08.01.19 | Blog, Management, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Das #Dieselgate, der #VWSkandal, Themen die uns inzwischen seit Jahren beschäftigen. Wie Behörden und Kunden mit falschen Informationen versorgt und bewusst hintergangen wurden sollte den handelnden Personen die Schamröte (und noch mehr) ins Gesicht treiben. Inzwischen ist VW wohl der erste Empfänger einer für Deutschland neuen und bereits riesigen Sammelklage. Für ein Automobilunternehmen, das ohnehin mit den Weiterentwicklungen neuer Mobilitätskonzepte zu kämpfen hat, das sich zu spät in Richtung neuer Technologien jenseits alter bewährter Kernkompetenzen geöffnet hat, ist dies (leider nur) ein weiteres Problem, das die zukünftige Existenz signifikant bedroht.
Es scheint, als hätte der Vogel Strauß*) auf vielen Ebenen als Vorbild gedient. Auf Ebene der Top-Manager wurde versucht das Thema auszusitzen, auf tiefer gelegenen Führungsebenen war die Angst vor den persönlichen Konsequenzen wahrscheinlich zu groß. Das ging so lange gut, wie Kommunikation zentral gesteuert werden konnte und das allgemeine Bewusstsein für die Auswirkungen von Autoabgasen auf die Gesundheit und das Klima noch vernachlässigbar klein waren. Doch diese Zeiten sind heute vorbei.
Der VWSkandel ist nur der Anfang
Was es bei VW „nur“ ein #ManagerSkandal, so sehe ich in viele Unternehmen ein größeres Problem, das die so dingend notwendige Weiterentwicklung vieler Organisationen massiv behindert. Das #Digitalisierungsgate ist für mich dabei nur teilweise ein, vergleichsweise schnell lösbares, Infrastrukturproblem. Das Thema, das das „gate“ zum #Managementskandal macht, ist die Tatsache, dass einige Manager den Kern ihrer Aufgabenstellung, also das Management ihres Unternehmens und damit die Optimierung der Rahmenbedingungen für erfolgreiche Zusammenarbeit, zum Schaden der Unternehmen selbst bewusst oder unbewusst falsch interpretieren. Ein Mangel der mittelfristig zum Schaden unserer Wirtschaft und der Gesellschaft gereicht.
Die Digitalisierung ist dabei nur eines der Themen, die dieser Missinterpretation zum Opfer fallen und gefallen sind. Ebenso sind es die, sich im Rahmen der Digitalisierung in ihrer Bedeutung für den Unternehmens(miss)erfolg verstärkenden „neuen“ Formen der Interaktion und Zusammenarbeit, die wir in den (Buzz)Worten „Agilität“ und „New Work“ wiederfinden. Die Themen, die in der Nachfolge von Digitalisierungsmaßnahmen zu brandeiligen, und damit extrem schwierigen, Kulturtransformations-, Werteentwicklungs-, Führungs- &Entscheidungsdesign- und Organisationsentwicklungsprojekten führen.
Ebenso wie die manipulierte Software in den Steuergeräten der betroffenen Motoren, ist das „Fehlverhalten“ an sich und seine Auswirkungen seit Jahren, teilweise seit Jahrzehnten bekannt. Der #Managementskandel ist weder neu, noch war er nicht absehbar. Dennoch wird die seit 100 Jahren fast unveränderte Art zu führen – und das treibt das Problem für mich auf die Spitze – bis heute weiterhin vermittelt und gelehrt und das OBWOHL spätestens sein Peter Drucker (und damit den 1950-1960er Jahren) neue, sehr erfolgreiche Wege aufgezeigt wurden. Nicht umsonst arbeiten W.L.Gore (der Hersteller von „Goretex“) seit seiner Gründung Mitte der 1950er „anders“ als die andern Unternehmen. Patagonia, Semco und all die klassischen Beispiele langfristig anders arbeitender großer Unternehmen kennt ihr ohnehin. Und dankt einfach auch mal an die vielen kleineren Unternehmen, die immer schon „anders“ gearbeitet haben.
Zahlen und KPI als Steuerinstrumente für von Menschen angetriebene Unternehmen in dem Ausmaß und mit der Konsequenz zu nutzen, wie es heute vielfach der Fall ist, ist lediglich mit Blick auf einen kurzfristigen Shareholder Value von Vorteil. Für alles andere, auch und insbesondere für Investoren, die länger als den Bruchteil einer Sekunde ihre Ressourcen in die Zukunft von Unternehmen stecken, ist es das in den aller-aller-allermeisten Fällen nicht.
Generelles „Softwareupgrade“ als Lösungsoption
Bei den vom #Dieselgate betroffenen Verbrennungsmotoren wird gestritten, ob ein Softwareupdate ausreicht oder eine Hardwarenachrüstung notwendig ist. Eine Frage, die in brutaler Parallelität auch für den #Managementskandal angefacht werden könnte. In manchen Fällen, so meine Erfahrung hilft bereits ein Softwareupdate, d.h. die Vermittlung neuer Ansätze und Möglichkeiten um die Führungskräfte und Manager zur Reflexion über „neue“ und vor allem geeignetere Managementmethoden in den Unternehmen zu bringen. Damit kann bereits viel erreicht werden, auch wenn dies zuweilen eine mehrmonatiger Prozess ist, der neben der Vermittlung zeitgemäßer Modelle auch Supervision und/oder Peer-Coaching umfassen sollte.
In anderen Fällen kann auch eine Hardwarenachrüstung in Form neuer, die Zusammenarbeit besser unterstützender KollegInnen hilfreich sein, um alte Fachkompetenz mit neuer Methodenkompetenz langfristig zusammenzubringen.
Den zielführendsten Ansatz sehe ich allerdings in einem generellen, die ganze Organisation umfassenden SoftwareUPGRADE – einem neuen Betriebssystem für die Zusammenarbeit. Da Unternehmen, anders als die beim #Dieselgate betroffenen Fahrzeuge, nicht für ein paar Tage, bzw. Monate, in der Werkstatt verschwinden können, muss ein solcher Prozess – der weit weg von (Softwareupdate)-Change, eine tiefergehende (und anschließend kontinuierliche) Weiterentwicklung anstößt – im laufenden Betrieb erfolgen. Ein geeignetes, bewusst vorbereitetes Vorgehen ist damit unumgänglich.
Allerdings, und daran scheitern viele, muss das Upgrade zunächst im Management selbst installiert werden. Hier muss ausprobiert und getestet werden, was teilweise parallel, oft aber erst danach in der übrigen Organisation angegangen werden soll. Implementiert man zunächst auf der Arbeitsebene, führen die geänderten Abläufe und Vorgehensweise schnell zu einem “Motorversagen“.
Wir der Weg ausreichend bewusst und reflektiert angegangen ist die neue Software, die neue Haltung, so zukunftsgerichtet entwickelt, dass sie den kommenden Herausforderungen trotz und zugleich den Mitarbeitern (dem Treibstoff des Unternehmens) Raum lässt, sich an den Stellen einzubringen, an denen neue Kräfte und neue Leistungen gefordert sind.
Wir stehen erst ganz am Anfang der Aufarbeitung dieses #Managementskandals. Doch der Wille zur positiven Mitwirkung bei den hauptsächlich Betroffenen – auf der Arbeitsebene – ist enorm viel größer, als bei den nachvollziehbar angepissten Kunden beim #Dieselgate. Das gemeinsame Ziel (das) Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen und damit das eigene soziale Umfeld, wie den Arbeitsplatz zu erhalten ist glücklicherweise riesig. Eine Klage wegen unterlassener und bewusst manipulierender, falscher Management- und Führungsleistung ist daher aktuell noch nicht zu erwarten – aber wir weiß.
Ich kann allen Managern nur raten, dieses Potenzial zeitnah zu nutzen. Es lohnt sich für sie selbst, wie auch für das Unternehmen, die Wirtschaft und die Gesellschaft. Die Folge wäre ein Betriebsklimawandel in den Unternehmen, der mehr Probleme lösen kann als heute vorstellbar ist. Vielleicht ist es der Schlüssel, um über das Weltklima (Wetter) auch die Überlebensfähigkeit unserer Kinder und Enkel auf diesem Planeten sicherzustellen. Mindestens ist er die Chance zeitgemäß und zukunftsgerichtet die Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit zu etablieren.
Allerdings glaube ich, dass sich das Zeitfenster, um diesen Wandel anzugehen, inzwischen auch schon eher wieder schließt, als öffnet. VUCA und der globale Wettbewerb stehen schon nicht mehr auf der Türschwelle. Die richtige Zeit zum Handeln hat vor 5 Minuten begonnen.
DISCLAIMER: Ich weiß glücklicherweise, dass es ebenso eine große Zahl von zeitgemäß agierenden und auf das Wohl ihres Unternehmens fokussierten Manager gibt. Diese bilden schließlich den Kern meines Kundenstamms. Daher bitte ich, diesen Text nicht als allgemeines Managementbashing zu verstehen. Er soll das Gegenteil davon sein und anregen und aufmerksam machen, statt Widerstand zu erzeugen.
Doch der mögliche Schaden für unsere Wirtschaft, das gesamte Zusammenspiel der Unternehmen, macht mir einfach zunehmend Sorge!
*) Nein, auch der Vogel Strauß steckt seinen Kopf nicht freiwillig in den Sand. Das würde auch die Sauerstoffversorgung des Gehirns zu sehr unterbinden. Er hält ihn nur zum Grasen so tief, dass er in diesen Momenten sein Umfeld nicht mehr beobachten kann.
03.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Netzwerke, Zusammenarbeit |
Wie schön, wie einfach, wie bereichernd gute Zusammenarbeit sein kann, habe ich gerade heute Morgen wieder erlebt. Als Kollegen, früher hätte man wohl Konkurrenten gesagt, haben Christoph, Heiko und ich gemeinsam an einem Konzept für ein neues Angebot gefeilt. Dies trotz all der Schwierigkeiten und Unannehmlichkeiten, die es mit sich bringt, wenn man über Deutschland verteilt im Ferien- und Jahresstartmodus, „früh“ morgens und dann doch verspätet beginnt. Aber solche Zusammenarbeit ist es wert, wenn am Ende Ergebnisse (ent)stehen, die es so „alleine“ nicht geben würde.
Zusammenarbeit ist der Voraussetzung für Emergenz – für 1+1 > 2.
An vielen Stellen ist es Zeit, Zusammenarbeit „neu“ zu definieren. Nein, eigentlich ist das falsch. Es ist Zeit ‚gute‘ Zusammenarbeit wieder so zu gestalten, dass sie rundum positive Ergebnisse bringt. Lange Zeit war es für die meisten Beteiligten richtig und zielführend in strikten, starren Strukturen zu kooperieren. Heute ist das nicht mehr unbedingt so. Heute zählt es oft mehr, sich mit ungewohnten Fähigkeiten jenseits der Stellenbeschreibungen einzubringen. Fähigkeiten, die früher nicht in die Rolle und zu der Aufgabe passten. Heute sind neue Qualitäten gefordert und es müssen andere Anforderungen erfüllt werden. Vielfalt, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, soziales Miteinander, Emotionen, Respekt auf Augenhöhe, Transparenz, Austausch – das sind die Stichworte, die lange im Glossar der Managementhandbücher fehlten, die aber heute, in einer Zeit in der Management (endlich) wieder als ‚die Kunst Zusammenarbeit optimal zu gestalten‘ verstanden werden kann, wichtiger sind, als Kennzahlen, Budgets und Planungen.
Erfolgreiche Zusammenarbeit ist zu 100% ein Gemeinschaftswerk!
Wozu alles neu, wenn wir das alte doch so gewohnt sind?
Ich gebe zu, auch in mir lebt noch der Jäger und Sammler. Ich horte manche Dinge in der Hoffnung, sie irgendwann wieder nutzen zu können. Zu meinem Glück nur physische Gegenstände, nur fassbares. Alte, überkomme, nicht mehr hilfreiche Ideen und Konzepte kann ich besser loslassen. Vor allem dann, wenn der Wert des Neuen klar ist, wenn zu erkennen ist, welche (persönlichen) Vorteile sie bieten. Und damit ändern sich dann auch meine Vorgehensweisen und Gewohnheiten.
Der Clou im Kontext „Zusammenarbeit“ ist dabei: wir müssen im Grunde gar nicht viel aufgeben. Funktionierende Zusammenarbeit haben wir (fast) alle schon früh erlebt. In den meisten sozialen Gemeinschaften jenseits der Profitgenerierung (er)leben wir gute, kooperative, offene Zusammenarbeit – immer wieder. Doch die vermeintliche Überlegenheit klar strukturierter, planbarer Prozesse, hierarchieabhängiger Entscheidungswege und dem Diktat von Zielen und Strukturen, hat lange Jahrzehnte dazu geführt, dass wir in diesem Bereich heute anders ticken.
Doch nachdem in der Zeit der Industrialisierung dieses Vorgehen tatsächlich und unbestritten große Vorteile hatte, hat sich das Bild im Wissens-, Informations- und Kommunikationszeitalter vollständig gewandelt.
Zusammenarbeit hatte immer einen wichtigen Zweck: Das bestmögliche Ergebnis mit minimalem Aufwand für die Gemeinschaft zu erzielen. Unternehmen brauchen für solche „bestmögliche“ Ergebnisse, um Wettbewerbsfähigkeit zu bleiben und finanziellen Erfolg zu haben, um technologisch ausreichend up to date zu bleiben und die Entwicklungen mitgehen zu können, um die massiven Transformationen und Transitionen überhaupt auszuhalten eben auch bestmögliches Engagement, den bestmöglichen Beitrag von allen und das bestmögliche Zusammenspiel dieser Fähigkeiten, Energien und Kompetenzen.
Und die Situation für die Unternehmen verschärft sich weiter. Trotz und wegen der weiteren Technisierung werden wir in vielen, die Entwicklung treibenden Bereichen in absehbarer Zeit – einige, wie Sven Gabor Janszky, sprechen von 5 Jahren – Vollbeschäftigung haben. Dazu drängt die Demographie dazu, Vorruhestandsregelungen in Richtung eines längeren Verbleibs im Arbeitsmarkt zu überdenken. Beides bedeutet, dass wir unser Wissen und Kompetenzen besser (ver)teilen müssen. Es bedeutet, dass voneinander zu lernen immer wichtiger wird, dass ‚Reverse Mentoring‘, der Austausch von jung nach alt und von alt nach jung, Teil des ganz normalen Miteinanders sein wird, um die Aufgaben zu stemmen und die Ziele zu erreichen. Dazu wiederum müssen wir jetzt anfangen, zukunftsfähige Arbeitsstrukturen zu schaffen, um so Zeit zu haben sie zu verstehen, uns daran zu gewöhnen und sie erfolgreich umsetzen zu können. So anpassungsfähig der Mensch ist, so viel Zeit brauchen wir auch, um Gewohnheiten abzulegen und Glaubenssätze zu revidieren.
Zeitgemäße Zusammenarbeit schafft Klarheit des eigenen Wirkungsraums.
Bei all dem hilft Blauäugigkeit wenig. Der Aufbau von Strukturen und der Umbau „des Denkens“, unserer Haltungen, kostet. Es kostet Energie, Zeit und Geld sich anders aufzustellen. Es bringt (Reibungs-)Verluste mit sich, individuell, wie organisational. Es kostet nicht zuletzt Nerven und verlangt die Bereitschaft uns selbst in unseren Arbeitsgewohnheiten kritisch zu hinterfragen und zu verändern.
Gute, erfolgreiche Zusammenarbeit ist kein Zuckerschlecken!
Gute, erfolgreiche Zusammenarbeit ist ein Lebenselixier – für jeden und für alle gemeinsam.
1/3 für die Katz
Was schlechte Zusammenarbeit kostet, davon können wir wohl alle ein Lied singen. Und, nein, ich zitiere jetzt nicht die vielen, vielen Studien, weder Gallup noch eine der anderen. Was schlechte Zusammenarbeit verhindert und vernichtet, das spüren wir in viel zu vielen Unternehmen tagtäglich. Doch der Kollateralschaden ist noch größer. Er beinhaltet, dass wir nicht mehr nur in Unternehmen einander misstrauen, uns nicht engagieren, den Kopf einziehen, wo die eigene Meinung vom Mainstream abweichen könnte. Wir tun dies, den Entwicklungen von Social Media zum Trotz, immer mehr auch in der Gesellschaft. Wir überlassen es einigen wenigen, den Lautstarken anzuprangern, was sie stört und hoffen selbst, dem Geschrei entgehen können. Gesellschaftlich wie unternehmerisch ist das ein Holzweg!
Ich schätze, dass im Durchschnitt – im DURCHSCHNITT!! – 1/3, 33% der Arbeitsleistung einfach so verpufft. Das heißt, Unternehmen können 33% mehr verdienen, höhere Gehälter und Löhne zahlen, ohne, dass die Investoren leiden UND wir könnten ein Vielfaches von 33% mehr an Spaß und Zufriedenheit aus der Arbeit mitnehmen – oder einfach auch mal früher nach Hause gehen. Wir könnten insgesamt anders miteinander, mit der (Um)Welt umgehen, wenn wir uns nicht in diesem hohen Maß gegenseitig auf den Füßen stehen würden.
Um unternehmensspezifisch zu bewerten, wieviel dies (auch) in €€€ ausmacht, habe ich in den letzten Monaten einen Algorithmus und dazu ein Tool entwickelt – und bin immer wieder selbst erstaunt, welche Zahlen dieses liefert.
Die große Sehnsucht nach Zuversicht
Wie Tief die Sehnsucht nach guter erfolgreicher Zusammenarbeit geht, zeigt sich auch daran, wie stark die Resonanz vieler Leser und Mitarbeiter von Unternehmen auf das Thema „Erfüllung von (recht einfachen) Grundbedürfnissen“ ist. Dabei handelt es sich sowohl um existenzielles, wie Sicherheit, Stabilität und Perspektive, wie auch um soziale Bedürfnisse, wie Anerkennung, Zugehörigkeit, Verbundenheit und eine gemeinsame Zuversicht und um individuelles wie den Raum für Selbstbestimmung und Selbstwirksamkeit, Ehrlichkeit und eben auch ganz fundamental: Vertrauen. Denn zu Kollegen und Menschen, zu denen man eine positive Arbeitsbeziehung unterhält, baut man leichter Vertrauen auf, man unterstützt sich mehr, man interagiert und – man schafft einfacher, einfach gute Ergebnisse.
Zeitgemäße Zusammenarbeit – das Optimum dessen, was wir menschlich und technologisch an Kooperation und Interaktion bewerkstelligen können, ist dabei nicht hierarchiefrei. Im Gegenteil, auch hier gibt es (wie immer) ein Gefälle an Wissen und Kompetenz, an Erfahrung und Talent, an Anerkennung und leistbarem Wertbeitrag. Aber es ist eine Hierarchiefreiheit, die (wieder) natürlicher wächst, die nicht „aus der Struktur geboren“ und vorgegeben werden (muss). Es ist eine, die diesen Strukturen zuweilen zu 100% entgegenläuft.
Auch wenn im Wort ‚Zusammenarbeit‘ der Begriff ‚Zusammen‘ dominiert, geht es darum das Individuum im Gemeinsamen zu erkennen und ihm Raum zu geben. Das „me“ muss sich im „we“ spiegeln können und umgekehrt. Wo dann viele Individuen an den Zielen gemeinsam arbeiten, entsteht der Wettbewerbsvorteil den Unternehmen suchen und brauchen. Wo dann viele Individuen und Unternehmen mehr Zuversicht für den einzelnen und für alle gemeinsam schaffen, da schaffen sie auch Zuversicht in der Gesellschaft. Der Niedergang der Mittelschicht, in der sich so viele Wissensarbeiten heute so gerne positionieren (würden), ist nicht zuletzt eine Folge zu individueller Nicht-Zusammen-Arbeit auf vielen Ebenen.
(Wenig) Erstaunlicherweise bleibt bei all dem die Aufgabe von Management unverändert. Es geht weiterhin (und um so mehr) darum Zusammenarbeit optimal zu gestalten. Doch statt Kenn- und Planzahlen in den Fokus dieses Gestaltungsversuchs zu rücken, geht es jetzt darum den Fokus auf die Menschen zu legen, auf geeignete Regeln und Leitplanken statt wahrgenommener Willkür und Enge, auf Transparenz statt Überraschung, auf Partizipation (mit Teilnahme, Teilgabe und Teilhabe) statt unverständlicher Entscheidungen.
Es ist die herausfordernde Aufgabe so gute Rahmenbedingungen zu schaffen, dass jeder gebraucht wird und sich einbringen kann, um den Raum (aus-)zu-füllen und zu gestalten.
Die Aufgabe von Management bleibt, Zusammenarbeit einen zeitgemäßen Rahmen zu geben.
Management, Führung und Leadership kann neu wachsen
In der Zeit dieser Umgewöhnung ist auch Führung gefragt, wenn nicht sogar gefragter denn je. Aber auch hier ist es eine andere Art Führung. Führung, bei der Werte zu besseren Ergebnissen führen und nicht Ergebnisse als bessere Werte interpretiert werden. Statt abzuarbeiten, was befohlen und angefordert wird, bedeutet zu führen jetzt, den Bewusstwerdungsprozess zu unterstützen, Vorurteile und Glaubenssätze zu überdenken und überwinden, Interessengemeinschaften zu schmieden und das Erleben positiver Ergebnisse die Verbundenheit verstärken.
Ist es also die Rolle von Management den Rahmen zu schaffen und die Aufgabe von Führung diesen Rahmen, in der Gemeinschaft bis zum Bersten zu füllen und im positiven Sinn auszuleben? Zukunft fühlbar zu gestalten, aber auch Konflikte zu lösen ist und war die Kunst, die Führung Anerkennung verschafft.
Damit wird Management und Führung zu dem, was es außerhalb von Unternehmen so lange bereits ist: eine Dienstleistung zum Wohle der Beteiligten, seien dies nun Mitarbeiter, Kunden, Investoren oder die Führungskräfte selbst. Und auch die viel beschworenen (neuen) ‚Leader‘ sind Teil des heute möglichen besseren Miteinanders, können sie doch, oftmals frei von strukturellen Hemmnissen, Vor- und Leitbild für eine neue Zusammen-Arbeits-Welt sein.
Zwischen den Protagonisten und ‚late adoptern‘
Doch bei all der Euphorie, die sich jetzt vielleicht entwickelt, trotz all der positiven Beispiele in den vielen Unternehmen die zum Teil schon lange so arbeiten (die Liste der „teal-en“, „agilen“ und „new work“ Unternehmen, der Vorreiter die so viel genannt werden und die bei genauer Betrachtung die hier genannten „Prinzipien“ als ganz natürlichen Teil Ihres Selbstverständnisses und ihres Wertekodex implementiert haben, kennt ihr sicherlich schon zur Genüge), gehört auch zur Freiheit, die diese neuen Rahmenbedingungen für jeden einzelnen geben (sollten), dass man diese Freiheit nicht in Anspruch nehmen muss. Es gibt viele, die sich in dem Alten persönlich so gut eingerichtet haben, dass sie das Neue ablehnen, wenn nicht gar bekämpfen. Auch darauf muss Management und Führung eingehen, auch diesen Kollegen müssen die (neuen) Rahmenbedingungen Rechnung tragen, auch ihnen muss es möglich sein, weiter ihren Job zu machen. Und vielleicht lassen sie sich ja als ‚late adopter‘ später auf das Neue ein.
Wie ich oben schon schrieb: die neue Zusammenarbeit ist eine Gemeinschaftsaufgabe oder wie ich in Tirol gelernt habe, sollte gelten: „I schaug auf Di. Du schaugsch auf mi!“ (Ich schau auf Dich, du schaust auf mich!). Anerkennung, gegenseitige Achtung und Respekt – das ist der Kern. Und damit geht es auch darum als Mitarbeiter, Geschäftsführer, Vorstand oder Eigentümer, miteinander an der Verbesserung der Zusammenarbeit zu arbeiten.
Gemeinsam ist einfach mehr als allein.
Das betrifft auch ganz direkt mich selbst. Als Selbstständiger ist „allein“ eigentlich der Normalzustand. Immer mehr jedoch ist gemeinsam aber besser und damit für mich, wie für meine Kunden und Auftraggeber ‚richtiger‘. Das ist ein Grund, warum ich lead42 und „intensiv vernetzt“ ins Leben gerufen habe, es ist ein Grund, warum ich freiKopfler bin, mich im Agility Insights Netzwerk engagiere oder gemeinsam mit Konkurrenten, nein, mit guten Kollegen und Freunden den Management Model Canvas™ entwickelt habe. Nur so kann auch ich, „allein“, die Topberatung bieten, die Organisationen in dieser herausfordernden Zeit brauchen.
Nur so konnte ich auch meine Angebote aufbauen und verbessern, sei es der Collaboration Canvas, das Zertifikatsprogramm zum Agile Supervisor™ oder (neu 😉 ) der Corporate (agile) Potential Calculator™.
Wer sich dafür interessiert, was bei „unserer“, bei Heikos, Christophs und meiner Zusammenarbeit herausgekommen ist, der möge sich noch etwas gedulden. Soviel sei verraten: Wer eine interne oder öffentliche Veranstaltung plant und ein tatsächlich neues, interaktives, auf die Themen der Zuhörer zugeschnittenes Format sucht, der findet bei uns freiKopflern in Zukunft ein passendes und bereits sehr erfolgreich erprobtes Angebot. Perfekte Zusammenarbeit live on stage, inspirierend & für alle erlebbar.
Aber wieso startet ihr nicht gleich selbst mit ein paar Fragen. Am Wochenende ist sicher Zeit mal nachzudenken:
- Glaubt ihr persönlich an den Mehrwert von Zusammenarbeit?
- Habt ihr alle guten Ideen selbst oder baut ihr auch auf den Ideen anderen auf?
- Seit ihr bereit zu geben um mehr nehmen zu können?
Oder eine Ebene höher:
- Welche Rahmenbedingungen sollten in eurem Unternehmen angepasst werden, damit ihr in eurem Team besser miteinander und mit anderen arbeiten könnt?
- Welche fünf Regeln würdet ihr sofort abschaffen, wenn ihr könntet und wie sehen das euch Kollegen und Chefs?
- Welche Netzwerke nutzt ihr im Unternehmen schon heute, um besser miteinander zu arbeiten? Wen würdet ihr gerne zu diesem Netzwerk einladen(interne oder externe) und wann schickt ihr die Einladung raus?
Am Ende ist es euer Laden, euer Unternehmen, dass sich so besser für die Zukunft wappnet. Ihr solltet es euch Wert sein.
Wenn ihr einen Funken Wahrheit in dem hier geschriebenen entdeckt habt, dann teilt es gerne, empfehlt es euren Kollegen, euren Bekannten eurem Netzwerk.
Sprecht darüber, was ihr tun könnt, um besser miteinander zu arbeiten und eure Arbeits-Lebens-Qualität zu verbessern. Mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl kann man gemeinsam einfach viel erreichen.
20.12.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit |
Es ist schon erschreckend, wenn man sich mal in Ruhe ansieht, wie kommuniziert wird – vor allem, wenn man sich dabei auch mal an die eigene Nase fasst.
Auch wenn Kommunikation nicht mein Fachgebiet ist, Christian Fohrmann ( Kudo!! ) hat mir den Impuls über den Zaun geworfen mal (selbst) zu reflektieren, warum wir immer wieder versuchen die aktuellen Entwicklungen / Transformationen mit Angst zu bewerben.
Verrückt, nicht wahr?! Aber, es stimmt leider. Ganz oft lese auch ich Überschriften und Textausschnitte wie: „Digitalisiere oder du wirst untergehen“, „am Wandel führt kein Weg vorbei“ und auch ich selbst habe einen meiner letzten Artikel mit (einem ausgeliehenen) „Change or die“ betitelt.
Warum versuchen wir zu erschrecken?
Was einem der gesunde Menschenverstand sagt, wird durch die Wissenschaft bestätigt: Wer Angst und Druck macht, verliert. Er verliert die Lust und das Wohlwollen des Gegenübers, insbesondere dann, wenn sich das Geschriebene direkt auf mögliches Fehlverhalten oder Mängel bei dieses Gegenüber beziehen und dieses selbstständig entscheiden kann, ob er/sie einen Beitrag liest. Das solche Artikel dennoch gelesen werden hat mehr mit dem Versuch der Selbstbestätigung zu tun („ich mache sowas ja auch nicht“, „mir kann da ja nicht passieren, weil..“) als damit für die eigene Situation etwas abzuleiten. Wir sind halt auch auf dieser Ebene eher Sensationslüstern.
Worum geht es denn eigentlich?
Wer Angst macht, will interessanterweise genau das Gegenteil von dem, was dabei verloren geht. Wer Angst macht, sucht Aufmerksamkeit und Macht. Das Spiel kennen wir wohl alle zur Genüge. Schon, wenn jemand mit dem plötzlichen Auftauchen des Säbelzahntigers in der Höhle oder anderen Gefahrensituationen droht, steigt der Adrenalinspiegel, wir spannen unsere Muskeln, schärfen unsere kurzfristige Wachsamkeit. Unsere Leistungsfähigkeit steigt, wir sind kampf- und fluchtbereit. Ein Zustand, der, je nach Situation durchaus Vorteile hat, sicherlich nicht jedoch, wenn es darum geht Wissen oder wichtige Informationen zu vermitteln. Denn zugleich mit der Verringerung der Durchblutung der Haut, der sinkt unsere Fähigkeit uns Sachverhalte langfristig zu merken.
Wissensvermittlung jedenfalls, so wichtig sie sein mag, funktioniert so nicht, denn unter Druck entziehen wir uns, öffnen uns aber nicht. Das ist jedoch wichtig, um im Wortsinn offen zu sein, für neue Impulse.
StartUps als Beispiel
Habt ihr schon einmal von StartUps gehört, die mit Angst versuchen ihr Thema in dem Markt zu bringen? Ich nicht. Das notwendige Storytelling hier funktioniert nicht über „das Böse“, über Negativitäten, sondern über Sehnsüchte und Inspiration. Über die Vorteile, die das Neue bringt. Wir wollen schöne Geschichten hören. Geschichten von Erfolgen, von dem was ich daraus für mich mitnehmen kann, von der Erfüllung von Träumen, statt der Darstellung möglicher Verluste.
Schließlich will jedes Start up seine zukünftigen Kunden und Investoren überzeugen und auf diesem Weg einen Erkenntnisgewinn bei diesen erzielen. Die Herausforderung ist es, diese Erkenntnis auf den Punkt zu bringen. Die Idee, die „einfach genial“ sein mag, „genial einfach“ zu beschreiben. So einfach, dass man sie einfach haben muss – koste es (fast) was es wolle.
Noch einfacher wird es nur, wenn wir selbst positive Erfahrungen machen können, wenn sich zum psychologisch guten Gefühl auch „zufassende“, spürbare gute Gefühle und Emotionen gesellen können. Wenn wir selbst ausprobieren können, was es gutes, glorreichen zu erleben gibt. Wenn man mit eigenen Augen sehen, man fühlen, riechen und schmecken kann, was in der Idee an gutem steckt. Wenn das gelingt, wenn man an-fassen kann, was da passiert, dann verliert man leichter die Angst, die Bremsen lösen sich, das zuvor unbekannte wird vertraut.
Vertrauen schaffen
Wer beim anderen durchdringen will, muss die Grundlage von Vertrauen schaffen. Doch wie kann es gelingen, Vertrauen zu schaffen, wenn der persönliche Kontakt, manchmal im Wortsinn, „weit weg“ ist? Wenn man (fast) nur das geschriebene Wort als Medium hat? Wenn man die Welt vor allem digital umarmt, weil einfach die Lebenszeit fehl, um zu jedem hinzureisen und direkt mit ihm und ihr zu sprechen?
Podcasts und Videos sind für viele das Mittel der Wahl. (Ich habe zu hohe Ansprüche an das Ergebnis, um bislang mit dem zufrieden zu sein, was ich dabei produziere. Unabhängig von dem was ich tue:) Erstaunlich selten wird hier über Angst argumentiert. Erstaunlich selten werden Horrorszenarien aufgemacht. Fast immer geht es darum zu begeistern und eine positive Botschaft zu vermitteln.
Eine weitere, derzeit an Wert gewinnende Variante ist sichtbare Anerkennung durch andere. Dabei müssen es nicht immer eigenen Bekannten sein, die etwas empfehlen. Wir vertrauen oft den Aussagen uns Fremder, wenn sie den eigenen ersten Eindruck bestätigen. Eine gute Reputation, öffentlich sichtbare fachliche und menschliche Kompetenz ist ein immer wichtigerer Weg um eine gesunde Vertrauensbasis zu schaffen. Und es bedarf dafür nicht tausender Follower oder öffentlich gemachter Awards. Konkrete Aussagen und Referenzen zählen hierbei genauso.
Jenseits der Drohungen
Aber worum geht es denn eigentlich? Was wollen „wir“ Schreiber denn?
Die Antwort ist klar: Schreiben ist selten Selbstzweck. Natürlich geht es immer auch darum damit Geld zu verdienen, selbst wenn dies nur sehr indirekt gelingt. Damit es gelingt bieten „wir“ Mehrwert in Form von lohnenden Inhalten, von denen der Leser etwas für seine Arbeit und sein Leben mitnehmen kann und soll. Es geht eigentlich immer darum Lerninhalte anzubieten.
Gutes, leichtes Lernen braucht eine Wohlfühlatmosphäre. Anregung, Herausforderung. Etwas auf dem man herumkauen kann, das fordert und fördert, das erlaubt selbstbestimmt weiter zu kommen und weiter zu gehen. Das Zuversicht und Mut gibt, sich mit etwas Neuem zu befassen, im Idealfall gespickt mit konkreten Hinweisen und Raum für Reflexion.
Das ist aber wiederum zugleich diametral entfernt von impliziten Drohungen und Schreckensszenarien.
Ist die Lösung mehr Ehrlichkeit?
Wohlfühlen, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und damit – auch aus Blick der vielen, die hier, auf diesen Plattformen ihren Beitrag in Form von lesenswerten beitragen liefern – das Potenzial die eigenen Dienstleistungen und die eigenen Produkte zu verkaufen, all das entsteht sicherlich eher durch mehr Ehrlichkeit, als durch Drohungen.
Doch, die Erfahrung zeigt, dass ihr, die Leser, stärker auf Überschriften reagiert, die Leid, Schmerz und Probleme in sich tragen, die „das Böse“ heraufbeschwören. Es ist Teil unserer Natur auf solche „Gefahren“ zu reagieren, die Dinge zu betrachten, um selbst auf der sicheren Seite zu bleiben.
Was also kann ich als Schreiber tun? Doch erschrecken, um dann zu überzeugen? Ganz ehrlich, ich fürchte, auch ich werde auf das stilistische Mittel der „spannend, bedrohlichen Überschrift“ nicht ganz verzichten. Aber, ich werde in jedem Fall deutlich bewusster damit umgehen.
In jedem Fall aber sollte man sich auch in diesem einfachen Kontext immer wieder Zeit nehmen, um zu reflektieren wie und mit welcher Absicht man kommuniziert.
In diesem Sinne, lieber Christian, vielen Dank für den Anstubser.
Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden Worte. Achte auf Deine Worte, denn sie werden Handlungen. Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden Gewohnheiten. Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter. Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal. (Talmud)
12.12.18 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Vor ein paar Wochen hatte ich gefragt, welche Wunschthemen ich in den letzten Blogposts des Jahres noch aufgreifen sollte. Eine der Fragestellungen kam von Daniel Gburek: „Wie kann man in seinem Unternehmen innovative Themen und das operative Tagesgeschäft vereinigen? Was kann man dem Spruch „keine Zeit für Innovation“ entgegensetzen? Funktioniert Innovation im laufenden Betrieb?“
Warum nur, kommt mir diese Fragestellung bekannt vor 😉
Ambidextrie
Innovation ist Fluch und Segen. Die klassische Antwort, und die, die förmlich nach Seminaren und Workshops zum Thema schreit ist: Ambidextrie = Beidhändigkeit. Der Versuch gleichzeitig „Exploration“ und „Exploitation“, also die Weiterentwicklung und der Ausbau des bestehenden Geschäfts, der Bestandsprodukte und Serviceangebotes (Exploration) und den Aufbau von „echt Neuem“, das Kerngeschäfts erweiterndem, neue Kundengruppen anziehendem (Exploitation) zu betreiben.
Beides zugleich umzusetzen ist für manche wie Jonglieren, man kann es mit etwas Übung lernen, für andere ein Spagat, man muss sich gut vorbereiten und lange üben, und für wieder andere ist es der Overkill, weil zu viel Unterschiedliches in zu kurzer Zeit den persönlichen und gemeinsamen Ressourcenrahmen einfach nur sprengt.
Wie mit dem notwendigen und unmöglichen umgehen?
Das Innovation unumgänglich ist, um im Markt zu bleiben hat z.B. Jean-Philippe Hagmann in „Hört auf Innovationstheater zu spielen“ sehr schön beschrieben. Wer „nur“ mit Exploration weitermacht, wird im Markt, in einer Zeit der sich ständig übertrumpfenden Innovationen, immer weniger positiv wahrgenommen. Dabei muss es nicht zwangsläufig um Technologie gehen. Die heute markantesten Innovationen sind die im Bereich „user-experience“, im Umgang mit Kunden und in der Form, wie ein Produkt genutzt werden kann. Einfach „einfach“ ist das Thema – und manchmal ein unglaublich schwer zu lösendes. Gelänge es mir, wären meine Texte kürzer 😉
Das Problem von jedem, der sich um die Zukunft des Unternehmens sorgt, in dem er/sie tätig ist: können wir das Risiko eingehen auf das falsche Pferd zu setzen? Können wir die kostbare Ressource Zeit, können wir Geld investieren und wenn ja wie viel? Was passiert, wenn es schiefgeht?
Die kurze Antwort: Ja klar kann, soll und muss das sein? Wenn’s schiefgeht, wenn in der Aktion ein Irrtum steckte, dann schnell darauf lernen, alles mitnehmen, das neuen Wissen allen Interessierten geben und vor allem: WEITERMACHEN!
Innovation ist schließlich immer das Spiel mit dem Feuer, aber ohne Feuer hätte unsere Spezies seine Nahrung nie erhitzen und die Ernährung verbessern können. Unsere Gehirne wären nicht in der Ausmaß und in der Geschwindigkeit gewachsen und wir hätten nie die kognitive Entwicklung gemacht, die uns jetzt ermöglicht unseren Planeten zu ruinieren und unser Überleben auf’s Spiel zu setzen. Aber vielleicht kriegen wir ja noch die Kurve.
Zurück zur Innovation….
Thema Risiko: Ein Kernproblem von Innovation ist Risikoaversion. Im heutigen Marktumfeld ist Risikoaversion aber selbst das größte Risiko, zumindest für Unternehmen, die noch lange „überleben“ wollen. Sinnvoller ist ein bewusster Umgang mit Risiken und hier ganz am Anfang eine Reflexion, welche Ängste damit auf persönlichen und gemeinsamer Ebene verbunden sind und wie real die Ursachen und Hintergründe für diese Ängste sind.
Ebenfalls betrachtenswert ist, ob Innovation nicht schon“unter der Hand“ stattfindet. Wie sich in eng geführten Organisationen leicht „Schattenorganisationen“ bilden, um die durch die Führung verursachten Probleme zu umgehen und Zusammen-Arbeit zu erleichtern, so gibt es Unternehmen, in denen sich Mitarbeiter selbst den Raum nehmen, um, oft im Kleinen, Dinge auszuprobieren und damit manchmal innovative Ideen umzusetzen. Dieser informellen Innovation lohnt es nachzugehen, weil sie Hinweise darauf gibt, welche Freiräume nötig sind bzw. welche Räume genutzt werden. Hier kann und sollte „gute Führung“ unterstützen, um die zarten Pflänzchen zu stärken, statt sie umzuhauen.
Formale Innovation wird dagegen meist in Abteilungen wie R&D/F&E gepackt, damit die Menschen darin – und manchmal nur die – Neues ausprobieren. Dies widerspricht massiv der Wahrnehmung, dass alle, die Wissen, Kompetenz und Erfahrungen in Ihrem Fachgebiet besitzen, Innovationserzeuger sein können. Mit etwas Unterstützung können viele so unglaublich viel mehr, als sie im normalen Betrieb zeigen (können).
Wo kommt Innovation her?
Doch Innovation ist auch Investition. Diese wird dann für viele klassische, budgetverhaftete Unternehmen schwierig, wenn diese nicht offiziell angefragt und geplant ist. Gerade für informelle Innovation ist da kein Platz. Zeit und Geld können nicht einfach so verfügbar gemacht werden, schon gar nicht ohne gute Begründung und einen absehbaren „Return on Invest“. Zuviel Risiko, aber das hatten wir ja schon.
Aber wie kommt man nun dahin „to unleash the genius in your organization, the talents and the passion“, wie es, wenn ich mich recht erinnere, Linda Hill es auf dem diesjährigen Drucker Forum in Wien sagte. Die Antwort ist so banal, wie sie schwierig in der Umsetzung ist: es geht darum Raum zu geben, loszulassen, den Kontrollverlust auszuhalten und die damit verbundene Angst zu kontrollieren und auszuhalten. Am Ende ist es der Weg von der Angst vor Kontrolle bei den Mitarbeitern zur Kontrolle der Angst bei den Führungskräften.
Denn: Was nicht ausprobiert werden kann, kann sich auch niemals zur Innovation reifen.
Und: Jede Innovation geht (noch immer) vom Menschen aus.
Tim Brown, CEO von IDEO, hat, ebenfalls beim Drucker Forum und sogar in der gleichen Session wie Linda Hill (hier der Link zum Video), ein paar kritische Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Innovation in Unternehmen genannt (die ich hier ein wenig zusammengefasst und zugleich ergänzt habe):
- Viele Ansätze zur Lösung einer Aufgabenstellung (eines „Jobs to be done“, wie es Clayton Christensen nennen würde) zugleich ausprobieren. Dies führt bei dem an der Lösung oder den Lösungen arbeitenden Team dazu, mehr Kombinationsmöglichkeiten zu haben und nutzen zu können.
- Zusammenarbeit fordern. Wieder mal geht es im Wesentlichen um Raum und Zeit, aber auch um Kultur, d.h. soziales Miteinander, um mentale Modelle und, wie ich sie nenne, um „crosse“ Teams, d.h. cross-funktional, cross-age, cross-gender etc. Das Team sollte so frei es geht miteinander arbeiten können, dabei so vielfältig wie nötig sein und so klein wie möglich.
- Bewusste Entscheidungsfindung. Das Wissen aus alten Projekten, mit ggf. gleicher oder ähnlicher Zielsetzung muss möglichst vollständig weitergetragen werden, jedoch nicht um Ideen frühzeitig auszubremsen, sondern um ein vollständiges Bild der Hintergründe für das damalige Scheitern zu haben und schnell zu erkennen, wo es sich ggf. lohnt doch noch einmal tiefer hineinzublicken. Denn oft gibt es neue Daten, neue Trends, neue Möglichkeiten die es beim neuen Versuch mit einzubeziehen gilt. Zu einer bewussten Entscheidungsfindung gehört auch, statt ja/nein Entscheidungen auch „sowohl, als auch“ zuzulassen und, unabhängig davon, alle zu Wort kommen zu lassen, die etwas dazu beitragen wollen (oder sollen). Wie schon gesagt, heute weiß niemand, wo das entscheidende Element an Wissen sich ggf. verbirgt.
- Klare gemeinsame Zielsetzung. Auch schon ein Klassiker „neuen Denkens und Managens“. Nur wenn das Ziel und Leitbild allen klar und vor allem allen gemeinsam klar ist, kann man Entwicklungen und Entscheidung für sich einordnen. Es ist der Kleber, der Teams, auch in Konfliktsituationen zusammenhalten kann. Diese Zielsetzung, die Vision, der Purpose muss entsprechend stark und verbindend sein, idealerweise mit einer wichtigen und auch gesellschaftlichen Wirkung. Es kann sein, dass es darum geht den Müll zu sammeln und so die Umwelt zu schonen und das Zusammenleben leichter zu machen oder darum, die Revolution in Unternehmen und der Gesellschaft abzuwenden oder zu mildern, indem doch noch rechtzeitig einer neuen Managementphilosophie Raum gegeben wird.
Das alles zeigt: Innovation ist, mehr denn je, Führungsaufgabe. Das heißt, nicht die Innovation selbst ist Aufgabe der Führungskräfte, nicht sie müssen die Idee haben und die Umsetzung gestalten, aber sie müssen den Raum zu schaffen und für die Gestaltung der Rahmenbedingungen sorgen, s.d. anschließend alle, die das Wissen, den Mut und die Lust haben sich in den Prozess einzubringen, dies auch tun können. Es ist damit eine (neue) Herausforderung für das Management und Teil des Weges hin zu einer besseren Zusammenarbeit.
Wie passt das alles in den laufenden Betrieb?
Mut-Raum geben, mentale Modelle bewusst machen und ggf. anpassen und damit die Rahmenbedingungen zu schaffen, ist ein gleichzeitiger ein Eingriff in die Führungskultur, das Managementmodell und die Organisationsstruktur. Ohne das geht es tatsächlich (nach meiner Erfahrung) nicht.
Es bedeutet Teams (wie oben beschrieben) zusammenzubringen, Plattformen zu schaffen, über die sie sich untereinander und mit der Restorganisation austauschen können, es bedeutet eine Lernkultur zu etablieren, zur (Selbst)Reflexion anzuregen und es bedeutet, als Führungskraft neue Aufgaben zu übernehmen. Dialoge, Debatten Konflikte wollen/sollen/müssen geführt, ausgehalten und moderiert werden, jeder braucht Raum, um sich entsprechend seinen Möglichkeiten (inkl des Persönlichkeitsbildes) einzubringen. Introvertierte brauchen einen anderen Entfaltungsraum als Extrovertierte etc.. Die Zukunft kann heute nur schaffen wer sie gemeinsam erschafft. Co-Creation ist das Code-/Buzzword im Kontext Innovation.
Die Eckpfeiler
Die Grundlage hierfür kann man schaffen, indem man ein paar Eckpfeiler setzt. Die zwei wichtigsten sind aus meiner Sicht:
- „Ein- und Ausblicke geben“ Wie sieht das Gesamtbild der Organisation heute aus, wie soll es und wie kann es sich entwickeln, wie soll das Unternehmen in der Zukunft aussehen? Wie verändern sich Wertschöpfung, welche Trends sind absehbar, was macht der Wettbewerb, woher kommt neuer Wettbewerb, welche Nischen tun sich auf, wofür interessieren sich Start-ups? Diese Wissen ist nicht nur für die dezidierten Innovation-Teams (die es ja nicht geben kann, s.o.) notwendig, sondern es ist Wissen für alle Interessierten. Wissen durch das neue Inspiration entstehen kann.
- „Warum können wir was wir tun?“ Welche Kompetenzen besitzt das Unternehmen, welche nicht? Welche braucht es in der Zukunft, welche nicht (mehr)? Es gilt das Selbstverstehen und das Selbstverständnis zu stärken und Vertrauen, Verbundenheit und (dazu) eine umfassende, alle inkludierende Kommunikation aufzubauen, trotz und gerade wegen der immer auch vorhandenen Vielfalt an Ideen und Impulsen.
Sind diese Punkte klar, ist das Wissen geschaffen, verbreitet und vorhanden, so stärkt dies den Auf- und Ausbau der Gemeinschaft im Unternehmen. Mit einer „Community Culture“ (ja, Kultur ist per se auch immer in und aus der Community geboren, aber es hilft es klar zu machen), in der der Rahmen für gute Zusammenarbeit gelegt ist, in der die Bereitschaft herrscht, ambitioniert vertrauensvoll, vertrauenswürdig und verantwortlich zu handeln, entsteht die Basis für die so wichtige kontinuierliche Innovation. Eine Basis, die auf Ehrlichkeit, Vertrauen, Respekt, dem Blick auf’s Gesamtbild, auf Neugierde, Mut und der Erkenntnis aufbaut, dass es lohnt, zusammen neues zu gestalten, selbst wenn es nur dazu dient das nächste Gehalt zu sichern.
Innovation ist ein wichtiges und vom Management und den Führungskräften zu gestaltendes Thema!
In diesem Sinne sollte man jeden Fragen, der keine Zeit für Innovation hat oder geben will, wie er/sie sein/ihr Gehalt in 3 oder 5 Jahren finanzieren will. Denn Innovation kann jeder und damit wird jedes Unternehmen – wohl oder übel – leiden, das Innovation verzögert oder ganz verschläft. Mehr denn je, ist es wichtig, sich die Zeit zu nehmen, um vom Tagesgeschäft aufzublicken und aus Retrospektiven, Reviews und Trendvorhersagen abzuleiten, an welchen Stellen Wachsamkeit lohnt und wo sie unverzichtbar ist.
Daniel Gburek, ich hoffe die lange Antwort, mit ihren vielen Facetten passt dennoch zur Frage. Die ganz konkrete Antwort lässt sich nur finden, wenn man am und im Unternehmen schaut, wenn man den Status Quo, die Menschen und ihre Ziele kennt, wenn man weiß, welche Potenziale bestehen und welche geschaffen werden wollen und können.
In diesem Sinne: Viel Erfolg – ich unterstütze gerne! 😉
07.12.18 | Blog, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Es war (gerüchteweise) Galileo Galilei, der bezogen auf die Frage, ob sich die Erde um die Sonne drehe gesagt haben soll: „Und sie bewegt sich doch“.
Abe, wer ist es jetzt, der sich bewegt, von dem nicht klar war, ob er sich bewegen kann, oder doch lieber stirbt?
Das Management (scheint) sich zu bewegen! Es scheint, als ob der Glaube, dass Unternehmen sich um Zahlen drehen sollten, statt um Menschen, ins Wanken gerät. Es scheint, als müssten Managementlehren neu geschrieben werden.
Der Wandel von Management, der Art (in der englischen und deutschen Bedeutung) wie Unternehmen geführt werden, wird nicht nur weiter von Mystikern, Quer- und Mitdenkern beschworen – nein, die Entwicklung wird immer sichtbarer!
In der letzten Woche trafen sich in Wien, zum „Global Peter Drucker Forum“ Denker und Umsetzer, um sich auszutauschen, um Wege aufzuzeigen, um sich zu vernetzen und gemeinsam immer mehr Wirkung zu zeigen. Auch wenn ich nur einem Teil der Vorträge per Livestream folgen konnte, war es spürbar: Das Eis bricht!
Steve Denning, Senior Contributor bei Forbes, hat hier beschrieben, was er, als langjähriger Beobachter und Teilnehmer, diesmal anders wahrgenommen hat. Ein Teil davon: „Change or die!“
Hier meine Zusammenfassung (ergänzt um einige Gedanken und Interpretationen) seiner Erlebnisse:
Unternehmen, die überleben wollen, gehen jetzt die Veränderung an – nicht im kleinen, nicht mir Digitalisierung, Kulturwandel oder offenen Bürowelten. Sie verändern im Kern wie Zusammenarbeit gestaltet ist:
- Sie haben und erzählen eine Geschichte, sie folgen einer Ideen, sie haben eine starke, überzeugende Vision, eine, die Menschen als für sie ganz persönlich wichtig ansehen.
- Sie leben ihre Einzigartigkeit. Sie versuchen nicht zu kopieren, wie sie Zusammenarbeit und Management ausgestalten. Sie beobachten und lassen zu, was sich entwickelt. Sie reflektieren ihr Tun und handeln von innen heraus.
- Sie sind sich zugleich bewusst, was passiert. Sie verstehen, wie Interaktion und Kooperation funktionieren. Sie geben dabei Impulse und reflektieren ihr Management Modell.
- Sie geben ihren Mitarbeiter allen Freiraum, den diese füllen können.
- Sie haben die Menschen in den Fokus gerückt.
Was in diesen Unternehmen passiert?
Vor allem sind sie „ganz nebenbei“ unglaublich erfolgreich. Manche so erfolgreich, dass sie, weil sie die Menschen voll im Blick haben und nur selten auf die KPI schielen, teilweise Monopolstellungen in ihren Märkten haben – einfach, weil sie ihren Wettbewerb um Längen abgehängt haben.
Trotz der gelebten Einzigartigkeit, gibt es paar gemeinsame Strukturelemente:
- Sie sind alle wertschätzend wertschöpfend. Sie leben Wertschätzung und generieren überdurchschnittliche Wertschöpfung.
- Das Management agiert mit Blick auf das Big Picture und hat dazu den Menschen Raum gegeben, eigene kleine „Puzzleteile“, eigenen kleine Einheiten zu erschaffen und auszugestalten. Diese Teile bilden, ergänzen und erweitern immer wieder das Gesamtbild.
- Vernetzung der Menschen und ihrer Einheiten ist ein zentrales immer wieder gefördertes Thema.
So einfach so gut, wenn es nicht so schwer auszuhalten wäre, dass sich trotz der Riesenerfolge, die diese Art des Gesamtverständnisses von „guter Zusammenarbeit“ nachweislich bietet, noch so wenige Manager sich darauf einlassen, ihren Erfolg im Unternehmen und auch ihren persönlichen auf diese Art zu verbessern. Für sie, für die, die immer noch abwarten, die auf „das gute Alte“ hoffen, auf die Vergangenheit bauen, für sie und ihre Unternehmen gilt laut Steve: „Change or die!“
Alles, was Steve Denning aus Wien berichtet, alle Maßnahmen der Unternehmen, die er beschreibt, sind seit Jahren mein Credo, mein fester Glaube und Teil meiner Arbeit.
Darum haben wir in meinem Netzwerk den Management Model Canvas entwickelt, darum beiden wir Status Quo Reflektoren (als Agile Scan™, Agile Capabilities Compass™ aber auch im Sparring und der Begleitung) für das Management an, darum arbeiten wir mit und in den Unternehmen, deshalb reden wir uns den Mund fusselig(und manchmal um Kopf und Kragen und schreiben uns die Finger (fast) blutig.
Wie schön ist es, dann doch zu sehen, dass die Botschaft, zumindest in Wien, endlich ankommt.
Danke Steve, für den Impuls durch Deinen Artikel. Und Danke lieber Leser für die Gelegenheit ein paar Gedanken und Impulse zu geben. Das musste jetzt spontan einfach mal raus.
28.11.18 | Allgemein |
Vieles verändert sich derzeit zu schnell, zu stark, zu umfassend. Jeder ist betroffen und jeder ist beteiligt. Meine 11 Thesen für die digital-agile Arbeitswelt von morgen zeigen nur einen Ausschnitt von all dem, was neu gestaltet werden muss und wird.
Alle, die noch mehr als 5 Jahre in (klassischen) Arbeitsverhältnissen stehen, werden diese Entwicklungen erleben. Einige allerdings deutlich intensiver als andere, schon allein, wegen ihrer besonderen Rolle und deren Bedeutung für diese Entwicklung. Ich meine die Führungskräfte (aller Ebenen), die in ihrem (nicht)tun und (nicht)handeln schon jetzt signifikant Einfluss darauf nehmen, wie Organisationen ihren Weg in diese Zukunft finden. Und dabei ist es vollkommen unerheblich, ob das Top-Changethema im Unternehmen Digitalisierung, Agilität, neue Geschäftsmodelle oder (schon) Arbeiten 4.0 / new work lautet oder mit einem andern der tausend aktuellen Buzzwords beschrieben wird.
Es ist vor allem der sich, mit und nach den Transformationen vollziehende signifikante Wandel der Unternehmenskultur(en), notwendigerweise oftmals hin zu einem TATSÄCHLICH besseren miteinander und erfolgreicherer Zusammenarbeit, der weiterhin ganz direkt davon abhängig ist, wie Führung verstanden und (vor)gelebt wird. Hier entscheidet sich, ob eine Transformation gelingt – und nicht im PMO oder im Steering Board.
„Gute Zusammenarbeit“, so ausgelutscht und abgedroschen dieses Thema nach all den Jahren einer von oben nach unten gedachten Interpretation von „zusammen“ sein mag, gewinnt rasant an Bedeutung. Doch „gute Zusammenarbeit“ entsteht nicht von selbst. Sie „passiert“ nicht einfach so. Wer gut miteinander arbeiten will, braucht mehr als Lust an der Sache und ein gemeinsames Ziel.
Den Boden für ein solches miteinander zu bereiten, ist eine immense Herausforderung! ABER, sie ist auch ein noch größere Chance, denn wo mit mehr Klarheit, mit mehr Vertrauen, mit mehr Zuversicht, mit mehr Engagement gearbeitet wird, da stimmen sowohl die Zahlen, als auch die Qualität und es entsteht der Wunsch gemeinsam erfolgreich Zukunft zu gestalten.
Führung (neu) verstehen
Das Rollenbild von Führung hat sich bereits in den letzten Jahren stark gewandelt. Gute, zeitgemäße Führung findet immer mehr auf individueller Ebene statt, geht auf die Stärken der Mitarbeiter ein und versucht Potenziale zu heben. Dennoch sind alte Führungsmuster noch weit verbreitete und neue Erkenntnisse und Impulse kommen bislang kaum an.
Dennoch: Das Verständnis von „Führung“ wird sich in den nächsten Jahren in ähnlich großem Umfang verändern (müssen), wie eine andere Basistechnologie in Unternehmen: das Management. In beiden Bereichen gilt es, die Entwicklungen einer immer komplexeren und dynamischeren Welt (endlich) umfassend wahrzunehmen, zu interpretieren und darauf zu reagieren. Der wohl fundamentalste Wandel ist der Schritt in der Selbstwahrnehmung von „Management“, weg von einem Rollenverständnis als „Mission Control“ und zentraler Steuerung, hin zum Ausgestalter der notwendigen Rahmenbedingungen und damit der Zukunft.
Teil und Folge dieser Rahmenbedingungen und einer stärkeren Ausrichtung auf die Anforderungen und Arbeitsbedingungen der Zukunft wird es sein, dass sich die Rolle von Führung verändert. Durch mehr Markt- und Kundennähe, durch neue Entscheidungsprozesse und weniger Overhead, fallen viele heutige Aufgaben zukünftig weg und werden durch andere, in ihrer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens deutlich wichtigere, ersetzt.
Abstrakter Kern und konkretes Tun
Die im ersten Moment abstrakt anmutenden Kernaufgaben von Führung werden es sein,
- den Rahmen der Organisation zu etwas (er)lebbarem auszugestalten,
- eine gemeinsame Klarheit und ein gemeinsames Bewusstsein für die kulturellen Werte zu schaffen,
- die sich daraus ableitenden sozialen Normen zu erkennen und mitzugestalten
- und vor allem Hüter und manchmal auch Verteidiger der damit entstehenden gemeinsamen Reputation, der Innen- und Außenwahrnehmung zu sein.
Die Aufgaben, die dahinter stecken, sind klingen weit weniger abstrakt und können, sofern der die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit tatsächlich in zielführender Form gegeben sind, schnell umsetzen werden.
Grundlegend ist der Umgang mit denjenigen sozialen Normen, die die Interaktionen mit Kollegen und Kunden, mit dem gesamten Umfeld prägen. Diese sind, wie viele der in Unternehmen bestehenden Normen und mentalen Modelle dieser Art, oft unklar und wenig explizit. Deren Kern herauszuarbeiten, die wenigen, wirklich wichtigen zu erkennen, einfach zu formulieren und leicht verständlich zu machen, ist wohl der – auf Basis heute gelebter Führung – herausforderndste Teil. Dabei geht es (oft) um ganz einfache Prinzipien: „Wir sind gehen ehrlich miteinander um“ kann eine solche Norm sein oder „wir begegnen einander immer mit Respekt“ oder „wir sprechen Unstimmigkeiten direkt und zielgerichtet an“.
Doch jede (soziale) Norm ist die in sie investierte Zeit nicht wert, wenn sie leicht(fertig) gegen sie verstoßen werden kann. Auch wenn der Prozentsatz derjenigen, die sich über solche gemeinsam festgelegten, grundlegenden Normen hinwegsetzen gering ist, so ist es wichtig gleich zu Beginn geeignete Sanktionen zu definieren und – vor allem! – diese auch konsequent umzusetzen. Geschieht dies nicht, warum und bei wem auch immer, kann und sollte die Regel für alle wieder abgeschafft werden, denn wirksam ist sie ab diesem Moment (wahrscheinlich) nicht mehr.
Gerade im Zusammenhang mit diesen Normen besitzen Führungskräfte, heute, wie morgen eine Vorbildfunktion. Was und wie sie damit, etwa mit grundlegenden Werten wie Toleranz, Fairness und Respekt umgehen, bestimmt in großem Maße, wie diese im (restlichen) Unternehmen gelebt werden. Die Führungskräfte sind es, die den Interpretationsrahmen aufspannen, die sie verständlich machen und die Handhabung aufzeigen sollen und müssen.
Aufgabe mit täglich wachsender Bedeutung
Neben dieser wichtigsten Aufgabe gibt es eine lange Liste weiterer (Teil)Aufgaben und Veränderungen. Führung wird immer individueller und damit auf der persönlichen Ebene wichtiger. Führung wird immer mehr daraus bestehen Vernetzung zu fördern, das Gesamtbild des Unternehmens in das Selbstwirksamkeitsbild der Mitarbeiter zu übersetzen, ihnen ihren Wertbeitrag aufzuzeigen, Wertschätzung sichtbar zu machen und ihre Stärken zu erkennen und nutzbar zu machen. Mehr dazu habe ich z.B. schon im Kontext „digitalem Leadership“ beschrieben.
(Nur) Unternehmen, denen es gelingt, ein gesundes Miteinander zu etablieren, werden in der Lage sein, Lösungen für die weiter wachsenden Problemstellungen zu finden. Nur die Nutzung allen sozialen und kognitiven Potenziale im Unternehmen, die ALLER Mitarbeiter und (idealerweise) Stakeholder, wird dazu befähigen, Angst zu nehmen und Zuversicht und Perspektive aufzubauen. Den Rahmen dazu muss Management gestalten, ihn mit Leben zu füllen ist und bleibt Führungsaufgabe. Eine Aufgabe, deren Bedeutung und Anerkennung täglich wächst!
21.11.18 | Blog |
Wertschätzung ist – neben allen Buzzwords – wohl eines der wichtigsten Themen unserer Zeit. Sie geht einher mit so zentralen Werten wie Vertrauen und Verbundenheit, aber auch mit Mut und (als dessen Zwilling) Verletzlichkeit. Wer Wertschätzung empfangen darf, der hat etwas getan, das anderen hilft, oft ohne das eigene Tun zu sehr im Blick zu halten.
So ergeht es mir gerade mit der Auszeichnung als #LinkedinTopVoice 2018. Schon auf der 2017er Liste gestanden zu haben, hat mich mit Freude und Ehrfurcht erfüllt. Es in diesem Jahr noch einmal geschafft soviel Resonanz zu erhalten und meinen Kontakten, Follower und Lesern so werthaltige Angebote gemacht zu haben, ist etwas, was mich sehr anrührt. Insbesondere, da beide Auszeichnungen nicht Ziel meiner Arbeit waren.
Die Analyse des Feedbacks meiner Leser auf meine Artikel zeigt ein sehr eindeutiges Muster: Es sind die „Sehnsuchtsorte“ inmitten des Arbeitsalltags, die meine Leser bewegen. Es sind die Beiträge, in denen ich aufzeige, an welchen Stellen Führung und Management durch meist kleine Impulse, deutlich positivere casino luck Wirkung zeigen und damit auch das Engagement der Mitarbeiter verbessern könnte. Es sind die Texte, die ein Level weiter hineingehen und Chancen aufzeigen, wo heute oft Mutlosigkeit und Resignation vorherrscht.
Dabei geht es mir wie vielen Kollegen aus meinen Netzwerken, die sich um die Mitarbeiterebene zu kümmern scheinen, aber eigentlich den Wandel auf der Managementebene im Fokus haben. Wir begegnen auf diesem Weg immer wieder zwei Stolpersteinen: Zum einen besteht die Gefahr von potenziellen Auftraggebern als Beraterquerulant wahrgenommen zu werden. Schließlich stachelt man in gewisser Hinsicht die Mitarbeiter auf und bringt Ideen in die Köpfe, die es ohne uns ggf. nicht gäbe.
Zum anderen kann der Anschein entstehen, dass Entwicklungen vor allem auf der Managementebene notwendig seien und die Mitarbeiter sich (weiter) entspannt zurücklehnen könnten – Hauptsache die da oben machen mal.
Die erstgenannte Kundenperspektive ist nachvollziehbar, wenngleich ich eine ganz andere Intention habe – denn alle Texte sind auch immer an als Reflexionsimpuls an das Management gerichtet. Der zweite ist schlichtweg falsch, den der Wandel unserer Arbeitswelt ist allumfassend, er betrifft jeden, ohne Ausnahme!
Die wohl dankbarste Rolle, die wir „Neue Arbeitswelt-“, „Agilitäts-“ und zuweilen auch „Digitalieierungskultur-Berater“ einnehmen (können), ist die eines Brückenbauers.
Mit dem, was wir an Impulsen in über Plattformen wie Linkedin in die Netzwerkwelt und in die Unternehmen tragen, haben wir sehe vor allem eines im Sinn: Den Graben zwischen Management und Mitarbeitern, zwischen oben und unten, zwischen Theorie und Praxis, zwischen der Tayloristischen Hand und dem Kopf, zu überwinden. Es geht darum, für ALLE GEMEINSAM den Rahmen für eine re-motiviere Zusammenarbeit (wieder) so zu gestalten, dass sowohl der Sinn, die Freude als auch der Erfolg voll zur Geltung kommen können. Wie arbeiten dazu zwischen den Traditionen und den Möglichkeiten, zwischen Last und Lust und zwischen Hierarchie und Netzwerk.
Die Rolle ist vielschichtig und schwierig, insbesondere, wenn sie man versucht damit sein täglich Brot zu verdienen. Denn man ist eben nicht der „Darling“ des Kunden, man zeigt die Probleme und Lücken (manchmal zu aktiv) auf, man macht zugleich zu deutlich wo vermeintliche Versäumnisse vorliegen und Chancen ungenutzt bleiben. Wir rühren damit sehr aktiv an der Verletzlichkeit und der Angst derer, die Ihre Position als Lebensziel lange erarbeitet haben, und nun um diesen Lohn der Arbeit fürchten. So mancher Kunde hat die zunächst angedachte Zusammenarbeit aus solchen Gründen schon dankend abgelehnt.
Dabei – und das ist das so unglaublich spannende: wer sich darauf einlässt, erhält die Gelegenheit etwas ganz anders WAHRzunehmen. Die Auftraggeber, die mit dem Bewusstsein in ihre Veränderung starten, dass sich zwar Aufgaben und Rollen verändern, am Ende aber für alle die Verheißung eines positiveren, stärker zufriedenstellenden Arbeitsumfeldes winkt, erleben auch genau diesen Wandel.
Das jedoch bedeutet sich von den Dogmen einer (alten, verstaubten) Ausbildung zu lösen und Führung, Leadership und Management in einer neuen, umfassenderen Dimension kennenzulernen. Es bedeutet, sich vom alten Denken zu lösen, von dem Denken, dass die Probleme (mit) verursacht hat, um in einem neuen Denkrahmen auch neue Wege zu entdecken.
Doch den neuen Denkrahmen zu beschreiben, ihn fassbar zu machen, ist schwierig – für ALLE Beteiligten. Denn es gibt sie leider noch immer nicht: die Blaupausen und kopierbaren Vorbilder, auch wenn es gute, valide Beispiele dafür gibt, wie erfolgreich ein Reframing von Management sein kann. Denn ohne diesen Schritt wären die Spotifys, die Buurtzorgs, die W.L.Gores, die Morningsstars, die … vielen, vielen nicht da wo sie sind: Hervorragend in ihrem Markt positioniert. Und doch gibt es auch die anderen, die, die Angst machen, die Unbekannten, die es eben (vielleicht) doch nicht geschafft haben sich so nachhaltig zu wandeln. Wie groß die Dunkelziffer ist, weiß wohl tatsächlich niemand.
Aber welche Option bleibt? Ist die Option auszuharren, zu warten bis der Leidens- und Wettbewerbsdruck endlich groß genug ist, der bessere Weg? Ist scheitern dann leichter, wenn es unter immensem Druck stattfindet? Die Frage muss sich jeder Unternehmensverantwortliche am Ende selbst stellen.
Ja, es ist unbequem solche Fragen gestellt zu bekommen. Vielleicht beruhigt es, dass zur Rolle eines guten Brückenbauers auch immer die des Statikers gehört. Des Experten, der penibel darauf achtet, dass auch unter maximaler Last, die Stabilität und Sicherheit einer Organisation noch gewährleistet ist. Es ist seine Verantwortung die Brücke nur dann zu bauen, wenn sie tragfähige Fundamente aufweist. Alles andere wäre fahrlässig.
Wie alle neuen Brücken, so brauchen auch diese Zeit um zu erstehen. Zeit, die wenige Unternehmen sich nehmen wollen und die noch wenigere haben. Die Versprechen eines schnellen Wandels sind verheißungsvoll, erscheinen leichter, ehrlich sind sie jedoch selten. Denn der Wandel (be)trifft Menschen. So anpassungsfähig die Spezies Homo Sapiens, der vernünftige Mensch ist, so lange braucht er um Gewohnheiten und Ängste zu entlernen und zu überwinden. Dieser Prozess des los- und hinter-sich-lassens ist der langwierigste und nervenaufreibendste auf den Unternehmen sich einlassen (müssen), wenn sie sich auf die Zukunft einstellen wollen. Er ist es, der am meisten Hemmungen erzeugt. Und doch ist er unausweichlich, wenn Zusammenarbeit eine wirklich zeitgemäße neue Basis finden soll.
So freue ich mich über die erneute Auszeichnung zum TopVoice2018 und wünsche mir, dass immer mehr den Mut finden, den Weg, den ich aufzeige, auch (mit) zu gehen. Denn auch wenn mein Rufen in der Wüste Gehör findet, grün wird die Wüste nur dann, wenn wir gemeinsam (neue) Wege finden und es gelingt unsere Energien zu bündeln
.
In diesem Sinne: Danke & Ich zähle auch in Zukunft auf Sie als Kontakt, Follower, Leser, Auftraggeber und Weltveränderer!
Die vollständige Liste der LinkedinTopVoices 2018 finden Sie hier. Gehen Sie Sie durch und vernetzen oder folgen Sie auch den anderen Ausgezeichneten. Ich verspreche, es lohnt!
20.11.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationale Agilität |
Zeiten der Unsicherheit sind Zeiten für Experimente. Das war schon immer so. Zeiten der Unsicherheit waren auch immer Zeiten für neue Impulse und Innovation. Es sind immer auch Zeiten eines manchmal gefahrvoll erscheinenden Aufbruchs. Und damit waren Sie immer Zeiten des Scheiterns, der Angst, der Scham und der Verletzlichkeit. Die Themen, Mut und Angst, Courage und Scham sind untrennbar miteinander verbunden.
Die Angst vor dem Scheitern ist dabei manchmal Triebfeder, viel öfter jedoch Hemmschuh. Vor allem, in einer Gesellschaft, in der die Unsicherheit in der Mittelschicht angekommen ist, in der es darum geht, das Erreichte zu (er)halten und zu verteidigen. Dies sind die Zeiten in denen, wie heute, „die anderen“ bitte ausprobieren sollen, was einem selbst noch suspekt erscheint. Zu oft ohne bewusst reflektiert zu haben, was geschieht, wenn das Ausprobieren, das Experiment scheitert oder ein Erfolg wird. Es sind die Zeiten für Mutanfälle, die jedoch selten stattfinden und lieber delegiert werden.
Doch delegierter Mut ist wirkungsloser Mut. Im Falle von Themen, die ganz eindeutig auf den Tisch der Geschäftsführung gehören, ist es eine gefährliche Wirkungslosigkeit die so entsteht. Eine Wirkungslosigkeit, der man jedoch begegnen kann!
Inseln zwischen tropischen Atollen und Eismeer
Agilität ist so ein Thema, das als Trend (und Buzzword) polarisiert und das aus meiner Sicht zuallererst und ganz oben auf den Schreibtisch der Geschäftsführungen gehört.
Doch Agilität ist schwer zu greifen, weil jeder etwas anderes darunter versteht, weil jedes es (be)nutzt wie er gerne möchte. Damit begibt sich jeder, der beginnt sich damit zu befassen in unsicheres Fahrwasser. Zugleich scheint es wichtig genug zu sein, damit die eigene Organisation das Experiment wagt, aber nicht wichtig genug, um sich (auf der vom Tagesgeschäft okkupierten Führungsebene) damit tatsächlich zu befassen.
Ein – wie ich es sehe – fataler Fehler.
Das Ergebnis solcher Experimente in Sichtweite, aber ohne echte Beteiligung des „C-Suite“ sind eine Art „neue Inselwelt“ mitten im Stillen Ozean der Unternehmenswelt. Diese Inselwelt weist eine (wenig) erstaunliche Vielfalt auf. Manche erscheinen wie ein Südseeparadies, in dem es alles lebensnotwendige zu geben scheint. Sie sind Sehnsuchtsort ihrer Umwelt und bleiben doch für die meisten unerreichbar.
Andere sind Teil des pazifischen Feuerrings und eher vulkanischen Ursprungs. Auf und in ihnen brodelt es. Sie wirken aus der Ferne, mit ihren hohen Bergen, wie eine stabiler und sicherer Zufluchtsort, sind aus der Nähe betrachtet, aber zugleich unnahbar, ohne Ankerpunkt und Hafen. Manchmal herrscht eine wahrhaft explosive Stimmung, insbesondere, wenn Einflüsse die Lava die Insel verlässt, in Richtung Meer fließt und das umgebende Wasser zum Kochen bringt.
Wieder andere sind wie Eisberge im Polarmeer. Es herrscht eine frostige Stimmung, sie brechen auseinander und man weiß nicht, wann sie kippen und alle in der Umgebung mit herunterziehen.
Das Gemeinsame aller dieser Inseln ist, dass sie auf und aus dem Boden entstehen, den die Organisation und die Führung ihnen bietet. Sie sind Ergebnisse der Reaktion der Unternehmensführung auf die Veränderungen im Markt und Wettbewerb. Sie werden im Firefighting mit den neuen Komplexität als heilbringende Option wahrgenommen. Sie sind der Versuch in einer Welt Zukunft zu gestalten, in der es darum geht, die Gegensätzlichkeit von innovativem, visionärem, „try & error“ Start-up-Verhalten mit effizienzgetriebenem, profitorientiertem, „0-Fehler“ Bestandsgeschäft zu vereinen. Sie sind die Inseln, die wachsen sollen, um als neue Lebensgrundlage zu dienen. Und zugleich sind sie isoliert, bestehen als Eilande im tosenden Ozean.
Gemeinsame Sprache, gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte
Betrachtet man sie näher, so erkennt man, dass dieser Inseln auf Sand gebaut sind. Sie sind entstanden, ohne sich bewusst mit den Folgen der Langgewinnung und des dieses Siedlungsversuches zu befassen. Sie sind Fremdkörper, ihnen fehlt die Verbindung zum Rest der Organisation. Auf ihnen leben verschwenderische Hippies, die mit den Normen und Werten der Altorganisation so wenig gemein zu haben scheinen, wie eine Industrieregion mit einem Palmenstrand. Es fehlen Brücken, es fehlt der kommunikative Anschluss, es fehlen eine gemeinsame Sprache und eine gemeinsame Kultur und Werte.
Noch schlimmer wird all dies nur, wenn die Baupläne der Inseln aus dem Fundus anderer Organisationen stammen. Wenn versucht wird zu kopiert, was andere Voraussetzungen und Zielsetzungen hatte. Wenn unreflektiert nachgeeifert wird, weil es zu vermeintlich zu schwierig und zu langwierig erscheint selbst Hand anzulegen. Aber: Die Zeit rennt so sehr, dass für schlechte Kopien keine Zeit mehr ist. Die Zeit verlangt nach Originalen, nach Klarheit und Fokus. Die Zeit verlangt nach der Chance darauf vertrauen zu können, dass bewusst gehandelt wird. Und die Menschen, die Leistungsträger des Erfolgs verdienen, dass man sich diese Zeit nimmt und die Basis für Vertrauen in das Neue schafft!
Nichts braucht ein stärkeres Fundament als dieses notwendige Vertrauen. Wo Mitarbeiter, Geschäftspartner, Co-Creatoren, (Crowd)Investoren und Kunden darauf vertrauen wollen, dass das Unternehmen in die richtige Richtung geht, wo sie alle darauf bauen, dass es eine Zukunft gibt, die sie alle mit trägt, da ist es heute und jetzt an der Zeit ein Fundament zu schaffen, dass in der notwendigen Vielfalt bi-modaler Organisationsstrukturen sie alle gemeinsam trägt.
Dieses Fundament besteht aus den Rahmenbedingungen, die nur eine Führung schaffen kann, dass sich dieser Aufgabe bewusst ist. Eine Führung, de einlädt sich einen neuen Werte- und Kulturenmix zu erarbeiten, die für Neues und Altes gleichermaßen funktioniert. Die erlaubt sich gegenseitig zu verstehen, zu tolerieren und zu unterstützen. Die Zusammenarbeit über der Grenzen der Inseln hinaus bis hinein in das alte Industriedenken ermöglicht. Der neue Kommunikations-, Austausch- und Mobilitätskonzepte fördert, um miteinander statt übereinander zu reden.
Vom SEA-Level auf den C-Level
Vielfältigkeit, Respekt, Toleranz, bewusste Verschwendung, vorausschauendes Längs-, Quer- und vor allem unternehmerisches Denken, umfassende Vernetzung, stabile Beziehungen und, auf dieser Basis, eine sich immer weiter verbessernde Zusammenarbeit sind es, was ein agil-bewusstes, zukunftsorientiertes Management als Rahmenparameter aufbauen, einbringen und vorleben sollte.
Diese Eigenschaften sind es, auf die kluge, zukunftsbewusste Führungskräfte ihren Fokus richten, damit sie selbst den Raum erhalten, sich um die Themen zu kümmern, die in ihrer (dann ggf. neuen) Rollenbeschreibung auftauchen werden: Die Zukunft des Unternehmens vorauszudenken und die Organisation bestmöglich darauf einzustellen. Denn nur das schafft es tatsächlich allen eine Perspektive und damit Hoffnung, Zuversicht und Antrieb zu geben. Und das ist schlussendlich das Kapital auf dem Unternehmen ihre Zukunft bauen können.
Agilität als Experiment auf „SEA-Level“, als Test neuer Kooperationsmodelle auf der Arbeitsebene, auf „Meereshöhe“, anzusehen ist gefährlich! Wer Agilität tatsächlich einmal als geeignetes Muster für eine bessere Zusammenarbeit erlebt hat, erträgt nur mit Widerwillen das enge Kästchendenken meritokratischer Weisungs- und Kontrollstrukturen. Wer den Stein der agilen Weisheit einmal besessen hat, geht nicht mehr zurück.
Wer Agilität in dem Bewusstsein einführt, das Rad ggf. später zurückzudrehen, der wird den Verlust von wichtigen Kompetenzträgern erleben. Wer Agilität einführt ohne sie selbst auf dem C-Level verstanden zu für sich ausprobiert zu haben, stürzt sein Unternehmen mit den besten Absichten in eine kommende Krise.
Können Sie sich um die Zukunft kümmern, bevor es zu spät ist?
Experimentelle Inseln besitzen so lange eine gefährlich Wirkungslosigkeit, solange die notwendigen Rahmenbedingungen in der Gesamtorganisation nicht gegeben sind. Das allerdings ist Management/Leadership-Aufgabe, die selten verstanden ist.
Dieses Risiko kann minimiert werden, indem mit den ersten Ideen zur Einführung agiler Ansätze, die Rahmenbedingungen, die mentale Modelle und die vorhandenen agilen Kompetenzen aufgebaut und / oder reflektiert und, wo möglich, gemessen werden. Die oben genannten Eigenschaften und Rahmenparameter sind für alle Organisationen relevant, in denen agile Teile etabliert werden. Sie zu betrachten und zu validieren, ist das A&O eines bewussten Umgangs mit diesem Erfolgsfaktor für die Zukunft.
Jede Organisation besitzt weitere, individuelle Themen, die es gilt im Auge zu behalten. Wenn Sie als Top-Führungskraft für sich klären wollen, welche Rahmenbedingungen für IHR Unternehmen die besten sind, dann fragen Sie sich: Welche Werte und Themen muss ich in der Organisation verankern, damit ich mich für 3 Monate ununterbrochen um die Zukunft des Unternehmens kümmern kann?
Ich bin gespannt auf Ihre Erkenntnisse!
14.11.18 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Wer Unternehmen in die Zukunft führt oder sie dabei aktiv begleitet, der tut gut daran, sich ab und an mit dieser Zukunft intensiver auseinanderzusetzen. Das Maß in dem sich Technologien (immer schneller) weiterentwickeln, deren permanente gegenseitige Beeinflussung und die damit täglich neu entstehenden Möglichkeiten machen es zu komplex, konkrete Aussagen zu treffen, aber die Tendenzen sind klar genug, um ein paar Thesen aufzustellen, worauf es in den nächsten Jahren ankommt.
Nichts davon ist planbar, aber es lohnt sich auf die Eventualitäten vorzubereiten, auch wenn sie konkret ein etwas anderes Gesicht haben werden. Ich jedenfalls – mit den zu erwartenden 15 bis 20 Jahren, die ich noch sehr aktiv die Veränderung von Arbeit initiieren und begleiten will – bereite mich so gut wie möglich auf Basis meines Wissens und meiner Erkenntnisse vor. Jeder ist frei sich seine eigenen Gedanken dazu zu machen – nein, nicht nur frei: Jeder SOLLTE sich (ganz explizit) seine eigenen Gedanken machen.
These 1: Management erlebt eine Renaissance und wird untergehen
Die Rolle von „Management“ (wie ich sie definiere) ist, Zusammenarbeit optimal zu gestalten und dazu die geeigneten Rahmenbedingungen um- und durchzusetzen.
Um Unternehmen die nächsten wichtigen Entwicklungsschritte gehen zu lassen werden kluge, bewusst reflektierte Unternehmensführer heute beginnen die Basis dafür schaffen, dass zukünftig jeder selbst diese Rahmenbedingungen mit beeinflussen kann. Management als soziale Technologie mit diesem „neuen“ Verständnis seiner selbst, wird damit zunächst wesentlich an Bedeutung gewinnen und über die Zeit ein Thema, das von allen gemeinsam betrieben wird.
Auf diesem Weg wird aus Führung immer mehr Leadership – was aber keine These, sondern bereits heute Fakt ist. Management in seiner heutigen Form wird untergehen.
These 2: Die Arbeitswelt wird maximal vernetzt, maximal verteilt und maximal getrennt
In technologisch führenden Gesellschaften wird der Arbeitsmarkt maximal miteinander vernetzt sein. Nicht nur vernetzen sich Unternehmen mit Mitarbeitern und Talenten, sondern auch Experten und Generalisten mit- und untereinander. Wir werden maximal einen gemeinsamen Bekannten benötigen, um jemand anders im für uns relevanten Arbeitsmarkt zu erreichen.
Zugleich werden wir maximal verteilt arbeiten, d.h. die räumliche Trennung wird sich verstärken. Die heutigen Büros werden zu Netzwerktreffpunkten, CollaborationHubs und Gemeinsam-Wohlfühlzentren.
Filterblasen werden sich stärker abkapseln. Wenigen wird es gelingen diese Blasen miteinander zu vernetzen. Diesen wenigen wird damit eine besondere Bedeutung für Innovationen, über diese Grenzen hinaus und auch für die Gesellschaft, zukommen .
These 3: Kollaboration wird intensiver – zwischen Menschen, zwischen Maschinen, zwischen Menschen und Maschinen und in Räumen, die wir erst wieder kennenlernen müssen
Wenn Maschinen immer mehr Aufgaben übernehmen – auf jedem Niveau nicht-kreativer Arbeit und auch auf den unteren Ebenen kreativer Arbeit – dann werden wir neu lernen müssen in den Maschinen Kollegen zu sehen, statt Gerätschaft. Menschen werden ohnehin intensiver zusammen arbeiten, über alle funktionalen, disziplinären Geschlechter-, Alters- und Kulturgrenzen hinweg. Zugleich brauchen wir immer auch (wieder mehr) Raum, um für uns konzentriert die neuen Ideen zu durchdenken und allein unsere Schlüsse zu ziehen. Diese Reflexions- und Rückzugsarbeit werden wir an Orten durchführen, die uns, bei den gegebenen Möglichkeiten, bestmöglich entsprechen, an denen wir uns wohlfühlen, ob in der Natur, im Café oder unterm Schreibtisch. Und auch die Zusammenarbeit findet mehr in den Räumen statt, die uns erlauben in den gemeinsamen Flow zu kommen. (Siehe These 2)
These 4: Neue Zusammenarbeit etabliert neue Kulturen
Um die sozialen und kognitiven Fähigkeiten für verbesserte, intensivere, vernetzter Kollaboration zu nutzen, wird sich eine neue Kultur der Zusammenarbeit etablieren. Mit echtem Vertrauen, Ehrlich- und Verletzlichkeit sowie Emotionen, um Verbundenheit und Vernetzung aufzubauen. In der Zukunft sind wir wieder mehr als Mensch gefordert. Die Demographie und der Bedarf an kompetenten Kreativ- und Wissensarbeitern wird dazu führen, dass Unternehmen die Grundbedürfnisse nach z.B. Stabilität, Sicherheit, Selbstwirksamkeit, Zugehörigkeit, Zuversicht und Anerkennung mehr in den Fokus rücken.
These 5: Hochspezialisierte Experten und umfassend vernetzte Generalisten bestimmen die Zukunft fluider Unternehmen
Die Arbeiten, die nicht von Maschinen übernommen werden können, werden im Wesentlichen von zwei sehr unterschiedlichen kompetenten Gruppen übernommen: Hochspezialisierte Experten werden flexibel in Projekten und Unternehmen umherwandern, um maximale Wirkung zu erzielen. Umfassend vernetzte Generalisten stellen derweil die Basis sicher, auf der diese Experten arbeiten können. Ihre Aufgabe ist das Gesamtbild des Unternehmens im Auge zu behalten und systematisch, komplex die Muster zu erkennen, die Veränderungen und Möglichkeiten andeuten. Sie sind es, die komplexe Kollaborationsstrukturen schaffen und die richtigen Experten aus ihrem Netzwerke dafür begeistern. Sie organisieren gemeinsam und an vielen Stellen gleichzeitig die Zukunft der Unternehmen.
Dabei ist es zunehmend unerheblicher, woher das Wissen stammt, dass die Menschen einbringen. Akademische Ausbildungen an Hochschulen und Universitäten werden durch initiatives Selbstlernen über Medien und persönliche Lernerfahrungen ersetzt. Die Zertifikate dieser neuen Art der Grund-, Aus-, Fort- und Weiterbildung sind persönliche Empfehlungen und Referenzen.
Fluide Unternehmen werden ihren konkreten Bedarf vor allem aus diesen beiden Gruppen decken. Sie werden gemeinsam mit diesen Menschen in den Momenten wachsen, in denen sie Bedarf an der Zusammenarbeit haben und in den Zeiten schrumpfen, in denen neue Kraft geschöpft werden soll.
These 6: 3D und 4D Kommunikation wird Arbeitsalltag
Wer nicht physisch im CollaborationHub arbeitet, wird sich per AR- und VR-Equipment visuell und kognitiv jederzeit und von überall her dort hineinbewegen können. Die 4. Dimension entsteht durch den Zeitversatz, der möglich wird. VR, kombiniert mit individuell geprägten „künstlichen Intelligenzen“ wird uns als eine Art „intelligenter Anrufbeantworter“ in dieser asynchronen Kommunikation unterstützen und „für uns“ antworten können. Zusammen mit 3D-Druck, neuer Logistik und einer wesentlich vereinfachten Mobilität, wird der Arbeitsort nur noch in dem Maß die Arbeitssituation mitbestimmen, wie die „Betroffenen“ dies zulassen.
These 7: Wir entwickeln ein neues Verständnis für sozial-komplexe, technologisch-komplexe und sozitechno-komplexe Systeme
Das zunehmende Bewusstsein für die Nichtlinearität der Umwelt führt zu einem wachsenden Verständnis der Nichtvorhersagbarkeit von sozialen und technologischen Einflüssen und Entwicklungen. In der Abhängigkeit der sozialen und technologischen Systeme entsteht ein weiteres sozitechnologisches System mit ganz eigenen Rand- und Rahmenbedingungen. Das Bewusstsein für diese Systeme erlaubt neue Entwicklungen auf einem ungeahnt neuen, durch „künstliche Intelligenzen“ stärker unterstützen Niveau.
These 8: Der Mensch rückt zentral in den Fokus und in die Arbeit in die Cloud
Der Mensch, sei es als Kollege, Kunde oder Teil der Umwelt rückt immer weiter in den Fokus von Zusammenarbeit. Damit wächst die Eigenverantwortung und die gemeinsame Verantwortung für die Erhaltung lebensnotwendiger Ressourcen. In (der derzeitigen) Ermangelung eines „Planeten B“ wird die gegenseitige weltweite Rücksichtnahme das Denken stärker prägen.
Gemeinsam getragene Verantwortung wird sich in gemeinsamem Fortschritt und gemeinsamem Lernen und intensivem Erfahrungsaustausch über alle Grenzen hinweg ausdrücken.
Mit den zentral in der Cloud verfügbaren Daten wird die Verarbeitung und Generierung von Wissen und die Entwicklung kreativer Ideen vermehrt in der Cloud stattfinden. Der menschliche Beitrag zur Arbeit wird immer mehr in der Cloud geleistet.
These 9: Es entsteht eine 4-Klassen Gesellschaft
Neben den hochspezialisierten, hochqualifizierten und hochkompetenten Experten, den umfassend vernetzen, systemisch agierenden Generalisten und der Garde, der diese beiden Gruppen unterstützenden „Mitmacher“, wird es eine zunächst große Zahl an „NiKöNiWos“ geben. Die „Nicht-Können-oder-Nicht-Wollenden“ werden die Entwicklungen nur aus der Ferne begleiten. Die übrigen drei „Klassen“ müssen dabei besondere Sorge für diese Menschen mittragen, um die gesellschaftliche Spaltung unbedingt zu vermeiden. Mit neuen Generationen werden die Bildungssysteme und -möglichkeiten (irgendwann endlich) die Zahl der NiKöNiWos verringern helfen.
These 10: Arbeit direkt am und mit Menschen gewinnt an Wert
Alle Arbeitsbereiche, die ein hohes Maß an emotionaler und sozialer Kompetenz erfordern, werden an Bedeutung und Wertschätzung gewinnen. Die Demographie, die Notwendigkeit einer neuen auf Dialog und Diskussion aufbauenden Bildung und die intensivere Interaktion mit und durch technologische Hilfsmittel, erfordert zugleich einen intensiveren zwischenmenschlichen Austausch. In Arbeitsbereichen, die zudem von physischen Belastungen geprägt sind, wird Technologie Arbeit so weit erleichtern, dass hier mehr Menschen leichter arbeiten können.
These 11: Es liegt tatsächlich vor allem an uns!
Wir alle, egal in welcher Rolle und Position wir uns wähnen, gestalten die Zukunft jeden Tag aktiv mit, indem wir Dinge tolerieren, forcieren oder ablehnen. Es liegt an uns, uns dies immer wieder bewusst zu machen. Die Zukunft beginnt und entsteht jeden Tag neu aus dem was wir tun, dem, was wir nicht tun und dem, was wir versäumen.
Doch all das Wissen um mögliche Entwicklungen nützt Ihnen (und mir) wenig, wenn wir nicht unsere Schlüsse daraus ziehen und entsprechend handeln.
Einige meiner Vorschläge und persönlichen Ansätze für eine solche zukunftsgerichtet Handlung sind:
- Bauen Sie Ihre Management-, Führungs- und Leadershipkompetenz aus. Egal, ob Sie Ihr Unternehmen in die Lage versetzen wollen Innovation und Effektiv zugleich zu sein, oder Sie sich darauf vorbereiten möchten langfristig mit Ihren Kollegen mehr Einfluss auf die Organisationsentwicklung und die Unternehmensentwicklung zu nehmen. Die Kompetenz ist wichtig und kann langfristig nur von Vorteil sein. Nur: Achten Sie darauf nicht alte Muster zu vertiefen, sondern zeitgemäßes Gedankengut zu reflektieren.
- Verstehen Sie: „wo sich Ihr Unternehmen befindet“: In welchem Marktumfeld, in welchem technologischen Umfeld, in welcher Wettbewerbs- oder Kooperationssituation? Welche Geschäftsmodelle verfolgen Sie, welche(s) Managementmodell nutzen Sie dafür? Passen die Dinge (noch) zueinander oder was müssen Sie ändern, damit zu sich zukunftsgerichtet Entwickeln können?
Wenn Sie sich damit auseinandergesetzt haben, entwickeln Sie Fortschrittsszenarien und gehen Sie die ersten kleinen Schritte! Für sich und für „Ihr“ Unternehmen.
- Egal, was Sie in Zukunft tun wollen und werden: Erweitern Sie konsequent, branchen- und themenübergreifend Ihr Netzwerk. Seien Sie dabei offen für andere Meinungen, Perspektiven und Vorgehensweisen. Respekt, Toleranz und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen „Geben und Nehmen“ zeichnen gute Netzwerke aus.
- Seien und bleiben Sie neugierig! Menschen, Technologie, Kultur, Kunst, Literatur, Weltgeschehen, etc. Viele Dinge werden die Zukunft wieder mit bestimmen. Die Zusammenhänge zu verstehen kann und wird Ihnen Vorteile bringen. Auch, wenn es enorm schwierig ist das Gesamtbild vollständig zu verstehen, so birgt jedes Mosaiksteinchen einen kleinen Teil neuer Erkenntnis.
- Lernen Sie immer und überall das Neue zu Endecken und daraus zu lernen. Lernen Sie zu erkennen, wie Sie persönlich am besten lernen, wie Ihr Team lernt, wie Ihre Organisation lernt. Nutzen Sie die immer neuen Möglichkeiten wie Videos, Themenchats, Kommentarfunktionen zu Artikeln, Dialoge mit Gleich- und Ungleichgesinnten, Virtual und Augmented Reality,. Machen und Lernen Sie alles, was geht!
- Lernen Sie Fehler besser auszuhalten; Ihre eigenen und die anderer! Lassen Sie es zu, sich verletzlich zu machen und zu zeigen. Sie werden die Angst davor und vor vielem anderen verlieren und sie werden erkennen, wer ehrlich und offen mit Ihnen umgeht und wen Sie in Zukunft meiden sollten. Seien Sie menschlich zu sich und anderen.
- Finden Sie Ihre Rolle als Experte oder Generalist. Ich sehe derzeit viele (hoch)professionelle Experten, aber zu wenige Generalisten mit umfassendem Wissen, großer Offenheit, großer Toleranz, unstillbarer Neugierde und der Kapazität die vielen Eindrücke zu einem stimmigen Bild zu vereinen. Werden Sie sich klar, worin Ihr derzeit und zukünftig nutzbares Talent besteht. Arbeiten Sie darauf hin, davon immer mehr zu nutzen.
- Unterstützen Sie die NiKöNiWos, bei denen Sie Hoffnung haben, dass Ihre Unterstützung fruchtet und die, bei denen Sie eine „systemrelevante“ Notwendigkeit sehen, dass diese den Anschluss nicht verleiten. Ich glaube, dies werden sehr viele sein.
- Versuchen Sie Impulse und manchmal auch den Rat von Menschen anzunehmen, die Ihnen verrückt und merkwürdig erscheinen. Bleiben Sie dabei Sie selbst, aber reflektieren Sie, wo das Körnchen Wahrheit dieser anderen Sichtweise liegt. Denn, wer weiß, vielleicht wird die Zukunft ja auch ganz anders, als Sie (und ich) denken.
All dies sind meine ganz persönlichen, aktuellen Einschätzungen zur Arbeitswelt der Zukunft. Vielleicht liege ich falsch, vielleicht habe ich in Teilen Recht. Hoffentlich habe ich Sie zum Nachdenken über Ihre Zukunft und die Ihrer Organisation angeregt.
Teilen Sie diesen Artikel mit Ihren Kollegen und Freunden und diskutieren Sie die für Sie wichtigen Thesen miteinander. Ich bin gespannt auf Ihre Erkenntnisse und Meinungen. Ich freue mich, wenn Sie Ihre Perspektive in weiteren Thesen formulieren.
Arbeiten Sie gemeinsam mit anderen an diesen großen Herausforderungen unserer Zeit und bedenken Sie: Veränderung braucht Zeit und am Ende kommt alles (etwas) anders, als man es am Anfang absehen konnte und geplant hat.
07.11.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Das Thema hat das Potenzial zu meinem täglichen Aufreger zu werden. Warum denken (ein Teil) der Unternehmen und Unternehmen noch immer mehr in KPIs und Maschinenauslastung als an die banale Erfüllung von menschlichen Grundbedürfnissen, wenn es darum geht die Leistung im Unternehmen zu steigern. Warum denken wir nicht in Leistungsbefähigung, wenn wir Leistungsfähigkeit wollen?
Die Basis dafür ist so einfach, dass ich mich kaum traue, sie hier aufzuschreiben. Die Kernrolle von Management ist es, den Rahmen für gute Zusammenarbeit zu gestalten.
Ganz tief darin verborgen sind zwei Elemente, auf denen (fast) alle anderen aufbauen: Stabilität und Sicherheit. Bei diesen Themen geht es noch nicht mal darum diese als Fakten zu belegen, sondern sie müssen „nur“ emotional begreifbar, wahrnehmbar sein. Natürlich ist es wichtig den Broterwerb zu sichern, aber genauso sehr interessiert es die Mitarbeitermenschen sich emotional abgesichert zu fühlen. Es geht um ein gesundes Menschengefühl, dass ich als Mitwirkender am Erfolg eines Unternehmens haben möchte, um den gesunden Menschenverstand dazu zu bringen sich für das Unternehmen einzusetzen.
Die zweite Ebene betrifft die Rolle von guter Führung. Hier, tief gebohrt und die Essenz betrachtet, geht es um Ehrlichkeit und Zuversicht. Wieder also um die Gefühle, die mir als Mensch die Basis geben, mich vertrauensvoll einzubringen und meine Leistungsfähigkeit zu entfalten.
Doch – ganz ehrlich – wie sehr sehen Sie diese vier einfachen Grundbedürfnisse bei Ihrer Arbeit in Ihrem Unternehmen tatsächlich gegeben? Wer fühlt sich 100% sicher, genießt die Stabilität des Unternehmens aucasinosonline, weiß, dass ehrlich mit ihr oder ihm umgegangen wird und besitzt eine positive Perspektive beim Blick in die Zukunft?
Vertrauen durch Technik
Wo dies gelingt, ist echte Managementweisheit am Start. Wo es nicht gelingt… naja.
Dabei ist es kein Hexenwerk diese Basis zu schaffen. Mit jedem Tag, der vergeht wird es einfacher die Transparenz zu schaffen, Erfahrungen zu teilen, sich zu öffnen. Viele der uns heute umgebenden Technologien, die wir so dringend brauchen, um einen guten Job zu machen, erlauben, forcieren und fordern genau das: Transparenz, Kommunikation, Ehrlichkeit und damit am Ende auch die Chance auf Vertrauen.
Das mehr zielgerichtete Leistung und mehr Erfolg entsteht, wenn das soziale Verlangen nach Verbundenheit und Anerkennung erfüllt wird und wir mehr Autonomie und Selbstwirksamkeit wahrnehmen (können), ist im Grunde jedem klar. Dennoch trauen wir uns nicht immer an das Thema heran.
Dabei ist es lehr- und vor allem erlernbar, die Strukturen und Prozesse, die Führungsstile und -haltungen zu verwandeln. Es ist vergleichsweise leicht, sich, zunächst ganz im Verborgenen, für Reflexionen zu öffnen, auch wenn es manchmal schwerfällt dann tatsächlich im Detail die Ergebnisse im Spiegel anzuschauen.
Versuchen Sie es einfach mal – individuell und auch (stellvertretend) für das gesamte Unternehmen.
Wie wäre es, wenn Sie in der Zeit bis zum Jahresende einen Fokus darauf legen, sich selbst und Ihr Unternehmen in diesem Sinne zu betrachten? Wie wäre es, wenn sie damit die Grundlage schaffen, im nächsten Jahr ein paar kleine Dinge bewusst anders anzugehen?
Ich bin überzeugt, es ist einen Versuch wert!
Wenn Sie Fragen zum konkreten Vorgehen haben, schreiben Sie mich an.
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