11.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Das leidige Thema „Digitalisierung“. Das leidige Thema „Leadership / Führung“. Das leidige Thema „Management“.
Als sei jedes einzelne Thema nicht schon komplex und anstrengend genug, kommen zusätzlich immer wieder (externe) Experten (wie ich) mit dem Hinweis, dass man die Themen gemeinsam betrachten und entwickeln muss. Dabei ist jedes einzelne doch schon unbequem, unangenehm und irgendwie auch lästig.
Trotzdem ist klar: Wer zukunftsorientiert, d.h. über einen Zeitraum von mehr als drei bis fünf Jahren, im Arbeits- und Wirtschaftsleben mit einer aktiven Rolle vertreten sein will, ob ganz individuell zur Sicherung des Lebensunterhalts oder als Unternehmen, kommt an diesen Themen nicht mehr vorbei. „Digital“ müssen wir buchstäblich alle können. „Leadership“ und „(Selbst)Führung“ wird mit der Digitalisierung für viele immer relevanter und „Management“ ist in den meisten Unternehmensspitzen der Bereich in dem der größte notwendige Wandel noch bevorsteht.
These: „Alles ist eins“. Wer „digital“ will/braucht, muss Leadership, Führung und Management anpacken und bewegt damit Kultur.
Das alles verursacht in einer hektischen und betriebsamen Zeit zusätzliche Unsicherheit. Unsicherheit, die lähmt und selbst notwendige kleine Schritte vereitelt.
Studien und Whitepaper
Am Dienstag bin ich Dank eines Tweets von Ole Wintermann auf eine Studie von „The Work Foundation“ gestoßen, deren Verfasser aufgrund einer im Oktober 2017 durchgeführten Befragung von 1.500 Mitarbeitern britischer Unternehmen zu dem Schluss kommen, dass es einen eindeutig positiven Zusammenhang zwischen der Nutzung aktueller Technologien und der Produktivität in den Unternehmen gibt. Allerdings warnen die Autoren explizit vor der Gefahr, diese Produktivitätsvorteile durch ein Festhalten an etablierten Verhaltensmustern in Unternehmen zunichte zu machen.
Um dieses Risiko zu minimieren, empfehlen die Studienersteller vier Maßnahmen.
- Leadership – Unternehmen sollten eine klare, erstrebenswerte Zielsetzung beschreiben, die möglichst viele aktiv mittragen und vor allem in der Spitze vorleben.
- Innovation – Unternehmen sollten Mitarbeiter auf allen Ebenen dazu motivieren, innovative Ideen zu entwicklen, einzubringen, auszuprobieren und für das Unternehmen zu nutzen.
- Regeln, Rahmenbedingungen & Prozesse – Unternehmen sollten im Zuge neuer (technologischer) Möglichkeiten die bestehenden Regeln, Rahmenbedingungen und Prozesse reflektieren und geeignet anpassen, ersetzen oder abschaffen.
- Management & Mitarbeiterengagement – Unternehmen sollten insbesondere ihre (cross-funktionale und interdisziplinäre) Zusammenarbeit intensivieren, um Wissen, Erfahrungen und Erkenntnisse schneller, leichter und einfacher im Unternehmen zu verbreiten und nutzen zu können.
Diese Empfehlungen denken sich damit in weiten Teilen mit den Erkenntnissen der Universität St. Gallen, die ähnliche Erkenntnisse schon vor Jahren im Kontext der Forschungen von Prof. Dr. Heike Bruch zur „Organisationalen Energie“ aus dem Blickwinkel der Verbesserungen und Aktivierungen der produktiven Energienabgeleitet hat. (Dazu ein ZEIT Artikel und der Link zur Website.)
Vor ein paar Monaten hat die Bertelsmann Stiftung ein Whitepaper auf Basis einer Metastudie veröffentlicht, die auf den „Mittelstand in der digitalen Transformation“ fokussiert und ein ähnliches Gefährdungspotenzial postuliert wie die Studie aus UK.
Vier Thesen stehen im Mittelpunkt des Whitepapers:
- Die Digitalisierung im Mittelstand schreitet voran – aber viel zu langsam
- Die Digitalisierung erfordert ein Umdenken weg von der industriellen linearen Produktionslogik
- Die Digitalisierung muss auf oberster Ebene und mit einer ganzheitlichen Strategie in die Hand genommen werden.
- Die Digitalisierung erfordert und ermöglicht eine neue Arbeits- und Lernkultur.
Das Fazit dieser Bewertung lautet:
„Für das notwendige Aufholen in Bezug auf die Digitalisierung im Mittelstand braucht es in jedem Fall:
- ein erhöhtes Tempo und Nachdruck der Digitalisierung im Mittelstand
- das skizzierte Umdenken hin zur digitalen Logik (Gemeint ist eine Reflexion der Regeln, Rahmenbedingungen und Geschäftsprozesse auf Basis digitalisierter Abläufe und Produkte – Anm. des Autors)
- Das Vorleben dieser Logik durch die oberste Führungsebene
- Eine ganzheitliche und umfassende Strategie der Digitalisierung, die mehr als Technik und Effizienz in den Blick nimmt.
- Den Mut zu neuen Arbeitskulturen, um mit ihnen die Digitalisierung, Enthierarchisierung, Flexibilisierung und neue Formen des Lernens für und mit den Mitarbeitern im Sinne der „guten digitalisierten Arbeit“ zu ermöglichen „
So weit so schlecht
Der Nachholbedarf scheint groß und wächst so stetig, wie auf der anderen Seite die technologischen Entwicklungen weitergehen, Leider nicht mit der gleichen exponentiellen, d.h. auch unvorstellbaren Geschwindigkeit.
Wer sich, wie ich, für zu jung und zu interessiert an einer sinnvoll positiven Zukunft hält, kann auf dieser Basis jetzt beginnen seine Koffer zu packen und in ein Land zu ziehen, dass sich insgesamt in positiverem Fahrwasser befindet (offensichtlich nicht UK), oder zunächst noch hier ausharren und an der Verbesserung der Gesamtsituation arbeiten.
Die gute Nachricht: Damit wäre er (und ich) nicht allein. Wie sehr das einstige Nischenthema Digitalisierung bzw. die damit notwendig verbundene und immer einhergehende Weiterentwicklung von Führung, Management und Kultur „im Markt“ angekommen sind, zeigt sich daran, dass inzwischen auch die großen Beratungshäuser entsprechende Angebote zusammengestellt haben.
So propagiert zum Beispiel auch McKinsey die Nutzung ihres „Organizational Health Index“ der die Fähigkeit eines Unternehmens eine gemeinsame Vision umzusetzen und sich auf den Weg einer kontinuierlichen mehrdimensionalen Weiterentwicklung zu machen anhand unterschiedlicher Kriterien bewertet. Und auch hier zeigen die öffentlich gemachten Ergebnisse, dass es als Unternehmen lohnt in unterschiedlichen Kategorien aktiv zu werden. So erzielen 80% der Unternehmen, die sich an diesem Index orientieren, haben laut Aussage von McKinsey, signifikant bessere Erträge als die Vergleichsgruppen.
Als besonders relevante Fokusthemen werden neun Bereiche genannt: „Direction„, d.h. eine gemeinsame Vision und die Beteiligung der Mitarbeiter, „Innovation and Learning„, „Leadership„, „Coordination and control„, „Capabilities„, „Motivation„, „Work Envoironment“ „Accountability“ und „External orientation„.
All diese Themen, und eine Vielzahl weiteren Dimensionen, sind auch in dem von mir genutzten „Management Design Check„ wichtige Kriterien, um den Zustand und den notwendigen Entwicklungs-/Veränderungsfokus von Unternehmen zu ergründen. Die bewusste, objektive und strukturiert reflektierte Betrachtung, jenseits subjektiver Wahrnehmungen und Befindlichkeiten ist ein Ansatz, der gerade in einer zunehmend dynamischen und komplexitätsbelasteten Zeit tagtäglich an Relevanz zunimmt und trotz wachsendem Druck noch viel zu wenig in Anspruch genommen wird.
Management Overkill: Multidimensionale Ambidextrie
Der Begriff der „Ambidextrie“ wird derzeit (fast schon als als neues Buzzword) in die Welt getragen. Gemeint ist die notwendige „Beidhängigkeit“ zur gleichzeitigen Führung von „Innovation“ und „Renovation“ in Unternehmen, also die Fähigkeit (und die Rahmenbedingungen) zur Entwicklung wirklich fundamental (disruptiv) neuer Produkte und der gleichzeitigen, notwendigen Weiterentwicklung des Bestands. Diese Koexistenz zweier sehr unterschiedlichen Ansätze ist für viele (Unternehmens-)Führungen bereits eine große, aber erlern- und meisterbare, Herausforderung.
Allerdings sollte und darf man nicht vergessen, dass diese „Beidhändig- und Gleichzeitigkeit“ nur ein Teilbereich dessen darstellt, was zukunftsgerichtete Unternehmen angehen müss(t)en.
Es gilt zugleich die Nutzung neuer Technologien auf der einen und den Wandel von Kultur auf der anderen Seite zu gestalten. Es gilt notwendige Strukturen zu bewahren und zugleich Selbstverantwortung und Selbstverantwortlichkeit zu fördern. Es gilt neue Geschäftsmodelle aufzubauen und zugleich das Managementsystem diesen anzupassen bzw. in großen Teilen zu verändern. Es gilt interdisziplinär und cross-funktional mit internen und externen Partnern zusammenzuarbeiten und zugleich im globalen Wettbewerb zu bestehen. Es gilt, nicht zuletzt, sich auf der individuellen Ebene weiter zu entwickeln, „am Fortschritt dran zu bleiben“, und zugleich andere in ihrem Lernen und Ihrem persönlichen Wachstum zu unterstützen.
Es gilt alles gleichzeitig, bewusst, reflektiert, entspannt, dynamisch und konsequent zu tun ohne im organisationalen oder individuellen Burn-Out zu landen. Es gilt Komplexität und Agilität zuzulassen und zu meistern. Es gilt Sicherheit und Stabilität aufzubauen und zu vermitteln.
Es gilt diesen extrem hohen Anspruch an und in Führung zu erkennen, zu würdigen und die aktive Umsetzung (dennoch) zu ermöglichen.
Wie kann das gelingen?
Wie so vieles gelingt all dies heute nicht mehr allein. Es bedarf einer aktiven und positiven Zusammenarbeit in Unternehmen, um diese Herausforderungen zu meistern und den Rahmen für eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu gestalten.
Meine Empfehlungen dazu, sowohl für ein möglichst zielführendes individuelles wie auch die gemeinsames, organisationales Wachstum in Richtung Zukunft lauten:
- Klare Sicht – Verschaffen Sie sich eine möglichst klare Sicht auf den Status Quo Ihrer Situation wie auch auf das, was auf Sie zukommt und auf das Ziel der (gemeinsamen) Reise. Nutzen Sie Angebote zum „Health“ Check, der Evaluierung von Kultur, Geschäftsmodellen, Innovation, Management Design und oder Technologienutzung und Agilität. Versuchen Sie ihre (gemeinsame) Vision in Worte zu fassen und eine Strategie zu entwickeln die (möglichst viele) motiviert daran (mit)zuwirken.
- Lernaufgaben identifizieren – Versuchen Sie die (gemeinsamen) Lernaufgaben zu identifizieren und gehen Sie sie an. Reflektieren Sie Haltung(en) und Verhalten (in der Organisation). Nehmen Sie ganz bewusst unter die Lupe, wie Sie Arbeiten, welche Regeln und Rahmenbedingungen noch passen und welche sich verändert haben und weg müssen. Gestalten Sie ihre Abläufe und Prozesse so, dass sie tatsächlich effizient UND effektiv UND anpassungsfähig sind.
- Multidimensionale Umfelder annehmen – Stellen Sie sich darauf ein, dass es keine Eindeutigkeiten mehr gibt. Wir leben in der Zeit der zunehmenden Mehrdeutigkeiten. Nur mit dem Verständnis für diesen Umstand können wir lernen damit umzugehen. Den einen richtigen Weg gibt es nicht (mehr). Es gibt viele Themen die tatsächlich gleichzeitig angegangen werden müssen, weil sie ich gegenseitig beeinflussen. Dies bedingt, dass man vergleichsweise ergebnisoffen aber zugleich zielgerichtet in die Entwicklungen starten muss. Dieses Thema ist für die allermeisten so „neu“, dass wir noch nicht lernen konnten damit umzugehen. Sich hiervor zu verschließen trägt (damit) zugleich das größte Risiko.
- Zusammenarbeit intensivieren – Wer die oben genannten Themen in (s)einem Unternehmen angehen will, muss auf aktive, engagierte Zusammenarbeit setzen. Hier gilt es viel verbrannte Erde zu rekultivieren. Dennoch brauchen wie den Austausch von Wissen und Erfahrungen, die Förderungen von Potenzialen und Talenten und die Transparenz von Lösungen und Irrtümern, um schnelle Fortschritte machen zu können.
- Circular Mentoring – Die Vielzahl von neuen Möglichkeiten und Entwicklungen macht es für den einzelnen unmöglich den Überblick zu bewahren. Auch wer versucht am Ball zu bleiben, wer die Informationsmöglichkeiten nutzt, tut sich alleine schwer, und wenn es einfach nur an Zeit fehlt. Identifizieren Sie die unterschiedlich(st)en internen und externen Impulsgeber, alt und jung, technologisch und/oder menschlich erfahren etc., die sich im „circular mentoring“ gegenseitig auf dem Weg begleiten und unterstützen können.
Dies sind nur erste Impulse. Sie und Ihr Unternehmen sind anders als die abertausend anderen Zukunftsgestalter. Schubladenlösungen sind nicht mehr zeitgemäß und zukunftsträchtig. Es gilt eben auch hier die Gleichzeitigkeit von Individualität und Gemeinsamkeit zu gestalten. Organisationsindividuelle Lösungen lassen sich andererseits nicht in Blogposts fassen. Daran müssen Sie – ggf. mit der geeigneten Unterstützung – selbst (mit)arbeiten.
Wo sehen Sie zusätzlichen Bedarf? Was läuft schon gut (bei Ihnen)? Wo stimmen die Rahmenbedingungen, was können und müssen wir gemeinsam tun?
Ich bin gespannt auf Ihre Anmerkungen, Erfahrungen und Kommentare auf dem Weg in Ihre Digitalisierung, die kulturelle, führungs- und managementseitige Weiterentwicklung.
04.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Als Harald Schirmer sich letzte Woche die Zeit nahm eine sehr positive Empfehlung für mich zu verfassen und diese auf Linkedin zu teilen, kam mir der Gedanke noch einmal einen Beitrag über das Thema „Vertrauen“ zu verfassen. Was Harald da, ungefragt und im besten WOL Sinn über mich aussagt, ist, gerade heute, in Zeiten von medialer Vielfalt, Informationsflut und käuflichen Empfehlungen, ein besonderer bidirektionaler Beweis von öffentlichem Vertrauen.
So habe ich also, wie meist, wenn ich schreibe, begonnen, ein Mindmap zum Thema aufzubauen. Mein Ziel war, einen kurzen fokussierten Artikel zu schreiben, wenige Aspekte aufzugreifen, schnell auf den Punkt zu kommen. Doch das wäre dem Thema (und der inzwischen entstandenen Mindmap) nicht angemessen, denn Vertrauen, ist und bleibt, gerade auf mit Blick auf unsere Zusammenarbeit in Unternehmen das Element, das einerseits mit der Größe von Unternehmen schwindet und andererseits mit der Größe von Unternehmen an Bedeutung gewinnt – es ist damit gleich mehrfach kritisch.
Und es ist, da wir alle Kunden großer Online- und Offline-Unternehmen sind, ein Thema, das uns alle betrifft (und nein, ich will hier gar nicht in Richtung #dieselgate denken) und das viele von uns, als Mitarbeiter im Mittelstand oder Konzernen, gleich mehrfach.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Die Vertrauensforderungen sind vielfältig[/clickandtweet]
Schon ein kurzer Blick auf die Stakeholderbeziehungen offenbart, welche vielen Vertrauensebenen Unternehmen aufbauen und „bedienen“ müssen , um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu agieren. Einfach gesagt, es braucht das Vertrauen aller in jeden.
Es braucht das Vertrauen, von den Investoren ins Management. Das Management muss „der Organisation“ und damit zum Beispiel den Führungskräften, dem Unternehmensnetzwerk und den Multiplikatoren und ebenso den konstituierenden Rahmenbedingungen vertrauen können. Das mittlere Management muss sowohl dem Top-Management, wie den Mitarbeitern vertrauen, vice versa, etc. .
Nach außen sieht das Bild ähnlich heterogen aus. Kunden, Geschäftspartner, Lieferanten usw. mit allen läuft „das Geschäft“ besser, wenn vertrauensvoll miteinander umgehen kann, manchmal direkt, manchmal über Mittelsmänner und „Vertraue“. Wobei sich hier ein spannender Wechsel am Horizont abzeichnet. Wo früher Vertrauensvermittler auftraten, wie Banken beim Geldtransfer, Kreditkatenunternehmen, Zertifizierungspartner, Auditoren, Versicherungsmakler, Zwischenhändler werden wir in Zukunft auf neue, direktere Lösungen wie Blockchain setzen können. Dies wird ohne Frage unser Vertrauensverhältnis zu Unternehmen verändern, ohne, dass ich jetzt sagen könnte in welcher Form dies wahrscheinlich geschieht. Insbesondere spannend, der aktuelle Bitcoin Hype hier dem Hoffnungsträger Blockchain schaden könnte, statt ihn vertrauenswürdiger zu machen.
Vertrauen herrscht jenseits der Vertrauenstreiber
Jenseits aller Technik beruht Vertrauen vor allem auf dem vorgelebten Menschenbild, unabhängig ob dies durch Individuen oder Unternehmen geschieht.
Es geht um den Willen und die Offenheit bzw. den Mut sich „echt“, authentisch und auch verletzlich zu zeigen. (Einen sehenswerten TED Talk zu „Verletzlichkeit“ finden Sie hier). Insbesondere für Menschen (und Unternehmen) mit einer Baby Boomer und Generation Golf (GTI) „tayloristischen“ Sozialisierung ein Widerspruch zum erlernten Managementcredo.
Jenseits solchen Sozialisierungen beruht Vertrauen weiterhin, auch für die aktuellen Führungsriegen, auf deren Persönlichkeit und erlebbarem Charakter. Beide wohlgemerkt in Sinne geringer Selbstorientierung und starkem Fokus auf die gemeinsame Arbeit und Wirksamkeit. Es sind tiefsitzenden Haltungs- und Verhaltenseigenschaften und deren Vorhersehbarkeit, die wir sehen (wollen), wenn man jemandem Vertrauen (wollen). Um solche Soft Skills zu zeigen, sind wiederum das „richtige Maß“ an Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein unabdingbare Notwendigkeiten.
Jenseits solcher persönlicher Merkmale beruht Vertrauen, gerade in Organisationen jenseits der 20 Mitarbeiter, auf den vereinbarten, verbindlichen Rahmenbedingungen, die die Basis für Systemvertrauen bilden. Ein Thema, das ich vor knapp einem Jahr (unter anderem) mehr in den Fokus eines Artikels gerückt hatte.
Ein schmaler Grat
Es ist ein schmaler Grat auf dem sich all diese Bausteine tummeln. Wo es um Offenheit, Kommunikation und Transparenz geht, wo persönliche Informationen für die (begrenzte) Öffentlichkeit sichtbar gemacht werden, da kommen auch Neid, Missgunst und Misstrauen ins Spiel. Dinge, die (ebenfalls) so natürlich sind, dass unsere Werbung sie bereits seid langem gewinnbringend und nicht nur bei „Mein Haus, mein Boot, mein Auto“ einsetzt.
Und, wo Informationstransparenz herrscht sind selbst Verschwörungsgedanken und das Spiel und Schüren von Unsicherheit nicht weit, insbesondere in einer Zeit, in der tatsächlich alles mediale manipulierbar ist. Wer kann sich heute schon noch sicher sein, was stimmt und authentisch ist?!
Dennoch müssen wir weiter auf Vertrauen setzen, es, vielleicht immer bedachter, aufbauen, es persönlicher und glaubwürdiger machen. Eine zentrale Herausforderung in einer zunehmend digitalen, medialen Welt, ist es als Individuum, als Führungskraft und genauso als Unternehmen, sich selbst erlebbar zu machen. Dies jedoch ohne sich zu sehr in den Fokus zu rücken. „ECO statt EGO“, „Gemeinsam statt Egozentrisch“ ist das Motto, das für mehr Vertraute sorgen kann. Dazu muss die (An)Sprache stimmen. Die Anknüpfungspunkte müssen passen, es braucht den (privaten) Mensch genauso, wie den beruflichen Kompetenzträger. Es braucht Storytelling, das Öffnen für eigene Fehler und Irrtümer, das öffentliche Lernen und das gemeinsame Arbeiten.
Vielen fällt es schwer, sich auf diesen, oftmals neuen Weg zu begeben. Gerade, wenn man im Interesse der internen und externen Öffentlichkeit eines Unternehmens steht, wenn man als Geschäftsführer und Vorstand immer und überall beobachtet wird. Gerade, wenn man gefordert ist ganz explizit die eigene Weiterentwicklung darzustellen, wenn man ständig Beispiel geben muss, um dem ganzen Unternehmen eine stärkere Vertrauensbasis, nach innen wie nach außen, zu geben.
Werben um Vertrauen – ein mühseliges Geschäft
Ich erlebe im eigenen „Business“ wie schwer es sein kann, auf Distanz eine solche Vertrauensbasis aufzubauen. Eine Basis die stark genug ist, um meine oft zunächst „nur“ „digitalen“ Kontakte dazu zu motivieren in (ganz persönliche) Beratungsprojekte zu starten.
In einer Welt, in der die Nutzung von Beratungen vornehmlich zum Ausputzen von erhöhtem oder vermindertem Bedarf and Humankapital abzielte, bei der es mehr um Body-Leasing und Sozialpläne zum Stellenabbau ging, ist ein neuer Ansatz, eine „Anti-Beratung“, noch immer schwierig, weil ungewohnt, und eben nicht vertraut.
Andererseits ist der Weg eines stärken- und potenzialorientierten Vorgehens, mit Konzepten, die das Vertrauensvolle und -aufbauende Lernen der Organisation und der Menschen in den Vordergrund stellen und, die die Grundlagen für eine individuelles und organisationales lebenslanges Lernen legen, heute zielführender. Alle Zeichen deuten darauf hin, dass Wissen für und in der Organisation ständig verfügbar gemacht werden sollte, dass es darum geht eine „andere“ Art der Qualität und Relevanz zu vermitteln und damit Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit aufzubauen. Die Begleitung beim Aufbau von Strukturen, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ermöglichen ist, was heute zählt.
Ob es mir so gelingt, Ihnen das Vertrauen zu vermitteln ein geeigneter Beratungs- & Lernpartnern und Mentor für die persönliche oder organisationale Begleitung dieser Entwicklung zu sein, müssen Sie dann selbst entscheiden.
Den Anfang (er)schaffen
Allem Anfang -von neuem Vertrauen- wohnt ein Zauber inne…. der Zauber, der entsteht, wenn man es wagt, die eigene Komfortzone der Selbstdarstellung und Fremdwahrnehmung zu verlassen. Er liegt darin, das „ich“ soweit in den Dienst des „wir“ zu stellen, dass Verbundenheit entstehen kann, Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit erlebbar wird, und der Wunsch nach Zugehörigkeit entsteht. Es sind am Ende diese Emotionen, und damit unsere Hormone, die Vertrauen erzeugen. Damit sind diese Gefühle da, wo wir sie in unserer rationalen Arbeitswelt kaum vermutet haben und wo sie noch immer sehr ungewohnt sind: mitten im Zentrum von modernem Managementdesign und optimaler Zusammenarbeit, zweier der wichtigsten Erfolgsfaktoren der heutigen Zeit.
In meinem Mindmap hatte ich noch einige weitere Zusammenhänge und Themen zusammengetragen. Zuviel, um es hier noch in den Text zu packen.
Wenn Sie am Vertrauen Ihrer Organisation arbeiten möchten, wenn Sie selbst mehr Vertrauen vermitteln möchten, dann bringe ich dieses Mehr an Tiefe gerne ein. Sprechen Sie mich einfach an, und wir finden einen Termin, in dem wir das notwendige gegenseitige „persönliche“ Vertrauen aufbauen, um dann erfolgreich an Ihren Themen zu arbeiten.
28.12.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Management, Wirksamkeit |
Wir leben in spannenden und zugleich so gar nicht entspannenden Zeiten, oder? Wir haben keine Zeit über alles, was uns geschieht in Ruhe nachzudenken, wir investieren weder Zeit noch Geld um aufzubauen, was wir dringend benötigen und ganz oft fehlt uns in der allgemeinen Zufriedenheit mit der Gegenwart der Mut zur Zukunft. Zumindest ist das meine Wahrnehmung, wenn ich mich so umschaue.
Wir sind so sehr vom Willen getrieben, wenigstens das Notwendigste in ausreichend gutem Maße zu erledigen, dass wir uns die Zeit nicht nehmen zu überdenken, ob das was wir tun, zu dem passt, was wir erreichen wollen – wobei uns noch nicht einmal klar ist, was wir denn überhaupt wirklich wirklich wirklich wollen. Wie denn auch, denn wann hätten wir darüber nachdenken sollen, wo wir mit „Leben“ doch an sich schon vollständig ausgelastet sind.
Wir sind so darauf bedacht, das gute Alte zu bewahren, dass wir zu wenig das kommende gestalten. Wir investieren weder in Bildung noch in Breitbandausbau, nicht in eine eigenständige und selbst durchdachte Digitalisierung und nicht in den Aufbau von Staats- oder Unternehmensstrukturen, die das kommende aushalten und auf- und ausbauen können. Im Gegenteil wir streiten uns um Zuständigkeiten und rangeln um. Verantwortung, die dann doch keiner übernimmt.
Und wir beklagen uns darüber, dass nichts voran geht und halten zugleich an dem fest, was wir haben, weil wir ja nicht wissen, was kommt, weil wir Kontrolle suchen, wo nichts mehr kontrolliert werden kann und weil wir nicht vorausdenken wollen, was vorausdenkbar ist. Zu unglaublich, zu umwälzend, zum unvorstellbar und unbegreiflich ist das, was sich entwickelt.
Hätten die letzten 2 Generationen vor uns so gehandelt wir wir heute, wir würden wahrscheinlich noch immer in Kriegstrümmern leben. Wir hätten uns auf den Care-Paketen und dem Marshall Plan ausgeruht. Wir hätten keine Ideen entwickeln, um aus fast nichts viel zu machen.
Heute stehen wir in einer Zeit globaler Zusammenarbeit da und bringen selbst doch kaum wirklich neue Ideen ein. Wir haben kein Bewusstsein für den aktuellen Wandel in Technologie, in Kommunikation und das Zusammenleben auf diesem Planeten, für den weltweiten Klima- und Kulturwandel. Wir sind hängengeblieben im Erbe des Wirtschaftswunders.
Denke ich an und in die Zukunft wird mir bang
Denke ich an die Zukunft, so erkenne ich was wir den nächsten Generationen hinter- und überlassen.
Denke ich an die Zukunft nehme ich war, dass wir Zukunft scheinbar nicht können und vielleicht auch gar nicht wollen.
Dabei ist es unsere Aufgabe, wie die jeder Generation vor uns, die Vergangenheit zu kennen, die Gegenwart zu nutzen und die Zukunft zu erschaffen.
Es ist unsere Aufgabe nicht nur zu sollen und zu müssen, sondern auch zu wollen, weil wir können und dürfen! Und das in einem stärkeren Maß als jede Generation vor uns!
Sind wir vielleicht zu klein für die Zukunft? Fehlt es uns an Phantasie? Fehlt uns der Glaube daran, Chancen in Möglichkeit und Möglichkeiten in Erfolge verwandeln zu können?
Wir sollten beginnen zu Fragen, was wir für die Zukunft tun können, statt abzuwarten, was die Zukunft uns bringt. Wir sollten beginnen zu Fragen, wie wir uns gegenseitig unterstützen können, um den morgigen Tag, das nächste Jahr und die Zukunft bestmöglich anzugehen, uns gut vorzubereiten und gerüstet zu fühlen.
Wir können noch immer zu viel Wettbewerb und immer noch zu wenig Gemeinschaft.
Wir können noch immer zu viel Ich und zu wenig wir.
Wir können noch immer zu viel Vergangenheit und zu wenig Zukunft.
Doch: Die Zukunft ist „wir“ und jeder von uns ist Teil dieser Zukunft.
Wir verharren noch immer zu viel, statt aufzubrechen, unsere Komfortzone in einen kleinen Schritt zu verlassen, zu lächeln und zu sagen: Lass uns das zusammen angehen, lass uns unsere Kompetenzen, unsere Fähig- und Fertigkeiten zusammenbringen, neues gestalten und die Herausforderungen meistern.
Denn: Ja – wir könn(t)en Zukunft, wenn wir woll(t)en!
P.S. Und es gibt sie doch! Es gibt die 2% bis 3% bis 4% die Zukunft können und wollen. Die Mut machen und Vorbild dafür sind, wie es gehen kann – wie wir gehen können. Dennoch sind es die 10% bis 15% die wir brauchen, um den Tipping Point zu erreichen. Um gemeinsam und stark in die Zukunft gehen zu können. Wir brauchen die 10% bis 15%, die Mut machen und Vorbild sind. Wenn Sie können und wollen, dann machen Sie einfach mit. Zeigen Sie, was Ihnen Ihre Zukunft bedeutet und gestalten Sie sie. Die Zukunft birgt unendlich viele unglaubliche Möglichkeiten.
21.12.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Weihnachten und der Jahreswechsel. Wahrhaft himmlische Zeiten, allerdings keine Zeiten der Ruhe, sondern Zeiten der hektischen Betriebsamkeit.
Und Zeit der Besinnung und Planung. Zeit der Rückblicke, der Analysen der Vergangenheit und der Projektionen in die Zukunft. Zeit der IST-SOLL Vergleiche, der Benchmarks und der Definition neuer Ziele, neuer Pläne und neuer Umsatzverläufe.
Mal eine rhetorische Frage: Welcher, in den letzten drei Jahren prognostizierte, sorgfältig in vielen Stunden detailliert geplante, langfristig strategische Umsatz-, Kosten-, Renditeverlauf ist bei Ihnen mit mehr als 75% Genauigkeit so eingetreten?
Wenn eine dieser Planungen gepasst hat: Mein ausdrücklicher und sehr ernst gemeinter Glückwunsch. Wenn Sie einen halben Tag Zeit haben, komme ich gerne vorbei, um zu verstehen, wie sie das gemacht haben!
Wenn nicht, wieviel Zeit und sonstige Ressourcen haben Sie in dieses Ergebnis investiert? War es ein lohnender Invest?
Der Blick in die Zukunft ist Zeitverschwendung
Die „strategische Planung“ ist ein Thema, dass anders, als in Zeiten in denn Geschäft sich als lineare und stetige Weiterentwicklung des bislang erlebten und erarbeiteten vorausberechnen ließ, heute, IMHO, reinste Zeitverschwendung geworden. Sie entbehrt in Zeiten komplexer, globaler, dynamischer Entwicklungen, Interaktionen und Kommunikation jeder „nur komplizierten“ und ausreichend trägen, absehbaren Grundlage.
Dabei ist weniger die strategische Komponente dieses Oxymorons das Problem. Strategien, um die große Zielsetzung in kleine absehbare Schritte herunterzubrechen und diese dann anzugehen, sind damals wie heute sinnvoll. Doch der Planungsprozess, der Blick über einen abseh- und vorbereitbaren Zeitraum von ein paar Monaten bis hin zu einem Jahr (je nach Branche und Struktur des Marktes), ist inzwischen tatsächlich obsolet geworden. Er entbehrt relevanter Grundlagen und steht schlimmstenfalls Entscheidungen im Weg, die ein sinnvolles Abrücken aufgrund neuer Erkenntnisse bedeuten könnten.
Der Blick in die Zukunft ist notwendig
Andererseits: natürlich ist es wichtig als Unternehmen in die Zukunft zu blicken. Wie sonst kann man die eigene Zukunftsfähigkeit sicherstellen. Wie sonst kann man von Ideen zu Produkten gelangen, neue Teilbereiche im Unternehmen aufbauen und andere zielführend verändern.
Die Zukunftsfähigkeit sicherzustellen ist weiterhin eine der vornehmsten und vor allem auch wichtigsten Aufgaben von Führung und Management, gerade in so komplexen, dynamischen, kontinuierlichen, agilen, digitalen Transformationszeiten wie heute.
Was also kann man tun, um einerseits den Stakeholdern wie Investoren, Mitarbeitern, Kunden und Partnern Zukunfts-„Sicherheit“ zu geben und andererseits Flexibilität zu bewahren und damit „agil“ Anpassungsfähig zu bleiben? Wie kann man die Vorbereitungen auf einen absehbaren Zeitraum optimieren und zugleich Offenheit für das bewahren, was so sicher wie das Amen beim Weihnachtsgottesdienst, an unplanbarem Neuem, teils zuvor undenkbarem auf das Unternehmen zukommt?
„Strategierevision ist jetzt immer.“
Den Blick in die Zukunft richtungsweisend gestalten
Die Antwort ist, Sie ahnen es, komplex und lang und in der Kurzfassung schnell gesagt: „Es gibt ihn nicht (mehr), den planbaren Weg durch die Ungewissheit.“
Die komplexe und lange Antwort kann – als Versuch in einer Zeit multidimensionaler Lösungsräume einen einzelnen Ansatz als „geeignet“ zu beschreiben – wie folgt lauten:
„Es geht darum, die strategische Zielrichtung zu identifizieren, die auf der Basis der aktuellen Erkenntnisse am geeignetsten erscheint, um auf eine mögliche Umsetzung der Vision des Unternehmens hinzuführen.“
Dazu sollten Sie auf breite Unterstützung bauen und die Strategie (ja, die gibt es bei all dem noch immer(!)) auf eine breite Basis stellen. Klären Sie zum Beispiel, welche Ressourcen Sie dabei unterstützen, wie weit „purpose & meaning“ Ihrer Mitarbeiter und Partner dazu passen und wie Sie mit kommunikativer Breite weitere Informationsquellen nutzen können.
Geben Sie dem Unbekannten, dem unplanbaren Neuen, den Trends und Innovationen Raum!
Vier Grundfertigkeiten
Bevor Sie mit den genannten Punkten anfangen können, sollten Sie ein paar Grundfertigkeiten im Unternehmen aufbauen:
- Stichwort: „Kompetenzwissen„: Sie sollten die vorhandenen Fähigkeiten, Potenziale, Erfahrungen und das vorhandene Wissen bewusst erkannt und aktiviert haben.
- Stichwort: „dynamische Fähigkeiten„: Sie sollten die Fähigkeit entwickeln sich proaktiv den Veränderungen äußerer Rahmenbedingungen anzupassen (soweit notwendig und nicht beeinflussbar).
- Stichwort „Reflexionsbereitschaft„: Sie sollten die Fähigkeit besitzen neue „strategische“ Optionen schnell zu erfassen, zu analysieren und zu reflektieren.
- Stichwort „Entscheidungsbewusstheit„: Sie sollten die Fähigkeit aufbauen rasch zu entscheiden und dabei die Entscheidungen (immer wieder) bewusst zu reflektieren und zu hinterfragen OHNE sie damit zu torpedieren oder die Umsetzung zu blockieren.
Beim ersten Punkt geht es darum sich der vorhandenen die Makro- und Mikrokompetenzen bewusst zu werden. Oft steckt im Unternehmen, in den Menschen und Akteuren mehr, als die Stellenbeschreibung und Aufgabenzuordnung erkennen lässt.
Beim zweiten Punkt geht ganz konkret darum, Trends frühzeitig zu identifizieren, zu erkennen was hilft, schadet oder für das eigene Unternehmen dauerhaft irrelevant ist. Es geht aber auch darum ggf. mit einem begrenzten und bewussten Ressourceneinsatz Dinge zu verfolgen und auszuprobieren, die Relevanz gewinnen könnten. Dabei darf es nicht zu sehr blockieren, wenn diese Dinge Angst machen, das tun Sie immer, wenn sie Unsicherheit oder Instabilität der bestehenden Verhältnisse bedeuten. Im Gegenteil, dieses (niedrige) Angstniveau kann helfen, den notwendigen Mut und die Neugier zu entwickeln, um die neuen Themen mit offenen Augen und (von) jenseits des eigenen Tellerrands zu betrachten.
Wie Roger L. Martin es beschreibt: „Eine gute Strategie findet immer jenseits der Komfortzone statt.“ oder anders gesagt: „Jede Strategie ist eine Wette.“
Der dritte Punkt betrifft die offenen Augen und die bewusste Öffnung für neue, von der vereinbaren Zielrichtung abweichende Chancen. Kein Fluss fließt in gerade Linie von seiner Quelle ins Meer. Keine Straße führt auf direktestem Weg von A nach B und auch Flugzeuge fliegen zwischen zwei Flughäfen selten entlang der Luftlinie. Wie jeder Weg wird auch Ihr weg in Richtung Vision, mäandrieren, Schleifen drehen und sich als länger als gedacht erweisen.
Der vierte Punkt stellt viele Managementteams vor größere Herausforderungen. Nicht, weil sie alleine und auf sich gestellt nicht schnell genug entscheiden könnten, sondern weil sie bei Entscheidungen nicht mehr allein sein sollten. Die umfassende Betrachtung von Trends, und neuen Optionen bedingt, dass sich mehr Menschen, als nur ein strategisches Kernteam, mit den Dingen befassen. Es bedeutet auch sich (zusätzliche) Kompetenz ins Unternehmen zu holen, die sich bereits intensiv mit diesen Trends befasst hat – alles andere verzögert nur die Entscheidung.
Die Entscheidung regelmäßig zu hinterfragen und zu reflektieren – zumindest solange wie sie sich nicht als 100%ig zutreffend oder als 100%iger Irrtum herausgestellt hat – ist ungewohnt und erfordert oft ein Umdenken.
Irrtümer sind Chancen
Wer Irrtümer in diesem Sinn als Chancen versteht, dem gelingt es eine intelligente Lernkultur zu implementieren. Irrtümer als Lehr- und Lernmaterial zu verstehen statt sie als Fehler zu verdammen schafft Bereitschaft zum leichteren lernen.
Allerdings muss ein Unternehmen dann auch dafür sorgen, dass diese Irrtümer erkannt werden können. Notwendig ist, die im Vorfeld einer Entscheidung getroffenen Annahmen, die Hinter- und Beweggründe explizit, offen, klar, transparent und verständlich für die Beteiligten zur Verfügung zu stellen. Welchen Grad an Transparenz sie dabei den internen und externen Beteiligten zugestehen, sollte dabei nicht nur unter dem Aspekt der (notwendigen) Geheimhaltung bedacht werden. Die Transparenz drückt auch auch Vertrauen aus und bringt im Gegenzug maximale Partizipation und maximales „Commitment“. Hier gilt es bewusst abzuwägen und vielleicht auch mal mehr zu wagen.
Ohne diese Offenheit wird es nicht gelingen Korrekturen zur „richtigen“ Zeit vorzunehmen und Sie lernen weniger und begehen dann echte Fehler.
Souding Boards
Es gibt viele Möglichkeiten, die Wissensbasis des Unternehmens in diesem Sinn zu erweitern. Eine ist, ein „Sounding Board“ zu gründen, d.h. Gruppen zusammenzubringen, die sich im Sinne der Vision und mit Fokus auf das Unternehmen über solche Entwicklungen austauschen. Entweder regelmäßig bei persönlichen Treffen oder ständig auf einer Onlineplattform und unterstützt durch persönliche Begegnungen.
Diese Sounding Boards können zugleich als Gradmesser für das bereits erreichte Interesse am Unternehmen dienen – im internen wie im externen Bezug. Wenn sie interessierten Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern der Zugang auf freiwilligen Basis einräumen, erfahren Sie schnell, wie anschlussfähig Ihre Ideen und wie akzeptiert Ihre Führungskultur (bereits) ist.
Wenn Sie zusätzlich Trend- und Zukunftsforscher einladen, Vor- und Querdenker dazu zu bitten und es gelingt all diese Informationen im und für das Unternehmen zu erden, sie einfließen zu lassen, schaffen Sie einen Entwicklungspool, der die Organisation wie auch die Individuen erfolgfördernd, persönlich und gemeinsam wachsen lässt.
Nebenbei: Auch, wenn dies eher nach einer Aufgabe für Konzerne klingt, auch KMU können dies – wahrscheinlich sogar erfolgreicher – insbesondere z.B. im regionalen Verbund.
Diese Soundings Boards sind zudem eine hervorragende Gelegenheit für Personalbereiche, sich mit neuen wichtigen Aufgaben zu profilieren und eine bedeutsame Rolle zu verschaffen. Eine der kommenden, wichtigen Aufgaben ist es als interner und externer Vernetzer, Menschen und Ideen im Sinne der Vision zusammenzubringen. Keine andere Organisationseinheit ist dafür besser geeignet.
Strategy builds culture
Unternehmen, die vier genannten Grundfertigkeiten aufbauen, tun damit (un)bewusst noch etwas anderes. Sie verändern ihr Managementdesign und damit die Fähigkeiten das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Durch den verstärkten Einbezug anderer Meinungen und Impulse verankern und verbreitern sie grundlegenden dynamische Fähigkeiten – eine der wichtigsten strategischen Kernkompetenzen der Zukunft.
Damit entsteht eine neue Arbeitskultur – eine weitere dringende Notwendigkeit z.B. in vielen KMU, um die Digitalisierung zu meistern, wie eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung aufgezeigt hat.
Und, dieses Vorgehen hat noch einen weiteren Vorteil: Es bedingt den Auf- und Ausbau weiterer Partnerschaften und Vernetzung mit Geschäftspartnern und anders denkenden, die als Zugangskanäle für Erkenntnisse, Ideen und zum Teil zukünftig auch Mitarbeiter mit gestalten können. Sie schaffen (semi)permeable Unternehmensgrenzen statt strikter Abschottung. Etwas, dass zeitgemäß agierende Unternehmen noch stärker macht.
Strategie so anzugehen, sie sowohl bezüglich des einbezogenen Wissens, als auch in Bezug auf die mögliche Ausgestaltung auf eine breite Grundlage zu stellen, ist eine der wichtigsten langfristig (verbleibenden) Führungsaufgaben. Strategie als eines der gemeinsam genutzten Werkzeuge, um auf die Veränderungen des Umfeldes zu reagieren und proaktiv Zukunft zu gestalten und sie in dieser Form im Unternehmen zu verankern, kann und muss, Stand heute, vom Top-Management ausgehen. Dieses stellt damit nicht nur das Unternehmen besser für die Zukunft auf und auf sie sein, es gibt damit auch die notwendigen Impulse zum Aufbau einer Basis für erfolgreichere Zusammenarbeit.
Und, dieses Vorgehen hat noch einen weiteren Vorteil: Es bedingt den Auf- und Ausbau weiterer Partnerschaften und Vernetzung mit Geschäftspartnern und anders denkenden, die als Zugangskanäle für Erkenntnisse, Ideen und zum Teil zukünftig auch Mitarbeiter mit gestalten können. Sie schaffen (semi)permeable Unternehmensgrenzen statt strikter Abschottung. Etwas, dass zeitgemäß agierende Unternehmen noch stärker macht.
Strategie so anzugehen, sie sowohl bezüglich des einbezogenen Wissens, als auch in Bezug auf die mögliche Ausgestaltung auf eine breite Grundlage zu stellen, ist eine der wichtigsten langfristig (verbleibenden) Führungsaufgaben. Strategie als eines der gemeinsam genutzten Werkzeuge, um auf die Veränderungen des Umfeldes zu reagieren und proaktiv Zukunft zu gestalten und sie in dieser Form im Unternehmen zu verankern, kann und muss, Stand heute, vom Top-Management ausgehen. Dieses stellt damit nicht nur das Unternehmen besser für die Zukunft auf und auf sie sein, es gibt damit auch die notwendigen Impulse zum Aufbau einer Basis für erfolgreichere Zusammenarbeit.
14.12.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit |
Und schon wieder, plötzlich und unverhofft, ist Weihnachten. Die Zeit der Einkehr und Besinnung. Ja, wirklich, so hat man das früher bezeichnet, als es noch nicht die große Zeit des hektischen Jahresendgeschäfts, der multimedialen Weihnachtsgrüße usw. war, die wir heute rund um das (h)eilge Fest wahrnehmen, jenseits jeder Ruhe und Entspannung.
Und mit Weihnachten nähert sich auch das neue Jahr mit großen Schritten. Der regelmäßige Neuanfang, den wir so gern mit den so schnell wieder verworfenen guten Vorsätzen beginnen. Guten Vorsätzen, die, wie Strategien mit einem enorm kurzen ROI, uns schnell ernüchtern, weil wir erkennen, dass sie überfordern oder wir die erhofften Ziele doch nicht erreichen werden.
Und noch etwas steht (uns) bevor: die Zeit der Zwangspause „zwischen den Jahren“, die sogar Top-Managern Raum gibt, zum Beispiel über sich, die Zielrichtung ihrer Tätigkeiten und Rollen im nächsten Jahr und die veränderten Rahmenbedingungen ihrer Arbeit nachzudenken. Es ist die Pause, in der sich theoretisch die Gelegenheit ergibt, dem Puzzle des „Big Picture“ neue Steine hinzuzufügen und es weiter zu vervollständigen.
Puzzeln wir zu wenig?
Blickt man in die Medien, so kann man den Eindruck gewinnen, dass „wir Deutschen“ dieses puzzeln in den letzten Jahren vernachlässigt haben. Es scheint als hätten wir ein anderes Bild im Kopf gehabt, und versäumt, die Teile zusammenzusetzen. Es war wohl ein Puzzle aus vergangenen, glorreichen Tagen, aus den Zeiten der großen, generalistischen Dichter, Denker und Ingenieure.
Wenngleich viele Konzerne aktuell einen „jump start“ hinlegen, sich von innen heraus neu aufstellen und ihren Mitarbeitern zuvor ungeahnte Freiheiten geben (wie Daimler, Bosch, die Telekom und einige andere), lassen sich viele andere, (leider auch) oft im Mittelstand, weiterhin von der guten Situation im „Jetzt“ bremsen, wie eine Studie der Bertelsmann Stiftung mit Fokus auf die Digitalisierung belegt.
Das Schlagwort: „Digitalisierung“ (und zwei weitere)
Die Digitalisierung ist dabei nur ein Element, „nur“ eines der Schlagworte die wachrütteln (müssen). Sie (er)fordert sich endlich mit Dingen wie Blockchain, Internet of Things, Augmented und Virtual Reality, Bots oder den vielen, vielen anderen, vermeintlich einfacheren Themen ernsthaft zu befassen. Technologien, die in der Masse schon seit Jahren verfügbar sind und die jetzt mehr und mehr ihre Marktreife erlangen. Technologien, für die dennoch schon jetzt viele Unternehmen zu spät unterwegs sind, weil sie sie in der Vergangenheit ausgeblendet hatten.
Doch selbst, wenn Unternehmen bereits lange auf dem Weg sind, gilt es stetig weiterzugehen und sich insgesamt neu aufzustellen. Digitale Geschäftsmodelle, so man sie denn findet und aufbauen kann, verändern nicht nur die Produktpalette oder singuläre Abläufe. Sie greifen tief in die Betriebs- und Managementlogiken ein. Sie verändern zwangsläufig und in großem Maße, wie miteinander Ergebnisse erzielt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Zusammenarbeit insgesamt geregelt wird.
Doch das Ausblenden betrifft nicht allein technologische Trends. Das verschlafen anderer, weniger technischer Bereiche, wird ebenso tiefgreifende Folgen für eine Vielzahl von Unternehmen haben. Allen voran sind es die Themen „Agilität“ und „Nachhaltigkeit“ die besondere Beachtung (er)fordern.
Agil muss heute werden, wer mit der Komplexität und Dynamik, die vielfach das Geschäft bestimmt, aktiv statt reaktiv umgehen möchte. Agil ist, wer in der Lage ist, sich neuen Entwicklungen bedarfsgerecht anzupassen. Fast immer müssen dazu in Tiefe Strukturen und Abläufe auf eine neue Basis gestellt werden.
Nachhaltig(er) muss agieren, wer langfristig (oft lukrative) Kunden an sich binden will, die mit einem Blick auf die eigene Zukunft zunehmend Unternehmen und Produkte auswählen, die sich ökologisch und sozial für ein „besseres“ Zusammenleben und den Erhalt eines lebensbefähigenden Planeten einsetzen. Im Gegenzug entwickeln solche Kunden ein hohes Maß an Loyalität und Markenbindung.
Das Bewusstsein für die immer spürbareren Auswirkungen des Klimawandels wächst und mit ihm die Ansprüche und Anforderungen der Kunden an das ökologische Gewissen von Unternehmen. Genauso wachsen die Anforderung in Bezug auf deren soziale Nachhaltigkeit, das soziale Engagement oder Investitionen in (Weiter)Bildung zum Wohle aller. Gemeinsam sorgt dies für eine Steigerung von Komplexität, Dynamik und damit für eine wachsende Notwendigkeit die Digitalisierung zu verstärken was wiederum….
Ein neuer Kreislauf tut sich auf
Die Digitalisierung, der Drang zu mehr Agilität und der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit sind drei Ausprägungen derselben Entwicklung die sich gegenseitig stark bedingen und beeinflussen.
und
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Die Digitalisierung, der Drang zu mehr Agilität und der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit bedingen für ALLE Unternehmen einen Wandel im Kern der Organisationen: den Wandel der Kultur der Zusammenarbeit.[/clickandtweet]
Um als Unternehmen eines dieser drei Themen angehen zu können und damit den Kreislauf der Entwicklungen zu starten, um etwa neue Geschäftsmodelle zu etablieren, bedarf es also mehr als nur technischer oder agiler oder Nachhaltigkeitsexpertise. Es bedarf des Gesamtverständnisses für das Gesamtbild, und, drin enthalten, den Willen und die Fähigkeit zum Beispiel so „banaler“ Dinge wie das (eigene) Führungsverständnisses und die eigene Haltung und das Verhalten zu reflektieren. Im Gesamten Unternehmen, bei allen! Wie wenig „banal“ dies ist, ist sicherlich jedem bewusst, der schonmal gute Vorsätze für das neue Jahr gefasst hatte.
Das Big Picture vor Augen
Dieser erste Blick auf das „Big Picture“ macht klar, dass jede Arbeit an Themen wie Digitalisierung, Innovation, schnelleren Entscheidungen, Informationstransparenz, etc. gleichzeitig immer auch Arbeit am Fundament der Zusammenarbeit benötigt. Immer geht es, unter anderem, um die Wahr-Nehmung von Vertrauen, systemischer Verbundenheit, Vernetzung, um Entscheidungs- und Verantwortungsräume und vor allem oft auch um den Ausbruch aus alten „Mindsets“. Das derzeit in Deutschland so populäre Konzept des „Working out Loud„, das dem Wunsch der Vordenker und Vorkämpfer entspringt sich stärker zu vernetzen und intensiver Erfahrungen auszutauschen, setzt, als ein Beispiel für eine mögliche Umsetzung, hier an.
Es ist ein Beispiel wie in kleinen Gruppen, bottom-up Veränderung vorangetrieben wird. Manchmal mit Zustimmung der Geschäftsführung, manchmal ohne und manchmal gegen deren ausdrücklichen Wunsch – aus reiner Not. (Befassen Sie sich dazu einmal mit dem Haufe Quadranten und der Situation der Schattenorganisationen.)
Alle Macht geht vom Menschenbild aus
Der anderer Weg zu einem Umdenken innerhalb der Organisation startet mit einer Reflexion des bestehenden Menschenbildes. Die Frage nach dem bestehenden Menschenbild, dem gegenseitigen Verständnis, ist dabei eine, die nur wenige direkt beantworten können. Zu tief ist es in unser Verhalten eingewoben, zu unbewusst agieren wir hier. Ist hier mehr Klarheit über die unbewussten Folgen von veralteten Menschenbildern geschaffen kann man in einem zweiten Schritt beginnen die Wertschöpfungs-, Wertbeitrags-und Wertschätzungsbeziehungen im Licht eines ggf. anderen und neu etablierten Menschenbildes zu betrachten.
Wobei – natürlich lohnt es verschiedene Maßnahmen zu kombinieren, denn „one-size-fits-all“ ist schon lange kein gangbarer Weg mehr. Dies anzunehmen wäre auch Ergebnis eines verschrobenen Menschenbilds.
Die Wirkung solcher Schritte auf die Grundlagen der Interaktion in den Unternehmen ist markant. Sie machen bewusst, wie die bestenfalls gemeinsam getragene Vision mit dem „Purpose“ und „Meaning“ des einzelnen zusammenhängt. Sie machen Entscheidungen einfacher, schneller, bewusster, nachhaltiger und damit klarer. Sie eröffnen Entwicklungs-, Verantwortungs- und Entscheidungsraum der zuvor nicht vorhanden war. Dies allein ist ein unglaublich wichtiges Element in einer immer mehrdeutigeren Welt, in der neue multidimensionale Lösungsräume die früheren eindeutigen Lösungspunkte längst abgelöst haben und in der richtungsweisende Entscheidungen daher einen enorm hohen Stellenwert besitzen.
Dies sorgt nach innen, wie nach außen für eine höhere Glaubwürdigkeit, die gemeinsame innere Klarheit strahlt als natürliches (Employer) Brandig wiederum zurück nach außen. Ein perpetuum mobile besserer Zusammenarbeit und wachsender Zufriedenheit bis zur Begeisterung.
Last but not least: Solche Schritte ermöglichen es neue Denk- und Handlungsrahmen aufzuspannen und erlauben den Ausbruch aus alten Gewohnheiten und Mustern, auch, um so den lange angesammelten Ballast abzuwerfen.
Eine irre Investition?
Nach den Jahrzehnten in denen Effizienz, Kostensenkung etc. im Fokus standen, in denen aus dem Bestand rausgeholt wurde, was möglich war, erscheint die Investition in diese nicht direkt fass- und planbaren Konzepte wie irre. Nachdem so lange mit großer Akribie gespart wurde, erscheint schon alleine die Idee das Geld in so unsichere Entwicklungen, in „irgendwas mit Menschen“ zu stecken wie Hohn. Und doch ist dies die wohl notwendigste und sinnvollste Investition in eine sicherere Zukunft in diesen eben doch instabilen Zeiten.
Lag der Anteil der ungenutzten Potenziale bislang bei ca. 30%, so wird ein Verharren in altem Handeln und Denken, ein Festhalten an alten Managementstrukturen diesen Anteil weiter erhöhen, etwa weil die psychischen Belastungen der Mitarbeiter damit weiter zunehmen, die internen Reibungsverluste sich potenzieren und, mit Blick auf die Nachhaltigkeit, zunehmend Kunden zu anderen Anbietern wechseln werden. Wer nachhaltige Wirksamkeit erreichen und damit zugleich eine stabile Basis für einen Wandel in Richtung Digitalisierung und Agilität aufbauen möchte, der kommt nicht umhin, auch in diese Entwicklung zu investieren. Der muss seine Mitarbeiter und vielleicht auch seine regionales und soziales Umfeld dabei unterstützen, fehlende Kompetenzen zu entwickeln, die Vernetzung zu verbessern, der muss insbesondere die eigenen (Management)Strukturen unter die Lupe nehmen und anpassen und vieles andere mehr.
Wenn sich diese, zur Zeit noch verlorenen Potenziale damit nur zu einem Viertel heben lassen, dann sollte sich eine solche Investition durchaus lohnen.
Mein Fazit und Rat
Die drei Themen Digitalisierung, Agilität und Nachhaltigkeit sind die zwei Seiten plus der Rand derselben Medaille. Sie dürfen nicht voneinander getrennt betrachtet werden. Im Kern wirken alle unmittelbar auf die Art, wie Zusammenarbeit funktioniert. Dies erfordert, bei aller zusätzlichen Belastung, die eine solches Vorgehen mit Blick auf das „Big Picture“ bedeutet, zugleich die Geschäftsmodelle UND das Managementdesign zu reflektieren und anzupassen. Wer hier zu kurz greift, lädt sich, den Mitarbeitern und dem Unternehmen mittelfristig deutlich höhere Belastungen auf.
Wer sich auf den Weg begibt, sollte in diesem Bewusstsein starten und schrittweise beginnen die Kultur, das Menschenbild, die Glaubenssätze sowie die Betriebs- & Managementlogiken zu durch- und überdenken.
Dieses Verständnis für den gemeinsamen Angang von Transformationen erzeugt eine solide Basis für zukünftige Entwicklungen, nachhaltig und langfristig!
Auch wenn manche sagen, wir stünden am Anfang der zweiten Hälfte der Digitalisierung, so glaube ich dass das Spiel noch gar nicht begonnen hat. Wir sollten die kurze, kostbare Zeit nutzen, noch einmal das Zusammenwirken des Kaders, des Trainer- und Betreuerstabs inklusive aller Regeln und Rahmenbedingungen in Ruhe zu betrachten und zu optimieren. Dann erst kann man mit guten Aussichten ins Spiel gehen.
Zwischen den Jahren ist sicher ein wenig Zeit, um damit zu starten.
12.12.17 | Allgemein, Blog, Zusammenarbeit |
Dieser Text ist anders als meine üblichen Beiträge. Er ist ein Dank und ein Appell zugleich. Ein Dank dafür als einer der LinkedIn Top Voices ausgezeichnet worden zu sein und es ist ein Appell den Worten immer öfter auch Inspiration und Taten folgen zu lassen.
Kennen Sie Bodo Wartke? Dieser Klavierkabarettist hat ein Lied geschrieben, dass er mit „Warum nich?“ betitelt hat. Darin geht es um Mut, eine Romanze …. und verzagen.
Das, d.h. der Titel, nicht der Inhalt, war einer der ersten Gedanken, die mir durch den Kopf gingen, als ich von meiner Nominierung für die LinkedIn Top Voices erfuhr.
Ändern Worte die Welt?
Es ist erst ein paar Wochen her, als ich genau diese Frage in einer kleinen facebook Diskussion thematisiert habe, denn am Ende sind es, so glaube ich weiterhin mehr die Taten, die, im positiven, wie im negativen die Welt verändern. Und doch sind es die Worte und die Bilder, die davon berichten. Es sind ganz oft zuerst die Nachrichten, die wir erhalten, die Informationen auf deren Basis wir uns ein Meinungsbild machen, die unsere Wahrnehmung und irgendwann auch unsere Einstellung zu Dingen verändern.
Weil ich mit meinen Taten nur meine Kunden erreichen (ich bin schließlich kein hauptamtlicher Autor oder Journalist, sondern in diesem Bezug nur „aktiver Laie“ und gut vernetzte one-man-show), ich aber überzeugt bin, dass es lohnt auch andere zu interessieren und vielleicht sogar zu inspirieren, darum schreibe ich über das, was mich bewegt und beschäftigt.
Ändert Ideen die Welt?
Das folgende Zitat kennen Sie sicherlich:
„Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden Worte.
Achte auf Deine Worte, denn sie werden Handlungen.
Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden Gewohnheiten.
Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter.
Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal.“
Es ist ein Zitat aus dem Talmud – und damit aus einer der ältesten Überlieferungen der Menschheit.
Dieses Zitat ist (für mich) zentraler Ausdruck der Wahrnehmung, dass Ideen, die ihren Weg in die Öffentlichkeit finden, tatsächlich die Welt verändern – manchmal nur im kleinen, im Charakter und dem persönlichen Schicksal, aber manchmal eben auch im größeren oder auch ganz großen Zusammenhang.
Wie viele Gedanken liegen wohl der Welt zugrunde, die wir heute kennen? Von unserem Selbstverständnis, über unsere Gesellschaft und die Technologien, die wir nutzen, bis hin zu der Art, wie wir miteinander und zusammen arbeiten – alles hat in der grauen Masse zwischen unseren Ohren seinen Anfang begonnen. All diese Gedanken sind dabei einen großen Teil des Wegs gegangen, der der Talmud beschreibt. Sie sind mindestens alle Handlungen geworden, Taten, die nach außen getragen haben. Und sie waren am Anfang „nur“ die Gedanken eines einzelnen um dann zunehmend zu dem gemeinsamen Denken zu werden.
Ändern Impulse die Welt?
Die Zeit heute zeigt mehr denn je, dass es darauf ankommt, dass die Worte (geschrieben, im Audio, im Video oder Live) den Weg vom einen zum anderen finden und jeweils an die Gedankenwelt anknüpfen können. Nur so entsteht Neues, neue Ideen, neue Impulse und aber am Ende auch (im Idealfall: kontinuierliche) Veränderung. Veränderung, die es uns ermöglicht wieder Neues zu entdecken, zu denken und zu tun.
Und darum: Ja klar verändern Worte die Welt (auch). Sie sind der Anfang von Kommunikation, von Austausch und von gemeinsamem Lernen. Sie sind ein ganz zentrales Element, wenn es darum geht uns alle voran zu bringen, uns unsere Leben zu erleichtern und Lebenszeit wertvoller zu gestalten.
Ändert Zusammenarbeit die Welt?
Ich habe Zusammenarbeit als etwas kennengelernt, dass in unglaublichem Maß motivieren kann und so viel Energie gibt, dass man gerne (im Wortsinn) tagelang durcharbeitet. Genauso habe (Zusammen?)arbeit als etwas kennengelernt, dass demotiviert und Energie raubt. Meist waren diese negativen Erfahrungen den Strukturen und/oder einzelnen Führungskräften geschuldet.
Beides sind Erfahrungen mit denen ich nicht alleine stehe und zugleich sind die negativen solche, von denen wir damit auch wissen, dass sie im Grunde nicht notwendig sind, dass es auch anders geht. Das ich damit nicht alleine stehe, zeigen mit die vielen Unternehmen (und Kollegen) denen es gelingt die positive Energie zum Fliessen zu bringen und damit große Erfolge feiern – für jeden individuell, wie auch gemeinsam und nicht zuletzt finanziell.
Ändern Worte die Welt?
Und hier beginnt mein Dilemma. Ich bin keine „Evangelist“ und niemand, der als Prediger durch die Lande zieht. Das liegt mit einfach nicht. Ich möchte niemanden bekehren, der nicht auf dem Weg der Erkenntnis erste Kontakte mit einem leichteren, einfacheren, schöneren, gesünderen gemeinsam- und zusammen-arbeiten hatte. Aber ich möchte meine Erfahrungen, meine Erkenntnisse, mein Wissen im besten „Working out Loud“-Stil teilen, mich austauschen und so jeden gerne unterstützen, der mehr erfahren möchte. Dies ist der Grund warum ich neben der Arbeit als Berater und Arbeits-Weg-Weiser mit Worten versuche Impulse und Ideen zu verbreiten.
Warum(?) nich?!
Manchmal lese ich als Reaktion auf meine Artikel Dinge wie: „Warum schreiben Sie solche Banalitäten, das ist doch alles ganz einfach.“ Und, es stimmt. Im Grunde brauchen wir „nur“ „gesunden“ Menschenverstand und „gesundes“ Menschengefühl. Doch ich stelle, auch an mir und im Grunde bei jeden fest, dass es nicht klar ist, was „gesund“ ist. Den meisten ist so viel IQ und EQ gegeben, dass sie als soziale Wesen in dieser Welt hervorragend interagieren können. Doch unsere Sozialisation, beginnend mit Kindergarten und Schule, hat uns zu etwas gemacht, was, solange es nicht bewusst ist, kaum auffällt und sobald es bewusst ist, zugleich er- und abschreckt: Wir sind zu Industriefutter erzogen! Wir sind getaktet wie Maschinen und trennen Denken und einzelne Blöcke, statt die Dinge in ihren systemischen Zusammenhängen zu verstehen.
Uns stehen zu viele lange gewachsene, stark verinnerlichte Strukturen und Glaubenssätze im Weg, um schnell und einfach aus diesem Konstrukt aufzustehen und es abzuschütteln.
Wir sind Gefangene unserer selbst und der Gesellschaft. Wir sind Gefangene unserer Ohnmachtsempfindung und des wachsenden Mangels an gefühlter, weil immer schwerer erkennbarer, Selbstwirksamkeit.
Insbesondere in Unternehmen ist es enorm schwer sich, ohne Impulse von außen den dem bremsenden Ballast zu befreien. Aus dem Alten auszubrechen ist nicht leicht, wenn die Umwelt in der man lebt aus mehr als niemandem besteht.
Und darum ist auch die Liste der Themen und Werte, die man sich anschauen muss, um zu einer einfacheren und erfolgreicheren Zusammenarbeit zu gelangen immer wieder anders und zugleich lang. Sie besteht aus Elementen wie (Selbst)Vertrauen, Offenheit (auch für den Zufall und das Ungeplante), Verbundenheit, Respekt, Toleranz, Transparenz, Vernetzung, Verbindlichkeit, (Selbst)Reflexion (und dem Willen sich selbst und die gesamte Organisation immer mal wieder im Spiegel zu betrachten), Bewusstheit (auch für den eigenen und gemeinsamen „Purpose“ und „Meaning“, Mut & Neugier (und damit der Überwindung von Ängst und dem Verlasen der Komfortzone) und für das gleichzeitige persönliche Empfinden von Sicherheit und Stabilität. Ein wahrlich individuell wie organisational umfassender und komplexer Mix.
Warum jetzt?
Bei all dem was an Themen jetzt zu bearbeiten ist und lohnt stellen sich viele kluge Unternehmenslenker die Frage: Warum jetzt? Warum in einer Zeit, die ohnehin dynamisch und komplex bis zum Umfallen ist? Warum soll ich meine Mitarbeiter und mich zusätzlich damit belasten?
Nun – ich glaube wir sind zwar noch weit davon entfernt, dass ein energiegeladenes, einfach & erfolgreiches Zusammenarbeiten in den Unternehmen Standard ist, aber ich weiß zugleich, dass wir uns dem nächsten „großen Ding“ einer noch agileren-digitaleren-„new“eren WorkWelt mit Riesenschritten nähern. Die allgegenwärtigen Smartphones waren vor 10 Jahren noch der „heiße Scheiß“. Und in 10 Jahren werden wir müde drüber lächeln. Wir werden „künstliche Intelligenzen“, Virtual und Augmented Reality ganz natürlich für uns nutzen. Wir werden auf dem Weg lernen und lernen müssen und wir werden zunehmend gemeinsame Lern-Erfahrungen machen müssen, um mit der weiter zunehmenden Dynamik und Komplexität klar zu kommen.
Das heißt auch: Klar können wir warten – aber das macht’s nicht besser, sondern nur schwieriger!
So – und all das ist mein Grund, warum ich schreibe, warum ich regelmäßig versuche Impulse zu setzen, warum ich manchmal drängle und mir die Hutschnur platzt – und warum ich mich nach der Nominierung, die ich schon als Ehrung empfunden habe, um so mehr freue tatsächlich als einer der Top Voices wahrgenommen zu werden.
Dank ändert die Welt – immer !!
Doch nach all dem „über mich“ ist dies hier ja auch ein Dank! Ein Dank an die Menschen die mich unterstützen und ermutigen, und die mit mir an diesen Themen arbeiten (wie die Kollegen der freiKopfler (Heiko und Christoph) oder das gesamte AgilityInsights Netzwerk mit Lukas Michel als zentralem Element), aber es sind noch viele, viele mehr, die wiederum mich mit Ihren Impulsen und Gedanken inspirieren weiter an mir und den Themen zu arbeiten. Fühlt euch einfach alle angesprochen! DANKE!
Der größte DANK gebührt allerdings meinen Lesern und Followern. Denn ohne Sie alle, den Zuspruch, die manchmal kritischen Kommentare aber auch die Likes, hätte ich mich nicht motiviert gefühlt mich hier in diesem Maß einzubringen. Ihr Feedback ist mein Lohn und Ansporn.
Zum Dank gehört mein ganz herzlicher Glückwunsch an die anderen im doppelten Sinn „ausgezeichneten“, die genauso mit ihren Ideen, Gedanken und eben Worten dazu beitragen, dass wir alle immer mehr erfahren. Wobei ich einen besonders erwähnen möchte: Glückwunsch & Dank Dir lieber Winfried, denn ohne Dich und Dein Netzwerk hätten meine Beiträge nicht den Weg hierhier gefunden.
Wer mich auch auf andern Social Media Kanälen erleben und lesen möchte, den lade ich herzlich ein Twitter und facebook zu nutzen oder direkt auf meine website zu gehen, mit mir Kontakt aufzunehmen und/oder meinen Newsletter zu abonnieren.
Ein zweites Lied von Bodo Wartke ist in diesem Zusammenhang vielleicht auch noch interessant, insbesondere, wenn sie sich auf den Weg in Richtung einfach erfolgreicherer Zusammenarbeit machen möchten (oder auch nur, um den Kontakt mit mir aufzunehmen): Ich trau mich (nicht)! Starten Sie einfach, bevor Sie am Ende des Liedes….. 😉
07.12.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Es ist manchmal erschreckend, welche Ergebnisse zu finden sind, wenn die Kollegen der großen Beratungen Zeit finden, in Ihren Datenbanken zu stöbern.
Ende letzter Woche habe ich in einen Podcast von McKinsey reingehört. Thema: „What every leader needs to know about organizational management.“ Das war beruhigend, aber es war vor allem auch ernüchternd!
Beruhigend (wenn auch nicht neu) war, dass auch „die großen“ meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen. Beruhigend war auch, dass sie im Allgemeinen keine besseren Lösungen haben – und im Speziellen hängt es ohnehin von der jeweiligen Konstellation, der Chemie zwischen Berater und Kunden ab… soweit so gut.
Ernüchternd (wenn auch nicht neu) war, dass auch „die großen“ meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen….
Der Vorteil, den eine Beratung die seit 1926 im Markt ist nutzen kann, ist der Umfang der vorhandenen Datenbasis. Das bei einem solchen „data mining“ zutage getretene dramatische Element ist, dass sich in dieser langen Zeit so unglaublich wenig getan hat.
„10 zeitlose Wahrheiten“ in Buchform
Die Autoren Mary Meaney und Scott Kelle des im Podcast thematisierten Buches haben „10 zeitlose Wahrheiten“ in Bezug auf Führungsthemen in Organisationen identifiziert und in drei Themenbereichen kategorisiert:
- Talente und Teams
- Entscheidungsfindung
- Kultur und Wandel
Im ersten Teil geht es darum, die „richtigen“ Talente zu finden, fördern und die Teams so zusammenzusetzen und ihnen Rahmenbedingungen zu ermöglichen, dass ergebnisorientierte und zugleich gute Zusammenarbeit ermöglicht wird. („1. How do I attract and retain the right talent? 2. How do I develop the talent we need to win?3. How do I manage performance to unlock our full potential? 4. How do I create a high-performing leadership team?„)
Im zweiten geht es um die Rahmenbedingungen für gute und zeitgemäß schnelle Entscheidungen („5. How do I improve the quality and speed of decision-making? 6. How do I reorganize to capture maximum value quickly? 7. How do I reduce overhead costs sustainably?„) und im dritten darum, wie die Basis für eine Kultur geschaffen werden kann, die intern wie extern als Attraktor für das Unternehmen wirkt und den heutzutage notwendigen kontinuierlichen Entwicklungsprozesse bestmöglich unterstützt – auf der organisationalen, wie auf der individuellen Ebene („8. How do I make culture a competitive advantage? 9. How do I lead organization-wide transformational change? 10. How do I successfully transition into a new leadership role?„).
Zeitloses Beharrungsvermögen
Was man daran erkennt ist tatsächlich echte, wahre, ungeschminkte Zeitlosigkeit – bzw. ein unglaubliches Beharrungsvermögen in alten Zuständen. Die Themen spiegeln die Herausforderungen, nach deren Lösungen Generationen von Führungskräften bereits gesucht haben. Und heute sind wir von den Lösungen genauso weit weg, wie schon immer und zugleich ihnen heute so nah wie nie zuvor.
Mein Eindruck, der sich beim Blick in das Buch „Leading Organizations: Ten Timeless Truths“, dass den Aufhänger für den Podcast lieferte, bestätigt. Wir scheitern noch immer an dem in der Industrialisierung richtigen, jetzt aber gefährlichen Glaubenssatz, der verbietet, die Fähigkeiten und das Wissen hierarchisch Untergeordneter als werthaltig und wertvoll zuzulassen. Ganz banal tun wir uns noch immer schwer damit, Zusammenarbeit mit gesundem Menschenverstand UND gesundem Menschengefühl anzugehen. Immer noch treibt uns die Angst zu unterliegen, blicken wir neidvoll und/oder mit Ablehnung auf andere. Noch immer lernen wir von klein auf, dass wir alleine für uns kämpfen müssen.
Eine neue Abhängigkeit
Doch zugleich verlangt das, was wir als technologische Entwicklungen in die Welt gebracht haben, einen anderen Ansatz. Wir sind heute nicht mehr abhängig von dem Wissen von Führung. Wir haben diese Abhängigkeit gegen die Notwendigkeit eingetauscht gemeinsame gute Arbeit zu leisten. Niemand kann heute mehr im Elfenbeinturm sitzen und sich seine eigene Welt malen. Wir alle wollen, wenn wir können und den Raum dafür erhalten, als (reflektierte) Erwachsene sinnvoll gemeinsam mit anderen etwas Wichtiges, Sinnvolles, Großes, „Richtiges“ erreichen.
Ob wir dies „digital“ oder „agil“ tun ist dabei zunächst Nebensache. Manchmal müssen wir die Ansätze vermischen, manchmal separieren. Immer muss „die Führung“ sich allerdings klar werden, was sie will, dass Sie noch immer mit entscheidet, wohin die Reise guter (Zusammen)Arbeit geht. Wie viel Rahmen sie (frei)geben will. Wie sie sich selbst versteht.
Vorausschauende Führungen, die neuen „Colaborative Leader“ entlasten sich dabei, indem sie sich und anderen Raum geben, sich mit Menschenverstand und Menschengefühl, mit IQ, EQ und WeQ einzubringen. Andere wissen, dass sie den Weg bewusst gestalten müssen, um möglichst viele mitzunehmen, wieder andere schränken sich ein und die übrig gebliebenen, weniger offenen, werden (so meine Prognose) bald mit den Folgen leben müssen.
Die neue Wahrheit
Die zusätzliche „neue“ Wahrheit, die ich wahrnehme ist, dass es bei dem, was wir in Zukunft im Bezug auf Arbeit vor uns haben, immer mehr um immer weniger geht. Es geht um mehr Qualität und weniger Masse. Es geht darum gemeinsam optimale Ergebnisse zu erzielen, idealerweise in weniger Arbeitszeit. Es geht um mehr Top-Produkte und begeisterte Kunden und weniger Verschwendung von Ressourcen wie (Lebens)Zeit.
Um das zu erreichen, geht es um mehr Zufriedenheit und mehr Sinn und um weniger Stress und Belastung. Es geht um mehr besseres Arbeiten und nicht um bessere Mehrarbeit.
Damit schließt wieder der Kreis, denn auch hier geht es „ganz einfach“ um die Verbindung von IQ, EQ und WeQ.
Das Management, die Führung ist dabei der Motor, der die (Zahn)räder in Bewegung und zugleich den Rahmen setzt, im Positiven wie im Negativen. Bei allen Bottom-up Aktivitäten wie dem WOL, das enorme Auswirkungen auf den WeQ, das Gemein(schafts)verständnis hat, braucht es diesen Rahmen, um zukunftsgerichtet – und dann auch mehr miteinander – agieren zu können.
Die Kollegen von McKinsey haben dazu in den letzten Jahren den Organizational Health Check entwickelt – der natürlich auch Thema im Podcast ist. Ein Tool, dass stark an die Reflexionsinstrumente erinnert, die ich seit Jahren in meinem Portfolio habe und die seit 10 Jahren in über 150 Unternehmen weltweit hervorragende Einblicken liefern: Die Management- und Organisation- „Design Checks“ von AgilityInsigts.
Wenn Sie herausfinden wollen, wie die Chancen für die Nutzung von IQ, EQ und WeQ bei Ihnen stehen, können Sie also entweder die Kollegen von McKinsey bemühen, oder einfach auch bei mir oder meinen Verbundpartnern bei AgilityInsights anfragen. Denn nur Sie als Führungskraft entscheiden, wann und wie sie zu Ihren zeitlosen Wahrheiten langfristig erfolgreiche Antworten und die besten Lösungen für Ihre Organisation finden.
Meine Tipps
- Versuchen Sie den Kollegen und Mitarbeitern Raum für IQ, EQ und WeQ zu geben. Selbst wenn eines der Elemente mal weniger oder mal mehr vorhanden ist, in der Summe der Gemeinschaft ist meist alles ausreichend vorhanden. Und gehen Sie als Beispiel voran.
- Werfen Sie einen Blick in die Zukunft und versuchen in mehr Qualität bei gleichzeitig weniger Quantität zu denken. Wie können Sie Ihr Geschäft hochwertiger positionieren, um dem Massenanbietern eine Schritt voraus zu sein.
- Machen Sie sich bewusst, welchen Einfluss die Arbeitsstrukturen, Prozesse und eben auch die Führung hat. Betrachten Sie alle Elemente in ihrem Zusammenspiel und beseitigen Sie alle Hemmnisse für gute Zusammenarbeit.
Und der letzte Tipp ist nach diesem Artikel ohnehin klar. Wenn Sie Unterstützung suchen, dann nehmen Sie Kontakt zu mir oder einem meiner Verbundpartner auf. Sie an dieser Stelle optimal beraten können auch wir „ganz kleinen“ – vielleicht sogar besser und persönlicher.
Ich wünsche Ihnen einen entspannte und erfolgreiche Weg in die Zukunft Ihrer (Zusammen)Arbeit!
05.12.17 | Allgemein, Blog, Innovation |
Innovation, egal ob in kleinen Schritten oder dem großen Wurf ist in vielen Organisationen ein mühsames Geschäft. Angefangen mit Ideenwettbewerben, über etablierte und abgegrenzte Forschung- und Entwicklungsabteilungen bis zu unternehmensweiten „FedEx Days“ oder 20%-Time“, die Ansätze sind so vielfältig, wie die Unternehmen, die sie versuchen. Ebenso vielfältig sind die Konzepte, Bücher und Modelle um Innovation rund um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu strukturieren.
Size matters
Während es sich große Unternehmen immer mehr leisten klein Einheiten mit dem Auftrag zur Unterstützung von Intrapreneurship an- und auszugliedern, stolpern sie zugleich auch immer wieder darüber diese Start-up Kulturen parallel zu den bestehenden Strukturen zu betreiben UND zugleich Anknüpfungspunkte zu identifizieren, um gegenseitiges Lernen und die Übergabe neuer Ideen „in die Linie“ zu erleichtern. Sie stolpern auch, weil es ist immer wieder enorm schwierig ist, den gegebenen geschriebenen und ungeschriebenen Unternehmenskulturgesetzen in Form von Haltungen und Verhaltensweisen etabliert ist, dass es den kleinen Pflanzen neuer Ideen schwer macht substanziell Fuß zu fassen, oder gar das bestehende Geschäft zu kannibalisieren.
Beim vielen KMU ist dagegen Innovation zu oft auch (noch) ein Zufallsprodukt. Eine Pflanze, wie der Löwenzahn im Asphalt, der es schafft durchzustoßen, obwohl die Decke eigentlich zu dick ist.
„Most problems that come to us have already been framed, that way limiting our solution space. Is there a different way to look at this problem itself? Try to start at the beginning – reframe!“ Thomas Wedelll-Wedellsborg, Partner bei „The Innovation Architects“
Das „Aufzug-Problem“
Sie kennen das Aufzug-Problem! Auch wenn es Ihnen nicht bewusst ist, sie haben sich garantiert schon über einen Aufzug geärgert, auf den sie (gefühlt) deutlich zu lange warten mussten. Es dauert einfach immer zu lange bis einer kommt. Viele Facility Manager können ein Lied davon singen und müssen bergeweise die entsprechenden Beschwerden entsorgen.
Wie aber könnte eine Lösung aussehen, die die Wartezeit verkürzt? Schnellere Aufzüge sind meist möglich aber kostspielig, Künstliche Intelligenz zur bedarfsgerechteren Steuerung ist noch nicht weit genug entwickelt. Vor manchen Aufzügen gibt es inzwischen große Displays auf denen die Nachrichten laufen oder Werbung gezeigt wird. In den allermeisten Fällen aber ist ein einfacher Spiegel die Lösung der Wahl. Nur die wenigsten schaffen es nicht hineinzublicken.…
Diese Lösung löst also gar nicht das eigentliche Problem, sie verändert nur unsere Wahrnehmung der Wartezeit.
Die Idee dahinter ist Reframing, also die Dinge aus veränderten Perspektiven zu betrachten und dabei ganz bewusst der Bezugsrahmen verändern.
Was aber, wenn man beim Reframing einen Schritt weiter geht und statt der Symptome an den Ursachen arbeitet? In Fall des Aufzugs ist es die Frage: Warum sollten wir überhaupt den Aufzug benutzen?
Auch dazu gibt es clevere Anregungen, z.B. die Klavier Treppe. (https://youtu.be/9YvrPlixqPY)
Beim Aufzugproblem in Bürohäusern wäre eine Lösung die ganz direkt an den Ursachen, die Frage zu stellen, ob man (Wissens)arbeit in Zukunft vielleicht vermehrt auch außerhalb des Büros einbringt. Wo weniger Menschen die Aufzüge benutzen müssen verringert sich höchstwahrscheinlich auch die Wartezeit.
Ein Aufzug für Innovation
Welche Frage gilt es sich also im Kontext Innovation zu stellen, um ggf. an den Ursachen zu arbeiten und so mehr Raum für gute neue Ideen entstehen zu lassen?
Die Fähigkeit zur einer größeren Innovation beruht selten allein auf der Fähigkeit Geschäftsmodelle neu zu denken. Dies geschieht mit den richtigen Hilfsmitteln vergleichsweise leicht. Die Basisfähigkeit über den Tellerrand hinaus zu denken ist vielmehr eine kulturelle und damit eine, die im Kontext des Managementmodells stattfindet, das in der Organisation vorherrscht. Vereinfacht gesagt, wenn ihr Management Modell vorsieht, dass feste Prozesse, Regeln und Rituale einzuhalten sind, um etwas anders zu tun als bisher, dann haben Sie eine sehr wirkungsvolle Bremse für neue Impulse implementiert.
„Unleashing innovation in big organizations could also be called“ hot to not waste human potential“.“ Alexander Osterwalder, Co-Founder von „Strategyzer“
Intrapreneure
Innerhalb rigider Grenzen Freiraum für Experimente zu erhalten ist weiterhin wenig verbreitet. Selbst wenn sich immer mehr Unternehmen auf die Fahne schreiben, Intrapreneurship zu unterstützen, sind die kulturellen Anker und alten Gewohnheiten oftmals so stark, dass viele Initiativen ausgebremst werden und Chancen ungenutzt bleiben. Die Spielregeln sind ganz einfach andere und die Spieler extrem versiert darin ihre noch (?!) guten Karten in der Hand zu halten.
„“Playing to Win“ vs.“Playing not to loose“ is the difference between startups and estabilshed corporate leaders.“ Bill Fischer, Professor of Innovation Management at IMD, Advisor to Haier Group
Natürlich kann dies dennoch ausreichen, um genügend Innovation anzustoßen. Doch langfristig zielführender ist zweifellos die Rahmenbedingungen substanziell und umfassend zu reflektieren und ggf. an den geeigneten Stellen anzupassen. Das erleichtert den (freiwilligen) Innovatoren deutlich, Raum für mehr Selbstwirksamkeit, Verantwortungsübernahme, individuelles Wachstum und gemeinsame Ideenentwicklung zu gewinnen und so das Unternehmen langfristig zu stärken, statt es langsam in sich zusammenbrechen zu lassen.
„If you want to make a positive impact on your employees create an experience that caters to their physical, cognitive, and emotional well-being.“ Guillaume Alvarez, Senior Vice President EMEA, Steelcase
Mein Impuls für Sie
Mein Tipp und Impuls für Sie kann an dieser Stelle also nur lauten: Denken Sie im Kontext Innovation nicht nur in Kategorien neuer Geschäftsmodelle, sondern nehmen Sie sich bewusst Raum und Zeit, um die Grundlagen dafür, ihr Managementsystem, anzuschauen und zu verbessern. Gelingt es Ihnen hier maßgeblich die Rahmenbedingungen für Innovation zu vereinfachen und zu verbessern, so eröffnen sie den vorhandenen Potenzialen Raum und erhalten im Ergebnis fast zwangsläufig ein mehr substanzielle Verbesserungen und langfristig größeren Erfolg.
Machen Sie einen kleinen ersten Schritt in Richtung einer besseren Grundlage für Innovation. Prüfen Sie mit unserer Hilfe, wie es um ihr Management Design bestellt ist. Für den Anfang reicht vielleicht schon ein Design Check im Rahmen unserer aktuellen Studie zu Agilem Management. Wenn Sie einen individuellen Report anfordern, komme ich im Anschluss gerne auf Sie zu, um die Ergebnisse zu erläutern und Ihnen erste konkrete Impulse zu geben. Wenn Sie mehr zu unserem Angebot eines „Management Design Checks“ erfahren möchten, dann sprechen Sie mich einfach an. Egal wie groß Ihr Unternehmen ist. Innovation kann schließlich überall stattfinden.
Alle Zitate stammen vom 9. Global Peter Drucker Forum, dass im November 2017 in Wien stattfand.
30.11.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Eigentlich bin ich es leid, immer wieder auf die Entwicklungen hinzuweisen, die unser Leben und damit uns selbst, unser Denken und Handeln verändern. Eigentlich bin ich es leid, auf Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte zuzugehen, auf Sie einzureden, Ihnen die Hand zu reichen, und dann zu sehen, wie sie lieber weiter leiden wollen. Eigentlich bin ich es schon lange leid, als Prophet zu versuchen den Weg zur Erkenntnis zu ebnen, statt abzuwarten und später die Opfer der Krise einzusammeln und ihnen wieder auf die Beine zu helfen (was wahrscheinlich weitaus lukrativer wäre).
Ich bin es leid, die gelernte Hilflosigkeit mit ansehen zu müssen, daneben zu stehen und zuzusehen, wie großartiges verkümmert.
Und doch…..
Das folgende schreibe ich bewusst im „Du“. Im persönlichen „Du“ = Du Führungskraft, Du leitender Mitbestimmer der Richtung, und im abstrakten „Du“ = Du Führungsaufgabe und -rolle.
Liebe Führung, liebe Kraft der Führung und Führungskraft, ich kann es nicht anders sagen: Du musst bis zur Unkenntlichkeit wachsen, wenn Du (D)eine Zukunft gestalten willst! Du bist zum Wachstum über Dich hinaus verdammt.
Wie komme ich auf dieses schmale und doch so unglaublich dicke Brett?
Die Hintergründe der Veränderung um Dich herum kennst Du. Schließlich arbeitest Du tagtäglich in, mit und an den Auswirkungen von Digitalisierung, mehr Geschwindigkeit und Dynamik. Mit immer mehr, immer globalerer Komplexität, Individualität, Information und Wissen. Du bist Treiber und Getriebener. Du findest immer weniger Ruhe und immer mehr Aufgaben, ohne die Option zu erhalten aufzugeben.
Du bist Teil der Zeit, die sich selbst schneller ändert, als wir unser Leben, unser Verhalten und unsere Haltung. Du weißt, dass lebenslanges Lernen heute über(arbeits)lebenswichtig ist, dass Deine Rollen und Aufgaben andere, vielleicht auch „Maschinen“ und künstliche Intelligenzen, übernehmen könnten. Du hast verstanden, dass das Geschäftsmodell von immer mehr Unternehmen, das Fundament auf dem alles aufbaut, sich ändert und vieles auf den Kopf stellt. Du weißt, dass weder Du, noch irgendjemand sonst alleine mit all dem umgehen kann und dass wir neue Muster der Zusammenarbeit entwickeln müssen, die unserer Sozialisierung als Einzelkämpfer und „Ellenbogeneinsetzer“ zutiefst widersprechen. Du weißt, dass auch Du die anpassen musst, obwohl Du seit Deiner Jugend darauf getrimmt wurdest für Dich alleine zu kämpfen, alleine Dinge zu erreichen und alleine aufzusteigen.
Zugleich weißt Du, dass es nie einen besseren Zeitpunkt gab als heute, um statt in Maschinen und Effizienz in Menschen und Effektivität zu investieren. Und sogar die Zinsen sind niedrig.
Und Du bist Dir sicherlich längst auch klar, dass bei all den individuellen Lösungen die gefragt sind, bei all den globalen Produkten, bei dem Zusammenspiel kleinster Elemente in dem großen Bild, dass wir Unternehmen nennen (egal, ob es aus einer Person oder hunderttausenden besteht), bei all der Kompetenzen, die es einzubeziehen gilt, um Dich und das Unternehmen sicher, klar und verständlich zu positionieren und Ergebnisse zu erzielen, dass es bei all dem, wie nie zuvor darauf ankommt, das Spiel gemeinsam mit anderen zu spielen. Sich auszutauschen, Netzwerke aufzubauen und zu nutzen, und voneinander zu lernen.
Dir ist längst klar, dass das ganze Alte nicht mehr zum Neuen passt.
Gesundschrumpfen oder Wachsen?
Du, liebe Führung, könntest nun zwei Dinge tun. Du könntest Dich gesundschrumpfen. Dich in Dein Kästchen zurückziehen, um weiter die Schlüsselposition inne zu haben. Du könntest versuchen den Kopf einzuziehen und hoffen, dass der Sturm „der neuen Zeit“ an Dir vorüber zieht, bis Du in Rente gehst.
Oder Du könntest aufstehen und Dich dem stellen. Immer mit der Gefahr umgerissen und weggeweht zu werden, weil die Kräfte zu stark sind, und Du keinen Halt hast.
Nur eines kannst Du nicht – einfach stehenbleiben und abwarten.
Ich glaube, der einzig gangbare Weg ist der aufzustehen und zu wachsen, den Halt und die Stärke zu erlangen, um dem Sturm zunächst zu trotzen, selbst wenn Du Dich ihm manchmal beugen musst. Ich glaube, dass das Ziel sein sollte die Energien zu nutzen, um die Segel zu füllen und die neuen Meere neuer Chancen zu befahren.
Wachstum in (fast) allen Dimensionen
Lange haben wir gelernt, dass unsere Wirksamkeit allein auf unseren Fähigkeiten beruht. Dennoch bist Du, Führung, alleine nichts. Ohne andere hast Du weder Daseinsberechtigung noch Wirksamkeit. Du bist nur wegen, für und durch die anderen.
Wenn Du wachsen willst, wenn Du weiter bestehen willst in einer Zeit der schnellen Entwicklungen und Veränderungen, dann wachse
- von innen heraus. Erkenne Deine Bestimmung, Deinen Wert, die Bedeutung die Du für Dich und andere besitzt.
- mit den Möglichkeiten. Schau Dich um, erkenne Nischen und neue Wege, probiere Dich aus und entwickle Fähigkeiten und Befähigungen, die das Neue um Dich herum wertschätzt.
- mit der Zeit. Entwicklung geht in vielen kleinen Schritten und Puzzle fügen sich aus vielen Teilen zusammen. Schließlich wächst auch Gras wächst nicht schneller….
- mit und in Deinem Netzwerk. Finde Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung. Finde kontroverse Dialoge und Zustimmung. Finde Gelegenheit neue Perspektiven zu erkennen und die Welt neu zu sehen, cross-funktional und interdisziplinär. Baue auf die Qualität der Beziehungen und nicht auf die Quantität der Kontakte.
Doch, wachse niemals nur für Dich alleine. Denn Führung heißt immer mehr auch den Blick zu weiten für und auf die, die Dir Wirksamkeit geben.
- Lass andere wachsen! Erkennen die Potenziale und Talente „neben“ der Rolle all derer, denen Du Vorbild und Richtungsweiser bist. Es lohnt von ihnen mehr einzubringen und einzubinden, als ihre Stellenbeschreibung es hergibt, um auch sie von innen, aus sich heraus, wachsen zu lassen. Gibt zielgerichteten aber ergebnisoffenen Entfaltungsraum zum Ausprobieren und experimentieren, zum Überwinden von Angst und Unsicherheit, zum Nutzen von Neugier und Mut und zum Erkennen von Sicherheit und Stabilität.
- Lass das Wissen anderer wachsen! Gibt ihnen den Rahmen, um sich auszutauschen, voneinander zu lernen, miteinander zu interagieren. Gibt ihnen was sie wissen wollen und sollen, so, dass sie es verstehen und nutzen können.
- Lass die Netzwerke anderer wachsen! Bring zusammen, wer zusammen gehört. Hilf anderen Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung zu finden. Gibt auch ihnen Gelegenheit den Tellerrand zu zerschlagen.
Vor allem: wachse mit Deinen Aufgaben!
Wachse mit dem Anspruch und der Anforderung die Welt anzunehmen und zu gestalten. Wachse mit der Aufgabe Führung zu geben und Führung zu sein. Wachse mit der Veränderung der Geschäftsmodelle, mit der Globalisierung, mit dem demographischen Wandel, mit der Dynamik und der Komplexität. Wachse Dich klein und mache Dich zu einem Grundpfeiler des Unternehmens, zum untersten Stein, auf dem alles gründet, das alles zusammenhält.
Aber: wachse in all dem mit Bedacht und Resilienz. Wachse um andere dazu zu befähigen, Dir Raum zu geben, damit Du Dich um die Dinge kümmern kannst, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen.
Und noch etwas liebe Führung: Nimm Dich nicht zu wichtig. Denn die neue Führung, die Führung der neuen Zeit ist keine, die allein in den Händen weniger liegt. Sie ist Aufgabe und Anspruch für jeden. Jeder ist Teil der neuen Führung. Jeder ist Teil der Grundfesten des Unternehmens.
Wer „den anderen“ als austauschbare Ressource wahrnimmt, der sperrt sich gegen den Wert von erfolgreicher Zusammenarbeit. Der sperrt sich gegen die Fähigkeit in der „neuen“ Zeit zu bestehen. Der sperrt sich gegen seine Zukunft. Denn Führung ist Zukunft und Führung ist Zukunft in und für jeden, der das Schicksal der Unternehmen mit entscheiden will. Und das ist, vielleicht noch nicht heute und noch nicht überall, aber ganz bald jeder der seinen Beitrag leisten will, um die Wirksamkeit des Unternehmens zu erhöhen.
Und ein letzter Punkt: wachse Schritt für Schritt. Gehe in den Fußstapfen anderer und schaffe selbst neue, in denen andere Dir folgen können.
Ich möchte Dir, liebe Führung, noch ein paar meiner Ideen mitgeben, wie Du vielleicht ganz konkret gleich jetzt beginnen kannst, den ersten Schritt zu gehen:
- Baue Barrieren ab, innere Hemmnisse, genauso wie äußere. Schaff Dir soviel Sichtbarkeit, eigene Sicht und Perspektive wie Du gut aushalten kannst. Betrachte Deine Glaubenssätze, gute wie bremsende, und stelle sie auf den Prüfstand.
- Bring Dich mit anderen zusammen und fragt euch gemeinsam, was gute Führung für euch bedeutet, jetzt und „demnächst“. Fragt euch 5 Minuten lang Fragen. Keine Antworten, nur Fragen. Und dann geht wieder auseinander. Redet. Kommt am nächsten Tag wieder zusammen und fragt neue Fragen.
- Denke die Zukunft voraus, bereite dich vor, ohne sie zu planen und gestalte sie soweit Du kannst.
- Teile die Geschichte Deines Wachstums, erzähle sie und inspiriere andere.
Denn eines bin zumindest ich noch nicht leid: Zu sehen, zu hören und zu lesen wie gute Dinge wachsen. Und du, liebe Führung, bist gut und wichtig.
Wenn Sie sich darüber austauschen möchten, wie Sie und ihr Unternehemn in und mit der Zukunft wachsen kann, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktanfrage oder mail.
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28.11.17 | Allgemein, Blog, Management, Netzwerke, Zusammenarbeit |
Als ich vor gut 20 Jahren (ich rechne jetzt nicht genau nach) meine Diplomarbeit über „Das Braess Phänomen und Variationsmethoden für Gleichgewichtsprobleme in Netzwerken“ schrieb, hatte ich in mindestens zweifacher Hinsicht keine Ahnung.
Erstens ahnte ich noch nicht, dass das Thema Netzwerke auch 20 Jahre später – und vielleicht mehr denn je – eine besondere Relevanz in meinem (Arbeits-)leben spielen würde, und zweitens hatte ich noch viel weniger Ahnung, dass dieses sperrige Thema meiner Diplomarbeit sich dabei so gut einpassen würde.
Vom Stau zum Paradoxon
Das Braess Paradoxon stammt ursprünglich aus der Verkehrsplanung und beschreibt ein im ersten Moment widersprüchlich erscheinendes Strömungsverhalten in Netzwerken. Anschaulich wurde es etwa in Stuttgart, wo 1969 die Eröffnung der Königstraße den Verkehr rund um den Schlossplatz in der Rushhour verschlechterte. Kurz danach wurde der Bereich eine Fußgängerzone und ist es bis heute. Wer mehr erfahren möchte, dem Sie dieser Artikel aus der „Süddeutschen“ empfohlen.
Schlossplatz in Stuttgart
Vereinfacht gesagt entsteht es, wenn in einem Netzwerk neue Wege eingerichtet werden und in der Folge von mehr Verkehr frequentiert werden, als deren Zubringer verkraften können. Die neue Strecke verursacht so indirekt Verzögerungen und die Gesamtströmung im Netzwerk, die Durchflusskapazität sinkt, obwohl bzw. weil jeder einzelne versucht, seinen Weg durch das Netzwerk zu optimieren.
Auszug aus Braess Originaldokument vom 28. März 1968
Wo Organisationen „Braes(s)ig“ sind
Im organisationalen Kontext sind Netzwerke heute vor allem Kommunikationsnetzwerke. Hier fügen wir neue „Kanten“ hinzu, indem wir neue Medien, Social Media Zugänge oder auch neue Wege der direkten Ansprache nutzen. Werden dies zugehörigenKnoten dieser Wege, die Quellen der Information, dann aber so frequentiert, dass sie die Informationen nicht mehr auf den Weg bringen können, dann stockt die Kommunikation, obwohl jeder einzelne einfach „nur“ versucht hat schnellstmöglich an „seine“ Informationen zu gelangen.
Dieser „Information Request Overload“ ist symptomatisch für synchrone Kommunikation, für Austausch, an dem mindestens zwei Beteiligte (mehr oder weniger) zeitgleich beteiligt sind. Hier kommt es schnell zur Überlastung.
Es ist aber zunehmend auch da sichtbar, wo wir auch bei asynchroner Kommunikation, in e-mails und Messengern, der Dynamik der Zeit entsprechend, immer schneller Antworten erwarten. Der wahrgenommene Druck diese Antwort an „den einen“ in akzeptabler Zeit zu geben, ist einer der Auslöser hoher psychischer Belastung mit allen bekannten Folgen.
Doch wie können wir dieser wachsenden Antwortdruck entgehen? Wir können wir die doch so notwendige Kommunikation über Knoten auf den Weg bringen, die mehr Kapazität besitzen und den Fragestellern dennoch ermöglichen schnelle Antwort zu erhalten?
Zwei Ansätze
Ohne alle Möglichkeiten aufzählen zu wollen und zu können sind zwei Ansätze erfolgversprechend, insbesondere in der Kombination.
Zum einen hilft es Wissen und Information von der Beschränkung des Bidirektionalen zu befreien, sie also für viele gleichzeitig, statt nur für Wenige sequenziell verfügbar zu machen. Es geht um zielgerichtete Transparenz, also NICHT darum, jeden mit allem zu bombardieren, sondern die Information so aufzubereiten und anzubieten, dass jeder der sich interessiert das für ihn wichtige Element leicht finden und konsumieren kann.
Zum anderen hilft die Ausweitung der Netzwerke, die Stärkung der Anzahl der Verbindungen und der Verbundenheit, um einzelne Wissensträger zu entlasten und die Wissenskaskade auf eine breitere Basis zu stellen. Ganz nebenbei ist das ein Weg um Vertrauen aufzubauen und damit einen der Grundpfeiler besserer Zusammenarbeit gut zu verankern.
Für heutige Führungskräfte ist es von besonderer Bedeutung aktiv mit diese Veränderungen anzugehen. Sie profitieren, aufgrund ihrer Ausgangsposition und guten bestehenden Vernetzung, am meisten davon, wenn sie sich als aktiver Vernetzer und Transparenzschaffer einbringen. Beides steigert die Reputation und Anerkennung über die engen Grenzen der bestehenden Hierarchien hinaus und schafft so eine solide Basis für die Zukunft.
Technologische Helferlein
Wir haben heute bereits viel Technologie, die auf bei diesem Versuch helfen kann, auch wenn es bedeutet, sich von gewohnten Werkzeugen wieder zu verabschieden. e-mails zum Beispiel sind heute zumeist kommunikativer Irrsinn. Andererseits ist es ein wunderbar universell einfaches System, da heute buchstäblich jeder damit umgehen kann und Zugang hat.
Für die Verbreitung von Information sind (Enterprise) Social Media, das sehen wir im Privatleben, deutlich besser geeignet, da sie zum Beispiel auch erlauben, transparent das eigene Wissen dem laufenden „Gespräch“ hinzuzufügen. Allerdings sind hier „plötzlich“ ganz andere Verhaltensmuster gefragt.
Heute bietet eine unglaubliche und stetig wachsende Zahl von Collaborationtools Ansätze für jede Problemstellung und jede Anwendergruppe. Und zugleich müssen fast alle der dann neu Beteiligten sich umgewöhnen, da durch die Vielzahl selten alle Beteiligten die Funktionen und die Bedienungsform, die das neue Tool im Unternehmen erwartet, bereits kennt. Das eine universelle Tool, dass bezüglich des Funktionsumfangs und der Bedienbarkeit für jeden schnell erlern- und verstehbar die Arbeit sofort erleichtert, gibt es (zumindest soweit mir bekannt) noch nicht.
Und doch kommen wir an dem Wechsel, am Neudenken von Kommunikation in Unternehmen nicht vorbei. Wir müssen den Schritt gehen, uns mehr Last aufladen und neues lernen, um uns mittelfristig zu entlasten.
Meine Tipps
- Um Im Netzwerk nicht zu scheitern sind große Netzwerke wichtig – allerdings, machen Sie sich klar, wer welche Kompetenzen besitzt, wer Sie in welchem Bereich weiterbringen kann.
- Netzwerken Sie auch ganz analog. Ein aktuell sehr beliebter Ansatz, der zugleich die Kompetenzwahrnehmung verbessert ist „Working out Loud“ (#WOL), bei dem Sie sich in kleinen Gruppen zusammentun und gemeinsam, und doch jeder für sich, das Netzwerk erweitern.
- Vernetzen sie andere, wo immer Sie selbst zwar angefragt wurden, die Information aber nicht haben. Ein kommunikatives Bolltleneck zu sein, war früher hilfreich um die eigene Position zu sichern. Heute ist es das Gegenteil der Fall.
- Lernen Sie „Nein“ zu sagen und auf andere Netzwerkpartner zu verweisen. Zusammenarbeit bedeutet auch zusammen zu arbeiten und sich die Aufgaben zu teilen.
- Öffnen Sie sich dafür, verschiedene (technologische) Tools in verschiedenen Netzwerken auszuprobieren. Hören Sie auf ihr Umfeld. Ein Netzwerktool ist immer nur so gut, wie dessen Akzeptanz durch die Nutzer. Am Ende hilft es nichts, wenn Sie es alleine nutzen. Auch hier sind (heute noch) Kompromisse notwendig.
Und noch ein Lesetipp für (Top-)Führungskräfte: „What managers need to know about social tools“ aus dem Harvard Business Review.
Auch wenn die technologische Seite solcher Lösungen (nur noch) zum Randbereich meines Kerngeschäfts gehört, sind sie wesentlichen Bestandteile der Entwicklung von Unternehmen zu einer erfolgreicheren Zusammenarbeit. Einer Zusammenarbeit die bessere Ergebnisse liefert, weil sie mehr Beteiligung und Begeisterung ermöglicht. Einfach der smartere und zeitgemäßere Weg zu mehr Erfolg.
Wenn Sie daran in Ihrer Organisation arbeiten möchten, dann sollten wir ins Gespräch kommen. Vielleicht, für den Anfang, auch ganz altmodisch per mail. Herr Braess hätte sicher nichts dagegen.
