23.08.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Vor ein paar Wochen hatte ich eine intensive Diskussion mit einer leidvoll geprüften Führungskraft. Sie war gerade von einer Schulung zum Thema Agilität zurückgekehrt und nahm die neue Veränderung als eine von vielen wahr. Dabei steckt im agilen deutlich mehr als nur Veränderung.
Dennoch werden „agile Transformationen“ mit denselben Methoden angegangen und geplant, wie Changeprojekte. Ich halte dies für einen fatalen und nachhaltigen Fehler, denn dieser Ansatz vernichtet mehr Potenzial als er in den Organisationen eröffnet.
Schneller und dynamischer zu verändern ist nicht „agil“
Change ist immer weniger eine einmalige Angelegenheit und wird stattdessen immer permanenter. Nach 10 Restrukturierungen, Softwareinführungen und Prozessoptimierungen in drei Jahren ist Change stetiger Begleiter der Mitarbeiter in großen Unternehmen geworden. Dabei liegt der Fokus aus singulären Veränderungen von Details und Symptomen. Es liegt nicht in der großen Veränderungen, dem umfassenden „anders machen“ – weil dieses Vorgehen, nach traditionellen Maßstäben, zuviel Unsicherheit in sich trägt.
Da bleibt man lieber dabei 80% der Projekte scheitern zu lassen, statt umzudenken, neues wirklich zuzulassen und in Tiefe und eben auch auf der organisatorischen Ebene agiler zu werden.
In agilen Transformationen steckt viel alter Change
Agil ist (auch) der neue Hype. Das heißt, um genau zu sein: operative Agilität. Die Einführung von divers strukturierten, Verantwortung tragenden kleinen Teams, die direkt an der Kundenschnittstelle frei agieren könne. Das ist in, das ist trendy.
Das sich damit zugleich riesige Gräben zwischen diesen neu strukturierten und den „alten“ Einheiten auftun, wird dabei erstmal gerne übersehen. Zu spannend ist das „Experiment“, der Innovationsfaktor in der Veränderung, zu viel Spaß macht es und zuviel Profilierungschance steckt im Feiern der Anfangserfolge.
Doch das böse Erwachen, der Kater folgt, wie der „Genuss“ von 2 Flaschen Wein: auf dem Fuße und mit 100%iger Sicherheit.
Zu oft fehlt das Bewusstsein für die notwendige strategische, wie auch die organisationale Agilität. Oft wird weder konsequent neuen Geschäftsmodellen, noch in neuen, für agiles arbeiten geeigneten Gesamtstrukturen gedacht. Was so entsteht, ist ein Flickenteppich aus Feigenblättern mit dem Aufdruck „agil“.
Alle Achtung
Wer leichtfertig versucht Agilität einzuführen, wer gar versucht von unten nach oben zu skalieren wird immer die schon genannten Kopfschmerzen erleben. Agilität ist kein leichtes Thema, es ist eines, dass erfordert den Blick zu heben und das Gesamtbild zu betrachten. Ein Thema, das das operative mit dem strategischen und dem organisationalen verbinden muss.
Wer „Agilität“ in seiner Organisation umsetzen und womöglich skalieren will, muss ein paar Themen und zugleich das „Big Picture“ des Unternehmens im Auge behalten:
Welches Potenzial hat Agilität? Welche Chancen und welche Risiken ergeben sich, wenn die Organisation befähigt wird, agiler zu agieren, schneller zu reagieren und selbstständiger zu entscheiden?
Welcher Nutzen und welcher Schaden ergibt sich, wenn vermehrt agile Ansätze implementiert werden? Was geschieht in der Organisation, wenn „agil“ als Thema präsenter wird? Wo unterstützt die damit verbundene Haltung und Kultur die Zusammenarbeit, wo schadet es dem Unternehmen? Ist das Unternehmen, die Branche bereit dafür, oder wäre es besser noch ein paar Jahre zu warten?
Wie verändert mehr oder weniger Agilität die Zukunft des Unternehmens und der Mitarbeiter? Wie verändern sich Aufgaben und Rollen in den nächsten Jahren – ganz unabhängig von Agilität? Wie kann agiles Verhalten die notwendigen Lern- und Lehraufgaben unterstützen? Wo erleichtern eine ein agiles mindset den Mitarbeiter mit den Veränderungen ihrer persönlichen Arbeitssituation umzugehen?
Wer braucht Agilität überhaupt? Wo und für wen im Unternehmen ist Agilität essenziell und existenziell? Welche Bereiche brauchen die Chance zur dynamischen Reaktion auf sich stetig verändernde Kundenanforderungen?
Wer braucht das nicht?! In welchen Bereichen ist er Umstieg zu agilerem Handeln (noch) nicht notwendig? Welche Bereiche sind „Prio 2“? Welche sollte sich des Themas enthalten?
Wie baut man die Schnittstellen? Wenn Agilität, sei es auf operativer oder organisationaler Ebene ein Thema für das Unternehmen ist, wie geht man dann den Schnittstellen zu den Bereichen um, die (noch) nicht agil arbeiten können / sollen /müssen? Wie reduziert man Spannungen und Missverständnisse?
Sind die Menschen bereit und offen für die persönliche Wirkung und Entwicklung? Agile Zusammenarbeit spiegelt sich in der Haltung und dem Verhalten der Teams und Menschen wider. Der Wandel wirkt sich ganz direkt auf die Menschen und ihre persönliche Entwicklung aus. Es geht eben nicht nur darum, eine neue Software zu erlernen, oder in einer neuen Struktur zu arbeiten. Agilität verändert das Bewusstsein für zielgerichtete Arbeit miteinander am gleichen Thema. Dies führt zu emotionalen Konflikten und Diskussionen, jenseits der einfachen Betrachtung von Fakten und Entwicklungen.
Und die Kernfrage:
Wie vermittelt man der ganzen Organisation dieses Amibvalenz ohne, dass sie zerreißt? Wer muss hier aktiv werden? Wer sollte sich raus halten? Wo kann man beginnen? Worauf kann man aufbauen?
All dies (und einiges mehr) sind die Fragen, denen sich diejenigen stellen sollten, die Agilität einführen wollen, sollen oder können. Es sind strategische Fragen, denen man auch schon in strategischen Mittel- und Langfristplanungen den ihnen gebührenden Raum geben sollte.
Mein Credo
Agilität, mit all seinen Chancen und Risiken, mit all seinen Möglichkeiten und Folgen muss strategisch und organisational im Management verstanden und angewendet werden. Die Spitze muss das Thema verinnerlichen und vorleben. Ein agilitätsagnostisches Management ist, aus meiner Sicht, ein Indikator für den Untergang des Unternehmens in den nächsten 5 – 10 Jahren. Agilität auf der Top-Ebene ist kein Luxus, keine neue Spinnerei, sondern überlebensnotwendig.
Nein, agil ist nicht der neue Change, es ist mehr, umfassender – zumindest, wenn man es bewusst und „richtig“ angeht. Es ist der Schlüssel zur Vorbereitung von Unternehmen auf die Zukunft – auf struktureller, organisatorischer und kultureller Ebene.
Die großen haben es erkannt – und scheitern zugleich oftmals an ihrer Größe, Struktur oder dem Versuch, erfolgreiche Modelle anderer zu adaptieren. Auch einige Beraterkollegen empfehlen lieber Kopien, als arbeitsintensivere organisationsindividuelle Ansätze. Besonders hier ist mehr gelebtes Bewusstsein auf der Top-Management Ebene gefragt.
Der Mittelstand ist entweder bereits auf dem Weg oder der Tradition verhaftet. (Auch) hier fußt die Entwicklung mehr auf der Meinung des Inhabers / Investors / Vorstands / Geschäftsführers als auf einem ergebnisoffenen Nachdenken über die Zukunft.
Und die kleinen, die eben ganz oft schon agil, ohne es zu realisieren. Ihnen fehlt oft nur ein Sparringspartner und die fokussierte Reflexion, um an den ungenutzten Potenzialen zu arbeiten.
Und ja, Agil ist der Anlass für Change, für einen (vorerst) letzten, ganz großen. Für einen Wandel von Mindset/Haltung/Verhalten, Verantwortungsallokation, Entscheidungsprozessen und Strukturen. Aber Agil ist kein Change, nichts dessen man sich durch „bend and wait“ entziehen kann. Es ist ein Wandel, den alle verstehen und akzeptieren, besser noch, unterstützen sollten, denn er bringt am Ende, richtig gemacht, allen mehr Zufriedenheit und Erfolg, er bringt gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl zusammen, er erlaubt die kognitiven und sozialen Kompetenzen (fast) aller zu nutzen. Fast Aller! Denn wie immer gibt es diejenigen, die sich hier verweigern, jene 10 – 15% die ohnehin gegen alles sind, auch gegen die Chance sich selbst in dazu Zukunft zu katapultieren. Es ist auch in Zukunft immer noch der beste Rat bewusst zu entscheiden, auf welche der 10 – 15% der Mitarbeiter in den „Randbereichen“ man setzen möchte. Auf die Wegbereiter der Entwicklung oder die Bewahrer des erprobten und bislang verlässlichen. Auf die, die Veränderung (und Agilität) mit ganzem Herzen wollen, oder die, die am guten des alten festhalten.
Am Ende kommt es aber auch hier, wie so oft, auf die organisationsindividuell richtige Balance an. Diese zu finden ist die Königsdisziplin, die Aufgabe, die wahres Ansehen und Anerkennung jenseits alter Macht verheißt. Sie zu finden ist die strategische Zielsetzung agiler Unternehmen.
05.07.18 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Wenn sich der Nebel lichtet und langsam die ersten Konturen und Strukturen wieder sichtbar werden, dann ist das (für mich) oft ein Moment, in dem ich neues entdecke. Neues, das im Gesamtbild des Panoramas zuvor unter- und damit in der Wahrnehmung verloren gegangen ist. Es ist ein Moment, der mich auch zu neuen Erkenntnissen bringt, neue Perspektiven aufzeigt und manchmal Ziel und Richtung gibt.
Ähnlich geht es mir, wenn große Konzepte zusammentreffen und die Übereinstimmungen langsam aus dem Dunst der Inhalte heraus zutage treten.
Besonders spannend werden solche Momente, wenn es sich dabei um Ideen handelt, mit denen ich mich schon lange befasst habe, die ich kenne und die, mit frischen Augen, betrachtet dennoch immer wieder neue Impulse bieten.
Ein solcher Moment war vorgestern, als ich die Erkenntnisse unserer Studie zu Agilem Management Design mit meiner Darstellung und Differenzierung der drei wesentlichen Agilitätsbereiche, der operativen, der strategischen und der organisationalen Agilität, zusammenbrachte.
In der Studie (Sie können sie hier herunterladen) haben wir versucht Antworten auf derzeit höchst relevante Managementfragen zu geben, etwa auf Fragestellungen wie „Worauf fokussieren erfolgreiche Unternehmen bei der Gestaltung des Arbeitsumfelds Ihrer Mitarbeiter?„, „Ist Agilität dabei operatives oder ein strategisch/organisationales Thema?“ oder „Wer unter den Führungskräften sollte sich mit Agilität befassen und in welchem Maße?„. Fragen, die sich im Kontext der großen Transformationen, der Digitalisierung, dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle oder bei der Umgestaltung von (Zusammen)Arbeitsprozessen zwangsläufig stellen.
Ums kurz zu machen: Wer sich die Ergebnisse der Studie ansieht, stellt fest: Die Muster sind klar! Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage operative Agilität zu leben, WEIL ihr Management verstanden hat, dass Agilität im Denken und Handeln hier, in der „Führungsspitze“, verankert sein muss. Sie bauen auf die Freiheiten der Mitarbeiter und geben zugleich klare, weit gefasste Rahmenbedingungen vor, in denen sich die Potenziale entfalten können.
Alle Parameter, die wir mit der Studie betrachtet haben, deuten nachhaltig darauf hin.
Noch etwas ist klar herausgekommen: Agilität – auch auf der Managementebene – ist kontextspezifisch. Es gibt (weiterhin) keine Kopiervorlage und kein Muster. Agilität, ohnehin abhängig von der Möglichkeiten eines jeden, von der Haltung und dem Wunsch die menschlichen kognitiven und sozialen Fähigkeiten bei sich und in seinem Arbeitsumfeld zu implementieren, ist so unterschiedlich, wie die Mischung an Menschen, Erfahrungen und Umfeldern in und mit denen Unternehmen zurechtkommen müssen.
Drei Analyseschritte
Und doch reizte mich gestern der Versuch aus den Daten, Erkenntnissen und Modellen eine Richtung abzuleiten, in der Unternehmen gehen können und ihnen hierfür Wegmarken mitzugeben. So habe ich die Indikatoren des „Performance Dreiecks“ von Lukas Michel in das Modell der drei Bereiche von Agilität übertragen und dort positioniert.
Das Ergebnis sehen Sie hier:
Spannend, war es die Daten der Studie für die Top-Unternehmen und die wenig(er) erfolgreichen einzutragen.
Während für die Top-Unternehmen alle Werte (im Mittel über alle betrachteten Unternehmen) im grünen Bereich liegen, ist dies an Tabellenende umgekehrt. Alle Werte haben, wenig erstaunlich, deutliches Potenzial nach oben.
Doch erst der nächste Analyse- und Interpretationsschritt machte klar, was sich im Nebel verbarg: Die Differenzen der Ergebnisse für Top- und Minderperformer zusammen mit den Aussagen über die Fokuspunkte der Top-Unternehmen zeigte, als meine persönliche Quintessenz aus der Studie, dass sich daraus Wege identifizieren lassen, die Unternehmen ermöglichen können die Basis für gelebte Agilität vergleichsweise schnell zu implementieren. Zwar sicher keine eineindeutigen, unbedingt zu befolgenden Wege, aber sehr zentrale Denkrichtungen, wenn es darum geht, als Organisation an dieser Stelle weiter zu kommen.
Zwei Wege
Der erste Weg in Richtung von mehr Erfolg startet beim Sinn und dem Verständnis für das gemeinsame Ziel. Zweiter Schritt ist die Wahlfreiheit einzuräumen, also den Mitarbeitern Raum zu geben Entscheidungen bzgl. ihrer Aufgabenerfüllung selbst zu treffen. Im dritten Schritt wird so mehr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die der Kollegen aufgebaut. Der vierte Schritt führt auf dieser Grundlage zu besseren Beziehungen, dies im fünften Schritt zu einer besseren Kultur, dies wiederum im sechsten Schritt zu ausgeprägteren dynamischen Fähigkeiten und dem Zugriff auf die angesprochenen kognitive und sozialen Kompetenzen. Von hier ist es ein kurzer Weg zu mehr Leistung (siebter Schritt), mehr Innovation (achter Schritt), mehr Wachstum (neunter Schritt, wobei sich dies auch „nur auf Kompetenzen und Fähigkeiten beziehen kann) und schließlich zu mehr gemeinsamem Erfolg.
Im Bild der Agilitätsbereiche bedeutet dies für Unternehmen gleichzeitig an den Themen „Geschäftsmodell“, „neue Arbeitssituationen (aka ’new work‘)“ und an deren gemeinsamer Basis, dem Managementmodell arbeiten zu müssen. Dass es nicht reicht eine Transformation, einen Ansatz nach dem anderen zu durchlaufen, ist in dieser Form wahrscheinlich wenigen bewusst.
Ein zusätzlicher Seitenweg verläuft vornehmlich im Bereich neuer Arbeitssituationen und der immer notwendigen veränderten Rahmenbedingungen und des Managementsystems. Wenn der Druck sich noch in Grenzen hält, können Entwicklungen in Richtung Agilität mit einer bewussten Reflexion des persönlichen und gesamtorganisationalen Status Quo starten. Das „Bewusstsein“ für das Arbeitsumfeld und die Veränderungen ist der erste Schritt auf diesem Parallelweg. Das Bewusstsein erleichtert es, den Fokus auf die wirklich relevanten Dinge zu richten, dies wiederum verbessert die Zusammenarbeit, was es der Führung leichter macht sich mit den relevanten und teils übergeordneten Themen und den neuen „agilen“ Rollenmustern zu befassen. Damit erhalten auch die Führungssysteme, d.h. die Regeln, die Routinen und die Werkzeuge eine neue Gestalt und neue Bedeutung.
Leider wird in Zeiten der drohenden Krise und unter Zeitdruck stattdessen oft einfach irgendwo gestartet, dabei gehen Bewusstsein, und vor allem der Fokus oft verloren, die Zusammenarbeit leidet und die Führung muss sich darum kümmern, die Abläufe irgendwie zu koordinieren. Vielleicht kennen Sie dieses Bild.
Bevor Sie jetzt auf dieser Basis selbst loslegen noch ein wichtiger Hinweis und ein Bild das in der Studie (wieder mal) bestätigt wurde: Es geht um die (ganz natürliche) (Selbst)Überschätzung von Managern und Führungskräften. Im Vergleich zu den Ergebnissen aus dem Kreis der Mitarbeiter waren deren Werte fast immer um ca. 10 – 15% besser. Dieser Effekt war im Bereich der persönlichen Arbeitssituation und des -umfelds naturgemäß noch größer.
Aber, wen wundert’s, schließlich können sie sich ihr Arbeitsfeld oft relativ frei wählen und besitzen ein hohes Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten.
Beim ersten hier aufgezeigten Weg zeigt sich dies, wenn beim Thema Kultur die Werte beginnen zu sinken und in der Folge (unter)durchschnittlich verlaufen. Gerade in diesen Unternehmen sollte um so mehr darauf geachtet werden, mit der Identifikation und Definition einer gemeinsamen Zielsetzung zu beginnen und vor allem die persönlichen Arbeitssituationen der Mitarbeiter genau zu betrachten. Nur so verhindern nicht die Rauschschwaden der überall schwelenden Feuer den Blick in und durch den Nebel. Aber auch das ist Ihnen wahrscheinlich vertraut – dennoch er ärgert mich einfach immer wieder, wenn hier Potenzial ungenutzt bleibt.
Ein komplexes Unterfangen
Wenn Sie also den Nebel nutzen, zugleich Ihren Blick schärfen wollen, um schließlich das Gesamtbild besser zu verstehen, dann arbeiten Sie sich auf den aufgezeigten Wegen durch Ihr Unternehmen. Schaffen und schärfen Sie das Bewusstsein, für die konkreten, aber tieferliegenden Probleme und Hemmnisse in der Organisation, um diese ganz direkt anzugehen, statt sich zu lange mit Symptomen aufzuhalten.
Arbeiten Sie gemeinsam an Themen wie Emotionaler Intelligenz und Empathie, an der Kommunikation und (wieder mal, immer noch und wohl immer mehr) den Soft Skills.
Zugegeben, ein komplexes Unterfangen, wenn man sich allein auf subjektive Wahrnehmungen verlassen muss. Eine Möglichkeit sich dem auf Basis einer objektiven Evaluation zu nähern, haben Sie mit dem Performance Dreieck und den darauf aufbauenden Design Checks hier ja aber auch erhalten. 😉
Also, was hält Sie noch davon ab, den sich lichtenden Nebel zu betrachten, um die ersten Silhouetten sich abzeichnender Artefakte zu identifizieren. Es lohnt das Auge hierfür zu schulen, denn Agilität, vor allem organisationale, ist das Kernthema, das Unternehmen zukunftsfähig hält und macht. Zumindest ist das meine Überzeugung.
Wenn Sie Fragen oder Anmerkungen zu diesem Beitrag oder der Studie haben, dann kommentieren Sie hier oder schreiben Sie mir einfach eine kurze e-mail.
Die Studie „Agiles Management Design“ können Sie hier herunterladen.
Eine Infografik mit einer Kurzzusammenfassung finden Sie hier.
Das Buch von Lukas Michel zum Performance Dreieck erhalten Sie z.B. hier: (ISBN 978-1907794414)
02.05.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Liebe ManagerInnen,
ihr habt heute, mehr denn je, einen Sch…job. Eingezwängt zwischen harten Zahlen und soften Anforderungen, zwischen Erwartungsdruck und der Erkenntnis, dass Loslassen mehr bringt, als Zuckerbrot und Peitsche. Ein Dilemma! Eines bei dem viele immer wieder von der Notwendigkeit von mehr Haltung, beispielhaftem Verhalten und Kultur reden, ohne das mal greifbar zu machen.
Heute kann man kann bei keinem der großen Transformationsprozesse, wie die „Digitalisierung“ oder „new work“, mehr von „Agilität“ oder „Innovation“ mehr sprechen (oder schreiben), ohne dass spätestens im dritten Satz dieses ominöse Thema „Haltung“ auftaucht. „Haltung“, „Mindset“, „Achtsamkeit“, „Reflexion“, „Bewusstheit“, „Kultur“…. das alles zusammen scheint den heilige Gral der Transformationen zu bilden. Es geht wohl nichts ohne sie, und ohne sie geht nichts – also geht entsprechend oft nichts bis wenig. Vor allem die „Haltung“ und die „Kultur“, die Unternehmen in eine erfolgreichere Zukunft tragen können, sind schwer anzulocken, und glaubt man sie für sich gewonnen zu haben, unglaublich zickig.
Wären sie Geschwister, wären sie untrennbar, nicht steuerbar, kaum zu beeinflussen und würden doch immer auch wieder an Stellen auftauchen, an denen man sie nicht vermutet. Alles in allem keine guten Voraussetzungen, wenn man gefordert ist, „bei den Mitarbeitern eine neue Haltung“ zu etablieren oder „die Kultur zu verändern“.
Was also könnt ihr, liebe ManagerInnen, tun, um euer Unternehmen für diese beiden Geschwister attraktiv zu machen?
Testet doch einfach mal meine Flirttipps:
Macht eure Hausaufgaben!
- Die beiden wollen wissen, wohin es gehen soll, und sie wollen sicher sein, dass alle (oder zumindest möglichst viele) tatsächlich von sich aus dorthin wollen. Klärt also mit allen anderen im Unternehmen die Zielrichtung, vermittelt die äußeren Rahmenbedingungen und die Leitplanken, die ihr intern aufgestellt habt, damit ihr euch gegenseitig bei der Erreichung der Ziele nicht behindert. Und sagt allen im Unternehmen, warum es diese Rahmenbedingungen gibt und warum in dieser Form.
- Aber denkt daran: Der Raum zwischen den Leitplanken und den Rahmenbedingungen gehört allen. Hier können alle frei agieren und das tun, wovon sie glauben, dass es hilft, die Ziele zu erreichen. Dieser Raum ist das, worauf die beiden Geschwister voll abfahren.
Macht euch klar, was ihr selbst wollt!
- Wenn die Geschwister erst bei euch auftauchen, dann werden sie euch ziemlich schnell klarmachen, dass ihr nicht mehr schalten und walten könnt, wie ihr es wahrscheinlich gewohnt seid. Die alten Insignien der Macht interessieren die zwei nicht, im Gegenteil, sie werden euch ’nen Vogel zeigen und auf dem schnellsten Weg wieder verschwinden, wenn ihr damit anfangt.
- Also, überlegt, wie ihr in Zukunft arbeiten wollt, was eure Aufgaben und Rollen sind und wie ihr in diesem neuen Selbstverständnis den beiden das Leben im Unternehmen so angenehm wie möglich machen könnt.
Macht euch klar, was das Unternehmen braucht!
- Manchmal ist’s schwer mit den beiden. Manchmal kommen sie und sind etwas zu zickig und wollen zu viel mitmischen, obwohl das dem Geschäft eher abträglich ist. Wie viel „neue“ Haltung und Kultur ein Unternehmen braucht, hängt auch immer vom Geschäftsmodell und dem Managementmodell ab, das gerade verfolgt und genutzt wird.
- Allerdings würde der regelmäßige Besuch der Geschwister viele heutigen Geschäfts- und Managementmodellen extrem guttun. Auch und gerade weil sie allein durch ihre Präsenz Arbeit an vielen Stellen angenehmer und damit vollumfänglich besser machen.
Wenn eure Mitarbeiter sie aufdrücken, helft die Türe aufzumachen!
- Manchmal schleichen sich die zwei auch hinterrücks ein. Es tauchen heute immer mehr „grasroots“ Aktivitäten auf, die von unten heraus den beiden die Türen öffnen wollen, motiviert aus der Erfahrung, dass die Zusammenarbeit mit ein paar anderen Leitplanken deutlich einfacher sein könnte.
- Wenn es soweit kommt, macht nicht den Fehler, die beiden an der Türe abzuweisen. Wenn sich eure Mitarbeiter schon gezwungen sehen, selbst die Türe aufzumachen, überlegt lieber, was ihr noch tun könnt, damit die zwei nicht nur zum Kaffee kommen, sondern irgendwann auch bleiben wollen. Denn klar ist, wo die beiden sich wohlfühlen, wo sie beginnen den Laden zu rocken, da geht in jeder Beziehung die Post ab, und das ist genau das, was ihr doch eigentlich wollt.
Habt den Mut loszulassen!
- Ihr müsst gleich an zwei Stellen loslassen: Bei euren Ängsten und (später, wenn ihr das gemeistert habt) beim Thema Kontrolle.
- Aber zunächst: Versucht, die Angst loszulassen, in eurem Job zu schlecht zu „performen“, denn den Erfolg, die guten Zahlen und die neuen Produkte, die erwarteten Einsparungen und die Mehrarbeit, das alles erreicht ihr nur gemeinsam im Team. Allein kann das heute kaum jemand schaffen. Ihr kommt weiter, wenn ihr euch zusammentut.
- Wenn ihr das geschafft habt, versucht, Vertrauen und Verbundenheit im Team aufzubauen. Beides Themen, die auf Empathie und sozialer Kompetenz aufbauen, schlimmer noch, die auch bedeuten, sich zu öffnen und gegebenenfalls sogar Verletzlichkeit zu zeigen.
Vielleicht habt ihr es noch nicht gemerkt, aber deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren seid ihr es, liebe ManagerInnen, die über den Geschäftserfolg entscheiden. Anders gesagt, endlich habt ihr die Dinge tatsächlich in der Hand und seid nicht mehr von neuen Produkten und Services abhängig. Die wichtigste Innovation eures Unternehmens ist die im Management, das Umdenken hier, das (manchmal riesige) Quäntchen mehr Haltung und Kultur machen immer mehr den Unterschied aus. Das Umdenken erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und den Profit mehr als jede andere radikale Innovation, das heißt, am Ende machen sie diese erst möglich.
Ihr seid es, die durch den Umgang mit den beiden dafür sorgt, dass eure Mitarbeiter 100% Leistung bringen können und wollen und sie sich genauso wie eure Kunden wohlfühlen.
Allerdings müsst ihr dafür anfangen, eure alten Haltungen zu überdenken und neues Verhalten zu erlernen. Ihr müsst euch und den anderen Freiräume geben, damit Werte und Kultur neu einfließen, damit sie wie Marienkäfer zu euch fliegen können. Hier loszulassen liegt einzig und allein in eurer Verantwortung!
27.04.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Sind Sie, ist Ihr Unternehmen mit Blick auf die Zukunft zufrieden oder gar auf der sicheren Seite?
Erkenntnisse der Verhaltenspsychologie sagen zwar auch, dass wir im Nachhinein große Krisen als weniger bedrohlich wahrnehmen, als im Vorfeld, unsere Ratio und unser Überlebenswillen erkennen selbst in fundamentalen Krisen Lernaufgaben bzw. messen den positiven Aspekten eine größere Bedeutung zu, als in dem Moment, in dem das Thema noch auf uns einströmt.“ Gerhard Fehr hat dies vor kurzem hier in einem Blogartikel zusammengefasst. Aber die große Frage ist, ob es soweit kommen muss. Gerade in Unternehmen bremsen bevorstehende, verunsichernde Themen die Nutzung der Potenziale deutlich. Der Krisenmodus ist hier kein Zeitraum optimaler Leistungen.
Veränderungsprozesse wie Change-Projekte, Restrukturierungen und Transformationen in Unternehmen sind solche Momente, die Teile der Mitarbeiter als dramatische Einschnitte wahrnehmen. Auch, weil sie oft zum Spielball von Einflüssen gemacht werden, die sie selbst in den gegebenen Strukturen nicht beeinflussen konnten. Herausfordernd ist, dass Veränderungen in vielen Organisationen zu einem Dauerzustand werden. Kontinuierliche, sich laufend den Anforderungen anpassende (Weiter-)Entwicklungen und Projektarbeit ersetzen frühere auf Langfristigkeit angelegte Strukturen und Prozesse.
Daniel Goleman empfiehlt die eigene Wahrnehmung immer wieder auf drei Bereiche zu fokussieren: Den „inner focus“ auf sich selbst, die Fähigkeit die eigenen Gedanken, Gefühle und Emotionen wahrzunehmen, den „other focus“, die emphatische Verbindungslinie zu anderen und den „outer focus“ der in dem er das aufzubringende Verständnis für die von außen auf uns einströmenden Kräfte und Gruppen zusammenfasst.
Die drei Bereiche zusammengenommen sind die Fokusbereiche, und damit auch der Spiegel, in den jeder Mitarbeiter im Kontext der auf ihn einströmenden immer neuen Anforderungen zum Zweck der Selbstreflexion blicken sollte. Die Reflexion erleichtert, sich auf die eigenen Herausforderungen zu konzentrieren, sie anzugehen, zu meistern. Sie hilft zugleich den Kontakt zu anderen zu wahren und das Gesamtbild der Veränderung zu erfassen und zu verstehen.
Mehrwert statt Krise
Für viele Unternehmen werden die Veränderungen in dem Bereich den Goleman als „outer“ bezeichnet immer bedeutungsvoller. Es geht zunächst um das Verständnis, des sich in der Folge von wachsender Komplexität, Dynamik, Mehrdeutigkeit und damit Unsicherheit veränderndes Rahmens der eigenen Geschäftstätigkeit. Daran anschließend darum, diese Entwicklungen zu antizipieren und das Unternehmen optimal auf die neuen Gegebenheiten einzustellen, derzeit häufig in Form von Digitalisierungsmaßnahmen, Agilitätsimpulsen oder new work Ansätzen.
Doch damit schleicht sich in die Unternehmen die Notwendigkeit ein, neben zusätzlichen, alternativen Geschäftsmodellen und der Anpassung von Prozessen und Strukturen, auch das Verhalten und die Haltung der Mitarbeiter zu betrachten und ggf. damit umzugehen. Und dies (ebenso notwendigerweise) bis hinauf ins Top-Management. Immer mehr Ambidextrie ist gefordert, nicht nur im Kontext von Geschäftsmodellen und Innovation, sondern gerade auch im Kontext der Gestaltung von Zusammenarbeit (aka Management).
Zugleich sehe ich immer wieder, dass in (zu) vielen Organisationen lieber am bestehenden, „erprobten“Managementdenken festgehalten wird. Kontinuität (bis zum Verrecken) nach dem Motto „Ett hätt noh immer joht jejange“ (Es ist noch immer gut gegangen) scheint hier wichtiger, als selbst-bewusste Schritte zu gehen.
Doch ich will hier kein Managementbashing betreiben. Im Gegenteil: Viele Führungskräfte sind selbst getriebene Ihres Umfeldes!
In der Definition von Management als der Kunst die Rahmenbedingungen für bestmögliche Zusammenarbeit zu gestalten bedeutet dies auch das eigene Denken und Handeln den Veränderungen anzupassen. Dies idealerweise aus der Erkenntnis heraus, dass zum Wohle des Unternehmens, der Mitarbeiter und Kunden auf diesem Weg Mehrwert geschaffen werden kann – und nicht aus Anlass einer bevorstehenden (oder bereits eingetreten) Krise.
Die Magische Entwicklungszone
Für Führungskräfte und Top-Manager haben Veränderungs- und Entwicklungsprozesse zwei weitere wichtige Dimensionen.
In Anlehnung an Golemans Ansatz lassen sich neben dem ersten Reflexionsbereich der Selbstreflexion noch zwei weitere identifizieren, neben dem individuellen Bereich, eine Selbstreflexion mit den Fragestellungen: „Was will ich, was erwarte ich, was kann ich?“, sind dies:
Der organisationale Bereich mit den Fragestellungen: „Was kann die Organisation leisten, welche Potenziale sind noch ungenutzt, welche Störungen hindern die Organisation daran optimal zusammenzuarbeiten und Leistung zu erzielen?“, und der Bereich der Umwelt, mit den strategischen Fragestellungen: „Welche Trends, welche Entwicklungen sind für das Unternehmen, und unsere Kunden relevant? Wollen wir darauf reagieren und wenn nein, warum nicht und wenn ja, wie?“
Im Bereich der Schnittmenge dieser drei Bereiche ergibt sich dann der Entwicklungsraum, den ich die „Magische Zone der (Management)Entwicklung“ nenne, weil hier die Antworten (und Energien) zusammenkommen, die die Weiterentwicklung deutlich erleichtern.
Die Dinge verlieren ihren Schrecken
Der Harvard Business Manager beleuchtet in seiner aktuellen Ausgabe in „Agile at Scale„, wie wichtig die Reflexion im organisationalen Bereich insbesondere für den bewussten Start der Entwicklung, Implementierung und Skalierung von Agil(er)en Strukturen in Unternehmen ist.
Dabei geht es um einige wohlbekannte Aspekte, wie z.B. um eine bewusste Auswahl, in welchen Bereichen zu welchem Zeitpunkt agile Strukturen sinnvoll und hilfreich sind und wo ggf. mit der Umsetzung gewartet werden sollte. Ein anderer Punkt ist der, dass die (nicht ganz so agile) Restorganisation die Offenheit und ein Verständnis dafür entwickeln muss, dass die agilen Teams anderer Anforderungen und Erwartungen haben (müssen) um den an sie selbst gestellten Erwartungen gerecht werden zu können.
Der Hintergrund dieser Aussagen ist dabei nicht neu: Trifft ganz neu auf ganz alt, trifft Agilität auf Bürokratie, knallt es immer erstmal.
Die drei Autoren des Artikels raten entsprechend dazu, im Management selbst agile Methoden und Strukturen auszuprobieren, um selbst zu erfahren, was umsetzbar ist und was nicht.
Die Führungskräfte, die diesen Weg auf sich nehmen, können dabei auf die oben angesprochene Erkenntnis aus der Verhaltenspsychologie bauen, dass zunächst erschreckende Dinge nach ihrem Eintreten bzw. der Umsetzung ihren Schrecken verlieren und man die positiven Wirkungen leichter erkennt.
Der Invest lohnt
Selbst ohne Verhaltenspsychologie wäre es für >95% aller Unternehmen ökonomischer Irrsinn, den Weg einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und der derzeit anstehenden großen Transformationen zu vermeiden.
Alle verfügbaren Zahlen und Erkenntnisse sprechen dafür, sich an die Entwicklungen der Zeit anzupassen – auf ganzer Linie, auf allen Ebenen!
Nicht nur, dass Führungskräfte durch agilere Führungsansätze selbst mehr Freiraum gewinnen und sich damit stärker mit den langfristig für das Unternehmen wichtigen Dinge befassen zu können, wie der Gestaltung, Kommunikation und Verankerung einer zielführenden Vision und Kultur oder anderen den strategischen Prioritäten.
Erste Ergebnisse einer globalen Studie, die ich vor kurzem mit den Kollegen von Agility Insights zum Thema „Agiles Management“ durchgeführt habe und bei der 220 Organisationen in die Auswertung einflossen, zeigen auch, dass Unternehmen, die auf zeitgemäße Managementstrukturen setzen, im Vergleich zu denen, die eher traditionellen Ansätzen pflegen, deutlich bessere Ergebnisse in Bezug auf die interne Zusammenarbeit (+65%), Kulturwahrnehmung (+48%), Wahrnehmung von Führung (+40%) und Erfolg (+49%) aufweisen.
Die Werkzeugkiste für die Reflexion
Auch wenn die Autoren des Artikels im Harvard Business Manager einen typisch agilen Ansatz als State-of-the-Art darstellen, bei dem die Managementteams in kleinen Experimenten die agilen Teams beobachten und dann jeweils die Strukturen anpassen, kann ich aus der Erfahrung nur dazu raten deutlich strukturierter zu starten, z.B. entlang der drei identifizierten Reflexionsbereiche:
Die individuelle Reflexion:
Jeder Mitarbeiter und insbesondere jede Führungskraft sollte sich die Auswirkungen der Arbeit in einem neuen Kontext klarmachen. Oft geht es dabei um neue, agile(re) Arbeit in ersten Teams, also um den Raum zwischen der notwendigen „maximalen Freiheit“ dieser agilen Teams und der ebenso (oft noch) notwendigerweise bürokratisch(er)en Strukturen in der Restorganisation. Es geht darum für sich zu klären, welcher Weg leicht und gerne (mit)gegangen werden kann. Wer dies nicht alleine angehen möchte, der kann auf andere Ansätzen oder eine individuelle Mischeun setzen. Gängige Methoden sind etwa das Reflekting-Team (um mehr über die eigene Fremdwahrnehmung zu erfahren), Peer-Coaching (ggf. auch moderiert, um neue Perspektiven kennen zu lernen) oder erfahrene (externe) Mentoren (die neues Wissen einbringen können).
Die ganz große Herausforderung in Führungsteams ist es, sich über die jeweiligen individuellen Erkenntnisse auszutauschen. Die Hemmschwelle ist enorm hoch, der mögliche Gewinn ist es jedoch auch. Die mit der Preisgabe der eigenen Gedankenwelt explizit gemachte Verletzlichkeit führt in Teams, die nicht auf reinem Konkurrenzkampf „aufbauen“ (abbauen wäre der passenderer Begriff) zu einer stärkeren Verbundenheit und mehr Vertrauen. Doch sollte hier im Zweifel immer eine Moderator hinzugezogen werden, um den Dialog für alle gewinnbringend zu gestalten.
Die objektive Reflexion der Organisation:
Nur wenige Tools schaffen es Führungskräften einen ungeschminkten und unbeeinflussten Blick auf das Unternehmen zu ermöglichen. Ein paar der großen Beratungshäuser haben hier mittlerweile Angebote am Start wie McKinsey mit dem Corporate Health Index. Andererseits erlebe ich auch immer wieder, dass „handgestrickte“ Befragungen und Analysetools genutzt werden, die über das Niveau der Arbeit eines engagierten, aber dennoch leider unerfahrenen, Praktikanten nie hinausgekommen sind. Traurig, aber hier fehlt oft Qualität, obwohl sie gerade in diesem hochsensiblen Kontext dringend benötigt wird.
Vor diesem Erfahrungshintergrund baue und vertraue ich selbst zum Beispiel auf ein bereits länger im Markt verfügbares, mehrfach wissenschaftlich validiertes und dennoch vergleichsweise günstiges Tool, dass auch bei der o.g. Studie eingesetzt wurde: den Design Check von Agility Insights. Als Ergebnis einer mehrdimensional skalierbaren Online Befragung erhält der Auftraggeber einen Tiefen Einblick in die Potenziale, Störungen und vorhandenen bzw. fehlenden dynamischen Fähigkeiten seiner Organisation, auf Wunsch bis hinunter in einzelne Gruppen und Teams. (Aber damit sei hier auch genug Werbung gemacht).
Die Reflexion der Entwicklungen im Umfeld:
Sie ist zugleich die einfachste und schwierigste, brauchen Unternehmen doch oft nur ihre Kunden und Geschäftspartner zu befragen und einzubinden. Zusätzlich sollten Trendanalysen und die gute alte Wettbewerbsbeobachtung, neuerdings aber auch in branchenfernen Bereichen eingebracht werden. Sonst werden Entwicklungen zu leicht übersehen. Die Beispiele von Nokia, Kodak, Blockbuster etc. kennen Sie ja sicherlich alle.
Der direkte Kontakt und Austausch mit Kunden und Geschäftspartnern, wie auch das Einholen von der Perspektive von Trendexperten und Zukunftsforschern, setzt jedoch Offenheit und Vertrauen auf beiden Seiten voraus und ist mitunter nicht unbedingt gegeben. Der Mut einer ehrlichen, ungeschönten Betrachtung von Kundenfeedback kann hier ein guter erster Schritt sein. Einige vertrauen auf ihre Social Media Systeme, andere auf die offenen Ohren der Mitarbeiter im Vertrieb und der Logistik. Wieder andere Unternehmen bringen hier Kunden und Mitarbeiter/Führungskräfte bewusst in den intensiven Austausch, um das Feedback eindrücklich und emotional als echtes Erfahrungswissen zu verankern. Und natürlich gibt es hier eine Vielzahl strukturierter Angebote auf der Beraterseite.
Welchen Weg Sie auch immer gehen. Nehmen Sie das Feedback ernst. Es ist Ihr Zugang zu echtem Mehrwert für Ihre Kunden.
Resilient mit Hochdruck arbeiten
Diese umfassenden Reflexionen alleine und aus dem Bauch heraus anzugehen gelingt nur wenigen. Andererseits werden Ihnen wenige Kollegen und schon gar nicht die Wettbewerber verraten, dass sie diesen Weg eingeschlagen haben.
Zu ungewohnt ist der umfassende Ansatz, insbesondere bei einem Start auf der individuellen Ebene und dem Austausch mit anderen. Zu sehr sind wir alle in unseren Erwartungen, Annahmen und Glaubenssätzen gefangen. Zu wichtig ist uns nur auf die Dinge zu fokussieren, die uns in ein positives Licht rücken.
Andererseits kann ich aus der Erfahrung nur dringend dazu raten, das Thema (bewusst genug) anzugehen.
Mit den Ergebnissen der Reflexionen lässt sich deutlich leichter, schneller und konzentrierter an den Themen arbeiten, die als wesentlich für eine erfolgreiche Weiterentwicklung erkannt wurden. Sie stellen eine optimale Informationsbasis für die Gestaltung eigener, optimal auf die Organisation abgestimmter Zielbilder dar, die dann, in Kenntnis der bestehenden oder leicht zu weckenden dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens angegangen werden können.
Blicken Sie mit offenen Augen bewusst in alle drei Spiegel
Bleibt die Frage, wer den Werkzeugkasten dieser Reflexionsbereiche in die Hand nimmt?
Hier ist, ganz hands-on, die Führungsspitze selbst gefragt, sich mit der Benutzung der Werkzeuge auseinanderzusetzen. Allein schon aus Eigenschutz & Eigennutz, bergen die möglichen Ergebnisse, insbesondere der ersten zwei Reflexionsbereiche, doch (möglicherweise) enorme Angriffsflächen. Allenfalls den Personalern und HR (= Human Relationships)-Zuständigen kommt hier noch die Rolle des vertrauen persönlichen Spiegels zu.
Niemand, der heute oder in Zukunft mit einer Führungsaufgabe vertraut ist/wird, kommt umhin, sich mit diesen drei Reflexionsbereichen auseinanderzusetzen und die damit einhergehenden Fragen zu beantworten. Zu sehr sind die Themen Führung, Management und (neues) Leadership in Zeiten der digitalen, agilen und new work Transformation mit dem Wohl und Wehe der Unternehmen verknüpft.
Es gilt „all management is about people“ und Menschen gelangen am leichtesten zu neuen Erkenntnissen, wenn sie sich Raum und Zeit nehmen, die Welt um sie herum umfassend zu reflektieren. Wer sich darauf einlässt, ein so komplexes System wie eine Gruppe Menschen zum Erfolg zu führen, tut extrem gut daran, dies bewusst und, eben, reflektiert zu tun.
11.04.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Ich arbeite und schreibe schon lange im Kontext von Leadership-, Organisations- Kultur- und Managemententwicklung, aber der (fast schon virale) Erfolg von „Eine unbequeme Wahrheit über die großen Transformationen unserer Zeit – und wie Sie trotzdem zu den Gewinnern zählen können!“ hat selbst mich erstaunt!
Management (als Thema) ist im Zusammenhang mit den großen Transformationen lange eher belächelt und als nebensächlich abgetan worden. Langsam, so scheint es, schlägt das Pendel zurück und der Wert und die Entwicklungsfähigkeit dieses Aufgabenbereichs, im Kontext der heute wichtigen technologischen, strukturellen und kulturellen Themen wird klarer.
Vom Management-Saulus zum Paulus
Zugegebenermaßen, ich anfangs auch auf „Management“ als der Verhindererrolle, insbesondere im Vergleich zu Leadership, herumgehackt.
Mit den Jahren ist bei mir allerdings die Erkenntnis gereift, dass gerade, wenn es um die großen Entwicklungsthemen wie Agilität, Digitalisierung und neuen Arbeitsformen geht, beide Aspekte, Leadership und Management, insbesondere in ihrer Kombination, eine große und erfolgskritische Bedeutung zukommt.
Mehr noch: Bewusstes, zeitgemäßes Management ist zusammen mit kompetentem Leadership zu einem kaum zu überschätzenden strategischen Alleinstellungsmerkmal für Unternehmen geworden. Je schneller die äußeren, globalen, technologisch-sozialen Entwicklungen voranschreiten, desto essenzieller wird das Zusammenspiel aus sozialer und struktureller Kompetenz, desto mehr geht es darum menschliche Interaktion optimal zu gestalten und das Wissen der Mitarbeiter bestmöglich zu verbinden und zu nutzen. Und desto kritischer ist es, diesen Teil nicht eingehend zu betrachten.
Im ersten Teil der „unbequemen Wahrheit“ habe ich dargestellt, dass der erfolgversprechendere Ansatz die großen Transformationen zu meistern darin besteht, mit einer bewussten Ausgestaltung und Reflexion zentraler Managementaufgaben zu beginnen: Mit der Klärung des „Warum“ des Unternehmens und der Orchestrierung wirksamer Zusammenarbeit.
Heute zeige ich auf, wie Management (sich) diesen Weg gestalten kann.
Managementdesign wirkt sich immer aus
Das Design von Management, die durch Management in der Organisation gesetzten Trigger und Fokuspunkte, haben wesentliche Auswirkungen auf die Selbstwahrnehmung der damit gestalteten Arbeits-Gemeinschaft. In der Diversität jeder Organisation und der Vielfalt der Kulturen ist jede Führungs- und Zusammenarbeitsstruktur ein unkopierbares Merkmal – und im besten Fall ein markanter Wettbewerbsvorteil.
Zugleich brauchen die großen Transformationen in all ihrer Komplexität bewusstes und zeitgemäßes Management, um erfolgreich gemeistert werden zu können. Unklarheit bzgl. der eigenen Möglichkeiten und Chancen, verbunden mit der Angst vor der eigene Courage zerstören immense Werte.
Neben der Kompetenz wirksame Zusammenarbeit optimal zu orchestrieren, ist die Schaffung der Rahmenbedingungen und des perfekten Nährbodens für diese Zusammenarbeit die Kernaufgabe eines solchen, den Entwicklungen der Zeit angepassten „neuen“ Managements. Eines Managements und eines Managementverständnisses, dass in dieser Form, auch in der Lehre bislang nur zu selten vermittelt wird. Noch immer herrscht der fatale Irrglaube, gutes Management habe keinen wirtschaftlichen, das Unternehmen vom Umfeld differenzierenden Nutzen. Dabei kann wohl fast jeder ein Lied davon singen, welche Wirkung gutes und schlechtes Management auf das Zusammenspiel der Kräfte, auf Mitarbeiter, Kunden und damit den Erfolg des Unternehmens hat – in jeder Branche, in jeder Unternehmensgröße – immer und überall!
Das A und O auf dem Weg
Unternehmen, denen es gelingt sich strukturell und kulturell in die neue Arbeitswelt zu entwicklen weisen eine höhere Innovationsrate, eine stärkere Mitarbeiterbindung, ein stärkeres Unternehmertum und bessere produktive Energie auf, wie es Prof. Dr. Heike Bruch, meine Leadership-Professorin von der Hochschule St. Gallen, in einem Interview im Blog „Creating-Corporate-Cultures“ der Bertelsmann-Stiftung beschreibt.
Andererseits treten bei Unternehmen die unvorbereitet in den Wandel starten und bei denen dieser in der Folge (zu!) oft misslingt, Überforderung, Überhitzung, mehr Konflikte und mehr Erschöpfung auf. Probleme, die die Produktivität der Organisation ganz direkt sehr negativ beeinflussen.
Wichtige Erfolgsfaktoren sind aus ihrer Sicht gegenseitiges Vertrauen, Wertschätzung und eine starke Unterstützungskultur. Sie gibt dazu den Rat: „Führungskräfte sollten erst auf ihre eigene Energie aufpassen und danach die Energie der anderen nutzbar machen.“
Dieser Schritt der verstärkten Selbstreflexion sollte mit einem unvoreingenommenen, objektiven Blick auf die eigenen und die organisationalen Fähigkeiten, Hemmnisse und Potenziale beginnen, um darauf aufbauend die gewonnenen Erkenntnisse zielgerichtet und fokussiert zu nutzen. Zu erkennen, wo die Organisation bereits optimal zusammenarbeitet und wo noch Stolpersteine verborgen sind, ist das A und O und zugleich der allererste Schritt auf dem Weg die kommenden Entwicklungen, und damit die Zukunft, zu gestalten.
© ZUKUNFTheute / Guido Bosbach
Neue Erfolgsparameter für Management
Beim Blick auf die Organisation und das Zusammenspiel in der Organisation sind weitere Erfolgsfaktoren zur optimalen Ausgestaltung wirksamen Managements wichtig. Dazu gehören ganz zentral:
- Breit aufgestelltes, gelebtes Leadership und beispielhaft gelebte Werte
- Die Fähigkeit die richtigen Fragen zu stellen und Perspektivwechsel zu vollziehen, um es der Organisation zu erleichtern, zu den richtigen Antworten zu gelangen.
- Der Mut das Big Picture zu betrachten, auch wenn es oft ähnlich überfordert wie ein Blick in die Tiefen des Universums, das den Betrachter zunächst in seiner Einfachheit verblüfft und später in seiner Komplexität mit Details bis hin zu Resten des Urknalls, überfordert.
- Die Klarheit subjektives und objektives Feedback und Erkenntnisse zu differenzieren, entsprechend einzuordnen und zu nutzen.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]“Nur wenige kennen die Antworten, vielen fehlen die richtigen Fragen.“[/clickandtweet]
Kluge, zukunftsorientierte Organisationen begeben sich auf dem Weg durch die Transformationen und den damit beginnenden kontinuierliche Entwicklungsprozess auf eine Lernreise, eine Reise des Verstehens, deren Richtung maßgeblich das Management mitbestimmt. Unter anderem, indem es den Startpunkt der Reise definiert und, mit Blick auf das Big Picture, immer wieder Observationspunkte ansteuert, um den Fokus der Aufmerksamkeit regelmäßig zu analysieren und zu reflektieren.
Klingt heftig und anstrengend? Ist es auch!
Es ist eine Herausforderung Unternehmen auf dem Weg eine geeignete Richtung (mit) zu geben. Es ist eine Herausforderung sich immer wieder auch selbst zu reflektieren, sich an die eigene Nase zu fassen und den Gedanken zuzulassen, dass der eingeschlagene Weg, selbst wenn er gemeinsam mit vielen anderen Kompetenzträgern identifiziert und mit vereinten Kräften angegangen wurde, vielleicht doch noch nicht der Beste war. Es ist eine Herausforderung den Confirmation Bias und die Fehlbarkeit in sich zu erkennen und auszuhalten.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Unfehlbarkeit ist heute keine Kernanforderung an Management – sie darf es nicht mehr sein[/clickandtweet].
Offen gezeigte und beispielhaft ausgehaltene Fehlbarkeit – das ist das Thema. Daran kann man selbst, können alle und damit die Organisation wachsen und sich auf die Zukunft besser vorbereiten.
Manager und Leader sind, auch in der digitalen Welt, in der jeder mit seiner Meinung und seinen Gedanken die Welt verändern kann, innerhalb der Unternehmen noch immer wichtige „Influencer“ und „Multiplikatoren“ – ob sie wollen oder nicht. Sie haben einen enormen Einfluss darauf, wie und woraus sich die Zusammenarbeitskultur in Unternehmen entwickelt. Sich dessen bewusst zu sein ist wichtig, weil es wiederum den Weg der Organisation beeinflusst.
„Business has to give people enriching, rewarding lifes or it is simply not worth doing.“ (Richard Branson)
Das eigene Managementmodell verstehen lernen
Wie agiert das Management in Ihrem Unternehmen? Wie agieren Sie als Teil des Managements?
Ein paar Fragen:
- Schauen Sie in den Kalender: Womit verbringen die Menschen mit Managementaufgaben ihre Zeit? Wenn weniger als 75% der Zeit mit der Verbesserung der Zusammenarbeit und mit Trends und möglichen Entwicklungen verbracht werden, dann sind Entscheidungen und Verantwortlichkeiten in der Organisation nicht geeignet allokiert.
- Wie klar sind Sie sich über vorhandene Potenziale und Herausforderungen, die die Zusammenarbeit positiv oder negativ beeinflussen? Wie steht es mit der Bedeutung von zum Beispiel der Klarheit der gemeinsamen Zielsetzung (Purpose), wie sehr wir das Zusammenspiel im Unternehmen als gemeinschaftliche Verantwortung verstanden? Gibt es Dialoge zum jeweiligen Wertbeitrag der Abteilungen und Mitarbeiter, zur Strategie und deren Implementierung?
- Womit verbringen die Menschen in der Organisation ihre Zeit, wieviel Zeit wird darauf verwendet, darf und soll darauf verwendet werden, die Ungereimtheiten und Hemmnisse zu überwinden und die Dialoge zu führen?
- Wie werden überhaupt unabhängige Einblicke ins System der Organisation gewonnen? Jenseits der Standard KPI, Annahmen, Vorurteilen, Wunschdenken oder den lächelnden Gesichtern beim „Management by walking around“?
- Wie gut ist das genutzte Managementmodell verstanden?
„Business is: People first“ (Tom Peters)
Um Management zeitgemäß und zukunftsfähig zu gestalten und eben auch so, dass die großen Zukunftsthemen aus der Organisation heraus erfolgreich gemeistert werden können, ist es immer wichtiger nicht nur das Geschäftsmodell, sondern auch das Managementmodell zu verstehen. Zu verstehen, auf welcher Basis man zusammenarbeitet, wie die Komponenten ineinandergreifen und zu welchen Ergebnissen das führt bzw. führen kann und sollte. In vielen Organisationen herrscht zwar Klarheit bezüglich des Geschäftsmodells, aber auf welchem Fundament dieses aufbaut, ist selten klar.
Die (zweite) unbequeme Wahrheit
Wie bringt man diese Themen zusammen: Management mit seinem komplexen Aufgabengebiet, der Prämisse eines „People first“, Confirmation Biases und zugleich die Arbeit an den großen Veränderungen? Wem kann man auf dem Weg zu mehr Erkenntnis vertrauen, ohne nachher mit des Kaisers neuen Kleidern – und dann eben nackt – dazustehen?
Im Grunde doch (fast) niemandem!
Ein befreundeter Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens sagte vor kurzem in diesem Kontext zu mir: „Ich will nicht, dass, du mir sagst, was ich alles falsch mache.„
So sehr ich die Person schätze, insbesondere für Ihre Ehrlichkeit, so sehr irrt sie. Es geht nicht um Fehler oder deren Aufdeckung. Es geht um die seltene Chance auch auf dem hohen Niveau gelebter Managementverantwortung zu lernen und Einblicke zu erlangen, die den meisten verwehrt bleiben.
Wer hier nicht aktiv wird, vergibt Chancen für sich und die Organisation. Der vergibt Chancen die Zusammenarbeit zu verbessern und damit selbst eine nochmals höhere Qualifikation zu erlangen.
Dabei ist es verhältnismäßig leicht und zugleich vielfach unbekannt, wie sich unauffällig und ohne Einbezug größerer Personenkreise ein objektiver Überblick verschaffen lässt. Gute Beratungen nutzen dazu wissenschaftliche validierte Befragungen, die nur einzelne oder wenige Personen umfassen und die dennoch tiefe, fundierte Einblicke erlauben.
(Gerne empfehle ich Ihnen Tools, inklusive meiner „Hausmarke“, d.h. dem Befragungswerkzeug, dass ich nach langer Suche als das aus meiner Sicht Beste in diesem Kontext identifiziert habe. Konkret beinhaltet dieses als Startpunkt für die weitere Arbeit eine zumeist nur 20-minütige Online Befragung, die dann zu detailreichen Aussagen über die Organisation und einem 1-2 stündigen Dialog mit dem Auftraggeber über diese Aussagen führt. Mehr nicht, aber eben auch nicht weniger.)
Eine andere Empfehlung, die ich Ihnen hier ganz direkt mitgeben möchte ist die Suche nach einem (selbst-)reflektierenden, systemisch-denkenden Mentor, der auf individueller Ebene die Entwicklung von Managementteams begleiten kann.
Und eine letzte ist die Nutzung Klarheit schaffender und strukturierter Modelle wie dem Management Model Canvas, der ähnlich dem bekannten und heute bereits vielfach genutzten Business Modell Canvas, geeignet ist innerhalb kurzer Zeit die Aufmerksamkeit auf die relevanten Punkte und die Ausgestaltung von Management zu richten.
„The role of the director is to create a context in which people can be better than they had been before and better than they have ever dreamed to be.“ (Robert Altman – Oskar prämierter Filmregisseur)
Natürlich kann man auch ohne externe Unterstützung an diesen Themen arbeiten, aber das verlangt noch mehr Mut, Disziplin und Bewusstheit bzgl. der selbst gesetzten Aufmerksamkeitspunkte und Prioritäten. Allerdings sollten Sie sich die Frage stellen, ob Sie (sich) dies im Rahmen ihres Managementalltags leisten können. Jedenfalls, solange man sich nicht traut im Kleinen zu beginnen, sich mit möglichst objektiven Reflexionsflächen zu umgeben.
Eine abschießende Bitte:
Fragen sie sich warum Sie diesen Text hierher gelesen haben.
Hat Ihnen der Text neue Impulse gegeben? Haben Sie daraus etwas mitnehmen können? Wenn ja, freut es mich, weil ich damit mein Ziel erreicht habe. Noch mehr freue ich mich, wenn Sie den Text empfehlen und teilen und anderen die Möglichkeit geben diese Erfahrung selbst zu machen.
05.04.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Zugegeben, ich bin ein alter, klassischer, digital Nerd. Mein digitales Leben begann Mitte der 1980’er fast zeitgleich mit einem Brotkasten (C64) und einem Casio fx-7000GA (einem programmierbaren Taschenrechner mit Grafikplot-Funktion) gefolgt von einem ersten IBM PC mit 40 MB Festplatte und 286 Prozessor. Ums kurz zu halten, am Ende landete ich im internationalen Mobilfunkbereich eines der weltweit größten Telekommunikationsanbieters, um dort ganz aktiv daran mitzuarbeiten, das Internet aufs (damals noch) Handy zu bringen.
Doch bei all dieser Digitalverliebtheit schlägt mein Herz noch deutlich intensiver dafür, Zusammenarbeit besser zu gestalten, d.h. in Unternehmen den Mensch mit all seinen Potenzialen, Talenten und auch Emotionen stärker in den Fokus von Management zu rücken. Denn, soviel ist sogar wissenschaftlich erwiesen: eine bessere Führung, bewussteres Leadership, leistungsfähigere Entscheidungsprozesse, störungsbefreite Abläufe, kurz ein verbessertes Managementdesign, bringt mehr Erfolg – auch wirtschaftlich!
Dennoch fokussieren viele Unternehmen bei den anstehenden großen Transformationen vornehmlich auf Technologie und sehen (erst) anschließend die Notwendigkeit auch andere Themen nachzuziehen. Damit drängt sich mir eine unbequeme Wahrheit auf. Eine Wahrheit, die gerne verdrängt wird, weil sie an wortwörtlich entscheidender Stelle möglicherweise das Gefühl größerer Unsicherheit erzeugen könnte. Aber dazu später.
Komplexe Wolkenbilder statt komplizierter Cloud
Wenn man die aktuell vollzogenen Transformationsketten betrachtet, steht die Digitalisierung als kompliziertes und verhältnismäßig „einfach“ zu planende und steuerbare Implementierung von Technologie meist ganz oben auf der Liste. Erst danach, wenn die technologischen Voraussetzungen geschaffen sind, tauchen im Schlepptau Themen wie Agilität (als Haltung) und „new work“ (als eine neue „Logik“ der Zusammenarbeit) auf. Da es bei diesen Themen jedoch um menschliches Verhalten und Haltungen geht, sind sie komplex und die Umsetzung letztendlich weder plan- noch steuerbar.
Der konkrete Ausgang dieser Entwicklungen ist damit (zwar) vielleicht in Wolkenbildern zu finden, steht aber nicht in der Cloud.
Zugleich wird der große Nachholbedarf im Kontext digitaler Arbeit im Vergleich zu anderen führenden Wirtschaftsnationen trotz der guten Wirtschaftszahlen immer deutlicher. So deutlich, dass Digitalisierung inzwischen sogar in der Politik angekommen ist.
Die Digitale Transformation ist in vielen Unternehmen ein zum Erfolg verdammtes Projekt. Ebenso kann es sich kein Unternehmen leisten, bei der Implementierung agilerer Zusammenarbeit oder der Umsetzung von new work Ansätzen oder Kulturentwicklungen zu patzen. Alte Blue Chips und Leuchttürme wie die Deutsche Bank und VW sind zu den klassischen Negativbeispielen geworden.
Ein großes und wenig bewusstes Problem ist dabei, dass die digitale Transformation von Unternehmen, die Umsetzung digitaler Geschäfts-, Interaktions- und Kommunikationsmodelle, sich vornehmlich auf das „Was“, d.h. den Aufbau einer technologischen Plattform fokussiert und die Frage nach dem „Wie“, d.h. die Neugestaltung der Zusammenarbeit mitsamt eines oftmals notwendigen Umdenkens von Haltungen und Verhalten, mithin der Kultur, bestenfalls in einem nachgelagerten schritt aktiv angegangen wird – falls überhaupt.
Die Frage ist, ob sich Unternehmen damit wirklich einen Gefallen tun. Ich halte es für einen sehr teuren Fehler.
Culture and mindset first?
Fatal ist, dass oftmals auch den Top-Entscheidern nicht klar ist, welchen Tranformationszyklus man alternativ wählen könnte. Zu präsent und prägnant sind die Probleme, zu laut der Wirbel um dieses „digitale Zeugs“, zu wenig Zeit bleibt die Dinge in Ruhe zu durchdenken.
An welchen Stellen, in welchen Bereichen, mit dem so angestoßenen Wandel Arbeitsstrukturen verändert werden und werden müssen, wird oft erst zu spät bedacht – insbesondere, wenn es die eigenen Strukturen, Prozesse oder gar die eigene Haltung betrifft.
Die Digitalisierung zusammen mit ihren veränderten Kommunikationsmustern, einer anderen Gestaltung von Arbeitsräumen und z.B. agileren Entscheidungsprozessen greift, wie keine andere Entwicklung der letzten 50 Jahre, in die Arbeitsweise und das Selbstverständnis von Management ein!
Zugleich herrscht noch immer großes Vertrauen in die Unveränderlichkeit von „Management“, in die vermeintliche Tatsache, dass sich Managementgewohnheiten und -ansätze in ihrer Gestalt nicht verändert, nicht verändern muss. Eine Mär, die daraus gespeist wird, dass Management sich seit Menschengedenken tatsächlich kaum verändert hat.
Dabei zeigen alle Erfahrungen mit der Weiterentwicklung von Kultur- und Haltungsthemen, dass diese
a) vor den Managementbüros nicht halt machen und dass
b) gerade hier oftmals die Probleme bzgl. einer umfassenden Implementierung des „Change“ entstehen.
Die kultur- und haltungsprägende Performance des Management-Top-Teams und die Folgen für das Unternehmen sind zu oft ein blinder Fleck.
Ein weiterer Punkt kommt hinzu, den wir als Nebeneffekt im Kontext unserer gerade abgeschlossenen Studie zu „Agilem Management“ (wieder einmal) bestätigt bekommen haben. Gerade unter Top-Managern, nahezu unabhängig von der Unternehmensgröße und Branche, gibt es einen ausgeprägten Confirmation Bias: Top-Manager und Entscheider sehen ihren eigenen Betrag als wesentlicher, und die Zukunft der Organisation sowie ihren eigenen Einfluss darauf um ca. 10 – 15% positiver an, als die übrigen alle Mitstreiter im Unternehmen.
Die Jobdescription von Top-Managern und Entscheidern
Gary Hamel fasst die Aufgabe von Management in 4 wesentlichen Komponenten zusammen. Nach ihm hat Management die Aufgabe
- Menschen zu ermöglichen ihren höchstmöglichen Wertbeitrag, als Individuen und/oder als Team für ein gemeinsames Ziel einzubringen.
- aus Sicht der Kunden maximalen (Mehr)Wert zu schaffen.
- das Unternehmen durch neue Produkte und Dienstleistungen zukunftsfähig zu erhalten.
- die ersten drei Punkte als organisationale Fähigkeiten zu verankern.
Ich definiere Management (in den Worten aber nicht unbedingt in der Ausgestaltung etwas einfacher) als: „Die Kunst wirksame Zusammenarbeit für maximalem Kundennutzen zu orchestrieren.„
Egal, wie man Management (als Rolle und Institution) im Detail charakterisiert, die äußeren Entwicklungen der letzten 30 Jahre erfordern ein (zukünftig wohl permanentes) Über- und Umdenken des Selbstverständnisses und der bestehenden Strukturen.
Die aktuell noch vielfach gelebten veralteten Managementmodelle führen zu einer immer geringeren Nutzung der vorhandenen Potenziale, seien dies Produktionsmittel oder (und hier gilt dies besonders) die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Change in der VUCA-Welt beginnt beim Warum
Diese Kopplung ist aus meiner Sicht einer der wesentlichsten Faktoren, warum so viele Transformationsprojekte scheitern. Nach einer Studie aus 2016 schaffen knapp 80% aller Veränderungsprojekte nicht mal 75% der zuvor ausgelobten Ziele. Vielleicht ist dies aber aus „nur“ eine Folge unseres Verständnisses von Change Management, das an vielen Stellen noch einer 30 Jahre alten Logik folgt, nach der Change in einen „nur“ komplizierten, planbaren Ablauf gefasst werden kann. Heute in einer komplex, dynamischen VUCA Welt (VUCA = Volatile (Volatil), Uncertain (Unsicher), Complex (Komplex), Ambigous (Mehrdeutig)) führt diese übermäßig vereinfachende Logik zu einer extrem niedrigen Erfolgsquote, denn komplexe Aufgabenstellungen erfordern, ganz im Sinne von Ashby’s Law, eine andere Herangehensweise.
Die unbequeme Wahrheit: Transformation im Kern beginnen
Die unbequeme Wahrheit ist, dass wir Transformation – so einfach kompliziert, statt komplex sich dieser Weg darstellt – in der falschen Reihenfolge angehen.
Wer mit der Digitalisierung startet, baut im Laufe der Transformation zwangsläufig immer größeren Veränderungsdruck auf Haltungen und Kultur auf. Wer so vorgeht, bringt die Organisation und das Managementteam, die Entscheider, immer mehr in die Zwangslage Maßnahmen zu ergreifen, die diesen Druck lindern. Er bringt damit in hohem Maß kurzfristige Unruhe in die Organisation, statt ihr langfristig erfolgversprechendere Entwicklungswege aufzuzeigen.
Start with Why
Warum starten wir nicht häufiger mit dem Warum?!
Simon Sinek befasst sich schon lange damit, dass Motivation von innen heraus, zum Beispiel auch mit einem geeigneten Ansatz von Leadership besser funktioniert. Eines seiner Arbeitsergebnisse ist die Struktur des Golden Circle, die das „Warum“ einer Aktivität ins Zentrum stellt und daraus das „Wie“ und „Was“ ableitet.
Was also, wenn man die Bearbeitung der großen Transformationsthemen in dieser Reihenfolge mit dem „Warum“, statt dem „Was“ beginnt?
Das „Warum“ ist ohnehin tief im Kern jeder Organisation verankert. Das Management (als Rolle und Institution) ist das natürliche Kommunikationsmedium für dieses „Warum“. Seine Aufgabe ist es die gemeinsame Zielsetzung, die Strukturen und Abläufe, um dieses Warum herum und zum Wohle eines optimalen Kundennutzens zu gestalten. Aufgabe ist auch, Dialoge zu diesen Themen anzustoßen und zu moderieren, s.d. die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen werden, möglichst frei (agil) und zugleich im Sinne einen emergenten Wertbeitrag für das Unternehmen zu agieren. Das dazu die am besten passenden technologischen Hilfsmittel benötigt werden, ist dann nur noch die logische Konsequenz und deutlich leichter umsetzbar.
Dazu ein weiteres (Vorab)Ergebnis unserer Betrachtung von über 200 Unternehmen: Diejenigen Unternehmen und Managementteams, die die Fragen einer optimalen Zusammenarbeit für sich geklärt haben und die ihren Fokus auf Themen wie Sinngestaltung, Risiko- und Wertbeitragsdialog legen, sind deutlich erfolgreicher.
Vom Controller zum Gestalter
Notwendig ist dazu, die eigene Haltung und das Zusammenwirken von Management mit der Organisation zu analysieren und zu (selbst)reflektieren. Ein bewusstes Managementdesign, in der Gestaltung von Managementverständnis, -haltung, -intention und -leadership setzt zwar ebenso wie alle anderen Transformationsprozesse, auf der Bereitschaft der Betroffenen auf, diesen Wandel zu gehen. Der Kreis dieser im ersten Schritt Betroffenen ist aber, da er nur die Top-Führungskräfte umfasst, ungleich kleiner, als bei allen anderen Initiativen, und zudem sind diese Betroffenen tatsächlich immer auch an (buchstäblich) entscheidender Stelle eingebunden.
Eine Neospektive, eine Neubetrachtung des Managementdesigns setzt bei der Reflexion der eigenen Wirkung der Top-Manager und Entscheider an. Sie gibt Gelegenheit und Raum dies für sich selbst und miteinander zu klären, bevor es weitere Kreise zieht und die Organisation (be)trifft. Es ist ein Ansatz, der die Chancen von Wandel zunächst im entscheidenden kleinen Kreis erprobt, bevor er sich nach außen wendet. Es ist der Ansatz, der diejenigen zu zentralen Akteuren und Gestaltern ihrer eigenen Zukunft macht, die sonst oft nur steuernd und kontrollierend Change begleiten.
Mensch im Fokus
Die nachweislich erfolgversprechendste Form von Management (in Rolle, Haltung und als Institution) ist dabei eine die sich im Kontext Leadership als „Ermöglicher“ und „Unterstützer“ der Mitarbeiter versteht. Als ein weiteres Teilergebnis der gerade angeschossenen Studie zu Agilem Management zeigt, dass in denjenigen Unternehmen, in denen Management mit einem klaren Fokus auf die Menschen (in ihren unterschiedlichen Rollen als Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner) agieren, ein höheres Maß an gegenseitigem Vertrauen, eine klarere Zielrichtung (Purpose) und eine deutlich höhere Leistungsbereitschaft und Leitungsfähigkeit herrscht. Solche Unternehmen sind deutlich erfolgreicher als Wettbewerber, die auf Steuerung und Kontrolle fokussieren.
Falls dies nun so klingt, als müsse es zwangsläufig vor Beginn der großen Transformationen abgeschlossen sein, so kann ich beruhigen. Natürlich hat es große Vorteile, sich frühzeitig in dieser Richtung selbst zu betrachten oder spiegeln zu lassen. Es funktioniert aber durchaus auch für Unternehmen und Managementteams, die die großen Transformationen schon begonnen haben. Es gibt diese Option, weil der Druck sich zwar sukzessive im Laufe der Projekte erhöht, aber eben auch erst am Ende massiv wird. Da bleibt oft genug Gelegenheit sich vorab geeignet zu positionieren.
Mein Rat für Managementteams ist (damit) klar: Begeben Sie sich in die Analyse, Fremd- und Selbstreflexion. Starten Sie den Wandel (auch) bei sich. Geben Sie Beispiel und seien Sie ein Leader, dem Ihre Mitarbeiter gerne folgen, weil sie die Bedeutung des gemeinsamen Tuns erkennen und sich darin wiederfinden. Das alles in kein Hexenwerk, sondern genauso erlernbar, wie BWL und Marketing.
Dass auch Beratungsgrößen wie McKinsey das Thema einer intakten „Corporate Health“ angenommen auf der Agenda haben zeigt, dass ich mit der Wahrnehmung der Bedeutung nicht allein stehe. Zudem gibt es zwar wenige, aber eine wachsende Zahl von Kollegen, die sich wie ich, mit dem Thema fokussiert und kompetent auseinandersetzen und Unterstützung bieten.
Mein Rat für alle anderen Mitarbeiter und Führungskräften in den Unternehmen, die die großen Transformationen angehen oder angegangen sind: Machen Sie sich und ihren Kollegen die Seiteneffekte und Auswirkungen auf Kultur, Haltung und die Zusammenarbeit im Unternehmen möglichst frühzeitig bewusst. Gehen Sie in den Dialog mit Kollegen und Führungskräften und wecken Sie, wenn möglich, ihr Management, bevor es unsanft geweckt wird. Denn ein unsanft gewecktes Management neigt manchmal zu zu schnellen Entscheidungen – und dabei verlieren oft zu viele. So aber können Sie fast nur gewinnen.
Für mich selbst kann ich sagen: Es ist ungeheuer spannend gerade heute aus der Perspektive meiner Kernthemen die Entwicklungen der Welt und der Unternehmen zu betrachten und zu begleiten. Es ergeben sich immer wieder spannende neue Aspekte und Herausforderungen. Und manchmal eben auch sehr lehrreiche Einsichten. Auch, wenn sie zunächst unbequem erscheinen.
