichtig ist!

24.01.19 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.

Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst.

Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden.
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?

Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?

In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.

Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen.

Ein großes Ziel – viele Wege

Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.

In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.

Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.

Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?

Der Silberstreif der Freiheit

Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.

Was hat das alles mit Führung zu tun?

Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.

Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .

Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.

Gefühle und Rahmenbedingungen

Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können.

Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.

Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.

Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend.

Zahlen und/oder Kultur

Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.

Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.

Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.

Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität

Was du selbst tun kannst / sollst / darfst

Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt?

Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.

Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?

Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.

Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.

Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen:

Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen?
Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert?
Wer außer mir hat davon profitiert?

Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa:
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.

Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein.

Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen:

Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen?
Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten?
Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“

Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:

Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld?
Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger?
Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander?
Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet?

Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?

Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.

Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?

Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:

Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt?
Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt?
Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden?
Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“

Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst.

Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.

Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll?
Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied?
Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?

(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.

Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).

Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren.
Aber das alles nur nebenbei.)

Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg

Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.

Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft.

Stay tuned!

Die Prinzipien zeitgemäßer Führung

17.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Drei (meiner) Themen beschäftigen mich zurzeit in ganz besonderem Maße: Führung, Management und, das idealtypische Resultat des Zusammenspiels der ersten beiden: (bestmögliche) Zusammenarbeit. Alle drei sind im Rahmen von Evolution und Revolutionen immer schon Veränderungen unterworfen gewesen, weshalb ich mich darauf beschränke, über die „zeitgemäßen“, also die zur heutigen Situation passenden Ausprägungen, dieser wichtigen Grundbausteine gemeinsamer Arbeit, nachzudenken.

Die neuen Anforderungen unserer Zeit fordern neues Führungs- und Managementdenken!

Die Weiterentwicklungen in diesen drei Bereichen sind, wie die wachsende Relevanz des Themenbereichs „Agilität, Flexibilität, Adaptionsfähigkeit“, die Quintessenz und damit die (tief verborgenen) Folgen der VUCA-bedingten Umwälzungen, die das Arbeitsleben in den wirtschaftlich führenden Nationen heute durchleben. Und trotz der vielen neuen Erkenntnisse, trotz aller Wissenschaft und aller neuen Möglichkeiten, scheint der Fortschritt an der Schwelle zu den Büros stehen geblieben zu sein. Es wird gelehrt, was immer gelehrt wurde und wie immer gelehrt wurde und es wird in der Folge gelebt, was schon immer galt.

Doch es gibt auch hier Chancen für einen Neuaufbau von Führung und Management, für ein Umdenken von Zusammenarbeit. Eine Chance ist der agile Umgang mit dem inzwischen fast 18 Jahre alten agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest, die Adaption der Erfahrungen und die Nutzung desselben Ansatzes, um klar zu beschreiben, was sich viele wünschen und bislang nur manche leben. Es ist die Chance die Bereiche in Form von Manifesten greifbarer und handhabbarer zu machen.

Die Nutzung dieser Chancen gewinnt zunehmend an Bedeutung, denn gleichzeitig zu den Implikationen von Komplexität und einer wachsenden Dynamik, gleichzeitig zu mehr „VUCA“, verändert sich Demographie, Gesellschaft und (Kommunikations-)Kultur. Gute Fachkräfte werden immer kostbarer. Unser Bildungssystem schafft es, mit seinen ebenso veralteten Strukturen, kaum mehr eine Basis zu legen, auf der das vielfach geforderter lebenslange Lernen aufsetzen kann. Das gegenseitige voneinander Lernen, das miteinander Erfahrungen sammeln und nutzen, die Interaktion und gemeinsame Arbeit werden immer wichtiger. Dem Gegenüber stehen dennoch vielfach noch die Silos, die Machtstrukturen, dass klein-klein von Abgrenzung und formaler Hierarchie.

Darum sind solche Manifeste hilfreich!
Sie geben, wie damals in der Softwareentwicklung, denjenigen, die die alten Strukturen übernommen haben, ohne sie auf die neuen Anforderungen abzustimmen, Ansätze und Hilfestellung, um neue Wege zu gehen und sie befreien in gewisser Hinsicht die Sehnsüchtigen, weil sie erkennen, dass sie mit ihren Wünschen nicht alleine stehen.

Manifeste machen Ideen handhabbar.

In der letzten Woche habe ich an dieser Stelle (m)ein Mainfest für zeitgemäße Führung vor- und ein paar Hintergründe dargestellt. Noch auf der abstrakten (Wunsch-)Ebene von Ausprägungen, die am Ende der Entwicklung stehen. Heute ist mein Ziel diese zu konkretisieren und in Form von handhabbaren, in den Alltag übertragbaren Prinzipien zu beschreiben. Ob mir dies gelingt, müsst ihr beurteilen.

Das Manifest zeitgemäßer Führung (in der Gegenüberstellung)

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

emotionaler Verbundenheit (statt der Negation von Gefühlen und die Vermeidung sozialer Interaktionen.)
der Moderation von Konfliktlösungen (statt auf Bevormundung und Vermeidung von Diskursen.)
der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit (statt auf der Definition von Vorgaben und der Disziplinierung durch starre Regeln.)
dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit (statt dem Beharren in der Vergangenheit und der Fixierung der Zukunft durch Planung.)
der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur (statt dem Fokus auf Eigeninteressen und der Beugung allgemein gültiger Regeln.)

und

der Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation (statt auf Abschottung und dem Ausschluss aus dem Informationsfluss.)

Wie schwer es fällt den Hebel umzulegen wird klar, wenn man sich betrachtet, in welchen multiplen Sandwichpositionen Führende (und Geführte) heute agieren müssen. Ganz klassisch sind Führende fest zwischen „Top“ und „Bottom“ positioniert, sie bekommen Druck von beiden Seiten, ohne selbst wesentlichen Handlungsspielraum für sich zu erkennen.

In operativ agilen Strukturen sind sie gefangen zwischen der alten (klassischen) Rolle des Steuernden und Kontrollierenden und der neuen Rolle des begleitenden Coaches oder Supervisors (im systematischen Sinn).
Im Sinne dieses Manifestes stehen sie einerseits weiterhin zwischen den (vom Management) vorgegebenen Rahmenbedingungen und den Erwartungen und Anforderungen der Geführten, zum anderen, sollen beide Bereiche auch zusammenbringen und ausloten, wo sich darin (noch) Freiraum finden lässt.

Führung bleibt eine Herausforderung

Die Prinzipen zeitgemäßer Führung

Der wichtigste Leitgedanke zeitgemäßer Führung ist, den Menschen individuell den Raum zu geben, den sie brauchen, um ihre Fähigkeiten und Talente zu entwickeln, auszubauen und sie in die Zusammenarbeit einbringen zu können.
Eine gut funktionierende Zusammenarbeit und gute Beziehungen innerhalb der gesamten Organisation sind Ausdruck zeitgemäßer Führung.
Gehe dazu auf die Menschen individuell ein, versuche ihren Standpunkt zu verstehen, begegne ihnen auf Augenhöhe, sprich „ihre Sprache“ und treffe sie da, wo sie sich wohlfühlen. Findet einen Weg zueinander.
Gefühle sind der Schlüssel zu den Potenzialen der Menschen, Ihre und Deine. Erkenne und akzeptiere sie. Verstehe den ganzen Menschen und gehe auf ihn ein, beginne damit Dich selbst zu verstehen.
Finde die individuell, für Dich und Dein gegenüber passenden Kommunikationsmittel und -wege.
Hilf allen, ihren jeweiligen Wertbeitrag zu erkennen und zu verstehen, ihn zu erhöhen und mach Wertschätzung sicht- und fühlbar.
Akzeptiere, dass die Chemie nicht immer stimmt. Halte kurzzeitige Konflikte aus und löse langfristige, indem Du die Beteiligten einlädst in den Dialog zu gehen und zu versuchen gemeinsam neue Wege und Lösungen zu finden.
Mache Dich mit den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im Unternehmen vertraut und identifiziere die Freiräume.
Wissen, Erfahrungen und Informationen sind ein Gemeingut aus dem man gemeinsam lernen und neue Impulse gewinnen kann. Unterstütze das gemeinsame Lernen, den Erfahrungsaustausch und die individuelle Entwicklung – Deine und die der anderen gleichermaßen.
Ziel ist optimale Zusammenarbeit an Produkten zu gestalten, die individuell und gemeinsam für sinnvoll erachtet werden. Achte gleichermaßen auf die ökonomischen Fakten, wie auch auf die sozialen und ökologischen Folgen. Das ist der Ansatz für starke Nachhaltigkeit.
Mache es Dir und den Geführten einfach. Nicht im Tun, sondern im wirkungsvollen Tun liegt der Schlüssel zu gemeinsamem Erfolg.
Schaffe so viel Raum für Selbstorganisation wie möglich und so viele, teils auch enge Grenzen wie nötig. Verteidige die Werte und Kultur der Organisation nach außen und nach innen.
Lote regelmäßig und gemeinsam mit anderen den verfügbaren Freiraum neu aus, um auf die sich verändernden Anforderungen und Erwartungen optimal eingehen zu können.
Zeitgemäß zu führen bedeutet, das Zusammenspiel der Kräfte von Führenden und Geführten zu verstehen und zum gemeinsamen Vorteil zu nutzen.
Geh den Symptomen und Ursachen gut und schlecht funktionierender Zusammenarbeit auf den Grund und identifiziere die zugrundeliegenden bewussten und unbewussten mentalen Modelle. (heute auch gerne „unconsious bias“ genannt).
Stelle immer wieder neue Zusammenhänge und Verknüpfungen zwischen Themen und Menschen her. Öffne damit neue Räume, hilf den Menschen und Themen zueinander zu finden.
Suche den Dialog.

Ein erreichbares Ideal?

Ich beschreibe hier ganz bewusst ein Ideal. Aus meiner Sicht und die Reaktionen betrachtend, die ich in den letzten Jahren auf meine Blogbeiträge zu diesen Themen erhalten habe, allerdings ein erstrebenswertes und von vielen herbeigesehntes Ideal. Vielleicht ist die Sehnsucht so groß, dass es nicht, wie beim agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest 18 Jahre dauert, bis es in aller Munde ist – denn diese Zeit haben wir nicht mehr, wenn unserer Unternehmen im Wettbewerb bestehen wollen.

Zugleich ist es ein Ideal, dass wenige im vollen Umfang umsetzen können. Auch ich habe meine individuellen Herausforderungen bei einigen Punkten. Zum Beispiel tue ich mich schwer Konflikte auszuhalten und mich meiner Gefühle und gekränkter Eitelkeit ganz klarzuwerden. Ebenso lote ich meine Freiräume nicht regelmäßig genug aus.
Aber die Bewusstheit eines anderen Weges hilft auch mir selbst immer wieder diesen zu gehen und zu vermitteln.

Auf humeaning.com findet ihr den Kern des Manifests (und bald auch noch mehr). Schaut einfach immer mal vorbei, wenn ihr Interesse habt.

P.S. Dieses Manifest ist kein Gegenentwurf zu dem, auch von mir mit unterzeichneten „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner. Ich sehe es als Ergänzung und zusätzliche Chance sich dem Thema weiter zu nähern.

Zeitgemäße Führung – (M)Ein Manifest

10.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Es gibt seit langer, langer Zeit unglaublich viele Bücher, Seminare, Zertifizierungen und Angebote (fast) jeder Art zu dem, was aus jeweils individueller Sicht der Verfasser und Anbieter als „gute Führung“ verstanden wird.

Auch ich habe mich ja in vielen Beiträgen (z.B. „Führung, es ist Zeit dich neu zu (er)finden“, „Gutes Management, gute Führung – einfach (und doch) so schwer“oder „Gute, alte Führung„) damit befasst und versucht mich dem Kern immer weiter zu nähern. Oftmals war und ist es dabei schwierig, Symptome guter Führung von den Ursachen und, eben, dem Kern, der Haltung und Selbstverständnis zu unterscheiden. So sind gute Ergebnisse sicherlich Ziel, Symptom und Wirkung „guter“ Führung, aber nicht die Ursache – wobei manchmal „gute“ Führung nur da entsteht, wo zuvor gute Ergebnisse waren und sich die wahre Qualität erst, wie so oft in der Krise zeigt.

„Gute“ Führung unterliegt zudem auch dem Wandel der Zeit. Was vor 20 Jahren „gut“ war ist es heute vielfach nicht mehr. Auch wenn es weiterhin um Menschenführung geht und wir uns auf der sozialen und kognitiven Ebene kaum von unseren Vorfahren der letzten Jahrtausende unterscheiden, so wandeln sich doch die Erwartungen und Ansprüche ständig. Zumal in einem Umfeld, in dem der technologische Wandel unser Kommunikations- und Sozialverhalten signifikant verändert hat. Führung ist damit – aus meiner Sicht – auch immer „nur“ etwas, dass zeitgemäß „gut“, d.h. an die Anforderungen und Erwartungen angepasst „gut“ sein kann.

Was?

Andererseits drehen sich meine Wahrnehmungen in diesem Zusammenhang immer wieder um die gleichen Dinge: Wertschätzung und den eigenen Wertbeitrag erfahrbar machen, Frei- und Entwicklungsräume anbieten und aufzeigen, Vernetzung fördern, Transparenz und Kommunikation sicherstellen, gemeinsames Lernen erleichtern und Konflikte moderieren. Das sind die wesentlichsten Kernaspekte, die ich im Kontext „Führung“ immer wieder versuche in Blogbeiträgen und Workshops zu adressieren. Diese Haltungen und Verhaltensweisen beschreiben meine Erkenntnisse zum „was“ zeitgemäßer Führung.

Wozu?

Eine andere Frage, die ist, wozu Führung heute (noch) dienen soll. Überall wird schließlich von den Vorteilen flacher Hierarchien gesprochen und Leadership kann ja auch auf allen Ebenen stattfinden. Wozu braucht man dann noch „Führung“?

Ehrlich – ich glaube, das Thema hierarchische Führung wird uns so bald nicht verlassen. Noch sind zu viele Organisationen, Karrierewege und auch unsere Sozialisierung/Bildungssysteme in Hoch-/Schulen auf Hierarchiekonformität eingerichtet und abgestimmt. Und solange hier Bedarf besteht, solange wir als Spezies noch nicht wirklich autonom genug mit uns umgehen können, um wirklich frei und zugleich perfekt mit den anderen abgestimmt zusammen zu arbeiten, solange brauchen wir auch (hierarchische) Führung. Wobei, wenn wir einmal soweit sind, tauchen garantiert andere Führungsthemen auf, die unsere Aufmerksamkeit und auch den Diskurs fordern.

Wie?

Um eines gleich vorweg zuschicken – ich glaube insbesondere auch bei Führung nicht an die Existenz von Kopiervorlagen. Führung hat, gut umgesetzt, natürlich extrem viel mit Menschen zu tun. Sie hat mit Erwartungen, Ängsten und damit vor allem mit Gefühlen zu tun. Daher kann es kein ultimativ richtiges Vorgehen geben, alles sollte situativ und individuell auf die (mindestens) zwei Beteiligten abgestimmt sein. Dennoch glaube ich, jenseits dieser Individualität universelle Kernelemente erkannt zu haben, die ich hier als (m)ein Manifest für zeitgemäße Führung vorstelle und zu Diskussion anbiete.

(M)Ein Manifest zeitgemäßer Führung

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

emotionaler Verbundenheit
der Moderation von Konfliktlösungen
der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit
dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit
der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur

und

Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation.

Die Umsetzung

Natürlich ist dies die extrem eingedampfte Kompaktvariante. In der Umsetzung ist es eine Vielzahl von Elementen, die Führungskräfte durch Verhalten zeigen und damit in ihrer Haltung verankern sollten, um wirklich im Sinne des Unternehmens, aber insbesondere auch zum eigenen Vorteil und dem der Kollegen/Mitarbeiter agieren zu können.

Es sind Themen und Bereiche wie die Förderung des Wissenstransfers, die Bewusstheit der eigenen und organisationalen mentalen Modelle, die Gestaltung von Entscheidungsprozessen, der Umgang mit der eigenen Verantwortung und der der anderen, aber auch Mut, Neugierde, Ehrlichkeit oder Offenheit. In Summe sind auf meiner Liste ca. 30 Themen, die es lohnt zu betrachten. Alle zusammen finden bilden Sie aus meiner Sicht die Basis für das, was Unternehmen heute dringend brauchen: zeitgemäße, weil die Zukunft des Unternehmens und der Mitarbeiter im Auge behaltende Führung.

Wer mehr erfahren möchte: Zum ersten arbeite ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, derzeit an einem halbtägigen Impulsworkshop zu den Themen Recruiting und Führung, zum zweiten ist Führung ein wichtiger Bereich der „Agile Scan™“ Analysen, die ich als Partner von AGILITYINSIGHTS nutze und anbiete und zum dritten gestalte ich in Anlehnung an den Agile Capabilities Compass™ und den Corporate (agile) Potential Calculator™ derzeit einen Leadership Capabilities Compass mit dem Ziel, anhand die 30 Parameter im Kontext von 10 Dimensionen zusammenzufassen und so 1 wesentliches Ziel zu erreichen: Zeitgemäße Führung für alle Beteiligten nicht gut, sondern „besser“ zu machen.
Stay tuned 🙂

P.S. auf die Dimensionen des Leadership Capabilities Compass abgestimmte Selbstlern- und Reflexionspakete sind natürlich auch schon geplant 😉

P.P.S. Zeitgemäße Führung in den Unternehmen zu implementieren ist ein großes Ziel. Daher baue ich auf eure Unterstützung, z.B. euer Feedback zu meinem Manifest oder indem ihr, wenn ihr mir weitgehend zustimmt, den Beitrag „liked“ und teilt.

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