29.10.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
„Business“ for us is fundamentally determined by a more or less one dimensional understanding of one of its main components: The dominant business model. From a systemic perspective that’s a concept which lacks other significant ingredients. In order to develop a solid basis for future business, there’s need to include two more components into the math.
As we can realize every single day in the news: our world, our planet is no longer in good shape. According to Oxfam, eight individuals hold as much wealth as the poorer half of the world's population. According to Harvard Business Review, inequality increases not only on an individual but on a corporate level, the middle-class vanishes. The effects of the climate change (regardless of its root-cause) show obvious and dramatic consequences. The Earth Overshoot Day (aka Ecological Debt Day) this year was as early as Aug 2, after e.g. Aug 22, 2012, Oct 26, 2007, Nov 21, 1995, and Dec 19, 1987. Not mentioning many other developments that undermine the foundations of our global society.
Most of these developments are the outcomes of a business world with a singular focus on shareholders, leaving the multidimensional perspectives of other stakeholders behind. After the steep increase in understanding our impact on the climate, now we need to start leveraging our influence on „business climate“.
New business models require new management designs
In the past organizations could thrive by focussing on the optimal (mostly analog) business model and related profits, with Bureaucracy and/or Meritocracy being the underlying management models. The increasing importance to include environmental perspectives requires managers to broaden their view. With these new perspectives one-dimensional solutions are a thing of the past, and multidimensional solution spaces, as they are standard in advanced mathematics, need to be reflected in decision taking and foremost in the operating system of organizations. The rise of (more) digital business models, with its high demand in speed, dynamic capabilities, and agility, in many organizations caused the end of Meritocracy as the optimal solution for the design of cooperation and made Adhocracy, as prominently promoted by Julian Birkinshaw, seem to be the best fit.
Combining social, economic, environmental virtue
Apart from the close relationship between business models and the management design, there is another important ingredient that needs to be taken into account: strong sustainability.
Strong sustainability is the systemic approach, describing the interconnectedness of economic- and the social-environment AND the ecological impact of organizations, which all are considered to have equal influence on the wealth of an organization. It outlines the existing circular relation between its elements and provides an, still often lacking, holistic viewpoint.
A new perception of the business ethics
The broad consensus that the way we performed business in the last 50 to 80 years destroyed too much of our ecologic and social environment, now leads to an increasing pressure on management. Stakeholders, especially customers in the western world, get more conscious of the ecological and social footprint a company and their products create. In addition financial analysts today reward economic growth potential over existing profit, which paved the way for „ “ companies like Apple, Alphabet, Amazon, and Facebook to enter the worlds market capitalization top ten list.
The new goal: sustainable virtue
The systemic synthesis of a management design that fully reflects the (new) business model needs to leverage multidimensional solution spaces, plus a sense of strong sustainability as the footing for future developments, leads to a new overarching goal of modern management: sustainable virtue.
For modern business, the virtue it gains in all three areas of strong sustainability is the new indicator of success. It combines profit orientation with the perception and preferences of the stakeholders and the related social, economic and environmental aspects.
Leveraging the people to increase sustainable virtue
In order to increase the sustainable virtue of an organization, there’s another, ingredient, that finally, apart from all discussions on Artificial Intelligence and digitization needs to be leveraged: people!
In a world where global connectedness and systemic interdependencies are significantly more obvious than ever before, the needs of the people, that are in whatever kind of relationship with an organization, has an explicit influence on the companies growth and profit. In return, the individual development, learning and inclusive prosperity of our societies are more and more dependent on the focus companies put on their sustainable virtue.
People-centric management design
Implementing a sense for sustainable virtue, often followed by a more people-centric management design, which explicitly creates space for individual developments and that’s open for multidimensional solutions, is the new necessary condition to establish long-term success. It allows to include more participation, trust, and self-organization into the core DNA of organizations and thus allows for substantial economic and social growth and environmental improvements.
If we want to achieve meaningful growth, we have to start to think and act in this more contextual and social dimension. We have to open up ourselves and our businesses for strong sustainability and align our business models and management design accordingly. This is the starting point for our journey from EGO to ECO and from ME to WE.
The result gives globalization a new and different meaning and relevance. It requires not only a redesign of rules and processes but an un-/re-framing of the mindsets of many executives and managers on a global scale.
From a systemic perspective, that's what is required to save our planet and our species.
20.10.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Leben ist Veränderung. Manchmal stetig, manchmal mit deutlichen Brüchen, und doch bis zum Ende immer kontinuierlich. Jeder Tag, zuweilen jede Stunde, ist Teil des Weges, der zu einem sich ebenso marginal und manchmal signifikant verändernden Ziel führt.
Wie vorbereitet, befähigt und willens wir dabei sind, diesen Weg zu gehen hängt von vielen Faktoren ab.
Was auf der persönlichen Ebene oftmals eine schwierige, angsteinflößende Entscheidung ist, wirkt auf organisationaler Ebene zugleich leichter, wie auch noch bedrohlicher. Sie ist leichter, weil es keine oder kaum persönlichen Schicksale zu berücksichtigen gilt und sie ist bedrohlicher, weil eben diese persönlichen Schicksale, die ja dennoch zigfach in der Organisation vorhanden sind, so vehement alles und jeden lähmen und in noch weitere Angst versetzen können.
Das Tagesgeschäft ist längst kein Tagesgeschäft mehr
Das alles geschieht oft, während das Tagesgeschäft optimal, weil schon lange auf Effizienz getrimmt, weiterlaufen muss. Es muss laufen, weil sonst keine Umsätze, keine Erfolge und keine Profite entstehen. Es muss laufen, weil Entwicklung nur möglich ist, wo Bewegung ist. Es muss laufen, weil nur in sich und an sich wachsen kann, wer sich dem Arbeits-Leben immer wieder stellt.
Doch dieses Tagesgeschäft ist heute im Grunde genommen eben kein Tagesgeschäft mehr, oder - besser gesagt - es „darf“ es nicht mehr sein. Denn in einer Zeit in der auch Maurerteams durch Roboter „digital“ ersetzt werden, in der agile Methoden auf der Management-Ebene ankommen und sich fast niemand mehr der systemischen Zusammenhänge von ökonomischen, sozialen und ökologischen Entwicklungen entziehen kann, in dieser Zeit ist „Change“ Tagesgeschäft. Kontinuierliche Entwicklungswege, statt singulärer Veränderungsmaßnahmen sind das Gebot der Stunde und das Skizzenbuch, mit dessen Inhalten die neue Geschäftsbibel entsteht.
Gefesselt und überrollt
Dennoch - ich erkenne nur wenige Unternehmen, die sich konsequent und mit der gebotenen Langfristig- und Nachhaltigkeit auf diese kleinschrittige und zugleich massive Entwicklungswelle vorbereiten. Zu viele sind durch eben jedes Tagesgeschäft gefesselt, dass ihnen den Wandel zugleich aufoktroyiert. Doch mit dem Kopf, der sich darauf konzentriert, weiter den Überblick zu behalten und der dabei dennoch wesentliche übersieht, verstärkt sich die Angst bei all jenen, die sich in der Abhängigkeit von diesem Kopf wähnen. Angst, die Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Befähigung und die Selbstwirksamkeit raubt. Angst die lähmt, Angst die es noch schwerer macht die Organisation zu mobilisieren.
Ist Vertrauen in die eigene Kompetenz ein geeigneter Gegenentwurf?
Dabei ist das Gegenteil das, was wache, sich auf die Zukunft einstellende Unternehmen brauchen. Sie brauchen Vertrauen! Sie brauchen vertrauensvolle Mitarbeiter und vertrauenswürdige Führung. Eine Führung, die den Glauben an die Zukunft wecken und Mut geben kann, gemeinsam Schritte in diese Richtung zu gehen. Sie brauchen eine Führung, die sich der Chancen und Risiken bewusst ist, die bewertet und einordnet. Eine Führung, die Möglichkeiten erkennt und nutzt und die Kompetenz nicht nur ausstrahlt, sondern sie vor allem auch besitzt.
Das Problem - und nicht nur die Herausforderung - ist dabei jedoch: In der schnelllebigsten Zeit, in der Menschen je gelebt haben, in einer Zeit in der sich Informationsmengen, Kommunikationsgeschwindigkeiten (unvorstellbar) exponentiell vergrößern, einer Zeit in sich die Halbwertszeit von Wissensvorsprüngen innerhalb von Tagen immer weiter reduzieren, kann niemand, der sich nicht (fast) ausschließlich mit diesen Entwicklungen beschäftigt, dies leisten. Im Gegenteil: Jeder Manager, der versucht, die Zukunft in die Organisation zu tragen und zugleich intensiv in der Organisation mitzuwirken, muss zwangsläufig scheitern. Ich bewundere immer wieder den Mut derer, die dies versuchen, und doch sehe ich auch das Scheitern.
Bevor Sie weiterlesen, fragen Sie sich bitte: „Ist das wirklich wahr?“ Reflektieren Sie in Kopf, Bauch und Herz, wie anschlussfähig meine Argumentation an ihre Situation ist.
Selbst Kompetenz im Verbund reicht kaum mehr aus
Bei all dem Gesagten muss ich zugleich zugeben: Auch ich, der ich mich im Verbund mit vielen Kollegen intensivst damit befasse, wenigstens die nächsten Entwicklungen der Zukunft vorzudenken und Organisations- und Strukturmuster zu erarbeiten, die den Weg erleichtern, auch ich besitze (damit) keine Glaskugel, die ausreichend genau die Risiken und Chancen erfasst. Zugleich hat mich die Arbeit im Verbund gelehrt, dennoch weiter nach den „genial einfachen“ Lösungen zu suchen, statt hinter den „einfachen aber dummen“ herzulaufen. Zuviel, was sich als Hype tummelt und tarnt ist tatsächlich einfach nur zeitintensive Blase.
Die 20% Frage
Und noch etwas habe ich gelernt: Jede Organisation muss eine ganz banale Entscheidung treffen. Sie muss sich entscheiden, mit welchen 20% (als grobe Indikation) der zum „Erfolg“ Beitrag leistenden sie mitgehen möchte. Setzt das Unternehmen auf die 20% der Belegschaft, die das Unternehmen nach aktiv, mit Ideen und viel Engagement, nach vorne bringen wollen, oder auf die 20%, die sich an den alten, bekannten Strukturen festhalten.
Sie ist so einfach, wie sie hart klingt, und sie ist DIE Entscheidung, die für die 60% in der Mitte richtungs- und arbeitslebensweisend ist.
Vor diesem Hintergrund habe ich mir lange Gedanken gemacht, welchen übergreifenden Rat, welchen Blaupause ich Organisationen mitgeben kann, wenn Sie sich auf das Tagesgeschäft der Entwicklung einlassen wollen. Im Ergebnis habe ich nicht nur mein Angebot überarbeitet, sondern auch 9 Schritte identifiziert, die geeignet sind diese „allgemeine Hilfestellung“ zu geben.
Wenn Sie in und mit Ihrem Unternehmen den Anspruch haben, die Zukunft ihrer Zusammenarbeit nachhaltig und wirksam zu gestalten, dann sollten Sie:
- Vertrauen aufbauen - so viel, so multilateral und so tiefgehend wie möglich
- Impulse und Ideen einholen, die zu Ihrem Unternehmen, zum Geschäftsmodell, zur Management Design, zur Struktur und Kultur passen. Impulse und Ideen, die Zukunft für Sie fähig machen.
- kritische Sparringspartner finden, die diese Ideen mit Ihnen und ihrem Impulsgeber reflektieren und auf ihre Validität in Ihrem konkreten Fall überprüfen.
- Methodenkompetenz aufbauen - wohl wissend, dass unklar ist, welchen Methodenmix Sie brauchen.
- die bestehenden Potenziale und deren Interdependenzen so genau wie möglichevaluieren
- sich vor diesem Hintergrund die o.g. 20% Frage stellen und entscheiden, in welche Richtung wie weiterdenken wollen
- ihr organisationsindividuelles Konzept, ihren ganz eigenen Methodenmix, entwickeln. Das Ding finden, dass die als Organisation gemeinsam weiter bringt, weil es die Potenziale anspricht, aktiviert und produktive Energien zum Fließen bringt.
- die gemeinsame Entscheidung treffen in die Umsetzung zu gehen
- den so begonnenen kontinuierlichen Entwicklungsprozess immer wieder unter neuen Perspektiven betrachten, beobachten und nachjustieren.
Kein 08-15
Sie sehen - dies ist kein 08-15 Ansatz. Es ist kein Metaplan, der sich so in jedem x-beliebigen Unternehmen umsetzen lässt. Es ist kein schnelles Ding.
Aber es ist ein Weg, der größtmögliche Sicherheit in einem dynamischen Umfeld verspricht (falls Sie anderer Meinung sind, freue ich mich über ihre Kommentare) und der Sie dazu in die Lage versetzt organisationsindividuell weiter zu gehen.
Teil des Weges der Erkenntnis
Diese Schritte sind Teil meines Weges der Erkenntnis und des Erkennens. Sie sind Grundlage für mein neues Angebot, dass die meisten dieser Schritte ganz bewusst von außen, manchmal sanft und manchmal vehement, unterstützt. Eines Angebotes, dass dabei auch auf die aktive Unterstützung des Verbundes meiner Kollegen setzt, aber das damit zugleich an Wert gewinnt, weil es Experten Raum öffnet, der sonst nicht zur Verfügung steht.
Sie möchten Ihren Weg in Richtung Zukunft gehen? Dann sprechen Sie mich an. Ich brenne darauf mit Ihnen, auch kurzentschlossen, diesem Weg hin zum einfach.besseres.zusammen.wirken umzusetzen und so ZUKUNFT heute schon aktiv zu gestalten.
05.10.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Leadership / Führung, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Agilität ist ein Buzzword, dass immer mehr auch im Mainstream ankommt. Untrügliches Zeichen dafür ist es, wenn die Kollegen großer Beratungen, das Thema im Kanon ihrer Studien aufgreifen und die absolute Notwendigkeit darstellen als Unternehmen hier tätig werden zu müssen. Natürlich vor allem, um die Performance zu erhöhen. Dabei steckt in Agilität eigentlich mehr……
Laut den Kollegen von McKinsey steckt die Entwicklung von „agilen Organisationen“ noch in den Kinderschuhen. Aus meiner Sicht kaum zu glauben, beschäftige ich mich doch gefühlt schon ein bis zwei Ewigkeiten mit dem Thema. Aber ich muss zugeben, sie haben wahrscheinlich Recht, sind doch meine paar Jahre Arbeit und Erfahrung nichts im Vergleich mit den Entwicklungszyklen der meisten Unternehmen - oder auch denen von McKinsey, wenn mir der kleine Seitenhieb mal erlaubt ist. 😉
Andererseits - so ganz in den Kinderschuhen steckt das Thema eben auch nicht mehr. Zu viel Unternehmen sind schon auf dem Weg, zu viele haben schon ihre Erfahrungen gemacht und ebenso haben viele verstanden, dass Agilität ein Thema ist, dass, um bei der verwendeten Metapher zu bleiben, nie aus den Kinderschuhen herauskommen wird. Denn wir werden in absehbarere Zeit nie wieder sagen können, dass wir ohne Agilität auskommen. Wir werden nie wieder sagen können, dass dynamische Fähigkeiten nicht wichtig sind, oder lebenslanges Lernen, oder Informationstransparenz oder Vertrauen und Verbindlichkeit und Verbundenheit und… und… und…
High Heels oder Barfußschuhe?
Doch - auch Kinderschuhe wollen erstmal gefunden, anpasst und getragen werden, wobei, noch bevor dies geschehen kann, das Kind, das in diesem Fall ja durchaus schon selbst entscheiden möchte, erst noch überzeugt werden muss, dass es diese neue Art Schuhe überhaupt benötigt. Bislang ist es ja eher Arbeitsschuhe gewohnt, zum Teil die mit den Stahlkappen oder, immer öfter auch Business Sneaker und High Heels. Jedenfalls nicht diese neuen, zunächst in jeder Art ungewohnten Barfußschuhe, diese flachen Dinger mit den dünnen Sohlen, meist auch noch knallbunt, mit denen man den Untergrund auf dem man geht tatsächlich noch spürt.
Und genau hier setzen die Kollegen an.
Sie haben sich die Mühe gemacht und über 2.500 Studienteilnehmer gefunden und befragt, die rund um den Globus in den unterschiedlichsten Bereichen arbeiten. Und sie haben die Ergebnisse hier in Form einer Zusammenfassung für jeden zugänglich gemacht.
Was die Studie sehr schön herausarbeitet sind 18 „Praktiken“ die (zukünftig) agile Organisationen in ihre Betriebslogik, d.h. das Verständnis des „Wer macht was, wann, wie, mit wem und warum?“ integrieren sollten, um mehr Leistungsfähigkeit zu erzielen.
Wer diese Praktiken integriert, so scheint es, ist dann als „agile Organisation" anderen in vielen Bereichen, insbesondere der Leistungsfähigkeit und dem daraus resultierenden Unternehmenserfolg, weit überlegen. Eine Aussage die ich bestätigen kann, die ich allerdings andererseits noch vom gewählten Geschäftsmodell und ein paar weiteren Parametern abhängig machen würde…. Dennoch, in den Bereichen, in denen neue Wege für neue (digitale) Geschäftsmodelle eingeschlagen werden müssen oder sollen, da braucht man eben auch neue Schuhe, um diese Wege zu gehen.
18-dimensional oder doch lieber systemisch?
Wo die Studie - zumindest der veröffentlichte Teil - aus meiner Sicht zu kurz greift sind zwei Bereiche:
Zum einen werden die Rahmenbedingungen, in denen sich eine Organisation befindet kaum berücksichtigt. Es fehlen die Hinweise auf Geschäftsmodelle, auf den Grad der fachlichen und sozialen Befähigung der Mitarbeiter (hilfreich ist hier etwa der sog. Haufe-Quadrant, um sich diese Beziehungen klar zu machen) und auch der zugestandenen und wahrgenommene Bewegungs- und Befähigungsraum der Mitarbeiter selbst, die ganz wesentlich beeinflussen, wie „agil“ diese dann auch handeln „können“ und „wollen“, wenn sie doch schon „dürfen“ und „sollen“.
Zum Zweiten fehlt es (mir) an einer systemischen Betrachtung des Gesamtbildes. Die 18 Themen werden in „dynamic“ und „stable“ aufgeteilt, aber nicht weiter miteinander in Beziehung gesetzt. Das Zusammenspiel und die entstehenden Emergenzen fehlen. Gerade, wenn es um die zielgerichtete Implementierung von agilen Strukturen und Arbeitsweisen und im eine agile Haltung im Management geht, ist es wesentlich diese Interdependenzen zu berücksichtigen. Die Umsetzung einzelner Bereiche, wie eines „Action-oriented decision architechture“ wird scheitern, wenn nicht zugleich die Mitarbeiter im Bezug auf eine „shared vision and purpose“, einen „entrepreneurial drive“ und „continous learning“ den Mehrwert für (auch) das persönliche und gemeinsame Wachstum verstanden haben.
McKinsey lässt so (aus meiner Sicht) den Leser, ganz im Sinne des auf CxO Level gezielten Sales-Pitches mit der Erkenntnis zurück, dass es viel zu tun gibt und es lohnt diesen Weg zu gehen.
Was hat das alles jetzt mit der Seele zu tun?
Ganz einfach:
1) Agilität ist (ein Teil) der Seele des Unternehmens, denn „am Ende“ ist es die Seele, die Haltung und das Verhalten der gesamten Organisation, die wir heute so einfach mit „agil“ umschreiben.
2) Agilität braucht Seele und Befähigung, denn nur wenn alle gemeinsam mit den notwendigen Freiheiten und Fähigkeiten an einem Ziel arbeiten, kann Agilität wirken.
Und 3) Agilität erzeugt Seele, denn singuläre Agilität zieht gemeinsame Agilität nach sich. Agilität, Verantwortungsübernahme, Entscheidungsfähigkeit, Informationsaustausch, Respekt und all die vielen kleinen Bausteine kann man, nein sollte man lernen (wollen). Sie wirken dann individuell und in der Gemeinschaft selbstreferenziell und verstärken das gemeinsame Verständnis und mithin Agilität. Und das sind dann auch gleich wieder Themen von Agilität: „lebenslanges Lernen“ und die vielbeschworene Fehler- bzw., wie ich es lieber nennen“Lernkultur“.
Agilität hat also das Potenzial die oder eine Seele zu erzeugen und mit dieser Seele der Organisation mehr Wirkung und Erfolg zu verschaffen. Zugleich braucht Agilität die Bereitschaft des einzelnen mitzugehen. Sie braucht die Bereitschaft sich Themen zu stellen, die zunächst lästig und unbequem sind. Verantwortungsübernahmen, Entscheidungswille, „Entrepreneurial mindests“ sind nichts für Menschen, die sich entmündigt dem Wunsch und Willen der Geschäftsführung beugen. In diesem Sinne hat jede Geschäftsführung die Mitarbeiter, die sie zulässt und verdient. Sie hat damit aber und das zeigt die Studie von McKinsey eben auch, nur ein begrenztes Erfolgspotenzial. Sie hat immer mehr ihr immer engeren Grenzen.
Agilität kann Angst machen und „Angst essen Seele auf“, dabei ist der Weg zur Agilität ein Weg zu individuellem Wachstum.
Agilität ist nur ein Schritt
So schwer es schon erscheint einer Organisation diese Seele einzuhauchen, das ist noch nicht alles, was es braucht, damit der Erfolg langfristig und nachhaltig wirken kann. Es ist nur die Basis auf der Strukturen, Prozesse, Selbstverständnis, Selbstverantwortung und zuweilen auch Selbstorganisation aufbauen. Es ist nur ein Schritt in die Richtung von mehr Wirkung der Organisation auf den Markt, auf die Kunden und Mitarbeitern und damit auch auf die Konten.
Es ist im (wieder) systemischen Gesamtkontext nur ein Schritt - aber es ist einer der einen in jedem Fall in die richtige Richtung führt.
Es ist ein Schritt, der um so leichter gegangen werden kann, je mehr Ihre Füße den Untergrund auf dem Sie dabei wandeln spüren können. Es ist ein Schritt, der Barfußschuhe zu einer mehr als sinnvollen Investition macht.
Ein anderer Sales-Pitch
Ich arbeite in einem Verbund von Beratern, die schon lange die entscheidenden Schritte weitergehen, wenn es darum geht Agilität, Wirkung und Zukunftsfähigkeit in Unternehmen zu implementieren. Dieser Verbund nutzt als gemeinsame (agile 😉 ) Ressource ein Diagnoseinstrument, dass es erlaubt strukturiert und tief in Organisationen zu blicken und die so gewonnene Erkenntnis in einer Form zu visualisieren, die die systemischen Zusammenhänge greifbar und damit bearbeitbar machen.
Wir nutzen momentan einen Ableger dieser Diagnostik dazu, ähnlich wie die Kollegen bei McKinsey, einen Status zu „Agilem Management“ zu erheben. Wir möchten herausfinden, wie weit Unternehmen auf Agilität vorbereitet sind, bzw. wie sie schon wirkt und wie die Führung und Führungssysteme dabei unterstützen und Wege ebnen.
Um dabei nicht alleine Wissen zu sammeln, sondern die Erkenntnisse denTeilnehmern umgehend zurück zu spiegeln, geben wir in Form individueller Vorab-Reports Rückmeldung über die Art und Verteilung der Steine, der Pfützen und Blockaden, die noch auf dem Weg liegen. Sie erinnern sich an die Barfußschuhe? 😉 , und eine „Übersichtskarte“ gibt es natürlich auch dazu. (Hier können Sie an der Studie kostenfrei und unverbindlich teilnehmen.)
Wenn Sie nur die Ergebnisse unserer Studie zu „Agilem Management“ erhalten möchten, dann tragen Sie sich hier einfach für den Newsletter ein.
31.08.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Viel ist im Umbruch heute. Die Struktur, die Gestaltung, die Veränderung von Arbeit und Begriffe wie "Agilität" oder "Digitalisierung" gehören zum Alltag von CxOs, HR, Strategen, Beratern und allen, die sich für ihre Arbeit und für die Arbeit der nächsten Jahre in "ihrem" Unternehmen interessieren.
Die Frage nach dem "Warum" und "Wofür" der Veränderungen scheinen klar. VUCA und die Entwicklung immer neuer Technologien sind beständige Treiber des Wandels.
Doch an der Frage des "Wie", des richtigen, besten, geeignesten Konzeptes, des klügsten Ansatzes, an dieser Frage beginnen sich die Geister zu scheiden - wobei klar ist, dass jeder Wandel, jede Veränderung nach organisationsindividuellen Mustern und auf eine einzigartige Weise erfolgt - ja, erfolgen muss.
Dennoch wage ich mich an der Versuch einer Annäherung an die Quadratur dieses Kreises.
Die Frage die mich immer wieder - im ganz konkreten Bezug auf die Organisationen meiner Kunden, aber auch auf einer übergreifenden, systemischen Ebene - beschäftigt ist, wie „bessere“, d.h. besser funktionierende Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Zusammenarbeit die gegenüber dem Status Quo Vorteile in allen wesentlichen Bereichen birgt, etwa der Wirtschaftlichkeit, der Qualität, der Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern und der Entlastung der Führung.
Klar ist: Die Arbeit in sich verändernden Arbeitsumgebungen erfordert ein steigendes Maß an Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung bezüglich der Struktur der Organisation selbst und der darin aktiven.
Oft fehlt ein Denkrahmen, der es ermöglicht diese "neue" Arbeit strukturiert zu betrachten, sie bewusst zu reflektieren und so einer konkreten Ausgestaltung näher zu kommen.
Um die Diskussion eines solchen Rahmens anzustoßen und erste Impulse für einen zielgerichteten Dialog zu geben, habe ich acht Paradigmen zeitgemäßer Zusammenarbeit formuliert.
Sie sind eingeladen diese auf sich wirken zu lassen, sie auseinanderzunehmen, und neu zusammenzufügen, sie zu kopieren oder zu verwerfen und sich auf diesem Weg ihren eigenen Parameter, ihren eigenen Grundsätzen und Rahmenbedingungen einer neuen Betriebslogik zu nähern. Ziel ist Organisationen von 1 bis 10.000.000.000 Mitgliedern den Raum zu eröffnen, in dem die Definition und Organisation einer besserer Zusammenarbeit gemeistert werden kann.
Bei zeitgemäßer Zusammenarbeit geht es um:
- sinn-Voll ge- und erachtete Lebenszeit!
Ziel von Arbeit könnte und sollte sein, Lebenszeit mit etwas zu verbringen, das den Lebensunterhalt sichert und für den einzelnen selbst oder, auf einer Art die man gerne unterstützt, für andere voll Sinn ist. Vielleicht wird Arbeit in Zukunft auch den Anspruch der Sicherung des Lebensunterhalts verlieren, aber das ist, wie ich annehme, noch ein längerer Weg.
- eine Zusammenarbeitskultur des echten, wertschätzenden Vertrauens
Je stärker die gemeinsame Wertebasis ist, auf der Zusammenarbeit aufsetzt, desto leichter fällt es Arbeit in einem von allen unterstützen Prozess gemeinsam zu gestalten. Dies schließt ein, dass Kultur in einem kontinuierlichen Dialog aktiv beobachtet und gefordert wird. Querdenker, Kritiküber (Kritik anzumerken will und sollte geübt werden) sind wertvolle Kulturentwickler. Das gemeinsame Verständnis für die gemeinsame Wertschöpfung, die individuelle Wertschätzung und den persönlichen Wertbeitrag sind Schlüsselkomponenten einer vertrauensaufbauenden, vertrauensvollen und vertrauensgebenden Kultur.
- Raum für Kompetenz und Weiterentwicklung
Organisationen, die an der Weiterentwicklung ihres Umfeldes teilhaben möchten, brauchen Menschen, die Raum haben sich mit ihren Kompetenzen voll einzubringen und diese auf dem Weg der gemeinsamen Entwicklung individuell weiter zu entfalten. Dies gelingt um so besser, je stärker sie Unterstützung finden, je mehr tragbare Verantwortung und Entscheidungsraum sie bekommen und je aktiver Sie ihre Entwicklung (mit)teilen können.
- die aktive Ausgestaltung optimal unterstützender Systeme
Organisationen, und die Menschen darin, brauchen ein gutes Verständnis der Systeme in denen sie agieren. Dies umfasst unter anderem die Geschäftsmodelle, die Stakeholderstrukturen, Geschäftsprozess- und Managementsysteme. Je klarer diese verstanden sind und je besser sie die Menschen und deren Kultur unterstützen, desto besser fallen die gemeinsam erzielten Resultate aus.
- das bewusste Gestalten des "was" und "wie" von Arbeit
Wir teilen Arbeit in Aufgaben auf und fassen Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche in Rollen zusammen. Die Klarheit dieser beiden Elemente befähigt das System aus Menschen, (Unterstützungs-)Systemen und Prozessen die vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten optimal zu nutzen. Je mehr Wahlfreiheit Menschen besitzen, desto leichter fällt es das Organisationsgesamtsystem so aufzubauen, dass es den Ansprüchen und Anforderungen am besten entspricht.
- die Förderung interner und externer Vernetzung
Wer gut vernetzt ist hat mehr Möglichkeiten - ob als Individuum oder als Organisation. Gute, lebendige Netzwerke erlauben schnell zu agieren, gemeinsam zu lernen und sich anzupassen.
- Einladungen zum Dialog und zur Reflexion
Die weiter zunehmende Entwicklungsgeschwindigkeit erfordert sich schneller, gezielter und bewusster auszutauschen. Beispiel zu geben, die eigene Arbeitsweise transparent zu machen und Dialoge zu initiieren ist Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Regelmäßig bewusst Raum und Zeit in die Reflexion der inneren und äußeren Wahrnehmungen zu investieren erlaubt es, sich zukunftsgerichtet weiter zu entwickeln.
- alle drei Komponenten starker Nachhaltigkeit
Starke Nachhaltigkeit beinhaltet gleichberechtigt die Bereiche "Soziales", "Ökologie" und "Ökonomie". Sie bildet das Fundament für die Außenwahrnehmung der Wirkung der Organisation als Ganzes und ist damit ein bedeutender Indikator für die Qualität der Zusammenarbeit.
Diese acht zentralen Paradigmen können die Grundlage für eine zeitgemäße Betriebslogik und Zusammenarbeit bilden. Sie helfen Organisationen einen Fokus auf ihre Wirkung auf sich selbst, ihr Arbeitsumfeld, ihre Stakeholder, die Gesellschaft und ihre UmWelt zu richten.
Sie unterstützen die Organisation darin, die Art der Zusammenarbeit in Bezug auf ihre Entwicklungsfähigkeit, ihr Erfolgspotenzial, ihre Innovationsbereitschaft, ihre dynamischen Fähigkeiten, ihren Umgang mit Komplexitäten, ihre Handlungsfähigkeit und ihre Klarheit in Bezug auf die Ausrichtung auf die Zukunft zu verbessern.
Sie sind in jedem Fall ein guter Ausgangspunkt für einen spannenden Dialog zur Gestaltung der Zusammenarbeit in der eigenen Organisation.
Grafik: ©2017 ZUKUNTheute
29.08.14 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Sind Sie auch so ein Vater? Aber Sie kennen doch sicher einen, oder? Wir meinen einen dieser Väter, die ihre Kinder zu selten sehen, weil der Job so viel von ihnen verlangt und die deshalb eigentlich immer ein schlechtes Gewissen haben. Oder kennen Sie eher die Väter, die von zuhause oder – neudeutsch – „remote“ arbeiten und mit ganz anderen Herausforderungen klar kommen müssen? Wir haben uns gefragt, was sich diese Väter wohl zu sagen haben und sie, angelehnt an den Briefaustausch zwischen einer berufstätigen Mutter und einer nicht-berufstätigen Mutter, Briefe schreiben lassen.
Lieber Office Vater,
ich weiss, viele denken, der werktäglichen Gang ins Büro sei eine Flucht vor der Familie und den Kindern. Weiterlesen...
28.08.14 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Man kann tatsächlich erfolgreiches Geschäft auch auf der Basis von Vertrauen aufbauen. Ganz ehrlich! Vertrauen Sie mir!!
Ein kurzer Impuls am morgen – zu Beginn einer neuen Arbeitswoche – verbunden mit der Frage: Misstrauen…. ist das gut für die Beziehung?
Natürlich kennen wir alle die Antwort: Es ist ein klares Nein. Wir wissen das aufgrund unserer privaten Beziehungen, und wir sehen es gerade ganz klar im Ergebnis der NSA-BND Affäre…. Solche “Affären” – solche sichtbaren Auswüchse von massivem Misstrauen - sind halt auch im internationalen Kontext schlecht.
Weiterlesen...
