30.05.18 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Ich weiß nicht, welche Erfahrungen Sie mit HR gemacht haben. Meine waren nicht wirklich positiv. Egal ob aus der Perspektive eines Angestellten oder als Berater, nur wenige der HR Vertreter, die ich kennengelernt habe, hatten Lust und Mut zur Veränderung. Viele waren zurückhaltend bis skeptisch, wenn es darum ging sich mit den tief greifenden Veränderungen, Analysen oder neuen Ideen zu befassen.
Themen wie Agilität und schon naheliegendere wie Digitalisierung sind für einige zu weit jenseits der eigenen Komfortzone und Arbeitssphäre. Dinge, die die anderen Betreffen und die mit dem eigenen Selbstverständnis und Geschäft wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht ein fundamentaler Irrtum. HR hat die Aufgabe, in enger Zusammenarbeit mit dem Top-Management die Zukunft von Unternehmen deutlich mitzugestalten und zu sichern. Nicht durch die Weiterführung von Routineaufgaben, sondern durch den Aufbau tragfähiger Beziehungen zu Talenten und Menschen mit genau den Fähigkeiten, von denen das Unternehmen noch gar nicht weiß, dass es sie bald und kurzfristig benötigt.
Agilität in Unternehmen baut darauf, sich an die Veränderungen relativ anzupassen und vorausschauend mit Trends und neuen Themen umzugehen. Agilität verändert Entscheidungsprozesse und -strukturen, es erfordert neue Organisationsformen und greift damit ganz direkt in die Gestaltung des Managements von Unternehmen, in die Komposition des organisationsindividuellen Managementmodells ein. Dieses muss reflektiert, durchdacht, ausprobiert und verbessert und vor allem, an die sich stetig verändernden Erfordernisse der jeweiligen Organisation angepasst werden.
Diese [clickandtweet handle=“bosbachmobi“ hashtag=“#Agil #HR #Management“ related=““ layout=““ position=““]Antizipationsfähigkeit ist der ältere Bruder von Agilität. Ohne diese Fähigkeit werden Unternehmen Schaden nehmen und scheitern.[/clickandtweet]
HR ist Opfer seiner Geschichte
Aus dieser Sicht braucht aus meiner Sicht kaum eine andere Unternehmenseinheit dringender eine Veränderung des (Selbst)Verständnisses, wie HR! Die „neuen“ Themen wie Digitalisierung, Agilität oder eine verändertere Führung (aka Leadership), stellen ganz anderer Anforderungen an Unternehmen, Strukturen und vor allem die Menschen darin, als das, womit HR bislang dienen sollte und konnte. Anforderungen, die der zentralste aller Organisations- und Menschenentwicklungsbereiche, die HR, erkennen und umsetzen muss. Nicht erst morgen, sondern heute!
Was hier als Rant gegen HR beginnt ist weit weniger so gemeint, als es sich liest. Zu lange wurde HR als Stiefkind behandelt. Zu lange wurde dieser wichtige Bereich als Verwalter und reiner Dienstleister gesehen und verstanden. Zu lange war dieser Staus Quo gut genug.
Jetzt geht es um mehr, um neues, um Organisationsgestaltung und Personalförderung in einer neuen Dimension, mit neuen Konzepten, Methoden, Ansätzen. Mit einem neuen Verständnis von Wertschöpfung durch Wertschätzung. Mit Talent und Potenzial als erkanntem Wertbeitrag. Mit Menschen im Fokus. Denn bislang können nur wir Menschen, tatsächlich „agil“.
Agiles HR ist entscheidender Wettbewerbsfaktor
Unternehmen, die sich auf den Weg in die Digitalisierung aufgemacht haben, erkennen oft schnell, dass agiles Denken und Handeln die wohl wichtigste Kernkompetenzen auf der operativen Ebene sind. Es geht zunehmend darum fluide Strukturen aufzubauen und den Menschen, die in diesen Strukturen zurechtkommen und zusammenarbeiten sollen anzubieten, sich mit den notwendigen Grundfertigkeiten auszustatten. Diese fluide Strukturen wiederum sind für die meisten Unternehmen und Mitarbeiter so neu, dass im Umgang mit ihnen Unsicherheit und Unverständnis vorherrscht. Um so mehr, je weiter weg die Arbeit „andersartiger“, agiler Organisationseinheiten vom eigenen Tun ist. Die Abstoßungsreaktionen sind zuweilen extrem intensiv.
Strategische Agilität braucht Talente
Im zweiten Schritt muss der operationalen Agilität die strategische zur Seite gestellt werden, um auf die sich verändernden Märkte eingehen zu können. Strategische Agilität beinhaltet die Fähigkeit und Erfahrung agile Strukturen und Prozesse so zu etablieren, dass das operative Geschäft kontinuierlich mit optimaler Wirkung durchgeführt werden kann. Es geht darum Unternehmen so (um)zu-gestalten und die Menschen so vorzubereiten, dass die genannten Abstoßungsreaktionen ausbleiben und der Mehrwert der unterschiedlichen Arbeits- und Heransgehensweisen unterschiedlicher Bereiche erkannt wird. Denn nicht alle Unternehmensbereiche können und sollten das gleiche Maß von agilem Vorgehen verinnerlichen und leben. So unterschiedliche die Menschen und Aufgabenstellungen sind, so unterschiedlich müssen neue Arbeitsstrukturen (idealerweise mit Hilfe und besser unter Federführung von agilem HR) ausgestaltet werden. HR gestaltet damit einen neuen Rahmen für die Kultur der Zusammenarbeit.
[clickandtweet handle=“@bosbachmobi“ hashtag=“#Agil #HR #Management“ related=““ layout=““ position=““]Wer andererseits weiterhin „Personal“ als Verwalter versteht, wer sich auf Routineaufgaben wie „Beschaffung“ und „Abrechnung“ fokussiert, wird in den nächsten 5 Jahren arbeitslos sein.[/clickandtweet]
Wie funktioniert „Talent Relations“ in der Zukunft?
A und O der „neuen“ Arbeit an der Schnittstelle zwischen Unternehmen, Märkten und Menschen ist die jeweiligen Bedarfe zu (er)kennen. Die benötigten Kompetenzen genauso, wie die nutzbaren Talente und Potenziale. Es geht darum die Strukturen, die Kommunikationswege, die Plattformen zum Austausch und die gemeinsame Zielsetzung aufzubauen und zu definieren, um dann den Menschen Einlass und Hilfestellung zu geben, die sich in diesen Strukturen engagieren wollen. Es geht weniger um Zugangsbeschränkung, als darum dem Unternehmen den Zugang zu den allerkleinsten, vielleicht auch nur kurzzeitigst hilfreichen Fähigkeiten zu sichern. Um das i-Tüpfelchen an Wissen, dass dem Projekt, dem Produkt, der Idee fehlt um Wirkung zu erzielen. Es geht darum große, veränderliche, cross-funktionale Netzwerke intern, wie extern aufzubauen und die Menschen in kleinen Teams fokussiert zusammenzubringen.
HR als proaktiver Talentscout
Die neue (agile) Rolle von HR ist nichts weniger, als das Sprachrohr des Unternehmens in den wichtigsten Beschaffungsmarkt der Zukunft zu sein: zu den Menschen, die Talent und Kompetenz, die Hard und Soft Skills einbringen wollen. Es geht darum einen Pool von Mitgliedern potenzieller, fluider Hochleistungsteams aufzubauen, bevor das Unternehmen den Bedarf artikulieren kann. Der „Job to be done“ (nach Clayton Christensen) ist, das zukünftige Geschäftsmodell zu verstehen das Talent Modell aufzubauen, den „People-plan“ zu erkennen, die Organisations- und Managementmodelle anzupassen und damit wiederum das Geschäftsmodell zu ermöglichen.
Früher hatten die Beteiligten Jahre und Jahrzehnte Zeit, um Abläufe und Strukturen anzupassen. Heute sind dies Themen, die im Laufe weniger Monate durchdacht umgesetzt werden müssen. Aus Sicht der Talentbeschaffer ist damit Reaktion keine Option mehr, Proaktivität ist gefragt.
Der Anbeginn eines neuen Selbstverständnisses
In einem solchen (neuen) Selbstverständnis wird Recruiting zum Brückenbau ins Unternehmen, zum Netzwerkaufbau, zum Aufbau loser Verbindungen zu geeigneten Talenten. Personalentwicklung wird zum Potenzialheber, Organisationsentwicklung zum Struktur und Prozessreflektor und kontinuierlichen Anpasser. Neue wichtige Rollen proaktiver Zukunftssicherung.
HR wird zur Investition in die Zukunft – mit allen Folgen. Dominic Barton, Global Managing Partner bei McKinsey stellt als Coautor von „Talent Wins“ gar eine Dreiergruppe an die Spitze von Unternehmen, bestehend aus dem CEO, dem CFO und dem ChIef Talent Officer aka CHRO.
7 Themen für das Top-Management (und HR)
Nicht nur zwischen den Zeilen bedeutet dies für das Top-Management, HR die Mittel in und an die Hand zu geben, sich in diesem Sinne neu zu erfinden. Es bedeutet HR in neues Licht zu rücken und bestenfalls gemeinsam den Boden für die Zukunft zu bereiten.
Sieben Themen halte ich hier für besonders bedeutsam:
- Das Top-Management selbst, zusammen mit HR als kompetentem Treiber einer kontinuierlichen, organisationsweiten Entwicklung, müssen sich als strategische Basis von (operationaler, strategischer und damit organisationaler) Agilität verstehen.
- Die hier Beteiligten müssen die gesamte Wertschöpfungs-, Wertbeitrags und Wertschätzungskette (er)kennen und hier kritische Bereiche und Treiber identifizieren.
- Sie müssen Experimentierflächen innerhalb der eigenen Komfortzone schaffen in denen sie sich und die Themen ausprobieren können.
- Sie müssen den Rahmen für Experimentierflächen interner und externer Mitwirkender und deren Talente aufbauen, innerhalb deren diese sich und ihre Ideen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung des Unternehmens ausprobieren können.
- (Agile/Digital) Leadership ist ein wichtiges Element gelebter Agilität. Es muss Raum geben für „neue“ UND „alte“ Leader.
- Die Agilitätsführer in den Unternehmen (Top-Management gemeinsam mit HR) müssen ihren Blick in die Zukunft richten und ihre Zeit entsprechend mit Trends und Talenten verbringen. Sie müssen sich bewusst werden welche Aufgabe, Rolle und Fähigkeiten in 3, 9, 15 und 30 Monaten erforderlich sind, um das Unternehmen erfolgreich arbeiten zu lassen.
- Sie müssen offene Netzwerke und Strukturen etablieren, in denen sich Talent verfangen und über die sich Menschen einbringen wollen. Die Freiwilligkeit von Engagement, die man bislang (nur) in Hochleistungsteams gesehen hat, sollte mehr und mehr das Ziel agiler Unternehmen sein.
Der „Agile Supervisor“ als Bindeglied zwischen Orga und Top-Management
Wer sich als HRler der Zukunft versteht, wer Agilität auf der operationalen, strategischen und organisationalen Ebene verstehen und einsetzen möchte, oder wer selbst im Management Lust hat, die Themen anzugehen, dem stehen heute viele Möglichkeiten offen. Viele via Online und Offline Schulungen, mache mit vertiefenden Dialog- und Coaching/Mentoringangeboten. Vollumfängliche Angebote inkl. den Auswirkungen auf Organisationsstrukturen und Managementsysteme kenne ich nur wenige. Dies war ein Grund die Zertifizierung zum „Agile Supervisior©“ aus der Taufe zu heben. Die Rolle ist das Pendant des Agilen Coaches im Management. Der Agile Supervisior© ist mit den wichtigen Top-Themen vertraut, kennt die Management- und Organisationsmodelle der Zukunft und lebt Agilität. Er ist es, der die Dinge, die Agilität zukunftsgerichtet in Unternehmen echte, große Wirksamkeit verleihen vermitteln und einbringen kann.
Mut zum Design Check
Zu viele Unternehmen stehen noch am Anfang dieser Entwicklung, zugleich geraten Sie immer mehr unter Druck erste, große Schritte zu gehen.
Zugleich ist selten eine faktenbasierte Konversation der Beteiligten zu den bestehenden Strukturen, der Kultur und den Potenzialen möglich. Es gibt nur wenige Ansätze diesen Dialog aufgrund einer fundierten Basis zu starten. Wer meine Beiträge kennt, weiss, wie sehr ich hier auf den Design Check von Agility Insights baue. Wenn Sie sich selbst überzeugen wollen, sprechen Sie mich an und blicke mit Hilfe einer kostenfreie Demo mit Ihnen gemeinsam in Ihr Unternehmen. Wenn Sie auch so den Mut haben, in den Spiegel zu blicken, eine kurze mail mit dem Betreff „Demo Design Check“ und der Mutanfall wird belohnt.
In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzen Wochen zwei weitere Artikel erscheinen:
Sie sind weiterhin herzlich eingeladen, an meiner Umfrage zum Selbst- und Fremdbild von HR teilzunehmen. Die bisherigen Ergebnisse des Selbstbilds zeigen inzwischen ein ausgewogeneres Bild. Andererseits zeigen die Auswertungen zum Fremdbild teils signifikante Abweichungen. Es scheint zu lohnen, tiefer hineinzublicken.
Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni. Bis dahin werde ich auch weiterhin die Chancen und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten.
@bosbach
11.04.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Ich arbeite und schreibe schon lange im Kontext von Leadership-, Organisations- Kultur- und Managemententwicklung, aber der (fast schon virale) Erfolg von „Eine unbequeme Wahrheit über die großen Transformationen unserer Zeit – und wie Sie trotzdem zu den Gewinnern zählen können!“ hat selbst mich erstaunt!
Management (als Thema) ist im Zusammenhang mit den großen Transformationen lange eher belächelt und als nebensächlich abgetan worden. Langsam, so scheint es, schlägt das Pendel zurück und der Wert und die Entwicklungsfähigkeit dieses Aufgabenbereichs, im Kontext der heute wichtigen technologischen, strukturellen und kulturellen Themen wird klarer.
Vom Management-Saulus zum Paulus
Zugegebenermaßen, ich anfangs auch auf „Management“ als der Verhindererrolle, insbesondere im Vergleich zu Leadership, herumgehackt.
Mit den Jahren ist bei mir allerdings die Erkenntnis gereift, dass gerade, wenn es um die großen Entwicklungsthemen wie Agilität, Digitalisierung und neuen Arbeitsformen geht, beide Aspekte, Leadership und Management, insbesondere in ihrer Kombination, eine große und erfolgskritische Bedeutung zukommt.
Mehr noch: Bewusstes, zeitgemäßes Management ist zusammen mit kompetentem Leadership zu einem kaum zu überschätzenden strategischen Alleinstellungsmerkmal für Unternehmen geworden. Je schneller die äußeren, globalen, technologisch-sozialen Entwicklungen voranschreiten, desto essenzieller wird das Zusammenspiel aus sozialer und struktureller Kompetenz, desto mehr geht es darum menschliche Interaktion optimal zu gestalten und das Wissen der Mitarbeiter bestmöglich zu verbinden und zu nutzen. Und desto kritischer ist es, diesen Teil nicht eingehend zu betrachten.
Im ersten Teil der „unbequemen Wahrheit“ habe ich dargestellt, dass der erfolgversprechendere Ansatz die großen Transformationen zu meistern darin besteht, mit einer bewussten Ausgestaltung und Reflexion zentraler Managementaufgaben zu beginnen: Mit der Klärung des „Warum“ des Unternehmens und der Orchestrierung wirksamer Zusammenarbeit.
Heute zeige ich auf, wie Management (sich) diesen Weg gestalten kann.
Managementdesign wirkt sich immer aus
Das Design von Management, die durch Management in der Organisation gesetzten Trigger und Fokuspunkte, haben wesentliche Auswirkungen auf die Selbstwahrnehmung der damit gestalteten Arbeits-Gemeinschaft. In der Diversität jeder Organisation und der Vielfalt der Kulturen ist jede Führungs- und Zusammenarbeitsstruktur ein unkopierbares Merkmal – und im besten Fall ein markanter Wettbewerbsvorteil.
Zugleich brauchen die großen Transformationen in all ihrer Komplexität bewusstes und zeitgemäßes Management, um erfolgreich gemeistert werden zu können. Unklarheit bzgl. der eigenen Möglichkeiten und Chancen, verbunden mit der Angst vor der eigene Courage zerstören immense Werte.
Neben der Kompetenz wirksame Zusammenarbeit optimal zu orchestrieren, ist die Schaffung der Rahmenbedingungen und des perfekten Nährbodens für diese Zusammenarbeit die Kernaufgabe eines solchen, den Entwicklungen der Zeit angepassten „neuen“ Managements. Eines Managements und eines Managementverständnisses, dass in dieser Form, auch in der Lehre bislang nur zu selten vermittelt wird. Noch immer herrscht der fatale Irrglaube, gutes Management habe keinen wirtschaftlichen, das Unternehmen vom Umfeld differenzierenden Nutzen. Dabei kann wohl fast jeder ein Lied davon singen, welche Wirkung gutes und schlechtes Management auf das Zusammenspiel der Kräfte, auf Mitarbeiter, Kunden und damit den Erfolg des Unternehmens hat – in jeder Branche, in jeder Unternehmensgröße – immer und überall!
Das A und O auf dem Weg
Unternehmen, denen es gelingt sich strukturell und kulturell in die neue Arbeitswelt zu entwicklen weisen eine höhere Innovationsrate, eine stärkere Mitarbeiterbindung, ein stärkeres Unternehmertum und bessere produktive Energie auf, wie es Prof. Dr. Heike Bruch, meine Leadership-Professorin von der Hochschule St. Gallen, in einem Interview im Blog „Creating-Corporate-Cultures“ der Bertelsmann-Stiftung beschreibt.
Andererseits treten bei Unternehmen die unvorbereitet in den Wandel starten und bei denen dieser in der Folge (zu!) oft misslingt, Überforderung, Überhitzung, mehr Konflikte und mehr Erschöpfung auf. Probleme, die die Produktivität der Organisation ganz direkt sehr negativ beeinflussen.
Wichtige Erfolgsfaktoren sind aus ihrer Sicht gegenseitiges Vertrauen, Wertschätzung und eine starke Unterstützungskultur. Sie gibt dazu den Rat: „Führungskräfte sollten erst auf ihre eigene Energie aufpassen und danach die Energie der anderen nutzbar machen.“
Dieser Schritt der verstärkten Selbstreflexion sollte mit einem unvoreingenommenen, objektiven Blick auf die eigenen und die organisationalen Fähigkeiten, Hemmnisse und Potenziale beginnen, um darauf aufbauend die gewonnenen Erkenntnisse zielgerichtet und fokussiert zu nutzen. Zu erkennen, wo die Organisation bereits optimal zusammenarbeitet und wo noch Stolpersteine verborgen sind, ist das A und O und zugleich der allererste Schritt auf dem Weg die kommenden Entwicklungen, und damit die Zukunft, zu gestalten.
© ZUKUNFTheute / Guido Bosbach
Neue Erfolgsparameter für Management
Beim Blick auf die Organisation und das Zusammenspiel in der Organisation sind weitere Erfolgsfaktoren zur optimalen Ausgestaltung wirksamen Managements wichtig. Dazu gehören ganz zentral:
- Breit aufgestelltes, gelebtes Leadership und beispielhaft gelebte Werte
- Die Fähigkeit die richtigen Fragen zu stellen und Perspektivwechsel zu vollziehen, um es der Organisation zu erleichtern, zu den richtigen Antworten zu gelangen.
- Der Mut das Big Picture zu betrachten, auch wenn es oft ähnlich überfordert wie ein Blick in die Tiefen des Universums, das den Betrachter zunächst in seiner Einfachheit verblüfft und später in seiner Komplexität mit Details bis hin zu Resten des Urknalls, überfordert.
- Die Klarheit subjektives und objektives Feedback und Erkenntnisse zu differenzieren, entsprechend einzuordnen und zu nutzen.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]“Nur wenige kennen die Antworten, vielen fehlen die richtigen Fragen.“[/clickandtweet]
Kluge, zukunftsorientierte Organisationen begeben sich auf dem Weg durch die Transformationen und den damit beginnenden kontinuierliche Entwicklungsprozess auf eine Lernreise, eine Reise des Verstehens, deren Richtung maßgeblich das Management mitbestimmt. Unter anderem, indem es den Startpunkt der Reise definiert und, mit Blick auf das Big Picture, immer wieder Observationspunkte ansteuert, um den Fokus der Aufmerksamkeit regelmäßig zu analysieren und zu reflektieren.
Klingt heftig und anstrengend? Ist es auch!
Es ist eine Herausforderung Unternehmen auf dem Weg eine geeignete Richtung (mit) zu geben. Es ist eine Herausforderung sich immer wieder auch selbst zu reflektieren, sich an die eigene Nase zu fassen und den Gedanken zuzulassen, dass der eingeschlagene Weg, selbst wenn er gemeinsam mit vielen anderen Kompetenzträgern identifiziert und mit vereinten Kräften angegangen wurde, vielleicht doch noch nicht der Beste war. Es ist eine Herausforderung den Confirmation Bias und die Fehlbarkeit in sich zu erkennen und auszuhalten.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Unfehlbarkeit ist heute keine Kernanforderung an Management – sie darf es nicht mehr sein[/clickandtweet].
Offen gezeigte und beispielhaft ausgehaltene Fehlbarkeit – das ist das Thema. Daran kann man selbst, können alle und damit die Organisation wachsen und sich auf die Zukunft besser vorbereiten.
Manager und Leader sind, auch in der digitalen Welt, in der jeder mit seiner Meinung und seinen Gedanken die Welt verändern kann, innerhalb der Unternehmen noch immer wichtige „Influencer“ und „Multiplikatoren“ – ob sie wollen oder nicht. Sie haben einen enormen Einfluss darauf, wie und woraus sich die Zusammenarbeitskultur in Unternehmen entwickelt. Sich dessen bewusst zu sein ist wichtig, weil es wiederum den Weg der Organisation beeinflusst.
„Business has to give people enriching, rewarding lifes or it is simply not worth doing.“ (Richard Branson)
Das eigene Managementmodell verstehen lernen
Wie agiert das Management in Ihrem Unternehmen? Wie agieren Sie als Teil des Managements?
Ein paar Fragen:
- Schauen Sie in den Kalender: Womit verbringen die Menschen mit Managementaufgaben ihre Zeit? Wenn weniger als 75% der Zeit mit der Verbesserung der Zusammenarbeit und mit Trends und möglichen Entwicklungen verbracht werden, dann sind Entscheidungen und Verantwortlichkeiten in der Organisation nicht geeignet allokiert.
- Wie klar sind Sie sich über vorhandene Potenziale und Herausforderungen, die die Zusammenarbeit positiv oder negativ beeinflussen? Wie steht es mit der Bedeutung von zum Beispiel der Klarheit der gemeinsamen Zielsetzung (Purpose), wie sehr wir das Zusammenspiel im Unternehmen als gemeinschaftliche Verantwortung verstanden? Gibt es Dialoge zum jeweiligen Wertbeitrag der Abteilungen und Mitarbeiter, zur Strategie und deren Implementierung?
- Womit verbringen die Menschen in der Organisation ihre Zeit, wieviel Zeit wird darauf verwendet, darf und soll darauf verwendet werden, die Ungereimtheiten und Hemmnisse zu überwinden und die Dialoge zu führen?
- Wie werden überhaupt unabhängige Einblicke ins System der Organisation gewonnen? Jenseits der Standard KPI, Annahmen, Vorurteilen, Wunschdenken oder den lächelnden Gesichtern beim „Management by walking around“?
- Wie gut ist das genutzte Managementmodell verstanden?
„Business is: People first“ (Tom Peters)
Um Management zeitgemäß und zukunftsfähig zu gestalten und eben auch so, dass die großen Zukunftsthemen aus der Organisation heraus erfolgreich gemeistert werden können, ist es immer wichtiger nicht nur das Geschäftsmodell, sondern auch das Managementmodell zu verstehen. Zu verstehen, auf welcher Basis man zusammenarbeitet, wie die Komponenten ineinandergreifen und zu welchen Ergebnissen das führt bzw. führen kann und sollte. In vielen Organisationen herrscht zwar Klarheit bezüglich des Geschäftsmodells, aber auf welchem Fundament dieses aufbaut, ist selten klar.
Die (zweite) unbequeme Wahrheit
Wie bringt man diese Themen zusammen: Management mit seinem komplexen Aufgabengebiet, der Prämisse eines „People first“, Confirmation Biases und zugleich die Arbeit an den großen Veränderungen? Wem kann man auf dem Weg zu mehr Erkenntnis vertrauen, ohne nachher mit des Kaisers neuen Kleidern – und dann eben nackt – dazustehen?
Im Grunde doch (fast) niemandem!
Ein befreundeter Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens sagte vor kurzem in diesem Kontext zu mir: „Ich will nicht, dass, du mir sagst, was ich alles falsch mache.„
So sehr ich die Person schätze, insbesondere für Ihre Ehrlichkeit, so sehr irrt sie. Es geht nicht um Fehler oder deren Aufdeckung. Es geht um die seltene Chance auch auf dem hohen Niveau gelebter Managementverantwortung zu lernen und Einblicke zu erlangen, die den meisten verwehrt bleiben.
Wer hier nicht aktiv wird, vergibt Chancen für sich und die Organisation. Der vergibt Chancen die Zusammenarbeit zu verbessern und damit selbst eine nochmals höhere Qualifikation zu erlangen.
Dabei ist es verhältnismäßig leicht und zugleich vielfach unbekannt, wie sich unauffällig und ohne Einbezug größerer Personenkreise ein objektiver Überblick verschaffen lässt. Gute Beratungen nutzen dazu wissenschaftliche validierte Befragungen, die nur einzelne oder wenige Personen umfassen und die dennoch tiefe, fundierte Einblicke erlauben.
(Gerne empfehle ich Ihnen Tools, inklusive meiner „Hausmarke“, d.h. dem Befragungswerkzeug, dass ich nach langer Suche als das aus meiner Sicht Beste in diesem Kontext identifiziert habe. Konkret beinhaltet dieses als Startpunkt für die weitere Arbeit eine zumeist nur 20-minütige Online Befragung, die dann zu detailreichen Aussagen über die Organisation und einem 1-2 stündigen Dialog mit dem Auftraggeber über diese Aussagen führt. Mehr nicht, aber eben auch nicht weniger.)
Eine andere Empfehlung, die ich Ihnen hier ganz direkt mitgeben möchte ist die Suche nach einem (selbst-)reflektierenden, systemisch-denkenden Mentor, der auf individueller Ebene die Entwicklung von Managementteams begleiten kann.
Und eine letzte ist die Nutzung Klarheit schaffender und strukturierter Modelle wie dem Management Model Canvas, der ähnlich dem bekannten und heute bereits vielfach genutzten Business Modell Canvas, geeignet ist innerhalb kurzer Zeit die Aufmerksamkeit auf die relevanten Punkte und die Ausgestaltung von Management zu richten.
„The role of the director is to create a context in which people can be better than they had been before and better than they have ever dreamed to be.“ (Robert Altman – Oskar prämierter Filmregisseur)
Natürlich kann man auch ohne externe Unterstützung an diesen Themen arbeiten, aber das verlangt noch mehr Mut, Disziplin und Bewusstheit bzgl. der selbst gesetzten Aufmerksamkeitspunkte und Prioritäten. Allerdings sollten Sie sich die Frage stellen, ob Sie (sich) dies im Rahmen ihres Managementalltags leisten können. Jedenfalls, solange man sich nicht traut im Kleinen zu beginnen, sich mit möglichst objektiven Reflexionsflächen zu umgeben.
Eine abschießende Bitte:
Fragen sie sich warum Sie diesen Text hierher gelesen haben.
Hat Ihnen der Text neue Impulse gegeben? Haben Sie daraus etwas mitnehmen können? Wenn ja, freut es mich, weil ich damit mein Ziel erreicht habe. Noch mehr freue ich mich, wenn Sie den Text empfehlen und teilen und anderen die Möglichkeit geben diese Erfahrung selbst zu machen.
05.04.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Zugegeben, ich bin ein alter, klassischer, digital Nerd. Mein digitales Leben begann Mitte der 1980’er fast zeitgleich mit einem Brotkasten (C64) und einem Casio fx-7000GA (einem programmierbaren Taschenrechner mit Grafikplot-Funktion) gefolgt von einem ersten IBM PC mit 40 MB Festplatte und 286 Prozessor. Ums kurz zu halten, am Ende landete ich im internationalen Mobilfunkbereich eines der weltweit größten Telekommunikationsanbieters, um dort ganz aktiv daran mitzuarbeiten, das Internet aufs (damals noch) Handy zu bringen.
Doch bei all dieser Digitalverliebtheit schlägt mein Herz noch deutlich intensiver dafür, Zusammenarbeit besser zu gestalten, d.h. in Unternehmen den Mensch mit all seinen Potenzialen, Talenten und auch Emotionen stärker in den Fokus von Management zu rücken. Denn, soviel ist sogar wissenschaftlich erwiesen: eine bessere Führung, bewussteres Leadership, leistungsfähigere Entscheidungsprozesse, störungsbefreite Abläufe, kurz ein verbessertes Managementdesign, bringt mehr Erfolg – auch wirtschaftlich!
Dennoch fokussieren viele Unternehmen bei den anstehenden großen Transformationen vornehmlich auf Technologie und sehen (erst) anschließend die Notwendigkeit auch andere Themen nachzuziehen. Damit drängt sich mir eine unbequeme Wahrheit auf. Eine Wahrheit, die gerne verdrängt wird, weil sie an wortwörtlich entscheidender Stelle möglicherweise das Gefühl größerer Unsicherheit erzeugen könnte. Aber dazu später.
Komplexe Wolkenbilder statt komplizierter Cloud
Wenn man die aktuell vollzogenen Transformationsketten betrachtet, steht die Digitalisierung als kompliziertes und verhältnismäßig „einfach“ zu planende und steuerbare Implementierung von Technologie meist ganz oben auf der Liste. Erst danach, wenn die technologischen Voraussetzungen geschaffen sind, tauchen im Schlepptau Themen wie Agilität (als Haltung) und „new work“ (als eine neue „Logik“ der Zusammenarbeit) auf. Da es bei diesen Themen jedoch um menschliches Verhalten und Haltungen geht, sind sie komplex und die Umsetzung letztendlich weder plan- noch steuerbar.
Der konkrete Ausgang dieser Entwicklungen ist damit (zwar) vielleicht in Wolkenbildern zu finden, steht aber nicht in der Cloud.
Zugleich wird der große Nachholbedarf im Kontext digitaler Arbeit im Vergleich zu anderen führenden Wirtschaftsnationen trotz der guten Wirtschaftszahlen immer deutlicher. So deutlich, dass Digitalisierung inzwischen sogar in der Politik angekommen ist.
Die Digitale Transformation ist in vielen Unternehmen ein zum Erfolg verdammtes Projekt. Ebenso kann es sich kein Unternehmen leisten, bei der Implementierung agilerer Zusammenarbeit oder der Umsetzung von new work Ansätzen oder Kulturentwicklungen zu patzen. Alte Blue Chips und Leuchttürme wie die Deutsche Bank und VW sind zu den klassischen Negativbeispielen geworden.
Ein großes und wenig bewusstes Problem ist dabei, dass die digitale Transformation von Unternehmen, die Umsetzung digitaler Geschäfts-, Interaktions- und Kommunikationsmodelle, sich vornehmlich auf das „Was“, d.h. den Aufbau einer technologischen Plattform fokussiert und die Frage nach dem „Wie“, d.h. die Neugestaltung der Zusammenarbeit mitsamt eines oftmals notwendigen Umdenkens von Haltungen und Verhalten, mithin der Kultur, bestenfalls in einem nachgelagerten schritt aktiv angegangen wird – falls überhaupt.
Die Frage ist, ob sich Unternehmen damit wirklich einen Gefallen tun. Ich halte es für einen sehr teuren Fehler.
Culture and mindset first?
Fatal ist, dass oftmals auch den Top-Entscheidern nicht klar ist, welchen Tranformationszyklus man alternativ wählen könnte. Zu präsent und prägnant sind die Probleme, zu laut der Wirbel um dieses „digitale Zeugs“, zu wenig Zeit bleibt die Dinge in Ruhe zu durchdenken.
An welchen Stellen, in welchen Bereichen, mit dem so angestoßenen Wandel Arbeitsstrukturen verändert werden und werden müssen, wird oft erst zu spät bedacht – insbesondere, wenn es die eigenen Strukturen, Prozesse oder gar die eigene Haltung betrifft.
Die Digitalisierung zusammen mit ihren veränderten Kommunikationsmustern, einer anderen Gestaltung von Arbeitsräumen und z.B. agileren Entscheidungsprozessen greift, wie keine andere Entwicklung der letzten 50 Jahre, in die Arbeitsweise und das Selbstverständnis von Management ein!
Zugleich herrscht noch immer großes Vertrauen in die Unveränderlichkeit von „Management“, in die vermeintliche Tatsache, dass sich Managementgewohnheiten und -ansätze in ihrer Gestalt nicht verändert, nicht verändern muss. Eine Mär, die daraus gespeist wird, dass Management sich seit Menschengedenken tatsächlich kaum verändert hat.
Dabei zeigen alle Erfahrungen mit der Weiterentwicklung von Kultur- und Haltungsthemen, dass diese
a) vor den Managementbüros nicht halt machen und dass
b) gerade hier oftmals die Probleme bzgl. einer umfassenden Implementierung des „Change“ entstehen.
Die kultur- und haltungsprägende Performance des Management-Top-Teams und die Folgen für das Unternehmen sind zu oft ein blinder Fleck.
Ein weiterer Punkt kommt hinzu, den wir als Nebeneffekt im Kontext unserer gerade abgeschlossenen Studie zu „Agilem Management“ (wieder einmal) bestätigt bekommen haben. Gerade unter Top-Managern, nahezu unabhängig von der Unternehmensgröße und Branche, gibt es einen ausgeprägten Confirmation Bias: Top-Manager und Entscheider sehen ihren eigenen Betrag als wesentlicher, und die Zukunft der Organisation sowie ihren eigenen Einfluss darauf um ca. 10 – 15% positiver an, als die übrigen alle Mitstreiter im Unternehmen.
Die Jobdescription von Top-Managern und Entscheidern
Gary Hamel fasst die Aufgabe von Management in 4 wesentlichen Komponenten zusammen. Nach ihm hat Management die Aufgabe
- Menschen zu ermöglichen ihren höchstmöglichen Wertbeitrag, als Individuen und/oder als Team für ein gemeinsames Ziel einzubringen.
- aus Sicht der Kunden maximalen (Mehr)Wert zu schaffen.
- das Unternehmen durch neue Produkte und Dienstleistungen zukunftsfähig zu erhalten.
- die ersten drei Punkte als organisationale Fähigkeiten zu verankern.
Ich definiere Management (in den Worten aber nicht unbedingt in der Ausgestaltung etwas einfacher) als: „Die Kunst wirksame Zusammenarbeit für maximalem Kundennutzen zu orchestrieren.„
Egal, wie man Management (als Rolle und Institution) im Detail charakterisiert, die äußeren Entwicklungen der letzten 30 Jahre erfordern ein (zukünftig wohl permanentes) Über- und Umdenken des Selbstverständnisses und der bestehenden Strukturen.
Die aktuell noch vielfach gelebten veralteten Managementmodelle führen zu einer immer geringeren Nutzung der vorhandenen Potenziale, seien dies Produktionsmittel oder (und hier gilt dies besonders) die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Change in der VUCA-Welt beginnt beim Warum
Diese Kopplung ist aus meiner Sicht einer der wesentlichsten Faktoren, warum so viele Transformationsprojekte scheitern. Nach einer Studie aus 2016 schaffen knapp 80% aller Veränderungsprojekte nicht mal 75% der zuvor ausgelobten Ziele. Vielleicht ist dies aber aus „nur“ eine Folge unseres Verständnisses von Change Management, das an vielen Stellen noch einer 30 Jahre alten Logik folgt, nach der Change in einen „nur“ komplizierten, planbaren Ablauf gefasst werden kann. Heute in einer komplex, dynamischen VUCA Welt (VUCA = Volatile (Volatil), Uncertain (Unsicher), Complex (Komplex), Ambigous (Mehrdeutig)) führt diese übermäßig vereinfachende Logik zu einer extrem niedrigen Erfolgsquote, denn komplexe Aufgabenstellungen erfordern, ganz im Sinne von Ashby’s Law, eine andere Herangehensweise.
Die unbequeme Wahrheit: Transformation im Kern beginnen
Die unbequeme Wahrheit ist, dass wir Transformation – so einfach kompliziert, statt komplex sich dieser Weg darstellt – in der falschen Reihenfolge angehen.
Wer mit der Digitalisierung startet, baut im Laufe der Transformation zwangsläufig immer größeren Veränderungsdruck auf Haltungen und Kultur auf. Wer so vorgeht, bringt die Organisation und das Managementteam, die Entscheider, immer mehr in die Zwangslage Maßnahmen zu ergreifen, die diesen Druck lindern. Er bringt damit in hohem Maß kurzfristige Unruhe in die Organisation, statt ihr langfristig erfolgversprechendere Entwicklungswege aufzuzeigen.
Start with Why
Warum starten wir nicht häufiger mit dem Warum?!
Simon Sinek befasst sich schon lange damit, dass Motivation von innen heraus, zum Beispiel auch mit einem geeigneten Ansatz von Leadership besser funktioniert. Eines seiner Arbeitsergebnisse ist die Struktur des Golden Circle, die das „Warum“ einer Aktivität ins Zentrum stellt und daraus das „Wie“ und „Was“ ableitet.
Was also, wenn man die Bearbeitung der großen Transformationsthemen in dieser Reihenfolge mit dem „Warum“, statt dem „Was“ beginnt?
Das „Warum“ ist ohnehin tief im Kern jeder Organisation verankert. Das Management (als Rolle und Institution) ist das natürliche Kommunikationsmedium für dieses „Warum“. Seine Aufgabe ist es die gemeinsame Zielsetzung, die Strukturen und Abläufe, um dieses Warum herum und zum Wohle eines optimalen Kundennutzens zu gestalten. Aufgabe ist auch, Dialoge zu diesen Themen anzustoßen und zu moderieren, s.d. die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen werden, möglichst frei (agil) und zugleich im Sinne einen emergenten Wertbeitrag für das Unternehmen zu agieren. Das dazu die am besten passenden technologischen Hilfsmittel benötigt werden, ist dann nur noch die logische Konsequenz und deutlich leichter umsetzbar.
Dazu ein weiteres (Vorab)Ergebnis unserer Betrachtung von über 200 Unternehmen: Diejenigen Unternehmen und Managementteams, die die Fragen einer optimalen Zusammenarbeit für sich geklärt haben und die ihren Fokus auf Themen wie Sinngestaltung, Risiko- und Wertbeitragsdialog legen, sind deutlich erfolgreicher.
Vom Controller zum Gestalter
Notwendig ist dazu, die eigene Haltung und das Zusammenwirken von Management mit der Organisation zu analysieren und zu (selbst)reflektieren. Ein bewusstes Managementdesign, in der Gestaltung von Managementverständnis, -haltung, -intention und -leadership setzt zwar ebenso wie alle anderen Transformationsprozesse, auf der Bereitschaft der Betroffenen auf, diesen Wandel zu gehen. Der Kreis dieser im ersten Schritt Betroffenen ist aber, da er nur die Top-Führungskräfte umfasst, ungleich kleiner, als bei allen anderen Initiativen, und zudem sind diese Betroffenen tatsächlich immer auch an (buchstäblich) entscheidender Stelle eingebunden.
Eine Neospektive, eine Neubetrachtung des Managementdesigns setzt bei der Reflexion der eigenen Wirkung der Top-Manager und Entscheider an. Sie gibt Gelegenheit und Raum dies für sich selbst und miteinander zu klären, bevor es weitere Kreise zieht und die Organisation (be)trifft. Es ist ein Ansatz, der die Chancen von Wandel zunächst im entscheidenden kleinen Kreis erprobt, bevor er sich nach außen wendet. Es ist der Ansatz, der diejenigen zu zentralen Akteuren und Gestaltern ihrer eigenen Zukunft macht, die sonst oft nur steuernd und kontrollierend Change begleiten.
Mensch im Fokus
Die nachweislich erfolgversprechendste Form von Management (in Rolle, Haltung und als Institution) ist dabei eine die sich im Kontext Leadership als „Ermöglicher“ und „Unterstützer“ der Mitarbeiter versteht. Als ein weiteres Teilergebnis der gerade angeschossenen Studie zu Agilem Management zeigt, dass in denjenigen Unternehmen, in denen Management mit einem klaren Fokus auf die Menschen (in ihren unterschiedlichen Rollen als Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner) agieren, ein höheres Maß an gegenseitigem Vertrauen, eine klarere Zielrichtung (Purpose) und eine deutlich höhere Leistungsbereitschaft und Leitungsfähigkeit herrscht. Solche Unternehmen sind deutlich erfolgreicher als Wettbewerber, die auf Steuerung und Kontrolle fokussieren.
Falls dies nun so klingt, als müsse es zwangsläufig vor Beginn der großen Transformationen abgeschlossen sein, so kann ich beruhigen. Natürlich hat es große Vorteile, sich frühzeitig in dieser Richtung selbst zu betrachten oder spiegeln zu lassen. Es funktioniert aber durchaus auch für Unternehmen und Managementteams, die die großen Transformationen schon begonnen haben. Es gibt diese Option, weil der Druck sich zwar sukzessive im Laufe der Projekte erhöht, aber eben auch erst am Ende massiv wird. Da bleibt oft genug Gelegenheit sich vorab geeignet zu positionieren.
Mein Rat für Managementteams ist (damit) klar: Begeben Sie sich in die Analyse, Fremd- und Selbstreflexion. Starten Sie den Wandel (auch) bei sich. Geben Sie Beispiel und seien Sie ein Leader, dem Ihre Mitarbeiter gerne folgen, weil sie die Bedeutung des gemeinsamen Tuns erkennen und sich darin wiederfinden. Das alles in kein Hexenwerk, sondern genauso erlernbar, wie BWL und Marketing.
Dass auch Beratungsgrößen wie McKinsey das Thema einer intakten „Corporate Health“ angenommen auf der Agenda haben zeigt, dass ich mit der Wahrnehmung der Bedeutung nicht allein stehe. Zudem gibt es zwar wenige, aber eine wachsende Zahl von Kollegen, die sich wie ich, mit dem Thema fokussiert und kompetent auseinandersetzen und Unterstützung bieten.
Mein Rat für alle anderen Mitarbeiter und Führungskräften in den Unternehmen, die die großen Transformationen angehen oder angegangen sind: Machen Sie sich und ihren Kollegen die Seiteneffekte und Auswirkungen auf Kultur, Haltung und die Zusammenarbeit im Unternehmen möglichst frühzeitig bewusst. Gehen Sie in den Dialog mit Kollegen und Führungskräften und wecken Sie, wenn möglich, ihr Management, bevor es unsanft geweckt wird. Denn ein unsanft gewecktes Management neigt manchmal zu zu schnellen Entscheidungen – und dabei verlieren oft zu viele. So aber können Sie fast nur gewinnen.
Für mich selbst kann ich sagen: Es ist ungeheuer spannend gerade heute aus der Perspektive meiner Kernthemen die Entwicklungen der Welt und der Unternehmen zu betrachten und zu begleiten. Es ergeben sich immer wieder spannende neue Aspekte und Herausforderungen. Und manchmal eben auch sehr lehrreiche Einsichten. Auch, wenn sie zunächst unbequem erscheinen.
27.03.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Ich muss sagen, ich war ein eher mittelmäßiger Schüler. Ich war ganz gut in Naturwissenschaften, aber die Noten in den übrigen Fächern waren eher Mittelmaß. Kritisch dabei waren vor allem meine Noten in Latein – bis hin zur Versetzungsgefährdung. Lernen heißt sich selbst zu entwickeln, idealerweise mit Unterstützung der richtigen Entwicklungspartner. Manchmal gelingt dies, oft nicht. Dabei gewinnt lebenslanges Lernen, lebenslange Entwicklung, von jedem einzelnen und jedem Unternehmen, immer mehr an Bedeutung.
Im organisationalen Kontext bestimmen im Wesentlichen drei Rollenmodelle den Entwicklungsraum von Mitarbeitern und dem des Unternehmens. Die Entscheider im Top-Management, die Führungsebene und die „Leader“. Es sind drei Rollen, die wir im Deutschen manchmal (zu) wenig differenzieren.
Manager/Top-Entscheider….
Die Rolle der Manager/Top-Entscheider ist, (Zusammenarbeit) zu orchestrieren und das Zusammenspiel in einer Form so zu ermöglichen, dass maximaler Nutzen für den Kunden und maximaler Erfolg für jeden einzelnen im Unternehmen entsteht. Gelingt dies, so entsteht als Folge der Emergenz ein noch größerer Nutzen und Erfolg für das Unternehmen selbst.
Um diese Rolle auszufüllen, schaffen erfolgreiche Manager und Top-Entscheider Raum, in denen Mitarbeiter ihre Potenziale und Kompetenzen entwickeln und einbringen können. Sie sichern die Rahmenbedingungen für gute Arbeit und schaffen so ein hohes Maß an Sicherheit.
Führungskraft…
Die Rolle von Führungskräften ist, auf individueller Ebene den Raum zu schaffen, in dem die Potenziale und Talente der Mitarbeiter bestmöglich Wirkung zeigen können. Führungskräfte kennen also das Unternehmen und die Mitarbeiter, sie wissen, wer seinen Fähigkeiten wo am besten einsetzen kann und unterstützen dabei.
Und dann gibt’s da noch die Leader
Leader haben – in ihrer Rolle – mit all dem strukturgebenden Kram nichts am Hut. Sie sind die Potenzialerkenner, die Talentförderer, die empathischen Challenger, Forderer und Förderer. Sie sind die Zuhörer, die Ratgeber, die Kommunikatoren und Multiplikatoren. Sie haben Ideen und teilen sie, um gemeinsam daran zu arbeiten. Sie (hinter)fragen, reflektieren, spiegeln. Sie sind die gute Seele und der Nordstern. Sie zeigen Wege auf und gehen voran oder hinterher, je nachdem, was der Gemeinschaft auf dem Weg zu Ziel dienlicher ist. Sie sind verlässliche Anker und schaffen Vertrauen als Grundlage für gute Zusammenarbeit.
Vor allem aber schaffen Leader (Selbst)Sicherheit. Sie lassen anderer wachsen und wachsen selbst mit ihren Aufgaben. Sie schaffen Raum für großes, freiwilliges und begeisterndes Engagement. Sie bilden den Kern außerordentlich erfolgreicher Unternehmen.
Manager/Top-Entscheider und Führungskräfte schaffen auf unterschiedlichen Ebenen den strukturellen Rahmen für (gute) Zusammenarbeit.
Leader gestalten das menschliche, emotionale, engagierende Umfeld, in dem bestmögliche Leistung.
Manager und Führungskräfte sind per se keine Leader, aber sie können es sein. So wie jeder Mitarbeiter Leader sein kann. Dauerhaft oder temporär.
Was tun, wenn man den Gewinn steigern will?
Manager die Leader sind, finden auch in bedrohlichen Situationen Wege, die die Gemeinschaft stärken. Die sichern ihren Mitarbeitern zu, niemals wegen Performance Problemen entlassen zu werden, sondern sie unterstützen im Gegenteil Mitarbeiter, die ihre Möglichkeiten nicht oder falsch nutzen, um ihre Kompetenzen auszubauen (wie bei Next Jump)*. Ein Vorgehen, das weitreichend Folgen auf die Offenheit und Transparenz interner Kommunikation und die Entwicklungen neuer Ideen und Impulse hat.
Sie unterlassen Massenentlassungen und Werkschließungen, um gemeinsam nach neuen Wegen zu suchen, wie das Geschäft angekurbelt werden kann und bitten lieber alle gemeinsam den Gürtel etwas enger zu schnallen, als einige ganz ohne Arbeit und Einkommen dastehen zu lassen (wie bei Barry-Wehmiller)*. Wobei in der Folge die Verbundenheit, die Kommunikation im Unternehmen und auch die Profite wesentlich anstiegen.
Sie suchen nach der Wirkungsmaximierung durch die Nutzung der Potenziale, statt durch Profitmaximierung die Potenziale zu zerstören.
Wenn dies geschieht, wenn Top-Manager und Führungskräfte aus Leadern bestehen, entsteht eine Kultur der Zusammenarbeit, die auf Vertrauen und Verbundenheit basiert und in der für Misstrauen kein Platz ist – da entsteht etwas tatsächlich besonderes.
Und da entsteht etwas lohnendes, denn die Maximierung der Wirksamkeit eines Unternehmens auf Basis hoher (Selbst)Sicherheit öffnet den Weg für größere Erfolge und eben auch zu höheren Gewinnen.
Fallen Angst und Unsicherheit leichter als Leadership?
Für manche ist es tatsächlich eine neue Perspektive, auch im Arbeitsumfeld Sicherheit zu geben. Schließlich arbeiten hier doch Erwachsene miteinander, die selbst sagen können, was sie bewegt. Schließlich geht es um Fakten und nicht um (Bauch)Gefühl.
Zu oft jedoch werden „Angestellte morgens angestellt und abends abgestellt . Dazwischen wird aufgepasst, dass sie nichts anstellen“ (Prof. Fuchs im Film „Die stille Revolution“ über den Upstalsboom Weg). Zu oft werden Erwachsene im Job zu Kindern gemacht. Zu oft wird erwartet den Vorgaben zu entsprechen und bei nicht befolgen der Anweisungen Angst und Unsicherheit erzeugt. Angst und Unsicherheit, die bremst und lähmt. Angst und Unsicherheit, die sich negativ auf Wirksamkeit und Erfolg auswirken. Angst und Unsicherheit, die den Erfolg und die Gewinne schmälern.
Welches Interesse haben Chefs an der Minderleistung ihrer Mitarbeiter?
Empirisch, logisch und doch….
Sichtbar wird dies für mich gerade auch im Zuge der noch laufenden Auswertung einer globalen Studie zu agilem Management. Hier gibt es signifikante Unterschiede in den Ergebnissen von gut und schlecht aufgestellten Unternehmen.
Die einen haben einen klaren Fokus auf Themen wie „Sense Making“ oder „Contribution Dialogue“ und damit auf Leadership Themen. Die anderen stellen beispielsweise „Performance Plans & Reports“ und „Measurement“ in den Fokus ihrer Aufmerksamkeit. Raten Sie doch selbst einmal, welche Unternehmen (auch bei ihren Investoren) bessere Ergebnisse abliefern.
Retrospektive
Meine Lateinnoten mache ich heute – im Bewusstsein sehr ausgeprägter analytischer und struktureller Fähigkeiten und eines ausreichend guten Sprachverständnisses – vor allem an den didaktischen (Leadership)Fähigkeiten meines damaligen Lehrers fest. Er verstand es wie kein anderer meiner „Entwicklungspartner“ mir Angst und Unsicherheit mit auf den Weg zu geben. Angst und Unsicherheit, die damals mein Selbstvertrauen erodiert und meine Leistungsfähigkeit in diesem speziellen Kontext lange ge- und zum Teil zerstört haben.
Leadership sieht anders aus!
* Die genannten Beispiele stammen aus „Leaders eat last“ von Simon Sinek.
22.03.18 | Allgemein, Blog, Netzwerke, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Als ich vor sieben Jahren aus dem sicheren Hafen einer abhängigen Beschäftigung in die Selbstständigkeit gewechselt bin, habe ich ein wesentliches Element dieser neuen beruflichen Herausforderungen massiv unterschätzt: die Bedeutung und Vielschichtigkeit eines aktiven „bidirektionalen“ Netzwerks.
Sicher, ich hatte ein aus damaliger Sicht großes, stabiles Kontaktnetzwerk. Ich war, wie man es nennt, „gut vernetzt“. Was mir fehlte, war branchenexterne Vielfalt, mir fehlten „Challenger“, Zugang zu Meinungsführern und mir fehlten (damit) die richtigen Mentoren in dem Umfeld, das ich in Zukunft „meinen Wirkungsbereich“ nennen wollte.
Netzwerke – Türen in die Zukunft
Keine Frage: Netzwerke sind das Salz in der Suppe guter Zusammenarbeit. Es ist, was Arbeit ausmacht. Es sind die Teams, wegen denen man in einem Job bleibt und die Kontakte, die einem neue Jobs und Aufträge verschaffen. Es sind die Strukturen, in denen sich Ideen zu Innovationen konkretisieren und in denen aus losen Zusammenschlüssen wirksame Verbünde werden.
Und doch, ich behaupte, nicht mein altes Ich, sondern auch viele andere gehen mit Netzwerken zu unbewusst um. Selten suchen wir gezielt nach neuen Kontakten, die uns mit Impulsen, mit Informationen oder Hilfestellungen auf dem Weg in die Zukunft unterstützen können. Meist überlassen wir dem Zufall den Auf- und Ausbau unserer Netzwerke. Dabei haben diese, gerade mit Blick in die Zukunft, ein großes Potenzial unser (Arbeits)Leben massiv zu beeinflussen.
Netzwerke sind für Unternehmen und jeden einzelnen, die Schlüssel, die die Türen zur Zukunft öffnen.
Welche Beziehungen „besitzen“ Sie?
Der amerikanische Wirtschaftspsychologe Adam Grant hat eine eine interessante Netzwerktoplogie entwickelt, die ich um ein paar Elemente ergänzen möchte. Adam Grant betrachtet die Beziehungstiefe in Netzwerken und beschreibt sie als konzentrische Kreise. Im Zentrum, ganz nah an uns sieht er das persönliche „Challenger Netzwerk“. Hier umgeben wir uns (oder oft auch zu wenig oder gar nicht) mit den Menschen, die uns (heraus)fordern, uns dazu bringen immer wieder über uns hinaus zu wachsen und neue Perspektiven und Ideen auszuprobieren. Sie bringen uns auf manchmal schmerzliche Weise weiter.
Um die Challenger herum positioniert er die „Supporter“, die wohlwollenden Unterstützer und klassische Netzwerkpartner. All diejenigen, die uns einfach nur helfen und fördern, aber eben nicht fordern. Hier sind all diejenigen von denen wir weder erwarten, noch es ihnen zugestehen würden uns (offen und ehrlich) zu kritisieren. Es sind die Menschen mit denen wir uns gerne umgeben, gerade weil sie uns so lassen wie wir sind.
Auf einer dritten Ebene sehe ich die vielen Bekannten, die wir „besitzen“ (ein spannendes Wort in diesem Zusammenhang), denen wir ohne direkte Beziehung begegnen und die einfach nur Teil unseres Lebens sind. Es ist zugleich die Sphäre in der all die Influencer zu finden sind, denen wir in irgendeinem Netzwerk „folgen“, deren Meinungen und Beiträge wir lesen, hören oder sehen, ohne sie jedoch direkt ansprechen zu können oder zu wollen.
- Wer sind Ihre Challenger, Supporter und „Bekannten?
- Auf wen können, wollen und sollten Sie zählen?
Eine weitere Dimension: Unternehmen
Die gleichen Strukturen, die Adam Grant auf der individuellen Ebenen beschreibt, gelten für Unternehmen. Auch hier gibt es „Challenger“, „Supporter“ und andere lose(re) Kontakt.
In meiner Wahrnehmung machen sich nur sehr wenige Unternehmen diese Beziehungsebenen bewusst, sowohl mit dem Blick nach innen, wie nach außen, auch, wenn sie sie zuweilen intuitiv nutzen. Dennoch macht es gerade auch hier Sinn sich zu vergegenwärtigen, wer welche Rolle spielt und wie die Partnerunternehmen auf das eigene Tun, auf den eigenen Erfolg wirken. Gerade vor dem Hintergrund immer vielschichtigerer Beziehungen in der Zusammenarbeit mit externen Partnern, sollte man sich klar sein, wer welchen Einfluss hat, haben sollte und haben darf.
Uni- und Bidirektionalität
In einer Welt der „sozialen“ Medien, in dem „Kontakte“ manchmal doch recht abstrakte Beziehungen sind, sollte man sich sehr bewusst sein, mit wem man bidirektionale, „direkte“ Beziehungen pflegt und mit wem nur unidirektionale, “indirekte“(ob als Sender oder Empfänger von Impulsen und Informationen). Beide Dimensionen können in der „Empfängerrichtung“, wenn Sie vor allem für Sie selbst wertvolle Informationen erhalten, gleichartig werthaltig sein. In der Senderichtung bedeutet dies jedoch einen wesentlichen Unterschied. Wer viel ohne Feedback zu empfangen sendet, erzielt zwar oft Reichweite, die allein ist jedoch kein Garant dafür, selbst werthaltiges zurückzuerhalten. Wer nur sendet, ohne zuzuhören, kann (zu) leicht den Kontakt verlieren. Ein Thema, das auch Geschäftsführer und Vorstände zunehmend beschäftigt. Zu schnell landet man nicht nur in einer Filterblase, sondern im Abseits.
Ein TIE-Break um den Challenger mehr Wirkung zu verleihen
Für die eigene Weiterentwicklung sind vor allem die, manchmal unbequemen, „Challenger“ von besonderem Wert. Dies gleichermaßen auf der persönlichen Ebene, wie für Unternehmen.
Wir nehmen deren wohlwollende und zugleich manchmal auch „negative“ Kritik zu oft persönlich, statt zu versuchen, den wahren Kern des Feedbacks zu erkennen. Die Querdenker unter Ihnen wissen, wie sehr man sich in Unternehmen dabei die Finger verbrennen kann.
Dabei sind Menschen, Freunde, Kollegen oder auch Kunden, die uns bewusst oder unbewusst den Spiegel vorhalten, für die persönliche Wie die organisationale Weiterentwicklung Gold wert. Ich weiss, wovon ich hier spreche.
Was helfen kann, ist ein Tool, das ich „TIE Break“ genannt habe. Es funktioniert ganz einfach und braucht doch zugleich viel Übung. Es geht darum die Tatsachen im Feedback, von den persönlichen Interpretationen und den damit verbundenen Emotionen zu trennen. Gelingt dies, so stehen uns unserer Emotionen bei der Betrachtung und Reflexion der Tatsachen weit weniger im Weg.
Ein anderer Weg aus Netzwerken Lernchancen zu ziehen ist es, bewusst Vordenkern und Meinungsführern zu folgen, selbst wenn dies zunächst nur in einer unidirektionalen Beziehung möglich ist. Deren Impulse können, ein wenig Neugierde und etwas Ehrgeiz vorausgesetzt, ganz direkt Leben und Entwicklungen beeinflussen. In den Impulsen dieser „Challenger“, in Kombination mit einer selbst so wahrgenommen Art von Nähe, kann der Ursprung ganz neuer Lernerfahrungen liegen. Lernerfahrung, die zum Beispiel auch meinen Weg ganz intensiv begleitet haben.
Ein gutes Challenger Netzwerk kann also gleichermaßen aus direkten und indirekten Kontakten bestehen – wichtig ist vor allem, dass das Feedback, die Ansichten und Gedanken Sie immer wieder fordern Ihr Denken, Ihre Haltung und Ihr Verhalten zu hinterfragen.
Radikale Transparenz – eine besondere Herausforderung
Netzwerke leben, wie anderer Beziehungssysteme auch, von der Kommunikation. Je weiter im Innern des Netzwerks diese stattfindet, desto mehr sollte sie von Offenheit und Ehrlichkeit geprägt sein, insbesondere auch zu kritischen Themen. So entstehen leichter neue Ansatzpunkte für zukünftig bessere (Zusammen)Arbeit und Erfolge – für den einzelnen, wie für die Gruppe.
Manche Unternehmen treiben dies auf die Spitze, indem sie, wie sie „radikale Transparenz“ zum kulturellen Credo gemacht haben. Hier ist jeder Mitarbeiter gefordert jede Kritik (positive wie eben auch negative) frei von der Leber weg zu kommunizieren – unabhängig vom Status der kritisierten Person im Unternehmen. Wer mal reinhören möchte, wie dies auf Mitarbeiter und Chefs wirkst, dem sei die erste Episode der neuen Podcastreihe von (schon wieder) Adam Grant empfohlen: (Hier geht es zu „Worklife with Adam Grant“).
So miteinander umzugehen ist eine echte Herausforderungen für Mitarbeiter und Kultur. Eine, die bei weitem nicht jeder aushält.
Geber schaffen mehr Erfolg
Ein anderer Aspekt, der ganz wesentlich zum Gelingen guter Netzwerkbeziehungen beiträgt, ist eine ausgeglichene Leistungsbilanz im Bezug auf „Geben und Nehmen“. Für lebendige, gut funktionierende Netzwerke ist es wichtig – Unternehmer und Führungskräfte aufgepasst! – mehr „Geber“ und Unterstützer zu haben, als „Nehmer“, die sich auf Kosten der „Geber“ positionieren.
„Geber“ sind diejenigen, die wohlwollend das individuelle Wachstum der anderen im Auge haben (etwas, dass auch den idealtypischen „Leader“ ausmacht), wohingegen die „Nehmer“ ihren persönlichen Vorteil im Fokus haben.
Diese Art überzogenen Nehmens führt zu einem vergifteten Klima, dass die meisten Unterstützungsangebote, und damit auch deren wichtigen Ideen und Impulse, stoppt und die Qualität der Zusammenarbeit damit intensiv negativ beeinflusst. Der Rat von Adam Grant dazu: „Wichtiger als die richtigen Leute ins Netzwerk zu holen ist es, die falschen draussen zu halten.“ (Hier finden Sie den TED Talk aus dem dieses Zitat stammt: „Are you a giver or a taker?“)
Netzwerke und aktuellen Transformationsansätze
Kein Unternehmen kann die heute anstehenden Veränderungen in Richtung Agilität und Digitalisierung alleine bewerkstelligen – vor allem dann nicht, wenn den Top-Führungskräften und Unternehmern an der Spitze bewusst ist, dass sie zugleich eine umfassende Managementtransposition angehen müssen.
Zum einen fehlen den meisten die Ressourcen und das Know-How, zum anderen ist gerade in Zeiten des Wandels eine bewusste Reflexion mit einem frischen Blick von außen auf die Entwicklungen überlebenswichtig. Nicht umsonst ist ein Kernelement agiler Vorgehensweise die Retrospektive.
Hier sind die Challenger gefragt – die auf allen Ebenen mit offenen Augen und gezielten Impulsen ihre Perspektive einbringen sollten.
Entsprechend tun Unternehmen gut daran, sich bei Zeiten und vor dem Start ein geeignetes Netzwerk aufzubauen.
Um Ihren Blick zu schärfen hier noch ein paar Tipps im Umgang mit Ihren Netzwerken:
Für Unternehmen:
- Geben Sie den informellen Netzwerken im Unternehmen Raum, um sich zu entwickeln. Auch und gerade, wenn hier viele interne Challenger beteiligt sind. Diese Netzwerke bilden das Rückgrat vieler Strukturen und sorgen dafür, dass – gerade auch mit Blick auf die anstehenden Veränderungen – die Arbeit gut weiterläuft.
- Finden Sie heraus, welchen Anteil von „Gebern“ und „Nehmern“ Sie im Unternehmensnetzwerk haben.
- Achten Sie darauf, dass die Zahl der Geber die Zahl der Nehmer überwiegt. Geber sind für gute Unternehmensergebnisse ausschlaggebend. Die Nehmer nehmen sich auch davon zu viel. Ein Nehmer zu viel kann zudem die Struktur in Schieflage bringen und die Gebern vom Geben abhalten. Halten Sie die falschen Leute raus aus der Organisation!
- Achten Sie auf die „Geber“ und bewahren Sie sie davor zu viel von sich zu geben. Das kann zu leicht zum Burnout (der Menschen und der Organisation) führen.
- Machen Sie gegenseitige Unterstützung zur Norm.
Erfolg hat immer mehr mit Beitrag und gegenseitiger Unterstützung und nur selten mit internen Wettbewerb zu tun!
Für jeden der seine Zukunft (oder seine Karriere) sichern will:
- Jeder hat andere Vorlieben bezüglich seine Kontakte und Kontaktpflege. Machen Sie sich bewusst was Sie und andere hier erwarten.
- Wer kann Sie bei der Erweiterung Ihrer Kompetenzen am besten unterstützen? Ist derjenige schon in Ihrem Netzwerk? Wie können Sie ggf. einen Kontakt aufbauen? Nutzen Sie dazu auch ihr bestehendes Netzwerk!
- Auch wenn Challenger anstrengend sein können, sind sie ein hervorragender Weg, um auf vielfältige Weise an sich zu arbeiten. Nutzen Sie sie!
- Halten Sie Ihr eigenes „Geben“ und „Nehmen“ in einer für Sie akzeptablen Balance. Achten Sie darauf, wer Ihnen mehr nimmt als er Ihnen gibt.
Nach sieben Jahren in den Selbstständigkeit darf ich sagen, dass ich heute Teil von Netzwerken sind, von dem ich nie zu träumen gewagt hätte. Ich habe eine unglaubliche Zahl kompetenter (Mit)(Vor)Denker kennengelernt. Ich habe Lernerfahrungen gemacht, die mir ohne diese wertvollen Kontakte niemals möglich gewesen wären, ich bin in den Austausch mit vielen Menschen gegangen, die ich sonst nie getroffen hätte und mir scheint es gelungen zu sein, mit dem was ich tue, andere zu inspirieren.
Es ist ein Weg, der mich zu Kollegen, Kunden und neuen Freunden geführt hat und der mein Leben enorm bereichert. Es ist ein Weg der es mir erlaubt, auch als Einzelunternehmer, gemeinsam in einem starken Verbund kompetenter Partner auch internationale Projekte anzugehen, die alleine weit jenseits meiner Möglichkeiten liegen. Ein Thema, dass aus meiner Sicht gerade in der Beratung große Zukunft hat.
Es ist ein Weg, der insbesondere mit dem Blick in die Zukunft für jeden lohnt zu gehen, gerade auch, um mit den kommenden Veränderungen besser umgehen zu können.
Dies betrifft insbesondere die, die schon lange auf ihre lange etablierten, in sich geschlossenen Netzwerke vertrauen. Solche Netzwerke bestehen oft ohne Austausch mit der Außenwelt und leider zuweilen unter einem Mangel an frischem Wind. Es sind Netzwerke an denen Veränderung der Umwelt zuweilen unbemerkt vorübergeht.
Ich erkenne solche Netzwerke manchmal in exklusiven Zirkeln, manchmal in Gruppen von Managern, Führungskräften und Unternehmern, die aus gutem Grund den Abstand wahren wollen, um so Probleme in einem vertrauten und vertraulichen Umfeld diskutieren zu können.
Dennoch: Wagen Sie es, öffnen Sie sich für (vielleicht zunächst nur) wenige neue Challenger. Für Menschen, die sie mit Ihren Meinungen und Themen herausfordern. Nehmen Sie sich Zeit für Impulse und Ideen, die jenseits der Komfort Zone eher lästig erscheinen. Denn vieles was bislang undenkbar und schräg klingt, kann schon morgen Ihr Leben und das Ihres Unternehmens wesentlich beeinflussen. Bereiten Sie sich vor: Bauen sie jetzt die Kontakte auf, die Ihnen (vielleicht bald schon) helfen können neue, andere, bessere, spannende Wege zu gehen.
P.S.:
Unternehmen die sich mit ihrer internen und externen Netzwerkstruktur befassen wollen, können sich hier kostenfrei den Networking Canvas herunterladen.
Leser, die tiefer in der Selbstreflexion Ihrer eigenen Netzwerkbeziehungen einsteigen wollen erhalten hier vorab und exklusiv Zugang zu entsprechenden Reflexionsfragen auf „lead42.de„.
15.03.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit |
Vor knapp zwei Wochen ist mein Onkel gestorben. Wie heute so oft, nach langer Krankheit, die ihn erst mit Schmerzen bei jeder Bewegung quälte und dann, als sich die Symptome nicht mehr durch Medikamente unterdrücken ließen, das Leben immer weniger Lebenswert machte. Am Ende saß er im Sessel oder lag im Bett, unfähig sich zu bewegen, am Ende unfähig sich zu äußern und zu erfassen, was um ihn herum geschah.
Zeit seines Lebens war er Unternehmer. Zeit seines Lebens war er jemand, der an den Traditionen festhielt, der eigenen Erfahrungen aus seiner Kindheit als Sohn eines Unternehmers aktiv und zunächst erfolgreich nutzte, um das Unternehmen gemeinsam mit einem weiteren meiner Onkel fortzuführen. Solange, bis alles immer schwieriger wurde, bis irgendwann der Punkt erreicht war, an dem man die Ursachen für Verluste hätte betrachten und abstellen können, aber an dem auch das Geld für einen wesentlichen Wandel im Kampf gegen die Symptome verbraucht war.
Diesel ins E-Mobil
Anders als unsere persönliche Gesundheit, die mit zunehmendem Alter immer schwieriger zu bewahren ist, ist die Gesundheit von Unternehmen reversibel. Sie kann vollständig wieder hergestellt werden. Unternehmen können vor der Insolvenz stehen und danach erfolgreicher den je ihre Ziele verfolgen. Viele Unternehmen von der Lufthansa bis zu Apple sind diesen anstrengenden, aber das „Unternehmensleben“ bewahrenden, Weg gegangen. Sie haben, gerade noch im rechten Moment, begonnen, ihr Mantra zu verändern und statt die immer wieder gleichen Symptome mit den immer wieder gleichen Maßnahmen zu bekämpfen, konsequent die Ursachen in den Fokus zu rücken und diesen Auslösern Aufmerksamkeit zu geben und echten Respekt zu zollen.
Die meisten Geschäftsführer, denen ich im Rahmen meiner Tätigkeit begegne, egal, ob kleines Unternehmen oder Konzern, sind tief ins Tagesgeschäft involviert. Sie kennen die Einzelheiten der laufenden Aktivitäten und können (fast) jederzeit, bei allen Themen mitreden. Sie wissen, was das Unternehmen gerade beschäftigt, sie haben zugleich die Notwendigkeit von Wandel- und Entwicklungsmaßnahmen erkannt. Sie wollen Agilität und Digitalisierung. Und doch gehen sie diesen Weg oftmals in ultimativer konsequent mit Ansätzen und Konzepten, die in einer veränderten Umwelt immer weniger Erfolgspotenzial besitzen statt mehr.
Noch immer sinkt die Zahl der erfolgreicher Veränderungsinitiativen, statt auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse zu steigen. Noch immer wird versucht, im alten Saft neue Energien freizusetzen. Die Entscheider sind oftmals die Sklaven alter Erfolgsrezepte.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Es ist, als betanke man ein elektrisch angetriebenes Auto immer weiter, wie gewohnt, mit Diesel.[/clickandtweet]
Und es scheint, dass sich dieser Effekt immer weiter verstärkt, je mehr der selbst wahrgenommene oder von außen induzierte Entwicklungsdruck steigt. Noch immer bestimmen von oben geplante Changeinitiativen und flächendeckend einheitliche Schulungsprogramme das Bild. Noch immer wird versucht, dezentral auftretende komplexe Problemstellungen zentral (und nur kompliziert) zu lösen.
Prozess oder Wertbeitrag?!
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Je weiter „oben“ im Unternehmen eine Rolle angesiedelt ist, je mehr es darum geht zu verknüpfen, zu vernetzen und gemeinsame Aktivitäten zu stärken und forcieren, je weniger sollte das Tagesgeschäft eine Rolle spielen.[/clickandtweet] Die Zukunft zu gestalten ist und war schon immer ein essenzieller und existenzieller Bestandteil der Aufgabe von Unternehmensführung. Und Zukunft gestalten heißt immer mehr, selbst Raum und Zeit zur Reflexion zu haben und anderen als Rahmenbedingung für deren Arbeit Raum und Zeit für Engagement und Ideen freizuschaufeln und zu geben.
Ganz ehrlich: Es ist Zeit für einen STOP. Einen STOP wie Tim Gallwey ihn in seinem „inner game“ Ansatz beschreibt. Ein „[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Step back, Think, Organize your thoughts and Proceed[/clickandtweet]“. Einen Stop, der einen Moment Zeit gibt, um sich den eigenen Fokus der Aufmerksamkeit bewusst zu machen und zu adjustieren. Ein Stop, der das Potenzial hat, herauszuführen aus dem Prozessfokus, weg von der Idee, dass der Mensch sich den Prozessen anpassen muss, hin zu einen Menschenfokus, in dem der (digital-agile) Prozess die Mitarbeiter und Netzwerkpartner unterstützt einen optimalen Wertbeitrag und bestmöglichen Kundennutzen zu erzeugen.
Führung im Netzwerk
Der Wandel muss dabei gar nicht so radikal sein, wie Jean-Luc Picard ihn beschreibt. Es braucht noch nicht den Wandel zu einer Gesellschaft, die auf Geld verzichten kann, weil Wert und Wertbeitrag anders gemessen und angesehen wird. Es reicht den kleinen Wandel im eigenen Unternehmen, im eigenen Team zu starten und hier neue Zeit für mehr Raum und neuen Raum für mehr Zeit einzuführen. Zeiträume und Raumzeiten, die zum Beispiel entstehen, wenn Führung sich aufschwingt bestehende Potenziale zu heben, statt Standards und Normierung zu fordern. Führung, die nicht auf die Erreichung verordneter Ziele schaut, sondern auf die Möglichkeiten und diese nutzbar macht. [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Führung, die sich nicht als „Challenger“, sondern als „challenging Supporter“ versteht[/clickandtweet]. Führung, die (vielleicht) sogar gemeinsam im und als Netzwerk funktioniert. Führung, wie (Hoch)-Leistungsteams sie gestalten.
Wer die Entwicklungen von Management- und Marktstrukturen genauer betrachtet, erkennt einen „Missmatch“, eine fehlende Passung. Während Kunden (und Märkte) diejenigen Unternehmen bevorzugen, die ihnen einen maximalen Nutzen bieten, die auf ihre Bedürfnisse in einer Form eingehen, die sie positiv stimmt oder gar begeistert, liegt der Fokus vieler Manager noch immer auf dem maximalen Ertrag, der Steigerung von Gewinn und der Reduktion von Kosten. Alles im Grunde Folgen guter Arbeit, aber selten deren Auslöser. Folgen, die im Gegenteil die Verursacher von Profit, also Kunden und Mitarbeiter in der Hintergrund rücken lassen. Eine fatale Entwicklung in Zeiten globalen Einkaufsverhaltens und dynamisch-komplexer Entscheidungswege, in denen die Begeisterung der Kunden (wieder) mehr Wert besitzt, als die der Investoren und der Handelsalgorithmen an den Börsen.
Langfristige Wertschöpfung im Fokus
Anders ist das Bild bei den Unternehmen, die ihre Managementstruktur, die Kunst der Orchestrierung guter Zusammenarbeit in den Fokus gerückt und sich so aufgestellt haben, dass das Ziel „maximaler Kundennutzen“ im Vordergrund steht – und die so (fast) nebenbei herausragende Erträge und Ergebnisse erzielen.
Wo beim etablierten „Standardmanagement“ im Vergleich dazu die Lücken und Hemmnisse liegen, lässt sich vergleichsweise leicht analysieren. Eines der Ergebnisse, die mir im Rahmen solcher Analysen immer wieder vorliegen, sind Mängel im Bezug auf das gemeinsame Verständnis der Zielrichtung, auf den Raum und die Zeit, die Mitarbeitern (mit)gegeben werden, um ihre Ideen und Impulse kundennutzenoptimierend einzubringen. Ein Thema, dass in allen Unternehmen zunehmende Relevanz besitzt, die sich oder ihre Produkte neu und „innovativ“ gestalten wollen.
„Eine hohe Eigenleistungsqoute ist für innovationsgetriebene Unternehmen ein wichtiger Teil des Kapitals“ schrieb das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung schon vor mehr als 10 Jahren. Eine hohe Eigenleistungsquote bedeutet aber nicht nur Mitarbeitern den Raum und die Zeit zu geben sich einzubringen. Sie bedeutet auch das Wissen im Unternehmen zu halten, zu vernetzen und so zu mehren, statt Kompetenzen einzukaufen oder als Lohnarbeit extern aufzubauen. Es bedeutet die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung im Fokus zu behalten und zu nutzen.
Wer ist Hauptinvestor?
Wem es als Unternehmer um dauerhaften Erfolg geht, der tut gut daran, den Begriff des Investors für sich zu reflektieren. Der in der BWL weit verbreitete einseitige Fokus auf den (Finanz)Investor reicht immer weniger aus, um die vielfältigen Zusammenhänge abzubilden. Heute kommen Ideeninvestoren, Nutzeninvestoren, Feedbackinvestoren, Zeitinvestoren, Netzwerkinvestoren usw. dazu. Sie alle tragen zunehmend zum Erfolg be, im gleichen Maß, wie in einer dynamischen komplexen Welt Lösungen und Nutzen dynamischere und komplexere Antworten erfordern, um echten, wahrgenommenen Mehrwert für die Kunden zu erzeugen.
Transformation, Phönix-Unternehmen und Transposition
Transformationen hin zu mehr Digitalität oder Agilisierung sind in aller Munde und in aller Unternehmen. Manche Unternehmen leisten sich gar Teams, die den Auftrag haben das Ei des Phönix vorzubereiten, um nach einer potenziellen großen Niederlage, idealerweise durch die eigene Kannibalisierung, neu erstehen zu können.
Doch all diese Wege sind nur dann wirklich von Erfolg gekrönt, wenn zugleich die Unternehmensführung in ihre individuelle und bewusste Transposition startet. Eine Neufindung ihrer Aufgabe und Rollen, ihrer Position im Unternehmen. Weg vom planenden Zielvorgeber, hin zum Raum und Zeit ermöglichenden, individuellen Wachstumsmentor für das Umfeld, weg von der Führungsperson hin zum „challenging Supporter“, zur Führungspersönlichkeit.
Eine Transposition, die erfordert, das Verständnis der Aufgaben und Rollen im Gesamtzusammenspiel des Unternehmens zu überdenken. Die verlangt sich mit dem eigenen Managementmodell aktiv auseinanderzusetzen, es zu verstehen und zu verbessern.
Mit diesem Schritt ist für Unternehmen möglich, was uns Menschen versagt bleibt: die vollständige Genesung und ein umfassender Neustart trotz bestehender Probleme und eines fortgeschrittenen Alters.
Mit dem Schritt wird ermöglicht, die eigene Zukunft wieder stärker zu gestalten, statt den Notwendigkeiten zu folgen. Wer Raum und Zeit hat, sich mit der Zukunft zu befassen, mit den Trends und ihren Wahrscheinlichkeiten, mit den Möglichkeiten und Bedrohungen, der kann auch neue Geschäftsmodelle und Innovationen gestalten. Der kann die Kreativität und das Engagement der Menschen nutzen, egal ob in der Produktion, bei Routinetätigkeiten oder in hochkomplexen Wissensarbeitsumfeldern.
Unternehmen, die die Kombination von Transposition, Transformation und ggf. sogar den Phönix als ihren Entwicklungsweg erkannt haben, gebe ich gerne eine Routenempfehlung mit auf den Weg:
Arbeiten Sie an Antworten zu den folgenden Fragen:
- Welche Trends, Ideen und Impulse beeinflussen unsere Zukunft:
- die Zielsetzung der Organisation?
- das Zusammenspiel in der Organisation?
- den Job jedes einzelnen?
- Welche Geschäftsmodelle helfen, um die Potenziale dieser Entwicklungen zu nutzen?
- die traditionellen Modelle?
- neue Modelle aus dem eigenen Branchenumfeld?
- neue Modelle aus Bereichen weit jenseits der bisherigen Unternehmenswelt?
- Welche Art der Orchestrierung dieses Zusammenspiels, welches Management, brauchet die Organisation, um in diese Zukunft gehen zu können?
- Welche Teamstrukturen braucht die Organisation dafür?
- Welche Aufgaben und Rollenmodelle?
- Welche Art und Kunst der Führung sind notwendig und hilfreich?
- Welche interne, externe und/oder interdisziplinäre Vernetzung sollte aufgebaut werden?
Wenn Sie Antworten auf diese Fragen haben, besitzen Sie eine erste Basis, um über den weiteren Entwicklungsweg nachzudenken. Starten Sie diesem Weg im Kern des Unternehmens, beim Management und der Kunst, die Zusammenarbeit optimal zu gestalten und damit mit der Transposition der Managementrollen.
Dann erst sorgen Sie für die Entwicklungen von stärkerer Digitalisierung und mehr Agilität. Diese setzten auf einer gut orchestrierten Zusammenarbeit als Kernelement auf. Sie anzugehen bevor die Basis für gute Zusammenarbeit gelegt ist, bekämpft zwar die Symptome einer auf die Organisation einwirkenden komplexeren und dynamischeren Umwelt, sie bereiten im Unternehmen aber nur selten die Basis, um langfristig gestärkt mit dieser Umwelt umzugehen.
Dieses Vorgehen birgt eine Chance, die wir Menschen nicht haben. Wenn wir in einem Alter sind, dass es nicht mehr zulässt unsere Gesundheit im Vorfeld auf das kommende vorzubereiten, dann ist es zu spät das Ruder herumzureißen und eine gute Basis für das Alter zu gestalten. Dann bleibt nur die Symptome zu lindern und am Ende die Hoffnung, den Weg aus dem Leben in einer Art zu gehen, die wir selbst als positiv empfinden.
Mein Onkel ist einfach ruhig eingeschlafen.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Klug geführte Unternehmen können überleben.[/clickandtweet]
P.S.: [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Wenn Sie einmal ernsthaft erkrankt waren, wissen Sie, wie wertvoll die Diagnose und Meinung eines zweiten Arztes sein kann, um eine zusätzliche Perspektive einzuholen. Ist Ihnen aufgefallen, dass nur es wenige Unternehmen wagen, für schwierige Entwicklungs-/Genesungsprozesse einen zweiten, unabhängigen Berater als Mentor und Wegbegleiter zu nutzen, einfach für eine weitere Perspektive….. #foodforthought[/clickandtweet]
Wenn Sie aus diesem Beitrag ein paar Gedanken für Ihre Arbeit mitnehmen konnten, auf denen es herum zu denken lohnt, denn empfehlen Sie ihn gerne weiter, damit auch andere in den Genuss dieser Herausforderung kommen.
