08.05.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit |
Es werden immer mehr Spatzen, die in den Chor der Veränderungsrufer einstimmen und die Melodie der „neuen“ digitalen Zeit dringt immer mehr an unsere Ohren.
Ob die Digitale Transformation sich nur auf interne Prozesse auswirkt, ob sie die Automatisierung von ganzen Geschäftsprozessen umfasst oder ob sie tatsächlich neue Geschäftsmodelle entstehen ist zwar mit massiven Auswirkungen auf jede individuelle Arbeitssituation verbunden, zugleich aber im Grunde unerheblich.
Was die Veränderung unausweichlich mit sich bringt, im zweiten bzw. dritten Schritt, sollte hingegen unser Aufmerksamkeit schon jetzt erregen.
Der erste Schritt
Wir wissen: Die Wirksamkeit des eigenen Angebotes zu verbessern ist der Treiber hin zu mehr „digital“, sei es durch neue, bessere, digitaler Produkte, neue Serviceangebote oder kürzere Antwortzeiten. Mit festem Blick auf den Kunden wird renoviert, adaptiert und innoviert. Nach der Effizienz ist die Effektivität in den Unternehmen angekommen.
Der digitale Wandel hat die Informationsverfügbarkeit und unser Kommunikationsverhalten verändert. Das ist das Kernelement, um das es geht. Darum ist „das neue digitale“ so deutlich ins Blickfeld der (Zusammen)Arbeit gerückt. Diese (oft nur rudimentär genutzten) „neuen“ Möglichkeiten sind, was das Arbeitsleben heute so schnell verändert. Aber das ist nur der erste und ein kleiner Schritt.
Der zweite Schritt
In vielen Unternehmen, in denen erste digitale Ansätze angekommen sind, startet gleich anschließend eine Agilitätsoffensive. Nachdem (un)bewusst neuen Verhaltensmustern Tür und Tor geöffnet wurde, nachdem neue Anforderungen wie schnellere Reaktion, mehr Flexibilität und dynamische Anpassung an de sich verändernden Rahmenbedingungen an alle Ebenen im Unternehmen gestellt werden, soll ein „agiles mindset“ (bitte nur) in ausgewählten Bereichen für Linderung der aufgetretenen Probleme sorgen.
Also werden Agile Coaches und Scrum-Master werden ins Unternehmen geholt und beauftragt chirurgisch präzise die „betroffenen“ Teams in der Anwendung von agilen Methoden zu „schulen“. „Agile in a nutshell“ – im wahrsten Sinne des Wortes.
Die Konsequenz: Die Teams finden (zumeist) gefallen an der „freieren“ und selbstbestimmteren Arbeit – die die Teams umgebenden Abteilungen und Führungskräfte eher weniger. Für sie sind diese freigesetzten Radikale Störfaktoren, aber keine Hilfe.
Die Lösung oder eher zwei: Entweder werden die agilen Teams stärker separiert und klarere Schnittstellen geschaffen ODER die benachbarten Abteilungen bekommen auch ihren (bedarfsgerechten) Teil Agilität.
Unabhängig davon, tun sich immer mehr (Arbeits)Gruppen zusammen und starten eigenständig Initiativen, um die Vernetzung und den Austausch zu verbessern. Früher in den Kaffeeküchen, heute, mit mehr Struktur, Anspruch und Methoden wie dem aktuellen Trendthema „Working out Loud“. Wie auch immer: das Leben in den Schattenorganisationen gewinnt an Fahrt.
Doch, hier, schon beim zweiten Schritt, ist es notwendig innezuhalten und einen Moment vom geschehen zurückzutreten, um zu erkennen, was wirklich passiert.
Nicht umsonst stand am Anfang des Erfolgs von „Agilität“ das agile Manifest, das vor allem eine neue Haltung im Umgang miteinander, mit Kunden und der Entwicklung neuer Arbeitsergebnisse fordert. Was die Digitale Transformation auslöst, ist vor allem ein kultureller Veränderungsprozess, auf den sich Unternehmen frühzeitig(st) einstellen müssen. In keiner Organisation wird der Weg in die Digitalisierung daran vorbeiführen, mit den Prozessen und Kommunikationsstrukturen auch die Organisationsstrukturen, die Rollenmodelle und das gesamte Führungsverständnis zu reflektieren und neu zu definieren.
Die ist eine notwendige Bedingung, wenn Agilität mehr Erfolg bringen soll. Umgekehrt ist Agilität eine echter Erfolgsfaktor! Agilität erhöht die Fähigkeit der Organisation mit Veränderungen, intern wie extern, besser umzugehen. Sie verbessert die Fähigkeit der Organisation ihre Ziele zu erreichen, ihren „purpose“ umzusetzen. Sie erhöht dramatisch die Wirksamkeit des Unternehmens.
Während die externen Veränderungen die Rahmenbedingungen neu setzen, determinieren die internen Veränderungen die Leitplanken innerhalb derer sich die Mitarbeiter frei bewegen. Sind diese zu eng oder zu weit gesteckt führt dies zu Lethargie, Chaos oder Überforderungen. Prof. Heike Bruch von der HSG hat dies or Jahren schon in den Rahmen der organisationalen Energie gefasst, mit der Gefahr von „Trägheits-„ und „Beschleunigungsfallen“. Das richtige Maß zu finden wird immer bedeutsamer!
Das richtige Maß der Beteiligungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter und Kunden ist ein ebenso bedeutsamer Bereich, in dem sich das organisationsindividuell richtige, meist deutlich vergrößerte Maß an Freiraum auszahlt.
Agilität braucht die individuelle Wahrnehmung von Sicherheit und Stabilität, um sich positiv auszuzahlen. Funktionierende Agilität braucht eine neue Sensorik in der Organisation. Eine Sensorik, die auf die Mitarbeiter und ihren Kenntnissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Intuitionen als „glaubwürdige Messfühler“ aufbaut und nutzt, und die bis hinein in die Entscheidungsprozesse wirkt. Entscheidungsprozesse die ohnehin immer mehr durch diese „Sensoren“ selbst angestoßen und auch eigenständig durchgeführt werden.
Der dritte Schritt
Der technologisch getriebene Wandel verändert nicht nur die Kultur, sondern ganz fundamental die Betriebslogik und die Struktur von Unternehmen.
Mich wundert, wie gelassen, zumindest in der Außenwahrnehmung, viele (Top-)Führungskräfte damit umgehen. Statt hier proaktiv die Zielrichtung dieser Veränderung mitzubestimmen und diese zu gestalten, warten viele passiv ab, was da auf sie zukommt. Dabei ist spätestens mit dem ersten Schritt in Richtung digitalerer Modelle der Moment gekommen, um aktiv zu werden.
Doch frisst das Tagesgeschäft noch immer viel zu viele Ressourcen dieser Unternehmenslenker.
Erst ganz langsam erlebe ich in meiner Arbeit, dass (Top-)Führungskräfte, oft erstaunlich kurzfristig, Impulse und Berater, resp. Mentoren suchen, die das eigene Umdenken anstoßen und begleiten. Es geht also dann doch – wenn der Druck groß genug ist. Aber warum so lange warten?!
Unternehmen, die agile Organisationsstrukturen aufbauen, die Redundanzen, Diversität, Modularität, Adaptionsfähigkeit und Besonnenheit in sich tragen (letzteres vor allem ein Punkt, um den sich die Top-Führung in Zukunft immer mehr kümmern sollte), sind nachweislich langlebiger. Auch ein wichtiges Argument in einer Zeit in der die Lebensdauer von Unternehmen sich immer mehr verkürzt. Tatsächlich haben fast alle besonders langlebige Unternehmen jeweils mindestens drei dieser Eigenschaften tief in ihr kulturelles Fundament eingebettet.
Der Schritt raus aus dem Hamsterrad
Kluge Unternehmen und Führungskräfte nehmen sich zu Anfang der großen Transformation(en) Zeit den Einstieg in diese Themen aus ihrer persönlichen, wie der organisationalen Perspektive bewusst zu betrachten. Sie analysieren ihr Unternehmen, tragen die Implikationen zusammenzutragen und loten die Möglichkeiten aus. Sie tun nichts anderes, als das, was jeder bei einem Jobwechsel tun würde. Nur dieses mal wechselt das ganze Unternehmen „den Job“.
Der Wandel verändert das Fundament vieler Organisationen, die Kommunikation, die Interaktionen, die Werte, die Entscheidungswege und -kompetenzen und nicht zuletzt die Rollenmodelle – all dies bis ganz hinauf in die Spitze. Zudem geht es mehr denn je darum, an den Ursachen zu arbeiten statt an den Symptomen, denn diese bergen die Gefahr sich sonst zu schnell in echte Probleme umzuwandeln.
Wem es gelingt, bereits im Vorfeld die agilen Potenziale der Organisation, der Mitarbeiter, der Führung und der Führungssysteme auszuloten und die Störfelder zu eliminieren, vollzieht den anschließenden Wandel deutlich entspannter und insbesondere erfolgreicher.
Im gesamten deutschsprachigen Raum sind „die vielen kleinen Schritte“ kulturell als Erfolgsmodell verankert. Wir sind es gewohnt so zu denken und zu handeln. Große Veränderungen erzeugen Angst und Misstrauen.
Hier, bei der digitalen Transformation, landen die Unternehmen und Führungskräfte, die in kleinen Schritten starten, ohne sich konsequent und systemisch umfänglich Gedanken über das große Gesamtbild gemacht zu haben, in der Falle. Sie sind am Ende deutlich häufiger gefordert schnelle große Schritte nachzusetzen, als es gut für sie ist. In diese Falle kann man tappen, man muss es aber nicht.
02.05.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Liebe ManagerInnen,
ihr habt heute, mehr denn je, einen Sch…job. Eingezwängt zwischen harten Zahlen und soften Anforderungen, zwischen Erwartungsdruck und der Erkenntnis, dass Loslassen mehr bringt, als Zuckerbrot und Peitsche. Ein Dilemma! Eines bei dem viele immer wieder von der Notwendigkeit von mehr Haltung, beispielhaftem Verhalten und Kultur reden, ohne das mal greifbar zu machen.
Heute kann man kann bei keinem der großen Transformationsprozesse, wie die „Digitalisierung“ oder „new work“, mehr von „Agilität“ oder „Innovation“ mehr sprechen (oder schreiben), ohne dass spätestens im dritten Satz dieses ominöse Thema „Haltung“ auftaucht. „Haltung“, „Mindset“, „Achtsamkeit“, „Reflexion“, „Bewusstheit“, „Kultur“…. das alles zusammen scheint den heilige Gral der Transformationen zu bilden. Es geht wohl nichts ohne sie, und ohne sie geht nichts – also geht entsprechend oft nichts bis wenig. Vor allem die „Haltung“ und die „Kultur“, die Unternehmen in eine erfolgreichere Zukunft tragen können, sind schwer anzulocken, und glaubt man sie für sich gewonnen zu haben, unglaublich zickig.
Wären sie Geschwister, wären sie untrennbar, nicht steuerbar, kaum zu beeinflussen und würden doch immer auch wieder an Stellen auftauchen, an denen man sie nicht vermutet. Alles in allem keine guten Voraussetzungen, wenn man gefordert ist, „bei den Mitarbeitern eine neue Haltung“ zu etablieren oder „die Kultur zu verändern“.
Was also könnt ihr, liebe ManagerInnen, tun, um euer Unternehmen für diese beiden Geschwister attraktiv zu machen?
Testet doch einfach mal meine Flirttipps:
Macht eure Hausaufgaben!
- Die beiden wollen wissen, wohin es gehen soll, und sie wollen sicher sein, dass alle (oder zumindest möglichst viele) tatsächlich von sich aus dorthin wollen. Klärt also mit allen anderen im Unternehmen die Zielrichtung, vermittelt die äußeren Rahmenbedingungen und die Leitplanken, die ihr intern aufgestellt habt, damit ihr euch gegenseitig bei der Erreichung der Ziele nicht behindert. Und sagt allen im Unternehmen, warum es diese Rahmenbedingungen gibt und warum in dieser Form.
- Aber denkt daran: Der Raum zwischen den Leitplanken und den Rahmenbedingungen gehört allen. Hier können alle frei agieren und das tun, wovon sie glauben, dass es hilft, die Ziele zu erreichen. Dieser Raum ist das, worauf die beiden Geschwister voll abfahren.
Macht euch klar, was ihr selbst wollt!
- Wenn die Geschwister erst bei euch auftauchen, dann werden sie euch ziemlich schnell klarmachen, dass ihr nicht mehr schalten und walten könnt, wie ihr es wahrscheinlich gewohnt seid. Die alten Insignien der Macht interessieren die zwei nicht, im Gegenteil, sie werden euch ’nen Vogel zeigen und auf dem schnellsten Weg wieder verschwinden, wenn ihr damit anfangt.
- Also, überlegt, wie ihr in Zukunft arbeiten wollt, was eure Aufgaben und Rollen sind und wie ihr in diesem neuen Selbstverständnis den beiden das Leben im Unternehmen so angenehm wie möglich machen könnt.
Macht euch klar, was das Unternehmen braucht!
- Manchmal ist’s schwer mit den beiden. Manchmal kommen sie und sind etwas zu zickig und wollen zu viel mitmischen, obwohl das dem Geschäft eher abträglich ist. Wie viel „neue“ Haltung und Kultur ein Unternehmen braucht, hängt auch immer vom Geschäftsmodell und dem Managementmodell ab, das gerade verfolgt und genutzt wird.
- Allerdings würde der regelmäßige Besuch der Geschwister viele heutigen Geschäfts- und Managementmodellen extrem guttun. Auch und gerade weil sie allein durch ihre Präsenz Arbeit an vielen Stellen angenehmer und damit vollumfänglich besser machen.
Wenn eure Mitarbeiter sie aufdrücken, helft die Türe aufzumachen!
- Manchmal schleichen sich die zwei auch hinterrücks ein. Es tauchen heute immer mehr „grasroots“ Aktivitäten auf, die von unten heraus den beiden die Türen öffnen wollen, motiviert aus der Erfahrung, dass die Zusammenarbeit mit ein paar anderen Leitplanken deutlich einfacher sein könnte.
- Wenn es soweit kommt, macht nicht den Fehler, die beiden an der Türe abzuweisen. Wenn sich eure Mitarbeiter schon gezwungen sehen, selbst die Türe aufzumachen, überlegt lieber, was ihr noch tun könnt, damit die zwei nicht nur zum Kaffee kommen, sondern irgendwann auch bleiben wollen. Denn klar ist, wo die beiden sich wohlfühlen, wo sie beginnen den Laden zu rocken, da geht in jeder Beziehung die Post ab, und das ist genau das, was ihr doch eigentlich wollt.
Habt den Mut loszulassen!
- Ihr müsst gleich an zwei Stellen loslassen: Bei euren Ängsten und (später, wenn ihr das gemeistert habt) beim Thema Kontrolle.
- Aber zunächst: Versucht, die Angst loszulassen, in eurem Job zu schlecht zu „performen“, denn den Erfolg, die guten Zahlen und die neuen Produkte, die erwarteten Einsparungen und die Mehrarbeit, das alles erreicht ihr nur gemeinsam im Team. Allein kann das heute kaum jemand schaffen. Ihr kommt weiter, wenn ihr euch zusammentut.
- Wenn ihr das geschafft habt, versucht, Vertrauen und Verbundenheit im Team aufzubauen. Beides Themen, die auf Empathie und sozialer Kompetenz aufbauen, schlimmer noch, die auch bedeuten, sich zu öffnen und gegebenenfalls sogar Verletzlichkeit zu zeigen.
Vielleicht habt ihr es noch nicht gemerkt, aber deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren seid ihr es, liebe ManagerInnen, die über den Geschäftserfolg entscheiden. Anders gesagt, endlich habt ihr die Dinge tatsächlich in der Hand und seid nicht mehr von neuen Produkten und Services abhängig. Die wichtigste Innovation eures Unternehmens ist die im Management, das Umdenken hier, das (manchmal riesige) Quäntchen mehr Haltung und Kultur machen immer mehr den Unterschied aus. Das Umdenken erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und den Profit mehr als jede andere radikale Innovation, das heißt, am Ende machen sie diese erst möglich.
Ihr seid es, die durch den Umgang mit den beiden dafür sorgt, dass eure Mitarbeiter 100% Leistung bringen können und wollen und sie sich genauso wie eure Kunden wohlfühlen.
Allerdings müsst ihr dafür anfangen, eure alten Haltungen zu überdenken und neues Verhalten zu erlernen. Ihr müsst euch und den anderen Freiräume geben, damit Werte und Kultur neu einfließen, damit sie wie Marienkäfer zu euch fliegen können. Hier loszulassen liegt einzig und allein in eurer Verantwortung!
27.04.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Sind Sie, ist Ihr Unternehmen mit Blick auf die Zukunft zufrieden oder gar auf der sicheren Seite?
Erkenntnisse der Verhaltenspsychologie sagen zwar auch, dass wir im Nachhinein große Krisen als weniger bedrohlich wahrnehmen, als im Vorfeld, unsere Ratio und unser Überlebenswillen erkennen selbst in fundamentalen Krisen Lernaufgaben bzw. messen den positiven Aspekten eine größere Bedeutung zu, als in dem Moment, in dem das Thema noch auf uns einströmt.“ Gerhard Fehr hat dies vor kurzem hier in einem Blogartikel zusammengefasst. Aber die große Frage ist, ob es soweit kommen muss. Gerade in Unternehmen bremsen bevorstehende, verunsichernde Themen die Nutzung der Potenziale deutlich. Der Krisenmodus ist hier kein Zeitraum optimaler Leistungen.
Veränderungsprozesse wie Change-Projekte, Restrukturierungen und Transformationen in Unternehmen sind solche Momente, die Teile der Mitarbeiter als dramatische Einschnitte wahrnehmen. Auch, weil sie oft zum Spielball von Einflüssen gemacht werden, die sie selbst in den gegebenen Strukturen nicht beeinflussen konnten. Herausfordernd ist, dass Veränderungen in vielen Organisationen zu einem Dauerzustand werden. Kontinuierliche, sich laufend den Anforderungen anpassende (Weiter-)Entwicklungen und Projektarbeit ersetzen frühere auf Langfristigkeit angelegte Strukturen und Prozesse.
Daniel Goleman empfiehlt die eigene Wahrnehmung immer wieder auf drei Bereiche zu fokussieren: Den „inner focus“ auf sich selbst, die Fähigkeit die eigenen Gedanken, Gefühle und Emotionen wahrzunehmen, den „other focus“, die emphatische Verbindungslinie zu anderen und den „outer focus“ der in dem er das aufzubringende Verständnis für die von außen auf uns einströmenden Kräfte und Gruppen zusammenfasst.
Die drei Bereiche zusammengenommen sind die Fokusbereiche, und damit auch der Spiegel, in den jeder Mitarbeiter im Kontext der auf ihn einströmenden immer neuen Anforderungen zum Zweck der Selbstreflexion blicken sollte. Die Reflexion erleichtert, sich auf die eigenen Herausforderungen zu konzentrieren, sie anzugehen, zu meistern. Sie hilft zugleich den Kontakt zu anderen zu wahren und das Gesamtbild der Veränderung zu erfassen und zu verstehen.
Mehrwert statt Krise
Für viele Unternehmen werden die Veränderungen in dem Bereich den Goleman als „outer“ bezeichnet immer bedeutungsvoller. Es geht zunächst um das Verständnis, des sich in der Folge von wachsender Komplexität, Dynamik, Mehrdeutigkeit und damit Unsicherheit veränderndes Rahmens der eigenen Geschäftstätigkeit. Daran anschließend darum, diese Entwicklungen zu antizipieren und das Unternehmen optimal auf die neuen Gegebenheiten einzustellen, derzeit häufig in Form von Digitalisierungsmaßnahmen, Agilitätsimpulsen oder new work Ansätzen.
Doch damit schleicht sich in die Unternehmen die Notwendigkeit ein, neben zusätzlichen, alternativen Geschäftsmodellen und der Anpassung von Prozessen und Strukturen, auch das Verhalten und die Haltung der Mitarbeiter zu betrachten und ggf. damit umzugehen. Und dies (ebenso notwendigerweise) bis hinauf ins Top-Management. Immer mehr Ambidextrie ist gefordert, nicht nur im Kontext von Geschäftsmodellen und Innovation, sondern gerade auch im Kontext der Gestaltung von Zusammenarbeit (aka Management).
Zugleich sehe ich immer wieder, dass in (zu) vielen Organisationen lieber am bestehenden, „erprobten“Managementdenken festgehalten wird. Kontinuität (bis zum Verrecken) nach dem Motto „Ett hätt noh immer joht jejange“ (Es ist noch immer gut gegangen) scheint hier wichtiger, als selbst-bewusste Schritte zu gehen.
Doch ich will hier kein Managementbashing betreiben. Im Gegenteil: Viele Führungskräfte sind selbst getriebene Ihres Umfeldes!
In der Definition von Management als der Kunst die Rahmenbedingungen für bestmögliche Zusammenarbeit zu gestalten bedeutet dies auch das eigene Denken und Handeln den Veränderungen anzupassen. Dies idealerweise aus der Erkenntnis heraus, dass zum Wohle des Unternehmens, der Mitarbeiter und Kunden auf diesem Weg Mehrwert geschaffen werden kann – und nicht aus Anlass einer bevorstehenden (oder bereits eingetreten) Krise.
Die Magische Entwicklungszone
Für Führungskräfte und Top-Manager haben Veränderungs- und Entwicklungsprozesse zwei weitere wichtige Dimensionen.
In Anlehnung an Golemans Ansatz lassen sich neben dem ersten Reflexionsbereich der Selbstreflexion noch zwei weitere identifizieren, neben dem individuellen Bereich, eine Selbstreflexion mit den Fragestellungen: „Was will ich, was erwarte ich, was kann ich?“, sind dies:
Der organisationale Bereich mit den Fragestellungen: „Was kann die Organisation leisten, welche Potenziale sind noch ungenutzt, welche Störungen hindern die Organisation daran optimal zusammenzuarbeiten und Leistung zu erzielen?“, und der Bereich der Umwelt, mit den strategischen Fragestellungen: „Welche Trends, welche Entwicklungen sind für das Unternehmen, und unsere Kunden relevant? Wollen wir darauf reagieren und wenn nein, warum nicht und wenn ja, wie?“
Im Bereich der Schnittmenge dieser drei Bereiche ergibt sich dann der Entwicklungsraum, den ich die „Magische Zone der (Management)Entwicklung“ nenne, weil hier die Antworten (und Energien) zusammenkommen, die die Weiterentwicklung deutlich erleichtern.
Die Dinge verlieren ihren Schrecken
Der Harvard Business Manager beleuchtet in seiner aktuellen Ausgabe in „Agile at Scale„, wie wichtig die Reflexion im organisationalen Bereich insbesondere für den bewussten Start der Entwicklung, Implementierung und Skalierung von Agil(er)en Strukturen in Unternehmen ist.
Dabei geht es um einige wohlbekannte Aspekte, wie z.B. um eine bewusste Auswahl, in welchen Bereichen zu welchem Zeitpunkt agile Strukturen sinnvoll und hilfreich sind und wo ggf. mit der Umsetzung gewartet werden sollte. Ein anderer Punkt ist der, dass die (nicht ganz so agile) Restorganisation die Offenheit und ein Verständnis dafür entwickeln muss, dass die agilen Teams anderer Anforderungen und Erwartungen haben (müssen) um den an sie selbst gestellten Erwartungen gerecht werden zu können.
Der Hintergrund dieser Aussagen ist dabei nicht neu: Trifft ganz neu auf ganz alt, trifft Agilität auf Bürokratie, knallt es immer erstmal.
Die drei Autoren des Artikels raten entsprechend dazu, im Management selbst agile Methoden und Strukturen auszuprobieren, um selbst zu erfahren, was umsetzbar ist und was nicht.
Die Führungskräfte, die diesen Weg auf sich nehmen, können dabei auf die oben angesprochene Erkenntnis aus der Verhaltenspsychologie bauen, dass zunächst erschreckende Dinge nach ihrem Eintreten bzw. der Umsetzung ihren Schrecken verlieren und man die positiven Wirkungen leichter erkennt.
Der Invest lohnt
Selbst ohne Verhaltenspsychologie wäre es für >95% aller Unternehmen ökonomischer Irrsinn, den Weg einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und der derzeit anstehenden großen Transformationen zu vermeiden.
Alle verfügbaren Zahlen und Erkenntnisse sprechen dafür, sich an die Entwicklungen der Zeit anzupassen – auf ganzer Linie, auf allen Ebenen!
Nicht nur, dass Führungskräfte durch agilere Führungsansätze selbst mehr Freiraum gewinnen und sich damit stärker mit den langfristig für das Unternehmen wichtigen Dinge befassen zu können, wie der Gestaltung, Kommunikation und Verankerung einer zielführenden Vision und Kultur oder anderen den strategischen Prioritäten.
Erste Ergebnisse einer globalen Studie, die ich vor kurzem mit den Kollegen von Agility Insights zum Thema „Agiles Management“ durchgeführt habe und bei der 220 Organisationen in die Auswertung einflossen, zeigen auch, dass Unternehmen, die auf zeitgemäße Managementstrukturen setzen, im Vergleich zu denen, die eher traditionellen Ansätzen pflegen, deutlich bessere Ergebnisse in Bezug auf die interne Zusammenarbeit (+65%), Kulturwahrnehmung (+48%), Wahrnehmung von Führung (+40%) und Erfolg (+49%) aufweisen.
Die Werkzeugkiste für die Reflexion
Auch wenn die Autoren des Artikels im Harvard Business Manager einen typisch agilen Ansatz als State-of-the-Art darstellen, bei dem die Managementteams in kleinen Experimenten die agilen Teams beobachten und dann jeweils die Strukturen anpassen, kann ich aus der Erfahrung nur dazu raten deutlich strukturierter zu starten, z.B. entlang der drei identifizierten Reflexionsbereiche:
Die individuelle Reflexion:
Jeder Mitarbeiter und insbesondere jede Führungskraft sollte sich die Auswirkungen der Arbeit in einem neuen Kontext klarmachen. Oft geht es dabei um neue, agile(re) Arbeit in ersten Teams, also um den Raum zwischen der notwendigen „maximalen Freiheit“ dieser agilen Teams und der ebenso (oft noch) notwendigerweise bürokratisch(er)en Strukturen in der Restorganisation. Es geht darum für sich zu klären, welcher Weg leicht und gerne (mit)gegangen werden kann. Wer dies nicht alleine angehen möchte, der kann auf andere Ansätzen oder eine individuelle Mischeun setzen. Gängige Methoden sind etwa das Reflekting-Team (um mehr über die eigene Fremdwahrnehmung zu erfahren), Peer-Coaching (ggf. auch moderiert, um neue Perspektiven kennen zu lernen) oder erfahrene (externe) Mentoren (die neues Wissen einbringen können).
Die ganz große Herausforderung in Führungsteams ist es, sich über die jeweiligen individuellen Erkenntnisse auszutauschen. Die Hemmschwelle ist enorm hoch, der mögliche Gewinn ist es jedoch auch. Die mit der Preisgabe der eigenen Gedankenwelt explizit gemachte Verletzlichkeit führt in Teams, die nicht auf reinem Konkurrenzkampf „aufbauen“ (abbauen wäre der passenderer Begriff) zu einer stärkeren Verbundenheit und mehr Vertrauen. Doch sollte hier im Zweifel immer eine Moderator hinzugezogen werden, um den Dialog für alle gewinnbringend zu gestalten.
Die objektive Reflexion der Organisation:
Nur wenige Tools schaffen es Führungskräften einen ungeschminkten und unbeeinflussten Blick auf das Unternehmen zu ermöglichen. Ein paar der großen Beratungshäuser haben hier mittlerweile Angebote am Start wie McKinsey mit dem Corporate Health Index. Andererseits erlebe ich auch immer wieder, dass „handgestrickte“ Befragungen und Analysetools genutzt werden, die über das Niveau der Arbeit eines engagierten, aber dennoch leider unerfahrenen, Praktikanten nie hinausgekommen sind. Traurig, aber hier fehlt oft Qualität, obwohl sie gerade in diesem hochsensiblen Kontext dringend benötigt wird.
Vor diesem Erfahrungshintergrund baue und vertraue ich selbst zum Beispiel auf ein bereits länger im Markt verfügbares, mehrfach wissenschaftlich validiertes und dennoch vergleichsweise günstiges Tool, dass auch bei der o.g. Studie eingesetzt wurde: den Design Check von Agility Insights. Als Ergebnis einer mehrdimensional skalierbaren Online Befragung erhält der Auftraggeber einen Tiefen Einblick in die Potenziale, Störungen und vorhandenen bzw. fehlenden dynamischen Fähigkeiten seiner Organisation, auf Wunsch bis hinunter in einzelne Gruppen und Teams. (Aber damit sei hier auch genug Werbung gemacht).
Die Reflexion der Entwicklungen im Umfeld:
Sie ist zugleich die einfachste und schwierigste, brauchen Unternehmen doch oft nur ihre Kunden und Geschäftspartner zu befragen und einzubinden. Zusätzlich sollten Trendanalysen und die gute alte Wettbewerbsbeobachtung, neuerdings aber auch in branchenfernen Bereichen eingebracht werden. Sonst werden Entwicklungen zu leicht übersehen. Die Beispiele von Nokia, Kodak, Blockbuster etc. kennen Sie ja sicherlich alle.
Der direkte Kontakt und Austausch mit Kunden und Geschäftspartnern, wie auch das Einholen von der Perspektive von Trendexperten und Zukunftsforschern, setzt jedoch Offenheit und Vertrauen auf beiden Seiten voraus und ist mitunter nicht unbedingt gegeben. Der Mut einer ehrlichen, ungeschönten Betrachtung von Kundenfeedback kann hier ein guter erster Schritt sein. Einige vertrauen auf ihre Social Media Systeme, andere auf die offenen Ohren der Mitarbeiter im Vertrieb und der Logistik. Wieder andere Unternehmen bringen hier Kunden und Mitarbeiter/Führungskräfte bewusst in den intensiven Austausch, um das Feedback eindrücklich und emotional als echtes Erfahrungswissen zu verankern. Und natürlich gibt es hier eine Vielzahl strukturierter Angebote auf der Beraterseite.
Welchen Weg Sie auch immer gehen. Nehmen Sie das Feedback ernst. Es ist Ihr Zugang zu echtem Mehrwert für Ihre Kunden.
Resilient mit Hochdruck arbeiten
Diese umfassenden Reflexionen alleine und aus dem Bauch heraus anzugehen gelingt nur wenigen. Andererseits werden Ihnen wenige Kollegen und schon gar nicht die Wettbewerber verraten, dass sie diesen Weg eingeschlagen haben.
Zu ungewohnt ist der umfassende Ansatz, insbesondere bei einem Start auf der individuellen Ebene und dem Austausch mit anderen. Zu sehr sind wir alle in unseren Erwartungen, Annahmen und Glaubenssätzen gefangen. Zu wichtig ist uns nur auf die Dinge zu fokussieren, die uns in ein positives Licht rücken.
Andererseits kann ich aus der Erfahrung nur dringend dazu raten, das Thema (bewusst genug) anzugehen.
Mit den Ergebnissen der Reflexionen lässt sich deutlich leichter, schneller und konzentrierter an den Themen arbeiten, die als wesentlich für eine erfolgreiche Weiterentwicklung erkannt wurden. Sie stellen eine optimale Informationsbasis für die Gestaltung eigener, optimal auf die Organisation abgestimmter Zielbilder dar, die dann, in Kenntnis der bestehenden oder leicht zu weckenden dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens angegangen werden können.
Blicken Sie mit offenen Augen bewusst in alle drei Spiegel
Bleibt die Frage, wer den Werkzeugkasten dieser Reflexionsbereiche in die Hand nimmt?
Hier ist, ganz hands-on, die Führungsspitze selbst gefragt, sich mit der Benutzung der Werkzeuge auseinanderzusetzen. Allein schon aus Eigenschutz & Eigennutz, bergen die möglichen Ergebnisse, insbesondere der ersten zwei Reflexionsbereiche, doch (möglicherweise) enorme Angriffsflächen. Allenfalls den Personalern und HR (= Human Relationships)-Zuständigen kommt hier noch die Rolle des vertrauen persönlichen Spiegels zu.
Niemand, der heute oder in Zukunft mit einer Führungsaufgabe vertraut ist/wird, kommt umhin, sich mit diesen drei Reflexionsbereichen auseinanderzusetzen und die damit einhergehenden Fragen zu beantworten. Zu sehr sind die Themen Führung, Management und (neues) Leadership in Zeiten der digitalen, agilen und new work Transformation mit dem Wohl und Wehe der Unternehmen verknüpft.
Es gilt „all management is about people“ und Menschen gelangen am leichtesten zu neuen Erkenntnissen, wenn sie sich Raum und Zeit nehmen, die Welt um sie herum umfassend zu reflektieren. Wer sich darauf einlässt, ein so komplexes System wie eine Gruppe Menschen zum Erfolg zu führen, tut extrem gut daran, dies bewusst und, eben, reflektiert zu tun.
18.04.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit |
Was soll man nur mit einem Unternehmensbereich machen, der sich über eine lange Zeit so klein und unbedeutend gemacht hat, dass viele kleine Unternehmen darauf verzichten und größere möglichst viel davon automatisieren oder outsourcen? Ein Bereich, dessen spürbarer Ergebnisbeitrag als gering wahrgenommen oder vollständig negiert wird. Ein Haufen Leute, die „was mit Menschen“ machen wollen, statt echtes Business zu betreiben?
Da ist es eine interessante Fragestellung, die der DGFP in einer Blogparade (#DGFPc18) zum Thema macht: „Warum sollte HR auf einer Mission zum Mars dabei sein?!
Die Frage kann man aus zwei grundlegend unterschiedlichen Perspektiven angehen und beantworten. Die erste hat Douglas Adams im „Anhalter durch die Galaxis“ aufgegriffen. Eine Trilogie in 5 Bänden und der zentralen Antwort „42“, in denen unter anderem ein paar Raumschiffe mit den Menschen gefüllt werden, denen auf der Erde niemand nachweint und die keinen Mehrwert liefern. Im Buch sind es Telefondesinfizierer, Werbefachleute, Gebrauchtwagenhändler Friseure.
Es gibt wohl eine Menge Menschen, die HR da mit auf die Liste schreiben würden… Naja….
Wie aber wäre die andere Perspektive? Wie wäre es, wenn man annehmen könnte und würde, dass HR sich nach all den Jahren (in denen lange auch schon über eine Neupositionierung diskutiert wurde) tatsächlich aufmacht, um sich „neu zu erfinden“ und so seine Außenwahrnehmung signifikant zu verändern? Was müsste da im Gestaltungspaket alles drin sein und warum?
Gut, dass die DGFP der HR’lern noch ein paar Jahre einräumt, um mit in die Rakete zu kommen. Denn es wird Zeit brauchen, selbst wenn schon am beim Congress am 03. und 04. Mai das Ruder rumgerissen wird.
Wie wäre es da Impulsen von einem (fiktiven) Vorbild?
„Guinan“ eine Figur aus dem Star Trek Ablegern „The next Generation“ und gespielt von Whoopi Goldberg sagt in einer Folge: „Human intuition and instinct are not always right, but they do make life interesting“.
Heute rennen viele Unternehmen der Digitalisierung hinterher (und manche noch davor weg). Dabei geht es im Kern nicht darum Digitaluhren in Form von Smartwatches zu einer Renaissance zu verhelfen. Es geht, um eine technologisch besser unterstütze Zusammenarbeit von Menschen untereinander und (auch) mit Maschinen.
Digitalisierung ist damit auch der Ausdruck für komplizierte Werkzeuge/Maschinen, die sich in unseren Händen in komplexe Systeme verwandeln. In der Digitalisierung steckt ganz zentral, ganz viel Kommunikation, Interaktion und vor allem „Mensch“.
Geht man die Kette der Transformationen einen Schritt weiter, trifft man auf Themen wie Agilität und „new work“ (man könnte auch sie auch mit „Stabilität, Sicherheit und Vertrauen“, „Vernetzung“ oder „den Lebenswert betonenden Arbeitssituationen“ beschreiben). Und auch hier geht es, oh Wunder, vornehmlich um Menschen. Noch einen Schritt in der Kette des durch die Digitalisierung Transformationen geht es darum, dass Investoren und Top-Entscheider sich selbst hinterfragen und Haltung und Verhalten verwandeln müssen („müssen“ hier ganz bewusst gewählt) weil sie (ganz allein) sonst all die notwendigen Entwicklungen verhindern. (Da wird klar, warum manche Unternehmen vor der Digitalisierung flüchten….)
Siehe auch: Eine unbequeme Wahrheit…
Was hat das jetzt mit dem Mars zu tun?
Um auf den Mars zu kommen, reicht es ja nun nicht ein Ticket zu buchen und ab geht die Post… jedenfalls zur Zeit noch nicht.
Die Reise braucht Vorbereitung, Planung, und durchläuft dabei ganz unterschiedliche Phasen:
1) Die Vorbereitung (auf der Erde)
2) Der Weg zum Mars (in der Rakete)
3) Der Aufenthalt (auf dem Mars)
4) und, wer weiss, vielleicht auch die Rückkehr…
1) Die Vorbereitung
Wer auf dem Mars will, muss sich erst einmal selbst gut vorbereiten. Ein umfangreiches körperliches, mentales Training und maximale fachliche Kompetenz wird (aller Voraussicht nach) zum Pflichtprogramm gehören.
Doch ich sehe da, gerade für HR in einem starken Zusammenspiel mit den „übergeordneten Auftraggebern“ (aka Management) ein paar Zusatzaufgaben:
- Die strategische Grundsatzfrage muss geklärt sein: Warum wollen wir da überhaupt hin? Für wen wird die Reise unternommen (Wer ist der „Kunde“?) und was ist der Nutzen für den Kunden?
- Welche Aufgaben kommen auf die Crew zu, welche Rollen gibt es, wer ist warum und wie, wofür geeignet?
- Jedes Kilo zählt, d.h. der (erwartete) Mehrwert jedes Teilnehmers muss betrachtet werden?
- Und die wohl wichtigste Frage: Was, wenn gerade mal nichts nach Plan geht? Wer kann dann, die Crew beruhigen, wer kann Impulse einbringen, wer kann Ideen entwickeln das Problem zu lösen? Welche Rahmenbedingungen brauchen die Mutigen, die sich auf den Weg machen?
Die Klassiker, die jeder fortschrittliche HR’ler kennt sind „Vernetzung“ und „Vertrauen“ und damit auch Kommunikation über alle Grenzen hinweg. Gefühle von Sicherheit, Stabilität und die Bewusstheit der Verletzlichkeit aller Mitreisenden müssen allen vermittelt werden. Nur, wer verstanden hat, welche Belastung, physisch und psychisch eine solche Reise bedeutet, kann gezielt die (Hochleistungs-)Teams aufbauen, die man braucht. Denn – nochmal: Jedes Kilo zählt,.d.h. unnötiger Ballast bleibt zurück.
Wenn ich unter diesen Prämissen eine Marsmission planen müsste, ich würde 2 Dinge tun:
- Zuallerallerallererst würde ich noch einmal GANZ GENAU klären, womit ich es hier zu tun habe, Welche Grundlagen es gibt, welche Chancen, Potenziale und vor allem auch Probleme die Struktur / Organisation hat, die sich da aufmachen will.
und
- ich würde intensiv über einen Plan B nachdenken. Einen Plan, der es mir erlaubt auch auf der Reise die Interaktion und Kommunikation mit der Außenwelt in einer Weise sicherzustellen, dass externe Impulse jederzeit bis zu mir durchdringen. Denn sicher ist: Je mehr kluge, kompetenten Köpfe ich einbinden kann, um ein Problem zu lösen, je schneller ich den Austausch hinbekomme, desto besser ist das. Und manchmal hat der Klempner die beste Lösung, um das Hitzeschild zu flicken, und eben nicht der Luft – und Raumfahrtingenieur. Man weiß halt nie, welche Talente man braucht und wo sie schlummern. Aber man muss wissen, wie man diese Talente, egal wo sie sind, ansprechen kann.
Noch etwas würde ich mir klar machen – auch etwas, dass viele schon längst wissen: Eine Marsmission will zwar gut geplant werde, aber wichtiger als der Plan, wichtiger als die Steuerung der Mission ist welche Wirkung sie erzielt. Was sie dem Team, der Crew, den Marsbewohnern und den Menschen auf der Erde an Mehrwert liefert. Heute, in einer Zeit komplexer, dynamischen Entwicklungen zählt Wirkung mehr als Kontrolle. Ich gehe noch weiter: Das dritte große Thema neben der Zielsetzung (Business Modell) und der Orchestrierung der Zusammenarbeit und des Zusammenspiels der Kräfte (Managementmodell) ist eine nachhaltige Wirkung mit, auf und für die Menschen wohl der Bereich in dem HR am deutlichsten seinen Beitrag einbringen kann.
Wer auf dem Weg zum Mars so lange unterwegs sein wird, wie wir Menschen (zumindest auf Basis der nächsten 2-3 absehbaren Technologien), der sollte im Kontext Nachhaltigkeit auch bedenken, wie er die Langlebigkeit der Crew und der Mission sicherstellen kann. Martin Reeves von der Boston Consulting Group hat sich intensiv angeschaut, was Unternehmen langfristig erfolgreich macht. Es sind sechs, vermeintliche einfach sicherzustellende Faktoren: Redundance, Diversity, Modularity, Adaptation, Prudence und Embeddedness. Wieder keine Überraschung dabei, ausser dass es immer gilt, mehrere der Faktoren auch tatsächlich zu leben und, dass sich dieses Verständnis tief in den Köpfen und Herzen der Crew und in der Art der Kollaboration wiederfinden muss.
2) Auf dem Weg
Sitzen erstmal alle in der Rakete wird es spannend. Losgelöst vom Schwerefeld der Erde geht es darum sich neu zurechtzufinden, sich weiter mental und körperlich fit zu halten, den Aufenthalt weiter vorzubereiten und die Enge dieses geschlossenen (Öko)Systems auszuhalten. Positive und negative Spannungen müssen beobachtet und rechtzeitig moderiert werden. Ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen und der Blick für das große Ziel, das Big Picture der Reise, sind notwendig, um die internen Impulse mitzubekommen und zielgerichtet damit zu arbeiten.
Immerhin ist der Ausgang der Reise ungewiss. Gefahren drohen jederzeit. Es muss gelernt und am eigenen Leib erfahren werden, wie man miteinander und mit dem Unbekannten auskommen kann, die Vielfalt (oder die Gleichförmigkeit) bestmöglich zu nutzen, zu improvisieren oder zu professionalisieren, gleichzeitig, beidhändig. Ambidextrie in vielfältiger Dimension ist Thema! Kompetenzen und Fähigkeiten müssen intern weiter verbreitet werden. Die Crew muss zusammenwachsen, eine eigene Kultur entstehen. Fachleute müssen Mini-Generalisten werden, die sich in der Abgeschiedenheit der Arbeiten auf dem Mars, auch mal selbst helfen können (und dürfen!).
Und – last but not least – alle müssen darauf vorbereitet sein, sich an das anzupassen, was da kommt. Wandlungsfähigkeit muss der Möglichkeit zum direkten Umschalten weichen, denn es kann sein, dass keine Zeit bleibt sich darauf vorzubereiten, dass doch Leben (von wieder anderen Planeten) auftaucht und Austausch statt Aufbau in den Fokus rückt.
3) Auf dem Mars
Nach der hoffentlich sicheren Ankunft heißt es umschalten. Die Enge der (großen) Raumkapsel soll dem etwas bequemeren Leben in der Marsstation weichen. Die Umwelt verlangt sich mit ihr auseinanderzusetzen, sie zu verstehen, neue Abläufe einzuüben, sich angepasst an die Verhältnisse zu verhalten.
Man braucht und sucht Entspannung und Ablenkung nach der Arbeit und/oder Forschung auf der Oberfläche. Die Menschen suchen sichere Standards, statt der Ungewissheit, sie suchen Weisheit und Inspiration um die Herausforderungen anzugehen und Probleme zu überwinden. Sie suchen Zuspruch und Halt. Sie suchen Menschlichkeit auf dem Mars.
HR muss die Probleme der Menschen erkennen, bevor sie sie selbst verstehen. Die gefühlte Enge des immer noch geschlossenen und etwas erweiterten Systems erfordert, dass Geheimnisse erkannt und angesprochen werden und Lösungen entstehen, bevor sich (individuellen, menschliche) Katastrophen entwickeln.
Die gegenseitige Abhängigkeit, weit weg vom Mutterplaneten und die gleichzeitige Unabhängigkeit von dessen Regeln erfordert Um- und Weitsicht. Pioniergeist ist gefragt und das Ausgestalten einer sicheren Basis, in die man nach den Abenteuern und Forschungen (oder der Arbeit im Bergwerk) gerne zurückkommt.
Hier ist alles neu, alles kann neu gestaltet werden. Die Rahmenbedingungen sind andere und erfordern andere Herangehensweisen. Der Mars erfordert ein „reinventing everything“ ein umfassendes Betrachten aller alten Lösungen, alter Glaubenssätze und Methoden. Hier darf, im Sinne einer erfolgreichen Mission, nur dass weiter bestehen, was den Beteiligten mehr Wert bietet und die Arbeit erleichtert.
4) Und danach?
Was bringt die Crew mit zurück? Was bezeugt die Wirksamkeit, den Sinn der Mission? Persönliche neue Erfahrungen? Nutzbringendes für „die Welt“?
Die Reise hat, so sie geglückt ist gezeigt, wie wichtig der Zusammenhalt ist, um Gefahren und Herausforderungen zu meistern. Sie hat gezeigt, wie bedeutend ein Stück Klebeband sein kann, wenn die High Tech wieder mal spinnt und warum nur ein Mensch mit diesem Klebeband die Mission retten konnte. Sie hat gezeigt, dass perfekte Zusammenarbeit dann um so leichter entsteht, wenn es Menschen gibt die sich darum kümmern, wie Guinan, Counsellor Troi oder (in gewisser Weise) C3PO.
Eine Erkenntnis wird sein, dass wirksame Transformationen von innen heraus, mit einem gemeinsamen „großen“ Verständnis besser funktionieren, als eine zweite Rakete hinterherzuschicken. Eine andere, dass dazu alle gemeinsam an einem Seil in die gleiche Richtung ziehen sollten. Eine dritte, dass es hilft jemanden zu haben, der alle, aus jeweils sich heraus, dazu bringt sich mit voller produktiver Energie einzubringen.
Eine letzte, ganz und gar nicht neue Erkenntnis wird sein, dass es wichtig ist nicht nur über die Dinge, die notwendig sind zu sprechen, sich auszutauschen und in den Dialog darüber einzutreten, was das Beste seinn könnte, sondern sie zu beginnen, zu lernen und sich und die Ansätze zu verbessern.
Hierin steckt die wohl wichtigste Rolle von HR bei der ganzen Mission: Netzwerke aufzubauen, die sich einbringen können und wollen, weil sie miteinander, voneinander und füreinander, ganz unterschiedliches neues Wissen entstehen lassen und in die Welt tragen wollen.
Bei all dem: Ich würde weniger die Rolle von HR in den Fokus rücken, als die eines auf Steuerung statt Wirkung fokussierten Managements. Viele „New Worker“ bezweifeln (mit Recht, wie ich finde) die Werthaltigkeit der alten Managementrollen und -modelle. Und doch, zugleich ist ein neues Managementverständnis absolut essenziell um die Marsmission zum Erfolg zu führen. Die Zusammenarbeit zu orchestrieren, die Rahmenbedingungen festzulegen in denen auch HR dann agieren und Wirkung zeigen kann ist und bleibt auch „nach new work“, nach der Ankunft auf dem Mars der wichtigste „Kleber“, um die Crew zusammenzuhalten. Und nur eine Crew, die 100% zusammenhält kann diese Mission zum Erfolg führen.
Auf dem Weg zu Mars, auf dessen Oberfläche und für die gesamte Mission ist Human Science & Collaboration wichtiger als Rocket Science!
Vielleicht habe das Thema dieser Blogparade verfehlt, weil ich meinen Marstraum geträumt habe. Ich habe eine Utopie gezeigt, in der HR eine Rolle spielt.
Die Kernfrage ist: Wie groß ist das Raumschiff? Ist es klein, dann hat HR keine Chance, einfach, weil Stand heute zu wenig von dem schon Standard ist, was vorauszusetzen wäre.
Ist es groß, so ist es dann vielleicht doch das Raumschiff, dass Douglas Adams beschrieben hat, einfach weil, Stand heute zu wenig von dem schon Standard ist…..
Auch wenn in der Utopie ganz viele Ansatzpunkte für HR stecken, es gilt sie umzusetzen.(so wie der Kommunikator aus der ersten Star Trek Serie Motorola zum „StarTAC“ inspiriert hat).
Unabhängig ob in den nächsten Jahren tatsächlich ein Raumschiff dieser Art startet – es heißt JETZT zu starten. Es bedeutet, dass diejenigen die sich für eine solche Reise vorbereiten sich mit denjenigen die hier bleiben (wollen) austauschen, dass sie im Dialog bleiben. Und die mit Bodenhaftung müssen sich öffnen die Ideen zu reflektieren, zu adaptieren, auszuprobieren und den Mut aufbringen loszulassen zumindest mal in die Luft zu springen.
Denn: Wir wissen eigentlich schon eine Menge – aber tun, tun wir viel zu wenig.
Jede Reise zum Mars ist so unterschiedlich, wie die Menschen, die sich auf diese Reise begeben. Die einen agieren immer mit Empathie, die anderen folgen immer dem Plan, andere bringen neue Perspektiven in den Raum, um den Geist zu öffnen.
Was jeder für sich daraus mitnimmt, überlasse ich in diesem Sinne den Lesern – solange, bis wir im Gespräch konkret werden und identifizieren können, was in diesem Moment, in dieser Situation tatsächlich das beste wäre.
Jeder Wandel geht vom Menschen aus.
HR’ler: Am Ende – nein JETZT, entscheidet ihr selbst, in welches Raumschiff ihr gesteckt werdet… Wobei, wollt ihr wirklich „gesteckt werden“, oder wollt ihr selbst die Verantwortung für eure Zukunft übernehmen?
Auch das entscheidet ihr jetzt, hier und heute.
11.04.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Ich arbeite und schreibe schon lange im Kontext von Leadership-, Organisations- Kultur- und Managemententwicklung, aber der (fast schon virale) Erfolg von „Eine unbequeme Wahrheit über die großen Transformationen unserer Zeit – und wie Sie trotzdem zu den Gewinnern zählen können!“ hat selbst mich erstaunt!
Management (als Thema) ist im Zusammenhang mit den großen Transformationen lange eher belächelt und als nebensächlich abgetan worden. Langsam, so scheint es, schlägt das Pendel zurück und der Wert und die Entwicklungsfähigkeit dieses Aufgabenbereichs, im Kontext der heute wichtigen technologischen, strukturellen und kulturellen Themen wird klarer.
Vom Management-Saulus zum Paulus
Zugegebenermaßen, ich anfangs auch auf „Management“ als der Verhindererrolle, insbesondere im Vergleich zu Leadership, herumgehackt.
Mit den Jahren ist bei mir allerdings die Erkenntnis gereift, dass gerade, wenn es um die großen Entwicklungsthemen wie Agilität, Digitalisierung und neuen Arbeitsformen geht, beide Aspekte, Leadership und Management, insbesondere in ihrer Kombination, eine große und erfolgskritische Bedeutung zukommt.
Mehr noch: Bewusstes, zeitgemäßes Management ist zusammen mit kompetentem Leadership zu einem kaum zu überschätzenden strategischen Alleinstellungsmerkmal für Unternehmen geworden. Je schneller die äußeren, globalen, technologisch-sozialen Entwicklungen voranschreiten, desto essenzieller wird das Zusammenspiel aus sozialer und struktureller Kompetenz, desto mehr geht es darum menschliche Interaktion optimal zu gestalten und das Wissen der Mitarbeiter bestmöglich zu verbinden und zu nutzen. Und desto kritischer ist es, diesen Teil nicht eingehend zu betrachten.
Im ersten Teil der „unbequemen Wahrheit“ habe ich dargestellt, dass der erfolgversprechendere Ansatz die großen Transformationen zu meistern darin besteht, mit einer bewussten Ausgestaltung und Reflexion zentraler Managementaufgaben zu beginnen: Mit der Klärung des „Warum“ des Unternehmens und der Orchestrierung wirksamer Zusammenarbeit.
Heute zeige ich auf, wie Management (sich) diesen Weg gestalten kann.
Managementdesign wirkt sich immer aus
Das Design von Management, die durch Management in der Organisation gesetzten Trigger und Fokuspunkte, haben wesentliche Auswirkungen auf die Selbstwahrnehmung der damit gestalteten Arbeits-Gemeinschaft. In der Diversität jeder Organisation und der Vielfalt der Kulturen ist jede Führungs- und Zusammenarbeitsstruktur ein unkopierbares Merkmal – und im besten Fall ein markanter Wettbewerbsvorteil.
Zugleich brauchen die großen Transformationen in all ihrer Komplexität bewusstes und zeitgemäßes Management, um erfolgreich gemeistert werden zu können. Unklarheit bzgl. der eigenen Möglichkeiten und Chancen, verbunden mit der Angst vor der eigene Courage zerstören immense Werte.
Neben der Kompetenz wirksame Zusammenarbeit optimal zu orchestrieren, ist die Schaffung der Rahmenbedingungen und des perfekten Nährbodens für diese Zusammenarbeit die Kernaufgabe eines solchen, den Entwicklungen der Zeit angepassten „neuen“ Managements. Eines Managements und eines Managementverständnisses, dass in dieser Form, auch in der Lehre bislang nur zu selten vermittelt wird. Noch immer herrscht der fatale Irrglaube, gutes Management habe keinen wirtschaftlichen, das Unternehmen vom Umfeld differenzierenden Nutzen. Dabei kann wohl fast jeder ein Lied davon singen, welche Wirkung gutes und schlechtes Management auf das Zusammenspiel der Kräfte, auf Mitarbeiter, Kunden und damit den Erfolg des Unternehmens hat – in jeder Branche, in jeder Unternehmensgröße – immer und überall!
Das A und O auf dem Weg
Unternehmen, denen es gelingt sich strukturell und kulturell in die neue Arbeitswelt zu entwicklen weisen eine höhere Innovationsrate, eine stärkere Mitarbeiterbindung, ein stärkeres Unternehmertum und bessere produktive Energie auf, wie es Prof. Dr. Heike Bruch, meine Leadership-Professorin von der Hochschule St. Gallen, in einem Interview im Blog „Creating-Corporate-Cultures“ der Bertelsmann-Stiftung beschreibt.
Andererseits treten bei Unternehmen die unvorbereitet in den Wandel starten und bei denen dieser in der Folge (zu!) oft misslingt, Überforderung, Überhitzung, mehr Konflikte und mehr Erschöpfung auf. Probleme, die die Produktivität der Organisation ganz direkt sehr negativ beeinflussen.
Wichtige Erfolgsfaktoren sind aus ihrer Sicht gegenseitiges Vertrauen, Wertschätzung und eine starke Unterstützungskultur. Sie gibt dazu den Rat: „Führungskräfte sollten erst auf ihre eigene Energie aufpassen und danach die Energie der anderen nutzbar machen.“
Dieser Schritt der verstärkten Selbstreflexion sollte mit einem unvoreingenommenen, objektiven Blick auf die eigenen und die organisationalen Fähigkeiten, Hemmnisse und Potenziale beginnen, um darauf aufbauend die gewonnenen Erkenntnisse zielgerichtet und fokussiert zu nutzen. Zu erkennen, wo die Organisation bereits optimal zusammenarbeitet und wo noch Stolpersteine verborgen sind, ist das A und O und zugleich der allererste Schritt auf dem Weg die kommenden Entwicklungen, und damit die Zukunft, zu gestalten.
© ZUKUNFTheute / Guido Bosbach
Neue Erfolgsparameter für Management
Beim Blick auf die Organisation und das Zusammenspiel in der Organisation sind weitere Erfolgsfaktoren zur optimalen Ausgestaltung wirksamen Managements wichtig. Dazu gehören ganz zentral:
- Breit aufgestelltes, gelebtes Leadership und beispielhaft gelebte Werte
- Die Fähigkeit die richtigen Fragen zu stellen und Perspektivwechsel zu vollziehen, um es der Organisation zu erleichtern, zu den richtigen Antworten zu gelangen.
- Der Mut das Big Picture zu betrachten, auch wenn es oft ähnlich überfordert wie ein Blick in die Tiefen des Universums, das den Betrachter zunächst in seiner Einfachheit verblüfft und später in seiner Komplexität mit Details bis hin zu Resten des Urknalls, überfordert.
- Die Klarheit subjektives und objektives Feedback und Erkenntnisse zu differenzieren, entsprechend einzuordnen und zu nutzen.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]“Nur wenige kennen die Antworten, vielen fehlen die richtigen Fragen.“[/clickandtweet]
Kluge, zukunftsorientierte Organisationen begeben sich auf dem Weg durch die Transformationen und den damit beginnenden kontinuierliche Entwicklungsprozess auf eine Lernreise, eine Reise des Verstehens, deren Richtung maßgeblich das Management mitbestimmt. Unter anderem, indem es den Startpunkt der Reise definiert und, mit Blick auf das Big Picture, immer wieder Observationspunkte ansteuert, um den Fokus der Aufmerksamkeit regelmäßig zu analysieren und zu reflektieren.
Klingt heftig und anstrengend? Ist es auch!
Es ist eine Herausforderung Unternehmen auf dem Weg eine geeignete Richtung (mit) zu geben. Es ist eine Herausforderung sich immer wieder auch selbst zu reflektieren, sich an die eigene Nase zu fassen und den Gedanken zuzulassen, dass der eingeschlagene Weg, selbst wenn er gemeinsam mit vielen anderen Kompetenzträgern identifiziert und mit vereinten Kräften angegangen wurde, vielleicht doch noch nicht der Beste war. Es ist eine Herausforderung den Confirmation Bias und die Fehlbarkeit in sich zu erkennen und auszuhalten.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Unfehlbarkeit ist heute keine Kernanforderung an Management – sie darf es nicht mehr sein[/clickandtweet].
Offen gezeigte und beispielhaft ausgehaltene Fehlbarkeit – das ist das Thema. Daran kann man selbst, können alle und damit die Organisation wachsen und sich auf die Zukunft besser vorbereiten.
Manager und Leader sind, auch in der digitalen Welt, in der jeder mit seiner Meinung und seinen Gedanken die Welt verändern kann, innerhalb der Unternehmen noch immer wichtige „Influencer“ und „Multiplikatoren“ – ob sie wollen oder nicht. Sie haben einen enormen Einfluss darauf, wie und woraus sich die Zusammenarbeitskultur in Unternehmen entwickelt. Sich dessen bewusst zu sein ist wichtig, weil es wiederum den Weg der Organisation beeinflusst.
„Business has to give people enriching, rewarding lifes or it is simply not worth doing.“ (Richard Branson)
Das eigene Managementmodell verstehen lernen
Wie agiert das Management in Ihrem Unternehmen? Wie agieren Sie als Teil des Managements?
Ein paar Fragen:
- Schauen Sie in den Kalender: Womit verbringen die Menschen mit Managementaufgaben ihre Zeit? Wenn weniger als 75% der Zeit mit der Verbesserung der Zusammenarbeit und mit Trends und möglichen Entwicklungen verbracht werden, dann sind Entscheidungen und Verantwortlichkeiten in der Organisation nicht geeignet allokiert.
- Wie klar sind Sie sich über vorhandene Potenziale und Herausforderungen, die die Zusammenarbeit positiv oder negativ beeinflussen? Wie steht es mit der Bedeutung von zum Beispiel der Klarheit der gemeinsamen Zielsetzung (Purpose), wie sehr wir das Zusammenspiel im Unternehmen als gemeinschaftliche Verantwortung verstanden? Gibt es Dialoge zum jeweiligen Wertbeitrag der Abteilungen und Mitarbeiter, zur Strategie und deren Implementierung?
- Womit verbringen die Menschen in der Organisation ihre Zeit, wieviel Zeit wird darauf verwendet, darf und soll darauf verwendet werden, die Ungereimtheiten und Hemmnisse zu überwinden und die Dialoge zu führen?
- Wie werden überhaupt unabhängige Einblicke ins System der Organisation gewonnen? Jenseits der Standard KPI, Annahmen, Vorurteilen, Wunschdenken oder den lächelnden Gesichtern beim „Management by walking around“?
- Wie gut ist das genutzte Managementmodell verstanden?
„Business is: People first“ (Tom Peters)
Um Management zeitgemäß und zukunftsfähig zu gestalten und eben auch so, dass die großen Zukunftsthemen aus der Organisation heraus erfolgreich gemeistert werden können, ist es immer wichtiger nicht nur das Geschäftsmodell, sondern auch das Managementmodell zu verstehen. Zu verstehen, auf welcher Basis man zusammenarbeitet, wie die Komponenten ineinandergreifen und zu welchen Ergebnissen das führt bzw. führen kann und sollte. In vielen Organisationen herrscht zwar Klarheit bezüglich des Geschäftsmodells, aber auf welchem Fundament dieses aufbaut, ist selten klar.
Die (zweite) unbequeme Wahrheit
Wie bringt man diese Themen zusammen: Management mit seinem komplexen Aufgabengebiet, der Prämisse eines „People first“, Confirmation Biases und zugleich die Arbeit an den großen Veränderungen? Wem kann man auf dem Weg zu mehr Erkenntnis vertrauen, ohne nachher mit des Kaisers neuen Kleidern – und dann eben nackt – dazustehen?
Im Grunde doch (fast) niemandem!
Ein befreundeter Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens sagte vor kurzem in diesem Kontext zu mir: „Ich will nicht, dass, du mir sagst, was ich alles falsch mache.„
So sehr ich die Person schätze, insbesondere für Ihre Ehrlichkeit, so sehr irrt sie. Es geht nicht um Fehler oder deren Aufdeckung. Es geht um die seltene Chance auch auf dem hohen Niveau gelebter Managementverantwortung zu lernen und Einblicke zu erlangen, die den meisten verwehrt bleiben.
Wer hier nicht aktiv wird, vergibt Chancen für sich und die Organisation. Der vergibt Chancen die Zusammenarbeit zu verbessern und damit selbst eine nochmals höhere Qualifikation zu erlangen.
Dabei ist es verhältnismäßig leicht und zugleich vielfach unbekannt, wie sich unauffällig und ohne Einbezug größerer Personenkreise ein objektiver Überblick verschaffen lässt. Gute Beratungen nutzen dazu wissenschaftliche validierte Befragungen, die nur einzelne oder wenige Personen umfassen und die dennoch tiefe, fundierte Einblicke erlauben.
(Gerne empfehle ich Ihnen Tools, inklusive meiner „Hausmarke“, d.h. dem Befragungswerkzeug, dass ich nach langer Suche als das aus meiner Sicht Beste in diesem Kontext identifiziert habe. Konkret beinhaltet dieses als Startpunkt für die weitere Arbeit eine zumeist nur 20-minütige Online Befragung, die dann zu detailreichen Aussagen über die Organisation und einem 1-2 stündigen Dialog mit dem Auftraggeber über diese Aussagen führt. Mehr nicht, aber eben auch nicht weniger.)
Eine andere Empfehlung, die ich Ihnen hier ganz direkt mitgeben möchte ist die Suche nach einem (selbst-)reflektierenden, systemisch-denkenden Mentor, der auf individueller Ebene die Entwicklung von Managementteams begleiten kann.
Und eine letzte ist die Nutzung Klarheit schaffender und strukturierter Modelle wie dem Management Model Canvas, der ähnlich dem bekannten und heute bereits vielfach genutzten Business Modell Canvas, geeignet ist innerhalb kurzer Zeit die Aufmerksamkeit auf die relevanten Punkte und die Ausgestaltung von Management zu richten.
„The role of the director is to create a context in which people can be better than they had been before and better than they have ever dreamed to be.“ (Robert Altman – Oskar prämierter Filmregisseur)
Natürlich kann man auch ohne externe Unterstützung an diesen Themen arbeiten, aber das verlangt noch mehr Mut, Disziplin und Bewusstheit bzgl. der selbst gesetzten Aufmerksamkeitspunkte und Prioritäten. Allerdings sollten Sie sich die Frage stellen, ob Sie (sich) dies im Rahmen ihres Managementalltags leisten können. Jedenfalls, solange man sich nicht traut im Kleinen zu beginnen, sich mit möglichst objektiven Reflexionsflächen zu umgeben.
Eine abschießende Bitte:
Fragen sie sich warum Sie diesen Text hierher gelesen haben.
Hat Ihnen der Text neue Impulse gegeben? Haben Sie daraus etwas mitnehmen können? Wenn ja, freut es mich, weil ich damit mein Ziel erreicht habe. Noch mehr freue ich mich, wenn Sie den Text empfehlen und teilen und anderen die Möglichkeit geben diese Erfahrung selbst zu machen.
05.04.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Zugegeben, ich bin ein alter, klassischer, digital Nerd. Mein digitales Leben begann Mitte der 1980’er fast zeitgleich mit einem Brotkasten (C64) und einem Casio fx-7000GA (einem programmierbaren Taschenrechner mit Grafikplot-Funktion) gefolgt von einem ersten IBM PC mit 40 MB Festplatte und 286 Prozessor. Ums kurz zu halten, am Ende landete ich im internationalen Mobilfunkbereich eines der weltweit größten Telekommunikationsanbieters, um dort ganz aktiv daran mitzuarbeiten, das Internet aufs (damals noch) Handy zu bringen.
Doch bei all dieser Digitalverliebtheit schlägt mein Herz noch deutlich intensiver dafür, Zusammenarbeit besser zu gestalten, d.h. in Unternehmen den Mensch mit all seinen Potenzialen, Talenten und auch Emotionen stärker in den Fokus von Management zu rücken. Denn, soviel ist sogar wissenschaftlich erwiesen: eine bessere Führung, bewussteres Leadership, leistungsfähigere Entscheidungsprozesse, störungsbefreite Abläufe, kurz ein verbessertes Managementdesign, bringt mehr Erfolg – auch wirtschaftlich!
Dennoch fokussieren viele Unternehmen bei den anstehenden großen Transformationen vornehmlich auf Technologie und sehen (erst) anschließend die Notwendigkeit auch andere Themen nachzuziehen. Damit drängt sich mir eine unbequeme Wahrheit auf. Eine Wahrheit, die gerne verdrängt wird, weil sie an wortwörtlich entscheidender Stelle möglicherweise das Gefühl größerer Unsicherheit erzeugen könnte. Aber dazu später.
Komplexe Wolkenbilder statt komplizierter Cloud
Wenn man die aktuell vollzogenen Transformationsketten betrachtet, steht die Digitalisierung als kompliziertes und verhältnismäßig „einfach“ zu planende und steuerbare Implementierung von Technologie meist ganz oben auf der Liste. Erst danach, wenn die technologischen Voraussetzungen geschaffen sind, tauchen im Schlepptau Themen wie Agilität (als Haltung) und „new work“ (als eine neue „Logik“ der Zusammenarbeit) auf. Da es bei diesen Themen jedoch um menschliches Verhalten und Haltungen geht, sind sie komplex und die Umsetzung letztendlich weder plan- noch steuerbar.
Der konkrete Ausgang dieser Entwicklungen ist damit (zwar) vielleicht in Wolkenbildern zu finden, steht aber nicht in der Cloud.
Zugleich wird der große Nachholbedarf im Kontext digitaler Arbeit im Vergleich zu anderen führenden Wirtschaftsnationen trotz der guten Wirtschaftszahlen immer deutlicher. So deutlich, dass Digitalisierung inzwischen sogar in der Politik angekommen ist.
Die Digitale Transformation ist in vielen Unternehmen ein zum Erfolg verdammtes Projekt. Ebenso kann es sich kein Unternehmen leisten, bei der Implementierung agilerer Zusammenarbeit oder der Umsetzung von new work Ansätzen oder Kulturentwicklungen zu patzen. Alte Blue Chips und Leuchttürme wie die Deutsche Bank und VW sind zu den klassischen Negativbeispielen geworden.
Ein großes und wenig bewusstes Problem ist dabei, dass die digitale Transformation von Unternehmen, die Umsetzung digitaler Geschäfts-, Interaktions- und Kommunikationsmodelle, sich vornehmlich auf das „Was“, d.h. den Aufbau einer technologischen Plattform fokussiert und die Frage nach dem „Wie“, d.h. die Neugestaltung der Zusammenarbeit mitsamt eines oftmals notwendigen Umdenkens von Haltungen und Verhalten, mithin der Kultur, bestenfalls in einem nachgelagerten schritt aktiv angegangen wird – falls überhaupt.
Die Frage ist, ob sich Unternehmen damit wirklich einen Gefallen tun. Ich halte es für einen sehr teuren Fehler.
Culture and mindset first?
Fatal ist, dass oftmals auch den Top-Entscheidern nicht klar ist, welchen Tranformationszyklus man alternativ wählen könnte. Zu präsent und prägnant sind die Probleme, zu laut der Wirbel um dieses „digitale Zeugs“, zu wenig Zeit bleibt die Dinge in Ruhe zu durchdenken.
An welchen Stellen, in welchen Bereichen, mit dem so angestoßenen Wandel Arbeitsstrukturen verändert werden und werden müssen, wird oft erst zu spät bedacht – insbesondere, wenn es die eigenen Strukturen, Prozesse oder gar die eigene Haltung betrifft.
Die Digitalisierung zusammen mit ihren veränderten Kommunikationsmustern, einer anderen Gestaltung von Arbeitsräumen und z.B. agileren Entscheidungsprozessen greift, wie keine andere Entwicklung der letzten 50 Jahre, in die Arbeitsweise und das Selbstverständnis von Management ein!
Zugleich herrscht noch immer großes Vertrauen in die Unveränderlichkeit von „Management“, in die vermeintliche Tatsache, dass sich Managementgewohnheiten und -ansätze in ihrer Gestalt nicht verändert, nicht verändern muss. Eine Mär, die daraus gespeist wird, dass Management sich seit Menschengedenken tatsächlich kaum verändert hat.
Dabei zeigen alle Erfahrungen mit der Weiterentwicklung von Kultur- und Haltungsthemen, dass diese
a) vor den Managementbüros nicht halt machen und dass
b) gerade hier oftmals die Probleme bzgl. einer umfassenden Implementierung des „Change“ entstehen.
Die kultur- und haltungsprägende Performance des Management-Top-Teams und die Folgen für das Unternehmen sind zu oft ein blinder Fleck.
Ein weiterer Punkt kommt hinzu, den wir als Nebeneffekt im Kontext unserer gerade abgeschlossenen Studie zu „Agilem Management“ (wieder einmal) bestätigt bekommen haben. Gerade unter Top-Managern, nahezu unabhängig von der Unternehmensgröße und Branche, gibt es einen ausgeprägten Confirmation Bias: Top-Manager und Entscheider sehen ihren eigenen Betrag als wesentlicher, und die Zukunft der Organisation sowie ihren eigenen Einfluss darauf um ca. 10 – 15% positiver an, als die übrigen alle Mitstreiter im Unternehmen.
Die Jobdescription von Top-Managern und Entscheidern
Gary Hamel fasst die Aufgabe von Management in 4 wesentlichen Komponenten zusammen. Nach ihm hat Management die Aufgabe
- Menschen zu ermöglichen ihren höchstmöglichen Wertbeitrag, als Individuen und/oder als Team für ein gemeinsames Ziel einzubringen.
- aus Sicht der Kunden maximalen (Mehr)Wert zu schaffen.
- das Unternehmen durch neue Produkte und Dienstleistungen zukunftsfähig zu erhalten.
- die ersten drei Punkte als organisationale Fähigkeiten zu verankern.
Ich definiere Management (in den Worten aber nicht unbedingt in der Ausgestaltung etwas einfacher) als: „Die Kunst wirksame Zusammenarbeit für maximalem Kundennutzen zu orchestrieren.„
Egal, wie man Management (als Rolle und Institution) im Detail charakterisiert, die äußeren Entwicklungen der letzten 30 Jahre erfordern ein (zukünftig wohl permanentes) Über- und Umdenken des Selbstverständnisses und der bestehenden Strukturen.
Die aktuell noch vielfach gelebten veralteten Managementmodelle führen zu einer immer geringeren Nutzung der vorhandenen Potenziale, seien dies Produktionsmittel oder (und hier gilt dies besonders) die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Change in der VUCA-Welt beginnt beim Warum
Diese Kopplung ist aus meiner Sicht einer der wesentlichsten Faktoren, warum so viele Transformationsprojekte scheitern. Nach einer Studie aus 2016 schaffen knapp 80% aller Veränderungsprojekte nicht mal 75% der zuvor ausgelobten Ziele. Vielleicht ist dies aber aus „nur“ eine Folge unseres Verständnisses von Change Management, das an vielen Stellen noch einer 30 Jahre alten Logik folgt, nach der Change in einen „nur“ komplizierten, planbaren Ablauf gefasst werden kann. Heute in einer komplex, dynamischen VUCA Welt (VUCA = Volatile (Volatil), Uncertain (Unsicher), Complex (Komplex), Ambigous (Mehrdeutig)) führt diese übermäßig vereinfachende Logik zu einer extrem niedrigen Erfolgsquote, denn komplexe Aufgabenstellungen erfordern, ganz im Sinne von Ashby’s Law, eine andere Herangehensweise.
Die unbequeme Wahrheit: Transformation im Kern beginnen
Die unbequeme Wahrheit ist, dass wir Transformation – so einfach kompliziert, statt komplex sich dieser Weg darstellt – in der falschen Reihenfolge angehen.
Wer mit der Digitalisierung startet, baut im Laufe der Transformation zwangsläufig immer größeren Veränderungsdruck auf Haltungen und Kultur auf. Wer so vorgeht, bringt die Organisation und das Managementteam, die Entscheider, immer mehr in die Zwangslage Maßnahmen zu ergreifen, die diesen Druck lindern. Er bringt damit in hohem Maß kurzfristige Unruhe in die Organisation, statt ihr langfristig erfolgversprechendere Entwicklungswege aufzuzeigen.
Start with Why
Warum starten wir nicht häufiger mit dem Warum?!
Simon Sinek befasst sich schon lange damit, dass Motivation von innen heraus, zum Beispiel auch mit einem geeigneten Ansatz von Leadership besser funktioniert. Eines seiner Arbeitsergebnisse ist die Struktur des Golden Circle, die das „Warum“ einer Aktivität ins Zentrum stellt und daraus das „Wie“ und „Was“ ableitet.
Was also, wenn man die Bearbeitung der großen Transformationsthemen in dieser Reihenfolge mit dem „Warum“, statt dem „Was“ beginnt?
Das „Warum“ ist ohnehin tief im Kern jeder Organisation verankert. Das Management (als Rolle und Institution) ist das natürliche Kommunikationsmedium für dieses „Warum“. Seine Aufgabe ist es die gemeinsame Zielsetzung, die Strukturen und Abläufe, um dieses Warum herum und zum Wohle eines optimalen Kundennutzens zu gestalten. Aufgabe ist auch, Dialoge zu diesen Themen anzustoßen und zu moderieren, s.d. die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen werden, möglichst frei (agil) und zugleich im Sinne einen emergenten Wertbeitrag für das Unternehmen zu agieren. Das dazu die am besten passenden technologischen Hilfsmittel benötigt werden, ist dann nur noch die logische Konsequenz und deutlich leichter umsetzbar.
Dazu ein weiteres (Vorab)Ergebnis unserer Betrachtung von über 200 Unternehmen: Diejenigen Unternehmen und Managementteams, die die Fragen einer optimalen Zusammenarbeit für sich geklärt haben und die ihren Fokus auf Themen wie Sinngestaltung, Risiko- und Wertbeitragsdialog legen, sind deutlich erfolgreicher.
Vom Controller zum Gestalter
Notwendig ist dazu, die eigene Haltung und das Zusammenwirken von Management mit der Organisation zu analysieren und zu (selbst)reflektieren. Ein bewusstes Managementdesign, in der Gestaltung von Managementverständnis, -haltung, -intention und -leadership setzt zwar ebenso wie alle anderen Transformationsprozesse, auf der Bereitschaft der Betroffenen auf, diesen Wandel zu gehen. Der Kreis dieser im ersten Schritt Betroffenen ist aber, da er nur die Top-Führungskräfte umfasst, ungleich kleiner, als bei allen anderen Initiativen, und zudem sind diese Betroffenen tatsächlich immer auch an (buchstäblich) entscheidender Stelle eingebunden.
Eine Neospektive, eine Neubetrachtung des Managementdesigns setzt bei der Reflexion der eigenen Wirkung der Top-Manager und Entscheider an. Sie gibt Gelegenheit und Raum dies für sich selbst und miteinander zu klären, bevor es weitere Kreise zieht und die Organisation (be)trifft. Es ist ein Ansatz, der die Chancen von Wandel zunächst im entscheidenden kleinen Kreis erprobt, bevor er sich nach außen wendet. Es ist der Ansatz, der diejenigen zu zentralen Akteuren und Gestaltern ihrer eigenen Zukunft macht, die sonst oft nur steuernd und kontrollierend Change begleiten.
Mensch im Fokus
Die nachweislich erfolgversprechendste Form von Management (in Rolle, Haltung und als Institution) ist dabei eine die sich im Kontext Leadership als „Ermöglicher“ und „Unterstützer“ der Mitarbeiter versteht. Als ein weiteres Teilergebnis der gerade angeschossenen Studie zu Agilem Management zeigt, dass in denjenigen Unternehmen, in denen Management mit einem klaren Fokus auf die Menschen (in ihren unterschiedlichen Rollen als Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner) agieren, ein höheres Maß an gegenseitigem Vertrauen, eine klarere Zielrichtung (Purpose) und eine deutlich höhere Leistungsbereitschaft und Leitungsfähigkeit herrscht. Solche Unternehmen sind deutlich erfolgreicher als Wettbewerber, die auf Steuerung und Kontrolle fokussieren.
Falls dies nun so klingt, als müsse es zwangsläufig vor Beginn der großen Transformationen abgeschlossen sein, so kann ich beruhigen. Natürlich hat es große Vorteile, sich frühzeitig in dieser Richtung selbst zu betrachten oder spiegeln zu lassen. Es funktioniert aber durchaus auch für Unternehmen und Managementteams, die die großen Transformationen schon begonnen haben. Es gibt diese Option, weil der Druck sich zwar sukzessive im Laufe der Projekte erhöht, aber eben auch erst am Ende massiv wird. Da bleibt oft genug Gelegenheit sich vorab geeignet zu positionieren.
Mein Rat für Managementteams ist (damit) klar: Begeben Sie sich in die Analyse, Fremd- und Selbstreflexion. Starten Sie den Wandel (auch) bei sich. Geben Sie Beispiel und seien Sie ein Leader, dem Ihre Mitarbeiter gerne folgen, weil sie die Bedeutung des gemeinsamen Tuns erkennen und sich darin wiederfinden. Das alles in kein Hexenwerk, sondern genauso erlernbar, wie BWL und Marketing.
Dass auch Beratungsgrößen wie McKinsey das Thema einer intakten „Corporate Health“ angenommen auf der Agenda haben zeigt, dass ich mit der Wahrnehmung der Bedeutung nicht allein stehe. Zudem gibt es zwar wenige, aber eine wachsende Zahl von Kollegen, die sich wie ich, mit dem Thema fokussiert und kompetent auseinandersetzen und Unterstützung bieten.
Mein Rat für alle anderen Mitarbeiter und Führungskräften in den Unternehmen, die die großen Transformationen angehen oder angegangen sind: Machen Sie sich und ihren Kollegen die Seiteneffekte und Auswirkungen auf Kultur, Haltung und die Zusammenarbeit im Unternehmen möglichst frühzeitig bewusst. Gehen Sie in den Dialog mit Kollegen und Führungskräften und wecken Sie, wenn möglich, ihr Management, bevor es unsanft geweckt wird. Denn ein unsanft gewecktes Management neigt manchmal zu zu schnellen Entscheidungen – und dabei verlieren oft zu viele. So aber können Sie fast nur gewinnen.
Für mich selbst kann ich sagen: Es ist ungeheuer spannend gerade heute aus der Perspektive meiner Kernthemen die Entwicklungen der Welt und der Unternehmen zu betrachten und zu begleiten. Es ergeben sich immer wieder spannende neue Aspekte und Herausforderungen. Und manchmal eben auch sehr lehrreiche Einsichten. Auch, wenn sie zunächst unbequem erscheinen.
27.03.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Ich muss sagen, ich war ein eher mittelmäßiger Schüler. Ich war ganz gut in Naturwissenschaften, aber die Noten in den übrigen Fächern waren eher Mittelmaß. Kritisch dabei waren vor allem meine Noten in Latein – bis hin zur Versetzungsgefährdung. Lernen heißt sich selbst zu entwickeln, idealerweise mit Unterstützung der richtigen Entwicklungspartner. Manchmal gelingt dies, oft nicht. Dabei gewinnt lebenslanges Lernen, lebenslange Entwicklung, von jedem einzelnen und jedem Unternehmen, immer mehr an Bedeutung.
Im organisationalen Kontext bestimmen im Wesentlichen drei Rollenmodelle den Entwicklungsraum von Mitarbeitern und dem des Unternehmens. Die Entscheider im Top-Management, die Führungsebene und die „Leader“. Es sind drei Rollen, die wir im Deutschen manchmal (zu) wenig differenzieren.
Manager/Top-Entscheider….
Die Rolle der Manager/Top-Entscheider ist, (Zusammenarbeit) zu orchestrieren und das Zusammenspiel in einer Form so zu ermöglichen, dass maximaler Nutzen für den Kunden und maximaler Erfolg für jeden einzelnen im Unternehmen entsteht. Gelingt dies, so entsteht als Folge der Emergenz ein noch größerer Nutzen und Erfolg für das Unternehmen selbst.
Um diese Rolle auszufüllen, schaffen erfolgreiche Manager und Top-Entscheider Raum, in denen Mitarbeiter ihre Potenziale und Kompetenzen entwickeln und einbringen können. Sie sichern die Rahmenbedingungen für gute Arbeit und schaffen so ein hohes Maß an Sicherheit.
Führungskraft…
Die Rolle von Führungskräften ist, auf individueller Ebene den Raum zu schaffen, in dem die Potenziale und Talente der Mitarbeiter bestmöglich Wirkung zeigen können. Führungskräfte kennen also das Unternehmen und die Mitarbeiter, sie wissen, wer seinen Fähigkeiten wo am besten einsetzen kann und unterstützen dabei.
Und dann gibt’s da noch die Leader
Leader haben – in ihrer Rolle – mit all dem strukturgebenden Kram nichts am Hut. Sie sind die Potenzialerkenner, die Talentförderer, die empathischen Challenger, Forderer und Förderer. Sie sind die Zuhörer, die Ratgeber, die Kommunikatoren und Multiplikatoren. Sie haben Ideen und teilen sie, um gemeinsam daran zu arbeiten. Sie (hinter)fragen, reflektieren, spiegeln. Sie sind die gute Seele und der Nordstern. Sie zeigen Wege auf und gehen voran oder hinterher, je nachdem, was der Gemeinschaft auf dem Weg zu Ziel dienlicher ist. Sie sind verlässliche Anker und schaffen Vertrauen als Grundlage für gute Zusammenarbeit.
Vor allem aber schaffen Leader (Selbst)Sicherheit. Sie lassen anderer wachsen und wachsen selbst mit ihren Aufgaben. Sie schaffen Raum für großes, freiwilliges und begeisterndes Engagement. Sie bilden den Kern außerordentlich erfolgreicher Unternehmen.
Manager/Top-Entscheider und Führungskräfte schaffen auf unterschiedlichen Ebenen den strukturellen Rahmen für (gute) Zusammenarbeit.
Leader gestalten das menschliche, emotionale, engagierende Umfeld, in dem bestmögliche Leistung.
Manager und Führungskräfte sind per se keine Leader, aber sie können es sein. So wie jeder Mitarbeiter Leader sein kann. Dauerhaft oder temporär.
Was tun, wenn man den Gewinn steigern will?
Manager die Leader sind, finden auch in bedrohlichen Situationen Wege, die die Gemeinschaft stärken. Die sichern ihren Mitarbeitern zu, niemals wegen Performance Problemen entlassen zu werden, sondern sie unterstützen im Gegenteil Mitarbeiter, die ihre Möglichkeiten nicht oder falsch nutzen, um ihre Kompetenzen auszubauen (wie bei Next Jump)*. Ein Vorgehen, das weitreichend Folgen auf die Offenheit und Transparenz interner Kommunikation und die Entwicklungen neuer Ideen und Impulse hat.
Sie unterlassen Massenentlassungen und Werkschließungen, um gemeinsam nach neuen Wegen zu suchen, wie das Geschäft angekurbelt werden kann und bitten lieber alle gemeinsam den Gürtel etwas enger zu schnallen, als einige ganz ohne Arbeit und Einkommen dastehen zu lassen (wie bei Barry-Wehmiller)*. Wobei in der Folge die Verbundenheit, die Kommunikation im Unternehmen und auch die Profite wesentlich anstiegen.
Sie suchen nach der Wirkungsmaximierung durch die Nutzung der Potenziale, statt durch Profitmaximierung die Potenziale zu zerstören.
Wenn dies geschieht, wenn Top-Manager und Führungskräfte aus Leadern bestehen, entsteht eine Kultur der Zusammenarbeit, die auf Vertrauen und Verbundenheit basiert und in der für Misstrauen kein Platz ist – da entsteht etwas tatsächlich besonderes.
Und da entsteht etwas lohnendes, denn die Maximierung der Wirksamkeit eines Unternehmens auf Basis hoher (Selbst)Sicherheit öffnet den Weg für größere Erfolge und eben auch zu höheren Gewinnen.
Fallen Angst und Unsicherheit leichter als Leadership?
Für manche ist es tatsächlich eine neue Perspektive, auch im Arbeitsumfeld Sicherheit zu geben. Schließlich arbeiten hier doch Erwachsene miteinander, die selbst sagen können, was sie bewegt. Schließlich geht es um Fakten und nicht um (Bauch)Gefühl.
Zu oft jedoch werden „Angestellte morgens angestellt und abends abgestellt . Dazwischen wird aufgepasst, dass sie nichts anstellen“ (Prof. Fuchs im Film „Die stille Revolution“ über den Upstalsboom Weg). Zu oft werden Erwachsene im Job zu Kindern gemacht. Zu oft wird erwartet den Vorgaben zu entsprechen und bei nicht befolgen der Anweisungen Angst und Unsicherheit erzeugt. Angst und Unsicherheit, die bremst und lähmt. Angst und Unsicherheit, die sich negativ auf Wirksamkeit und Erfolg auswirken. Angst und Unsicherheit, die den Erfolg und die Gewinne schmälern.
Welches Interesse haben Chefs an der Minderleistung ihrer Mitarbeiter?
Empirisch, logisch und doch….
Sichtbar wird dies für mich gerade auch im Zuge der noch laufenden Auswertung einer globalen Studie zu agilem Management. Hier gibt es signifikante Unterschiede in den Ergebnissen von gut und schlecht aufgestellten Unternehmen.
Die einen haben einen klaren Fokus auf Themen wie „Sense Making“ oder „Contribution Dialogue“ und damit auf Leadership Themen. Die anderen stellen beispielsweise „Performance Plans & Reports“ und „Measurement“ in den Fokus ihrer Aufmerksamkeit. Raten Sie doch selbst einmal, welche Unternehmen (auch bei ihren Investoren) bessere Ergebnisse abliefern.
Retrospektive
Meine Lateinnoten mache ich heute – im Bewusstsein sehr ausgeprägter analytischer und struktureller Fähigkeiten und eines ausreichend guten Sprachverständnisses – vor allem an den didaktischen (Leadership)Fähigkeiten meines damaligen Lehrers fest. Er verstand es wie kein anderer meiner „Entwicklungspartner“ mir Angst und Unsicherheit mit auf den Weg zu geben. Angst und Unsicherheit, die damals mein Selbstvertrauen erodiert und meine Leistungsfähigkeit in diesem speziellen Kontext lange ge- und zum Teil zerstört haben.
Leadership sieht anders aus!
* Die genannten Beispiele stammen aus „Leaders eat last“ von Simon Sinek.
22.03.18 | Allgemein, Blog, Netzwerke, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Als ich vor sieben Jahren aus dem sicheren Hafen einer abhängigen Beschäftigung in die Selbstständigkeit gewechselt bin, habe ich ein wesentliches Element dieser neuen beruflichen Herausforderungen massiv unterschätzt: die Bedeutung und Vielschichtigkeit eines aktiven „bidirektionalen“ Netzwerks.
Sicher, ich hatte ein aus damaliger Sicht großes, stabiles Kontaktnetzwerk. Ich war, wie man es nennt, „gut vernetzt“. Was mir fehlte, war branchenexterne Vielfalt, mir fehlten „Challenger“, Zugang zu Meinungsführern und mir fehlten (damit) die richtigen Mentoren in dem Umfeld, das ich in Zukunft „meinen Wirkungsbereich“ nennen wollte.
Netzwerke – Türen in die Zukunft
Keine Frage: Netzwerke sind das Salz in der Suppe guter Zusammenarbeit. Es ist, was Arbeit ausmacht. Es sind die Teams, wegen denen man in einem Job bleibt und die Kontakte, die einem neue Jobs und Aufträge verschaffen. Es sind die Strukturen, in denen sich Ideen zu Innovationen konkretisieren und in denen aus losen Zusammenschlüssen wirksame Verbünde werden.
Und doch, ich behaupte, nicht mein altes Ich, sondern auch viele andere gehen mit Netzwerken zu unbewusst um. Selten suchen wir gezielt nach neuen Kontakten, die uns mit Impulsen, mit Informationen oder Hilfestellungen auf dem Weg in die Zukunft unterstützen können. Meist überlassen wir dem Zufall den Auf- und Ausbau unserer Netzwerke. Dabei haben diese, gerade mit Blick in die Zukunft, ein großes Potenzial unser (Arbeits)Leben massiv zu beeinflussen.
Netzwerke sind für Unternehmen und jeden einzelnen, die Schlüssel, die die Türen zur Zukunft öffnen.
Welche Beziehungen „besitzen“ Sie?
Der amerikanische Wirtschaftspsychologe Adam Grant hat eine eine interessante Netzwerktoplogie entwickelt, die ich um ein paar Elemente ergänzen möchte. Adam Grant betrachtet die Beziehungstiefe in Netzwerken und beschreibt sie als konzentrische Kreise. Im Zentrum, ganz nah an uns sieht er das persönliche „Challenger Netzwerk“. Hier umgeben wir uns (oder oft auch zu wenig oder gar nicht) mit den Menschen, die uns (heraus)fordern, uns dazu bringen immer wieder über uns hinaus zu wachsen und neue Perspektiven und Ideen auszuprobieren. Sie bringen uns auf manchmal schmerzliche Weise weiter.
Um die Challenger herum positioniert er die „Supporter“, die wohlwollenden Unterstützer und klassische Netzwerkpartner. All diejenigen, die uns einfach nur helfen und fördern, aber eben nicht fordern. Hier sind all diejenigen von denen wir weder erwarten, noch es ihnen zugestehen würden uns (offen und ehrlich) zu kritisieren. Es sind die Menschen mit denen wir uns gerne umgeben, gerade weil sie uns so lassen wie wir sind.
Auf einer dritten Ebene sehe ich die vielen Bekannten, die wir „besitzen“ (ein spannendes Wort in diesem Zusammenhang), denen wir ohne direkte Beziehung begegnen und die einfach nur Teil unseres Lebens sind. Es ist zugleich die Sphäre in der all die Influencer zu finden sind, denen wir in irgendeinem Netzwerk „folgen“, deren Meinungen und Beiträge wir lesen, hören oder sehen, ohne sie jedoch direkt ansprechen zu können oder zu wollen.
- Wer sind Ihre Challenger, Supporter und „Bekannten?
- Auf wen können, wollen und sollten Sie zählen?
Eine weitere Dimension: Unternehmen
Die gleichen Strukturen, die Adam Grant auf der individuellen Ebenen beschreibt, gelten für Unternehmen. Auch hier gibt es „Challenger“, „Supporter“ und andere lose(re) Kontakt.
In meiner Wahrnehmung machen sich nur sehr wenige Unternehmen diese Beziehungsebenen bewusst, sowohl mit dem Blick nach innen, wie nach außen, auch, wenn sie sie zuweilen intuitiv nutzen. Dennoch macht es gerade auch hier Sinn sich zu vergegenwärtigen, wer welche Rolle spielt und wie die Partnerunternehmen auf das eigene Tun, auf den eigenen Erfolg wirken. Gerade vor dem Hintergrund immer vielschichtigerer Beziehungen in der Zusammenarbeit mit externen Partnern, sollte man sich klar sein, wer welchen Einfluss hat, haben sollte und haben darf.
Uni- und Bidirektionalität
In einer Welt der „sozialen“ Medien, in dem „Kontakte“ manchmal doch recht abstrakte Beziehungen sind, sollte man sich sehr bewusst sein, mit wem man bidirektionale, „direkte“ Beziehungen pflegt und mit wem nur unidirektionale, “indirekte“(ob als Sender oder Empfänger von Impulsen und Informationen). Beide Dimensionen können in der „Empfängerrichtung“, wenn Sie vor allem für Sie selbst wertvolle Informationen erhalten, gleichartig werthaltig sein. In der Senderichtung bedeutet dies jedoch einen wesentlichen Unterschied. Wer viel ohne Feedback zu empfangen sendet, erzielt zwar oft Reichweite, die allein ist jedoch kein Garant dafür, selbst werthaltiges zurückzuerhalten. Wer nur sendet, ohne zuzuhören, kann (zu) leicht den Kontakt verlieren. Ein Thema, das auch Geschäftsführer und Vorstände zunehmend beschäftigt. Zu schnell landet man nicht nur in einer Filterblase, sondern im Abseits.
Ein TIE-Break um den Challenger mehr Wirkung zu verleihen
Für die eigene Weiterentwicklung sind vor allem die, manchmal unbequemen, „Challenger“ von besonderem Wert. Dies gleichermaßen auf der persönlichen Ebene, wie für Unternehmen.
Wir nehmen deren wohlwollende und zugleich manchmal auch „negative“ Kritik zu oft persönlich, statt zu versuchen, den wahren Kern des Feedbacks zu erkennen. Die Querdenker unter Ihnen wissen, wie sehr man sich in Unternehmen dabei die Finger verbrennen kann.
Dabei sind Menschen, Freunde, Kollegen oder auch Kunden, die uns bewusst oder unbewusst den Spiegel vorhalten, für die persönliche Wie die organisationale Weiterentwicklung Gold wert. Ich weiss, wovon ich hier spreche.
Was helfen kann, ist ein Tool, das ich „TIE Break“ genannt habe. Es funktioniert ganz einfach und braucht doch zugleich viel Übung. Es geht darum die Tatsachen im Feedback, von den persönlichen Interpretationen und den damit verbundenen Emotionen zu trennen. Gelingt dies, so stehen uns unserer Emotionen bei der Betrachtung und Reflexion der Tatsachen weit weniger im Weg.
Ein anderer Weg aus Netzwerken Lernchancen zu ziehen ist es, bewusst Vordenkern und Meinungsführern zu folgen, selbst wenn dies zunächst nur in einer unidirektionalen Beziehung möglich ist. Deren Impulse können, ein wenig Neugierde und etwas Ehrgeiz vorausgesetzt, ganz direkt Leben und Entwicklungen beeinflussen. In den Impulsen dieser „Challenger“, in Kombination mit einer selbst so wahrgenommen Art von Nähe, kann der Ursprung ganz neuer Lernerfahrungen liegen. Lernerfahrung, die zum Beispiel auch meinen Weg ganz intensiv begleitet haben.
Ein gutes Challenger Netzwerk kann also gleichermaßen aus direkten und indirekten Kontakten bestehen – wichtig ist vor allem, dass das Feedback, die Ansichten und Gedanken Sie immer wieder fordern Ihr Denken, Ihre Haltung und Ihr Verhalten zu hinterfragen.
Radikale Transparenz – eine besondere Herausforderung
Netzwerke leben, wie anderer Beziehungssysteme auch, von der Kommunikation. Je weiter im Innern des Netzwerks diese stattfindet, desto mehr sollte sie von Offenheit und Ehrlichkeit geprägt sein, insbesondere auch zu kritischen Themen. So entstehen leichter neue Ansatzpunkte für zukünftig bessere (Zusammen)Arbeit und Erfolge – für den einzelnen, wie für die Gruppe.
Manche Unternehmen treiben dies auf die Spitze, indem sie, wie sie „radikale Transparenz“ zum kulturellen Credo gemacht haben. Hier ist jeder Mitarbeiter gefordert jede Kritik (positive wie eben auch negative) frei von der Leber weg zu kommunizieren – unabhängig vom Status der kritisierten Person im Unternehmen. Wer mal reinhören möchte, wie dies auf Mitarbeiter und Chefs wirkst, dem sei die erste Episode der neuen Podcastreihe von (schon wieder) Adam Grant empfohlen: (Hier geht es zu „Worklife with Adam Grant“).
So miteinander umzugehen ist eine echte Herausforderungen für Mitarbeiter und Kultur. Eine, die bei weitem nicht jeder aushält.
Geber schaffen mehr Erfolg
Ein anderer Aspekt, der ganz wesentlich zum Gelingen guter Netzwerkbeziehungen beiträgt, ist eine ausgeglichene Leistungsbilanz im Bezug auf „Geben und Nehmen“. Für lebendige, gut funktionierende Netzwerke ist es wichtig – Unternehmer und Führungskräfte aufgepasst! – mehr „Geber“ und Unterstützer zu haben, als „Nehmer“, die sich auf Kosten der „Geber“ positionieren.
„Geber“ sind diejenigen, die wohlwollend das individuelle Wachstum der anderen im Auge haben (etwas, dass auch den idealtypischen „Leader“ ausmacht), wohingegen die „Nehmer“ ihren persönlichen Vorteil im Fokus haben.
Diese Art überzogenen Nehmens führt zu einem vergifteten Klima, dass die meisten Unterstützungsangebote, und damit auch deren wichtigen Ideen und Impulse, stoppt und die Qualität der Zusammenarbeit damit intensiv negativ beeinflusst. Der Rat von Adam Grant dazu: „Wichtiger als die richtigen Leute ins Netzwerk zu holen ist es, die falschen draussen zu halten.“ (Hier finden Sie den TED Talk aus dem dieses Zitat stammt: „Are you a giver or a taker?“)
Netzwerke und aktuellen Transformationsansätze
Kein Unternehmen kann die heute anstehenden Veränderungen in Richtung Agilität und Digitalisierung alleine bewerkstelligen – vor allem dann nicht, wenn den Top-Führungskräften und Unternehmern an der Spitze bewusst ist, dass sie zugleich eine umfassende Managementtransposition angehen müssen.
Zum einen fehlen den meisten die Ressourcen und das Know-How, zum anderen ist gerade in Zeiten des Wandels eine bewusste Reflexion mit einem frischen Blick von außen auf die Entwicklungen überlebenswichtig. Nicht umsonst ist ein Kernelement agiler Vorgehensweise die Retrospektive.
Hier sind die Challenger gefragt – die auf allen Ebenen mit offenen Augen und gezielten Impulsen ihre Perspektive einbringen sollten.
Entsprechend tun Unternehmen gut daran, sich bei Zeiten und vor dem Start ein geeignetes Netzwerk aufzubauen.
Um Ihren Blick zu schärfen hier noch ein paar Tipps im Umgang mit Ihren Netzwerken:
Für Unternehmen:
- Geben Sie den informellen Netzwerken im Unternehmen Raum, um sich zu entwickeln. Auch und gerade, wenn hier viele interne Challenger beteiligt sind. Diese Netzwerke bilden das Rückgrat vieler Strukturen und sorgen dafür, dass – gerade auch mit Blick auf die anstehenden Veränderungen – die Arbeit gut weiterläuft.
- Finden Sie heraus, welchen Anteil von „Gebern“ und „Nehmern“ Sie im Unternehmensnetzwerk haben.
- Achten Sie darauf, dass die Zahl der Geber die Zahl der Nehmer überwiegt. Geber sind für gute Unternehmensergebnisse ausschlaggebend. Die Nehmer nehmen sich auch davon zu viel. Ein Nehmer zu viel kann zudem die Struktur in Schieflage bringen und die Gebern vom Geben abhalten. Halten Sie die falschen Leute raus aus der Organisation!
- Achten Sie auf die „Geber“ und bewahren Sie sie davor zu viel von sich zu geben. Das kann zu leicht zum Burnout (der Menschen und der Organisation) führen.
- Machen Sie gegenseitige Unterstützung zur Norm.
Erfolg hat immer mehr mit Beitrag und gegenseitiger Unterstützung und nur selten mit internen Wettbewerb zu tun!
Für jeden der seine Zukunft (oder seine Karriere) sichern will:
- Jeder hat andere Vorlieben bezüglich seine Kontakte und Kontaktpflege. Machen Sie sich bewusst was Sie und andere hier erwarten.
- Wer kann Sie bei der Erweiterung Ihrer Kompetenzen am besten unterstützen? Ist derjenige schon in Ihrem Netzwerk? Wie können Sie ggf. einen Kontakt aufbauen? Nutzen Sie dazu auch ihr bestehendes Netzwerk!
- Auch wenn Challenger anstrengend sein können, sind sie ein hervorragender Weg, um auf vielfältige Weise an sich zu arbeiten. Nutzen Sie sie!
- Halten Sie Ihr eigenes „Geben“ und „Nehmen“ in einer für Sie akzeptablen Balance. Achten Sie darauf, wer Ihnen mehr nimmt als er Ihnen gibt.
Nach sieben Jahren in den Selbstständigkeit darf ich sagen, dass ich heute Teil von Netzwerken sind, von dem ich nie zu träumen gewagt hätte. Ich habe eine unglaubliche Zahl kompetenter (Mit)(Vor)Denker kennengelernt. Ich habe Lernerfahrungen gemacht, die mir ohne diese wertvollen Kontakte niemals möglich gewesen wären, ich bin in den Austausch mit vielen Menschen gegangen, die ich sonst nie getroffen hätte und mir scheint es gelungen zu sein, mit dem was ich tue, andere zu inspirieren.
Es ist ein Weg, der mich zu Kollegen, Kunden und neuen Freunden geführt hat und der mein Leben enorm bereichert. Es ist ein Weg der es mir erlaubt, auch als Einzelunternehmer, gemeinsam in einem starken Verbund kompetenter Partner auch internationale Projekte anzugehen, die alleine weit jenseits meiner Möglichkeiten liegen. Ein Thema, dass aus meiner Sicht gerade in der Beratung große Zukunft hat.
Es ist ein Weg, der insbesondere mit dem Blick in die Zukunft für jeden lohnt zu gehen, gerade auch, um mit den kommenden Veränderungen besser umgehen zu können.
Dies betrifft insbesondere die, die schon lange auf ihre lange etablierten, in sich geschlossenen Netzwerke vertrauen. Solche Netzwerke bestehen oft ohne Austausch mit der Außenwelt und leider zuweilen unter einem Mangel an frischem Wind. Es sind Netzwerke an denen Veränderung der Umwelt zuweilen unbemerkt vorübergeht.
Ich erkenne solche Netzwerke manchmal in exklusiven Zirkeln, manchmal in Gruppen von Managern, Führungskräften und Unternehmern, die aus gutem Grund den Abstand wahren wollen, um so Probleme in einem vertrauten und vertraulichen Umfeld diskutieren zu können.
Dennoch: Wagen Sie es, öffnen Sie sich für (vielleicht zunächst nur) wenige neue Challenger. Für Menschen, die sie mit Ihren Meinungen und Themen herausfordern. Nehmen Sie sich Zeit für Impulse und Ideen, die jenseits der Komfort Zone eher lästig erscheinen. Denn vieles was bislang undenkbar und schräg klingt, kann schon morgen Ihr Leben und das Ihres Unternehmens wesentlich beeinflussen. Bereiten Sie sich vor: Bauen sie jetzt die Kontakte auf, die Ihnen (vielleicht bald schon) helfen können neue, andere, bessere, spannende Wege zu gehen.
P.S.:
Unternehmen die sich mit ihrer internen und externen Netzwerkstruktur befassen wollen, können sich hier kostenfrei den Networking Canvas herunterladen.
Leser, die tiefer in der Selbstreflexion Ihrer eigenen Netzwerkbeziehungen einsteigen wollen erhalten hier vorab und exklusiv Zugang zu entsprechenden Reflexionsfragen auf „lead42.de„.
15.03.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit |
Vor knapp zwei Wochen ist mein Onkel gestorben. Wie heute so oft, nach langer Krankheit, die ihn erst mit Schmerzen bei jeder Bewegung quälte und dann, als sich die Symptome nicht mehr durch Medikamente unterdrücken ließen, das Leben immer weniger Lebenswert machte. Am Ende saß er im Sessel oder lag im Bett, unfähig sich zu bewegen, am Ende unfähig sich zu äußern und zu erfassen, was um ihn herum geschah.
Zeit seines Lebens war er Unternehmer. Zeit seines Lebens war er jemand, der an den Traditionen festhielt, der eigenen Erfahrungen aus seiner Kindheit als Sohn eines Unternehmers aktiv und zunächst erfolgreich nutzte, um das Unternehmen gemeinsam mit einem weiteren meiner Onkel fortzuführen. Solange, bis alles immer schwieriger wurde, bis irgendwann der Punkt erreicht war, an dem man die Ursachen für Verluste hätte betrachten und abstellen können, aber an dem auch das Geld für einen wesentlichen Wandel im Kampf gegen die Symptome verbraucht war.
Diesel ins E-Mobil
Anders als unsere persönliche Gesundheit, die mit zunehmendem Alter immer schwieriger zu bewahren ist, ist die Gesundheit von Unternehmen reversibel. Sie kann vollständig wieder hergestellt werden. Unternehmen können vor der Insolvenz stehen und danach erfolgreicher den je ihre Ziele verfolgen. Viele Unternehmen von der Lufthansa bis zu Apple sind diesen anstrengenden, aber das „Unternehmensleben“ bewahrenden, Weg gegangen. Sie haben, gerade noch im rechten Moment, begonnen, ihr Mantra zu verändern und statt die immer wieder gleichen Symptome mit den immer wieder gleichen Maßnahmen zu bekämpfen, konsequent die Ursachen in den Fokus zu rücken und diesen Auslösern Aufmerksamkeit zu geben und echten Respekt zu zollen.
Die meisten Geschäftsführer, denen ich im Rahmen meiner Tätigkeit begegne, egal, ob kleines Unternehmen oder Konzern, sind tief ins Tagesgeschäft involviert. Sie kennen die Einzelheiten der laufenden Aktivitäten und können (fast) jederzeit, bei allen Themen mitreden. Sie wissen, was das Unternehmen gerade beschäftigt, sie haben zugleich die Notwendigkeit von Wandel- und Entwicklungsmaßnahmen erkannt. Sie wollen Agilität und Digitalisierung. Und doch gehen sie diesen Weg oftmals in ultimativer konsequent mit Ansätzen und Konzepten, die in einer veränderten Umwelt immer weniger Erfolgspotenzial besitzen statt mehr.
Noch immer sinkt die Zahl der erfolgreicher Veränderungsinitiativen, statt auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse zu steigen. Noch immer wird versucht, im alten Saft neue Energien freizusetzen. Die Entscheider sind oftmals die Sklaven alter Erfolgsrezepte.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Es ist, als betanke man ein elektrisch angetriebenes Auto immer weiter, wie gewohnt, mit Diesel.[/clickandtweet]
Und es scheint, dass sich dieser Effekt immer weiter verstärkt, je mehr der selbst wahrgenommene oder von außen induzierte Entwicklungsdruck steigt. Noch immer bestimmen von oben geplante Changeinitiativen und flächendeckend einheitliche Schulungsprogramme das Bild. Noch immer wird versucht, dezentral auftretende komplexe Problemstellungen zentral (und nur kompliziert) zu lösen.
Prozess oder Wertbeitrag?!
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Je weiter „oben“ im Unternehmen eine Rolle angesiedelt ist, je mehr es darum geht zu verknüpfen, zu vernetzen und gemeinsame Aktivitäten zu stärken und forcieren, je weniger sollte das Tagesgeschäft eine Rolle spielen.[/clickandtweet] Die Zukunft zu gestalten ist und war schon immer ein essenzieller und existenzieller Bestandteil der Aufgabe von Unternehmensführung. Und Zukunft gestalten heißt immer mehr, selbst Raum und Zeit zur Reflexion zu haben und anderen als Rahmenbedingung für deren Arbeit Raum und Zeit für Engagement und Ideen freizuschaufeln und zu geben.
Ganz ehrlich: Es ist Zeit für einen STOP. Einen STOP wie Tim Gallwey ihn in seinem „inner game“ Ansatz beschreibt. Ein „[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Step back, Think, Organize your thoughts and Proceed[/clickandtweet]“. Einen Stop, der einen Moment Zeit gibt, um sich den eigenen Fokus der Aufmerksamkeit bewusst zu machen und zu adjustieren. Ein Stop, der das Potenzial hat, herauszuführen aus dem Prozessfokus, weg von der Idee, dass der Mensch sich den Prozessen anpassen muss, hin zu einen Menschenfokus, in dem der (digital-agile) Prozess die Mitarbeiter und Netzwerkpartner unterstützt einen optimalen Wertbeitrag und bestmöglichen Kundennutzen zu erzeugen.
Führung im Netzwerk
Der Wandel muss dabei gar nicht so radikal sein, wie Jean-Luc Picard ihn beschreibt. Es braucht noch nicht den Wandel zu einer Gesellschaft, die auf Geld verzichten kann, weil Wert und Wertbeitrag anders gemessen und angesehen wird. Es reicht den kleinen Wandel im eigenen Unternehmen, im eigenen Team zu starten und hier neue Zeit für mehr Raum und neuen Raum für mehr Zeit einzuführen. Zeiträume und Raumzeiten, die zum Beispiel entstehen, wenn Führung sich aufschwingt bestehende Potenziale zu heben, statt Standards und Normierung zu fordern. Führung, die nicht auf die Erreichung verordneter Ziele schaut, sondern auf die Möglichkeiten und diese nutzbar macht. [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Führung, die sich nicht als „Challenger“, sondern als „challenging Supporter“ versteht[/clickandtweet]. Führung, die (vielleicht) sogar gemeinsam im und als Netzwerk funktioniert. Führung, wie (Hoch)-Leistungsteams sie gestalten.
Wer die Entwicklungen von Management- und Marktstrukturen genauer betrachtet, erkennt einen „Missmatch“, eine fehlende Passung. Während Kunden (und Märkte) diejenigen Unternehmen bevorzugen, die ihnen einen maximalen Nutzen bieten, die auf ihre Bedürfnisse in einer Form eingehen, die sie positiv stimmt oder gar begeistert, liegt der Fokus vieler Manager noch immer auf dem maximalen Ertrag, der Steigerung von Gewinn und der Reduktion von Kosten. Alles im Grunde Folgen guter Arbeit, aber selten deren Auslöser. Folgen, die im Gegenteil die Verursacher von Profit, also Kunden und Mitarbeiter in der Hintergrund rücken lassen. Eine fatale Entwicklung in Zeiten globalen Einkaufsverhaltens und dynamisch-komplexer Entscheidungswege, in denen die Begeisterung der Kunden (wieder) mehr Wert besitzt, als die der Investoren und der Handelsalgorithmen an den Börsen.
Langfristige Wertschöpfung im Fokus
Anders ist das Bild bei den Unternehmen, die ihre Managementstruktur, die Kunst der Orchestrierung guter Zusammenarbeit in den Fokus gerückt und sich so aufgestellt haben, dass das Ziel „maximaler Kundennutzen“ im Vordergrund steht – und die so (fast) nebenbei herausragende Erträge und Ergebnisse erzielen.
Wo beim etablierten „Standardmanagement“ im Vergleich dazu die Lücken und Hemmnisse liegen, lässt sich vergleichsweise leicht analysieren. Eines der Ergebnisse, die mir im Rahmen solcher Analysen immer wieder vorliegen, sind Mängel im Bezug auf das gemeinsame Verständnis der Zielrichtung, auf den Raum und die Zeit, die Mitarbeitern (mit)gegeben werden, um ihre Ideen und Impulse kundennutzenoptimierend einzubringen. Ein Thema, dass in allen Unternehmen zunehmende Relevanz besitzt, die sich oder ihre Produkte neu und „innovativ“ gestalten wollen.
„Eine hohe Eigenleistungsqoute ist für innovationsgetriebene Unternehmen ein wichtiger Teil des Kapitals“ schrieb das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung schon vor mehr als 10 Jahren. Eine hohe Eigenleistungsquote bedeutet aber nicht nur Mitarbeitern den Raum und die Zeit zu geben sich einzubringen. Sie bedeutet auch das Wissen im Unternehmen zu halten, zu vernetzen und so zu mehren, statt Kompetenzen einzukaufen oder als Lohnarbeit extern aufzubauen. Es bedeutet die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung im Fokus zu behalten und zu nutzen.
Wer ist Hauptinvestor?
Wem es als Unternehmer um dauerhaften Erfolg geht, der tut gut daran, den Begriff des Investors für sich zu reflektieren. Der in der BWL weit verbreitete einseitige Fokus auf den (Finanz)Investor reicht immer weniger aus, um die vielfältigen Zusammenhänge abzubilden. Heute kommen Ideeninvestoren, Nutzeninvestoren, Feedbackinvestoren, Zeitinvestoren, Netzwerkinvestoren usw. dazu. Sie alle tragen zunehmend zum Erfolg be, im gleichen Maß, wie in einer dynamischen komplexen Welt Lösungen und Nutzen dynamischere und komplexere Antworten erfordern, um echten, wahrgenommenen Mehrwert für die Kunden zu erzeugen.
Transformation, Phönix-Unternehmen und Transposition
Transformationen hin zu mehr Digitalität oder Agilisierung sind in aller Munde und in aller Unternehmen. Manche Unternehmen leisten sich gar Teams, die den Auftrag haben das Ei des Phönix vorzubereiten, um nach einer potenziellen großen Niederlage, idealerweise durch die eigene Kannibalisierung, neu erstehen zu können.
Doch all diese Wege sind nur dann wirklich von Erfolg gekrönt, wenn zugleich die Unternehmensführung in ihre individuelle und bewusste Transposition startet. Eine Neufindung ihrer Aufgabe und Rollen, ihrer Position im Unternehmen. Weg vom planenden Zielvorgeber, hin zum Raum und Zeit ermöglichenden, individuellen Wachstumsmentor für das Umfeld, weg von der Führungsperson hin zum „challenging Supporter“, zur Führungspersönlichkeit.
Eine Transposition, die erfordert, das Verständnis der Aufgaben und Rollen im Gesamtzusammenspiel des Unternehmens zu überdenken. Die verlangt sich mit dem eigenen Managementmodell aktiv auseinanderzusetzen, es zu verstehen und zu verbessern.
Mit diesem Schritt ist für Unternehmen möglich, was uns Menschen versagt bleibt: die vollständige Genesung und ein umfassender Neustart trotz bestehender Probleme und eines fortgeschrittenen Alters.
Mit dem Schritt wird ermöglicht, die eigene Zukunft wieder stärker zu gestalten, statt den Notwendigkeiten zu folgen. Wer Raum und Zeit hat, sich mit der Zukunft zu befassen, mit den Trends und ihren Wahrscheinlichkeiten, mit den Möglichkeiten und Bedrohungen, der kann auch neue Geschäftsmodelle und Innovationen gestalten. Der kann die Kreativität und das Engagement der Menschen nutzen, egal ob in der Produktion, bei Routinetätigkeiten oder in hochkomplexen Wissensarbeitsumfeldern.
Unternehmen, die die Kombination von Transposition, Transformation und ggf. sogar den Phönix als ihren Entwicklungsweg erkannt haben, gebe ich gerne eine Routenempfehlung mit auf den Weg:
Arbeiten Sie an Antworten zu den folgenden Fragen:
- Welche Trends, Ideen und Impulse beeinflussen unsere Zukunft:
- die Zielsetzung der Organisation?
- das Zusammenspiel in der Organisation?
- den Job jedes einzelnen?
- Welche Geschäftsmodelle helfen, um die Potenziale dieser Entwicklungen zu nutzen?
- die traditionellen Modelle?
- neue Modelle aus dem eigenen Branchenumfeld?
- neue Modelle aus Bereichen weit jenseits der bisherigen Unternehmenswelt?
- Welche Art der Orchestrierung dieses Zusammenspiels, welches Management, brauchet die Organisation, um in diese Zukunft gehen zu können?
- Welche Teamstrukturen braucht die Organisation dafür?
- Welche Aufgaben und Rollenmodelle?
- Welche Art und Kunst der Führung sind notwendig und hilfreich?
- Welche interne, externe und/oder interdisziplinäre Vernetzung sollte aufgebaut werden?
Wenn Sie Antworten auf diese Fragen haben, besitzen Sie eine erste Basis, um über den weiteren Entwicklungsweg nachzudenken. Starten Sie diesem Weg im Kern des Unternehmens, beim Management und der Kunst, die Zusammenarbeit optimal zu gestalten und damit mit der Transposition der Managementrollen.
Dann erst sorgen Sie für die Entwicklungen von stärkerer Digitalisierung und mehr Agilität. Diese setzten auf einer gut orchestrierten Zusammenarbeit als Kernelement auf. Sie anzugehen bevor die Basis für gute Zusammenarbeit gelegt ist, bekämpft zwar die Symptome einer auf die Organisation einwirkenden komplexeren und dynamischeren Umwelt, sie bereiten im Unternehmen aber nur selten die Basis, um langfristig gestärkt mit dieser Umwelt umzugehen.
Dieses Vorgehen birgt eine Chance, die wir Menschen nicht haben. Wenn wir in einem Alter sind, dass es nicht mehr zulässt unsere Gesundheit im Vorfeld auf das kommende vorzubereiten, dann ist es zu spät das Ruder herumzureißen und eine gute Basis für das Alter zu gestalten. Dann bleibt nur die Symptome zu lindern und am Ende die Hoffnung, den Weg aus dem Leben in einer Art zu gehen, die wir selbst als positiv empfinden.
Mein Onkel ist einfach ruhig eingeschlafen.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Klug geführte Unternehmen können überleben.[/clickandtweet]
P.S.: [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Wenn Sie einmal ernsthaft erkrankt waren, wissen Sie, wie wertvoll die Diagnose und Meinung eines zweiten Arztes sein kann, um eine zusätzliche Perspektive einzuholen. Ist Ihnen aufgefallen, dass nur es wenige Unternehmen wagen, für schwierige Entwicklungs-/Genesungsprozesse einen zweiten, unabhängigen Berater als Mentor und Wegbegleiter zu nutzen, einfach für eine weitere Perspektive….. #foodforthought[/clickandtweet]
Wenn Sie aus diesem Beitrag ein paar Gedanken für Ihre Arbeit mitnehmen konnten, auf denen es herum zu denken lohnt, denn empfehlen Sie ihn gerne weiter, damit auch andere in den Genuss dieser Herausforderung kommen.
08.03.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Erinnern Sie sich noch an den Buchhändler, zu dem Sie als Kind immer gegangen sind?
Viele werden mit einem „Ja“ antworten, wobei, je jünger Sie sind, desto seltener wird die Antwort „Ja“ lauten. Wo früher Buchhändler zum Schmökern einluden, stehen heute vielfach die Geschäfte leer. Zu einfach, zu bequem ist es geworden Bücher Online zu bestellen. Zu selten haben es die „alten“ Buchhändler (fast) vergangener Tage geschafft, Kunden so zu begeistern und den Zusatznutzen einer vor-Ort-Beratung, bei sonst selten vergleichbaren guten Leistungen, herauszustellen oder aufzubauen, dass daraus ausreichend Ertrag erwirtschaftet werden konnte.
Frust, Freude und Jobsicherheit
Drei Fähigkeiten beeinflussen heute maßgeblich den Erfolg von Unternehmen. Die Fähigkeit reaktionsschnell komplexe Aufgaben zu erledigen – ein Bereich in dem kleine Teams enorme Vorteile haben. Die Fähigkeit echten Nutzen und Mehrwert für Kunden zu erzeugen und last but not least, die Fähigkeit interdisziplinäre interne und externe Netzwerke zu etablieren und zu orchestrieren.
Wie weit diese Fähigkeiten (verbunden mit gutem Management) ein Unternehmen führen können, zeigt ein vor knapp 25 Jahre alter Online-Buchhandel, der seinen Chef gerade zum reichsten Mann dieses Planeten gemacht hat: Amazon.
So banal die drei genannten Fähigkeiten klingen, so schwierig ist es, sie im laufenden Betrieb zu etablieren, stehen ihnen doch oftmals etablierte Strukturen und „wir machen das schon immer so“ Glaubenssätze entgegen.
Die Entwicklungen der letzten Jahre zeigen andererseits deutlich, welche Bedeutung die Weiterentwicklung der internen Zusammenarbeit für die Profitabilität hat. Und nicht nur dafür. Auch die Jobsicherheit und nicht zuletzt die Zufriedenheit, bis hin zu Begeisterung der Mitarbeiter wird durch sie und (damit) ein neues Verständnis von „Management“ wesentlich beeinflusst. Die Antwort auf die Frage nach Frust oder Freude, der Frage nach Jobsicherheit und einer gemeinsamen Zukunft findet hier ihre Wurzeln.
Zusammenarbeit, Vernetzung und (Selbst-)Wirksamkeit
Die genannten Fähigkeiten zu verankern und damit über Wohl und Wehe eines Unternehmens zu bestimmen, ist nicht allein Führungsaufgabe. Jeder Mitarbeiter – tatsächlich jeder – kann seinen Teil beitragen und so selbst über Frust, Freude und Erfolg mit entscheiden. Jeder einzelne trägt Verantwortung für die eigene und damit über die gemeinsame Wirksam- und Sichtbarkeit.
Die drei Fähigkeiten für Erfolg sind Reaktionen auf fünf markanten Veränderungen der Arbeits-, Lebens- und Geschäftswelt. Neue Technologien, Globalisierung, Demographie, Veränderungen in der globalen Gesellschaft und die sich verändernde Verfügbarkeit und Kosten von Ressourcen und Energie wirken intensiv auf jedes Unternehmen, vom selbstständigen Handwerker bis zum multinationalen Infotainmentkonzern. In der Folge haben auch die Themen Zusammenarbeit, Vernetzung und (gemeinsame Selbst-)Wirksamkeit heute eine ganz andere Bedeutung als noch vor 10 Jahren.
Viele der Spielregeln für Arbeit verändern sich mit der zunehmenden Relevanz dieser Treiber und es lohnt für jeden, einen Blick auf diese Entwicklungen zu werfen, um optimal gerüstet zu sein. Denn der Wandel wird sich ohne Frage sukzessive, jeden Tag ein wenig weiter vollziehen. Zudem können mit den neuen Regeln einige der drängendsten Probleme, wie die sich immer stärkere Verschmelzung von Frei- und Arbeitszeit voraussichtlich gelöst. Dies ist wichtig, denn die Bedeutung und Einmaligkeit von Lebenszeit wird vielen, nicht nur der nachrückenden Generation, immer bewusster.
Zwei einfache Fragen mit Blick auf Ihre Zukunft
- Welche wesentlichen Faktoren werden in den nächsten drei bis fünf Jahren weiterhin, bzw. vollkommen neu Ihre persönliche Arbeitssituation bestimmen?
- Was können Sie selbst tun, um die Chancen wahrzunehmen und die Herausforderungen positiv zu gestalten?
Mit Blick auf die oben genannten drei Kernkompetenzen liegt viel in Ihren Händen. Bei der Übertragung von Teamarbeit, Kundennutzen und Vernetzung auf die ganz persönliche Arbeitssituation tauchen oft Themen wie Co-Creation, Überwinden von singulären Denkmustern, Aufbrechen von Silos, offene Empathie, gemeinsames soziales Engagement und ganz einfach intensiveres systematisches Kaffeetrinken wieder. Diese Ansätze helfen auf jeder Ebene, Wissen neu zu verknüpfen, Kunden und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen und neue Lösungen zu finden.
Entscheidend ist noch ein weiteres Element. Das Verständnis für die eigenen Ziele, Erwartungen und auch die daran geknüpften Emotionen. Nur, wer versteht, was ihm bzw. ihr persönlich wichtig ist, kann dies in der Gruppe artikulieren und so Mitspieler finden, die helfen dem vorhandenen Potenzial Wirkung zu verleihen. Dies betrifft vor allem auch das Bild von der eigenen Zukunft unter Berücksichtigung der heute schon (oder vielleicht bald) im Job nutzbaren Technologien.
Vertrauen als Managementaufgabe
Dieser Schritt fällt vielen schwer, bedeutet er doch oft auch sich von lieb gewonnenen Arbeitsabläufen zu verabschieden, weil „Technologie“, seien es Roboter, Computer oder cloudbasierte künstliche „Intelligenzen“, diese Aufgaben übernehmen. Daran führt jedoch kein Weg vorbei, denn, bis auf die wenigen ausnahmen, in denen hochpreisige Handarbeit echte (auch finanzielle) Wertschätzung erfährt, gilt es weiterhin effizient und zugleich effektiv zu arbeiten.
Andererseits gewinnen gemeinsam umgesetzte Ideen und vollbrachte Leistungen wesentlich an Bedeutung. Agile Zusammenarbeit, regelmäßiger Austausch, Rückblicke und die Suche nach Verbesserungspotenzialen ist ein Muss, um in einer immer schnelllebigeren Arbeitswelt Erfolge zu erzielen.
Grundlage dafür, und hier scheitern viele Organisationen, ist ein großes Maß an Vertrauen und damit verbundener gefühlter Sicherheit im Job. Wenn Material nur auf Antrag ausgegeben wird oder Reisekosten kontrolliert werden (müssen), herrscht Misstrauen, dass jedes „zusammen“ im Keim erstickt. Dies zu ändern ist zuallererst eine Managementaufgabe.
Selbst-Verständnis entwickeln
Das Bewusstsein und die Bewusstheit für die eigenen Talente braucht auch, den Blick auf die Schwächen und offenen Flanken, um die Basis für eine gute Zusammenarbeit zu bilden. Wer seine Herausforderungen kennt, kann aktiv nach Menschen suchen, die diese ausgleichen, sodass gemeinsam mehr Mehrwert entsteht.
Dieses Selbstbewusstsein, die Selbstbewusstheit, das damit gewonnene Selbstvertrauen und das resultierende Selbstverständnis und Selbstmarketing sind in der Summe über alle Mitglieder im (Hoch)Leitungsteam die Basis für 100% Vertrauen, 100% Einsatzbereitschaft und 100% Willen das gemeinsame Ziel zu erreichen.
Die Stunde der Querköpfe
Die großen Fallen auf diesem Weg sind Fragmentation und Isolation. Leistungsteams, die mit klarem Fokus auf den von ihnen generierten Kundennutzen in ihren Netzwerken, die notwendigen Technologien anwenden um ihr Ziel zu erreichen, laufen Gefahr nur Teile des Gesamtbildes zu sehen und isolierte Lösungen zu generieren. Dies nimmt ihnen die Chance echte Meisterschaft in ihrem Thema zu entwickeln, da ihnen die vom Teamblick abweichenden Perspektiven fehlen. Wenn Teams beginnen einen zu starken Fokus auf die Details zu entwickeln, um auf dieser Ebene schnell Antworten auf Kundenanfragen zu finden, kann dies den Erfolg und die Emergenz im Zusammenwirken unterminieren.
Dies ist die (zunehmend) seltenere Stunde global denkenden Querköpfe, die es wagen ihre „andere Sicht“ einzubringen. Auch dieses Talent sollte daher in leistungsstarken Teams vorhanden sein.
Zukunftskompetenz: (Selbst)Reflexion
Sie haben es in der Hand sich eine freud- und erfolgreiche Arbeitssituation für die Zukunft (mit) zu gestalten. Dazu notwendig ist, sich die Zeit nehmen, um Ihre individuelle Situation, die Ihres Teams und, wenn möglich, die der Organisation bewusst zu reflektieren. Als Mitwirkender im Prozess, haben Sie massiven Einfluss darauf, wie das Unternehmen voran schreitet – vielleicht mehr, als Ihnen derzeit bewusst ist.
Ein paar Tipps
- Machen Sie sich ihre Selbstwirksamkeit bewusst, auch wenn Sie im Job „Weisungsempfänger“ sind. Ohne Ihren Beitrag stehen Dinge still. Mit ihrem gemeinsamen Beitrag im Team können Sie großes bewegen.
- Betrachten Sie die Wertschöpfungskette Ihres Teams, Ihrer Organisation, Ihres Unternehmens und identifizieren Sie ihren eigenen Wertbeitrag. Wer seinen Wertbeitrag kennt, kann sich ganz anders mit seiner Arbeit identifizieren und mehr Selbstbewusstsein und Freude gewinnen.
- Machen Sie sich ein Bild von der Zukunft Ihres Jobs und den Chancen und Bedrohungen durch die Digitalisierung. Und machen Sie sich klar, dass Sie die wahrgenommenen Bedrohungen nicht umgehen oder ausblenden können. Diese werden sie einholen. Bauen Sie lieber auf die Chancen!
- Gehen Sie, wann immer das möglich ist in den direkten Kontakt zu Kunden, verstehen Sie seine Bedürfnisse und erkennen Sie, welchen Nutzer er braucht und erwartet. Viele Unternehmen sind zwar Kunden- aber nicht KundenNUTZENfokussiert.
- Machen Sie Ihren Wertbeitrag und den Ihres Teams sichtbar – für die Kollegen und, wenn möglich, auch für die Kunden. Viele Kunden wollen heute wissen, mit wem Sie es zu tun haben, wie der Mensch aussieht und was ihn auszeichnet.
- Bauen Sie Ihr persönliches Netzwerk zu Kollegen, externen Kompetenzträgern und auch zu Kunden auf. Je größer Ihr Netzwerk, desto besser ihre Informationslage und desto größer die Chancen echten Nutzen zu stiften.
Geht das alleine?
Jain. Sie können und sollten einige dieser Themen alleine angehen, schon um sicherzustellen, dass sie, ganz persönlich, mehr Freude und Zukunftssicherheit erzeugen.
Die meisten Schritte gehen sich dennoch besser und erfolgreicher im Team und im Netzwerk.
Nicht umsonst heißt es:
Mitarbeiter kommen für den Job,
bleiben für das Team,
und gehen wegen des Chefs.
In Zukunft wird es vielleicht heißen:
Menschen kommen für die Rolle,
bleiben für das Team,
blühen auf für den Kunden
und sie wachsen mit ihrem Netzwerk.
Am Ende lebt ein Netzwerk vom Nutzen für die Menschen darin.
Fokuspunkt Management
Auch wenn jeder (s)einen Teil der Reflexion selbst gehen sollte, gibt es einen wesentlichen Bereich den „das Management“ eines Unternehmens zumindest mit gestalten sollte, um den gemeinsamen Weg in die Zukunft, zu mehr Freude und Erfolg zu gehen.
Auch wenn es schwerfallen mag, die etablierten Strukturen, Abläufe und Glaubenssätze zu überwinden, steckt in diesem Schritt das wohl größte Potenzial für das Unternehmen, bedeutend mehr als in singulären Transformationsansätzen bzgl. zum Beispiel der Digitalisierung oder Agilität.
Aus der Sicht der Top-Führungskräfte gilt es nicht nur den eigenen Job zu sichern, sondern auch das Wohl des Unternehmens im Auge zu behalten. Die Zahl der internationalen und globalen Konkurrenten und der Kostendruck, auch für kleine Unternehmen und Mittelständler, wächst jeden Tag. Alle Branchen werden über kurz oder lang disruptiv umgewälzt – ohne Ausnahme! Auch digitalisierungsferne Bereiche wie die Baubranche werden sich grundlegend verändern z.B. durch 3D-Drucker für ganze Häuser, Mauerrobotern oder Drohnen, die neue Aufgaben übernehmen. Auch die Pflege, Banken, Versicherungen, Telekommunikation, Beratung, alle werden sich teilweise neu erfinden… alle!
Führung als Zukunftsversteher und Entwicklungsraumgeber
Die Aufgabe im Management liegt dabei zunächst „nur“ darin, den Mitarbeitern für die Betrachtung der Veränderungen Raum und Zeit zu geben, und sie zugleich zu diesem Schritt zu ermutigen. Moderierte Workshops können dabei genauso helfen, wie das gemeinsame Anschauen von Filmen wie Augenhöhe, Musterbrecher oder dem Reisebericht von Klaus Kleber ins Silicon Valley (“Schöne neue Welt“).
Die Rahmenbedingungen der Entwicklung in die Zukunft und die Leitplanken für die Entwicklung der Mitarbeiter und Teams zu formulieren ist und bleibt Managementaufgabe. Ebenso sind die interdisziplinäre Vernetzung nach außen und die Vorstellung der eigenen Mitarbeiter Bereiche, die aus der Führungsfunktion besser und schneller gestaltet werden können, als ohne. Diversität in den Teams zu gestalten, ist eine weitere Aufgabe, die mit der Unterstützung „von oben“ besser gelingt.
Verbundenheit, Transparenz und Vertrauen gehen ganz unmittelbar auf die Haltung und das Selbstverständnis der Top-Führung zurück und geben diesem damit eine bedeutende neue Rolle.
Nicht zuletzt lautet ein altes geflügeltes Wort: „Tue gutes und sprich drüber“. Storytelling ist eines der wichtigsten Elemente, um die Marke des Unternehmens mit den positiven Effekten besserer Zusammenarbeit aufzuladen – auch hier können Führungskräfte meist ihre Kompetenzen nutzen und einbringen.
Aufmerksame Leser meiner Blogposts haben diese Ansätze wahrscheinlich schon 100-fach von mir gelesen und gehört. Die allgemeine Erfahrung zeigt, dass sie wirken und sie zeigt ebenso, dass sie noch lange nicht überall angekommen sind.
Es geht im Management, mit diesen kleinen Schritten am Anfang, um eine „Neospective„, eine Neubetrachtung der Möglichkeiten und Herausforderungen, um gemeinsam stärker und erfolgreicher in die Zukunft zu gehen. Es geht um einen ersten Blick auf Organisationsstrukturen, Betriebslogiken und die sich aufzeigende Optionen – alle immer anhängig von der jeweiligen Branche, Größe, den Strukturen und dem Umfeld und damit nie gleich.
Auffallend viele der aktuell „großen” Unternehmen und Marktführer, wie Amazon, Google, Facebook, W.L.Gore, Patagonia, Salesforce, Spotify, Apple, Airbnb, Barclays Bank, etc. haben sich die genannten Kernfähigkeiten und Vorgehensweisen zu eigen gemacht. Amazon hat sich auf diesem Weg von Online Buchhändler zum Medienunternehmen, Plattform- und Cloudbetreiber entwickelt.
Was die großen in den letzten Jahren und Jahrzehnten verstanden und umgesetzt haben, funktioniert im großen wie im kleinen und lohnt sicher auch für Sie einen Blick. Zögern Sie nicht. Der Start ist einfacher, als Sie denken.
